La nueva gestión pública (NGP) es

una visión de la gestión de las

Administraciones Públicas orientada
hacia la eficacia, la eficiencia y la
satisfacción del ciudadano.
ANTECEDENTES:

La administración pública seguía un funcionamiento de

administración de los recursos y servicios públicos orientada al
mantenimiento y consecución de las políticas, pero sin
considerar aspectos como la calidad de servicio o la
satisfacción del ciudadano.

“Vuelva Vd. mañana”

Robert Michels, “La organización implica la tendencia a la oligarquía” (Michels, 1983: 77).

Tendencia de la Nueva Gestión Pública: “orientación al ciudadano”.

 AMPLIACIÓN DEL SECTOR
PÚBLICO,

NO ABANDONO DE SECTORES SOCIEDAD CAMBIANTE:

CADUCOS, NUEVOS ÁMBITOS

INCREMENTO DE LA
JERARQUIZACIÓN

VORACIDAD Y AFÁN DE
BUROCRATIZACIÓN
PROPUESTAS DE LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA

1. Reducción de las AA.PP.: tamaño y alcance

2. Descentralización: territorial y por especialidad

3. Aplanamiento de las jerarquías

4. Ruptura de los departamentos generales hacia la especialización

5. Desburocratización y generación de competencia interadministrativa

6. Flexibilidad del sistema estatutario del personal que trabaja en las AA.PP.

7. Clientelización

8. Evaluación

9. Cambio cultural
PROPUESTAS DE LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA

Reducción de las AA.PP.: tamaño y alcance

¿CÓMO?

Tamaño
Recursos
Ámbito
Influencia
Funciones
1. REDUCCIÓN DEL TAMAÑO DEL SECTOR PÚBLICO

Fórmulas de privatización

Desregulación: abandono de la intervención del SP en

algunas materias.
Venta de empresas públicas.

Contratación pública (contracting out)

Prestación de SS.PP. a través de entidades no lucrativas

Utilización del régimen laboral en la Administración

Pública
1. REDUCCIÓN DEL TAMAÑO DEL SECTOR PÚBLICO

Argumentos a favor de la privatización

Mayor optimización de los recursos por el mercado.

Ineficacia e ineficiencia del sector público.
Evitar la barrera a la innovación y libre concurrencia.
Flexibilidad de las organizaciones.
Reducción de costes
Tendencia innata del SP a establecer “burocracias”.
1. REDUCCIÓN DEL TAMAÑO DEL SECTOR PÚBLICO

Argumentos en contra de la privatización

Estabilidad laboral y derechos sociales de los

trabajadores.

Mayor precariedad laboral como consecuencia de diversas

fórmulas privatización.

Posibilidad de generación de monopolios privados en

sustitución del monopolio público.
1. REDUCCIÓN DEL TAMAÑO DEL SECTOR PÚBLICO

¿Quién se opone?

Tendencias teóricas sobre el papel del estado

Sindicatos

Entidades sociales y partidos políticos

2. DESCENTRALIZAR LAS ORGANIZACIONES

Repartir competencias y funciones, normalmente entre

diferentes niveles de AA.PP.

EJEMPLOS
2. DESCENTRALIZAR LAS ORGANIZACIONES

Argumentos a favor de la descentralización

Imposibilidad de control parlamentario de organizaciones

tan grandes.
Endiosamiento de directivos públicos (no solo políticos).
Lentitud y multitud de procesos internos que ralentizan la
puesta en marcha de cualquier política pública.
Exceso de actores internos y saturación de la capacidad
de decisión de altos cargos.
Acercar las organizaciones a sus destinatarios.
2. DESCENTRALIZAR LAS ORGANIZACIONES

Argumentos en contra de la descentralización

La descentralización que crea nuevas administraciones

puede generar el efecto contrario.

Incremento del gastos público e ineficiencia por la

creación de “Reinos de Taifas”.

La descentralización de determinadas cotas de recursos y

poder, facilita la existencia de corruptelas (competencias
de urbanismo en Ayuntamientos).
3. REDUCIR LOS ESCALONES JERÁRQUICOS (jerarquías aplanadas)

Argumentos a favor de la reducción

Tendencia permanente a la creación de escalones jerarquicos para la obtención de
cuotas de poder o mantenimiento de situaciones.

Ineficiencia de las jefaturas intermedias y falta de productividad (mover papeles).

Utilización de las jerarquias intermedias como modos de compensar salarialmente a

determinados funcionarios (BAENA 1985).

Engrosamiento desordenado de nuevos ambitos en la misma estructura

administrativa (fábula del ratón y del elefante).

Exceso de dependencia de un staff de coordinación para todos los cargos orgánicos.

Ampliar la capacidad y rapidez de respuesta.

Evitar las “interferencias” en la comunicación (exceso de dependencia del cliente

interno).
3. REDUCIR LOS ESCALONES JERÁRQUICOS (jerarquías aplanadas)

Argumentos en contra de la reducción

Mantenimiento del status quo.

Imposibilidad material por la presión sindical.

4. RUPTURA DEL MONOLITISMO Y ESPECIALIZACIÓN

Sustitución de la gestión a través del órgano gestor

principal por entidades especializadas (organismos
autónomos): agencias, institutos, etc.

Características: Objetivos propios

No jerarquía.
Au tonomía funcional
Au tonomía presupuestaria.
El órgano matriz diseña políticas y
planifica, posteriormente fiscaliza
y controla los resultados.
La agencia ejecuta esas políticas.
4. RUPTURA DEL MONOLITISMO Y ESPECIALIZACIÓN

Argumentos a favor de la especialización:

Tratamiento especializado de las competencias.

Búsqueda exclusiva de los objetivos específicos

Evitar las interferencias de las necesidad de enmarcar las

actuaciones en el contexto general de la política del
órgano principal.
4. RUPTURA DEL MONOLITISMO Y ESPECIALIZACIÓN

Argumentos en contra de la especialización

Pérdida de “poder” de las organizaciones matrices.

Creación de “Reinos de Taifas”.

Desviación del sentido y justificación de las agencias por

su utilización para escapar del derecho administrativo.
5. DESBUROCRATIZACIÓN Y COMPETENCIA

DESBUROCRATIZACIÓN

Necesidad de “simplificación administrativa” a través

del descafeinamiento del derecho administrativo y el
uso de nuevas tecnologías.

Necesidad de dar al ciudadano lo que precisa, en las

mejores condiciones (rapidez, sencilles, etc.)
5. DESBUROCRATIZACIÓN Y COMPETENCIA

¿Por qué ha existido esta situación de burocracia?

Voracidad del derecho administrativo

Inexistencia de la Ciencia de la Administración

Exceso de celo en la tendencia a la formalización y

normalización de procedimientos.

Uso del derecho como fórmula de asegurar la

universalidad, legalidad e igualdad en el acceso y
funcionamiento de los servicios públicos.
5. DESBUROCRATIZACIÓN Y COMPETENCIA

Competencia: La rotura de una unidad administrativa

genera que las propias administraciones o sus
departamentos o agencias “compitan” por los recursos.

La propuesta de la NGP propone la entrada en un cuasi

mercado público en el que las organizaciones entran en
competencia y procuran conseguir logros.

Sin embargo uno de los principales males de esta

competencia es el “cortoplacismo” y el uso de técnicas de
marketing que no generan valor social, sino mera imagen.
6. FLÉXIBILIDAD DEL ESTATUTO DEL PERSONAL AL SERVICIO DE LAS AA.PP.

Incompatibidad del sistema con los objetivos de la NGP:

El exceso de proteccionismo laboral y la hostilidad y poder de los sindicatos

de empleados públicos, hace muy difícil la tarea de insertar la NGP.

En concreto observamos que el sistema estatutario genera:

Falta de flexibilidad.
Falta de movilidad.
Baja motivación laboral.
Rigideces para el establecimiento de incentivos por cumplimiento de
objetivos.
Orientación a los medios en lugar de a los fines.
6. FLÉXIBILIDAD DEL ESTATUTO DEL PERSONAL AL SERVICIO DE LAS AA.PP.

La mayor rigidez la establece la unión puesto-salario, porque impide la

incentivación salarial en función de eficacia y eficiencia. Además para suplir
esta cuestión, aunque sea posible establecer unos mayores incentivos, nos
encontramos con la necesidad de guardar la “equidad” conforme a las
condiciones del mercado.

Por otra parte, los métodos de selección del personal, no facilitan la

entrada de personas en función de mérito y capacidad, sino en función de
su capacidad memorística o de otras que no aseguran la idoneidad puesto-
persona.
7. ORIENTACIÓN HACIA EL CIUDADANO O CLIENTELIZACIÓN

Max Weber: el Estado como poseedor del monopolio de ejercitar la

violencia sobre sus propios ciudadanos.

Otras visiones más actuales pero previas dibujan las funciones del Estado y
sus administraciones:

- Capacidad de definir los bienes colectivos y el interés general.

- Regular las condiciones de acceso.
- Establecimiento de prioridades.

Con la nueva gestión pública hay varias transformaciones:

- DE ADMINISTRADO A CIUDADANO
- DE USUARIO A CLIENTE
7. ORIENTACIÓN HACIA EL CIUDADANO O CLIENTELIZACIÓN

CONCEPTO DE CIUDADANO-CLIENTE:

- Polémica por ser un concepto “mercantilista”.

- Sin embargo concede al ciudadano un rol ACTIVO, no pasivo (usuario).

- Cliente implica democratización (presupone la participación)

8. EVALUACIÓN

Pasar del mero control a la evaluación:

CONTROL:

- Formal, procedimental o económico financiero.

- Medición del ajuste a los procedimientos.
- Son internos principalmente destinados a la propia Admón.

>>>> ¿Y quién revisa los procedimientos?

EVALUACIÓN

- Se dirige a lo externo (ciudadano cliente)

- Mide variables que van más allá de lo procedimental.
- Miden efectos e impactos
9. CAMBIO CULTURAL

Necesidad de gestionar un cambio cultural, implicar al personal en la

nueva orientación de la gestión pública.

Dificultades:
- Acomodamiento
- Resistencias
- Incapacidad
- Necesidad de renovación
- Necesidad de liderazgo
- Necesidad de incentivo
PROPUESTAS DE LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA

Conforme a esta visión:

¿La descentralización es siempre buena?

- Caso de Cataluña
- Ayuntamientos

¿Qué críticas podemos hacer a la creación de la provincia de

Cartagena?

¿Presupone una visión de las AA.PP. como organizaciones

ejemplares?

¿De dónde se saca este modelo a aplicar a las AA.PP.?

TEMA 1 BIS GESTIÓN PÚBLICA: OTROS ASPECTOS DE LA NGP
Prof. Javier Sierra. Área de Ciencia Política y de la Administración
javier.sierra@um.es

Situación actual:
Consideración de la NGP como “contramodelo”: VS burocracia

Pocas dudas acerca del acierto de la NGP.

Asimetría de aplicación según niveles de administración y territorios.

Temor político a posibles impactos: presión sindical, pérdida de poder

de las estructuras, etc.

Pasos atrás con determinadas normativas: ley de subvenciones, ley

de contratos de las AA.PP. ¿dónde está el sentido común?

Inicio de la idea de “mal menor”: impactos como los reinos de taifas

RETOS:

¿Es posible saltar directamente a la nueva gestión

pública en países todavía en desarrollo?
Capacidad y habilidades del personal
Ética pública: funcionarios y políticos
Corrupción VS poder fuerte (Mexico&Marruecos)
SISTEMA MODELO: REINO UNIDO

Condicionantes:

- Fuerte liderazgo.
- Debilidad de los sindicatos.
- Poca fuerza de la oposición política.
FASES EN UK

Modelo Neotaylorista (Clarke-Newman,1998):

privatizaciones, agencias como organización modelo,
reformas presupuesto, gestión flexible del personal, estilos
gerenciales.

Modelo neoadministrativo (Durant 1998):

- gerente como hacedor de políticas
- flexibilidad, responsabilidad, reingeniería, apoderamiento,
optimisto e igualdad (de oportunidades).

Tendencia de la Nueva Gestión Pública: “orientación al ciudadano”.

AGENDA ACTUAL DE LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA: actores y roles

1. Gerentes o managers: “dejar que los gerentes gestionen”.

Tradicional tensión: Político VS Directivo

Premisas: libertad en el manejo de recursos y disposición de personal al
técnico que actúa como gerente

Problemas: el gerente autónomo maneja y emite la información. Un mal

gestor puede encubrir su labor con una maraña de cifras y datos
(información imperfecta).

2. La responsabilidad: reparto de responsabilidad entre el gerente y el

político.

Problemas: ¿cómo medir y atribuir la responsabilidad más allá de los

aspectos económico-formales-procedimentales?
AGENDA ACTUAL DE LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA: actores y roles

3. Potenciación de gestores y clientes

CONCEPTO: EMPOWERMENT (empoderamiento). “Potenciar o capacitar a

los gerentes o a los ciudadanos es reconocerles la capacidad de tomar
decisiones relativamente autónomas y asumir un papel activo en la
definición del interés público”

El directivo emprendedor: identifica lo valioso para los ciudadanos, el

interés público, disuade al político para llevarla a cabo, diseña, implementa y
evalúa la política pública.

Por un lado el gerente “adquiere” independencia del político.

Por otro le “ningunea” y le da un papel de decisor estratégico (quien hace la
política es el directivo).

Los empleados públicos: orientación a resultados

(cualitativos/cuantitativo)
Los clientes: democratización y participación (activa)
TENDENCIAS DE LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA
Importaciones de la empresa privada:
ABC: actividad basada en costes – es contable, no aplicable fácilmente a los intereses
públicos.

Benchmarking: copiar las soluciones a problemas que han aplicado con éxito organizaciones
similares.

EVA: Economía del Valor Añadido: se basa en la rentabilidad – no aplicable fácilmente a los
intereses públicos.

Calidad total: se centra en calidad, costes y plazos, hacer las cosas bien, que no haya fallos

Excelencia: no hacer las cosas bien, sino hacerlas mejor.

Innovación: hacerlo bien e incluso mejor, pero hacerlo diferente (no necesariamente
tecnológica)

Reingeniería: cambiar el procedimiento al más óptimo (reducir el pepal, reducir el personal,

sistematizar).

Gestión de proyectos: hacer los desarrollos por proyectos y conforme a los resultados de su
ejecución.
Otras reflexiones de futuro
o planteamientos de la NGP

Alto peso otorgado al entorno y a los clientes.

Búsqueda de una visión de conjunto: coherencia y unidad de acción.

Selección rigurosa de objetivos y especialización

Preocupación por el futuro o la prospectiva

Importancia de los costes.

Consideración del personal como factor estratégico.