Tabla 8.

Actividades desarrolladas en el nivel de Educación Universitaria

Actividades Porcentaje

Desarrollo de programas específicos para ellos en el espacio escénico, fuera del

horario habitual, con sesiones adaptadas y coordinado con la programación escolar 44,0
Desarrollo de actuaciones en el centro educativo 8,0
Cursos/jornadas educativas 32,0
Organización de festivales de artes escénicas para universitarios 28,0
Venta de entradas a un precio inferior 66,0
Otras -
NC 10,0

El trato comparativamente desfavorable que recibe la educación universitaria podría ser uno de los motivos
de la ruptura generacional que precisamente se registra a esas edades con respecto al consumo de activi-
dades escénicas.

En último lugar, y con el fin de destacar la importancia que tiene la educación en el comportamiento cultural
de una población, observar que, del grupo de entidades que actualmente desarrollan actividades dirigidas a
la formación con centros educativos, el 85,6% considera que se deberían realizar más actividades de este
tipo, lo que confirma la importancia que tiene la formación en el consumo de actividades

Si realizamos un análisis exploratorio de las actividades realizadas por otras organizaciones culturales, po-
demos observar que quizá sean los museos los que han incorporado con una mayor proyección de futuro la
estrategia educativa en sus actividades habituales. En el ámbito internacional es muy recomendable conocer
las experiencias de la Tate Gallery de Londres (http://www.tate.org.uk/), que permite al usuario realizar cur-
sos on-line (http://www.tate.org.uk/learnonline/ ) y desarrolla aplicaciones de juegos para niños y adultos y el
MOMA de Nueva York (http://www.moma.org/), en el que destaca la aplicación denominada «Do you know
your MOMA?», que es es una propuesta del blog inside/out del museo neoyorquino que consiste en propo-
ner a los lectores que identifiquen seis recortes de obras que pertenecen a su colección. Una buena idea fá-
cilmente trasladable a las aulas.

En España, algunas experiencias destacables son las realizadas por los museos Thyssen-Bornemisza, el
Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía y el Museo del Prado, entre otros.

Museo Thyssen-Bornemisza:
EDUCATHYSSEN, un proyecto educativo

W eb del área de investigación y extensión

educativa del Museo Thyssen-Bornemisza,
uno de los museos españoles que más fuerte están
apostando por trasladar sus programas educativos
a la Red y por la utilización de las aplicaciones Web
2.0. Resulta especialmente destacable:

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 • El repositorio de contenidos educativos es una línea de tiempo interactiva en la podemos na-
vegar a través de artistas, obras y estilos presentes en el museo.

• Los juegos interactivos , como «El misterio de las miradas en el Thyssen» o «El caso del la-
drón de medianoche» en los que la solución de un misterio es la excusa para conocer e in-
vestigar acerca de las obras del Museo.

Además, podemos encontrar Educathyssen en las redes sociales: Desde su página puedes acce-
der a sus espacios en Twitter, Facebook, Youtube y Flickr.

http://www.educathyssen.org/

En definitiva, podemos concluir que las relaciones con el ámbito educativo son importantes para todos los
agentes del sector cultural, y por lo tanto es importante incorporarlas a la planificación de marketing. En este
sentido, cabría aportar dos recomendaciones:

• Este tipo de acciones resultan más fáciles de realizar desarrollando relaciones de cooperación con
otros agentes del sector.

• Es importante que el gestor aporte la creatividad que requieren estas estrategias para realizar ofertas
atractivas y si no es así, es mejor no hacer nada. No debemos olvidar que nos movemos en el ámbito
de los servicios, vendemos experiencias a nuestros clientes y, de la misma manera que potencialmente
podemos ganar mucho y cultivar clientes futuros, una mala experiencia (la visista a un museo o una obra
de teatro que resulte aburrida) nos puede llevar a perder un cliente que será muy difícil de recuperar.

3.5. Gestión de las relaciones con las organizaciones públicas

El sector público es actualmente el principal proveedor de servicios culturales en gran parte de los países
desarrollados, aunque también es cierto que el nivel de dependencia del sector público varía mucho de unos
países a otros (este aspecto lo desarrollaremos en el análisis de las relaciones con el sector privado).

Concretamente en España, la oferta cultural la realiza y la controla mayoritariamente el sector público. En lo

que respecta a la planificación de estrategias con colectivos de este ámbito, sería conveniente realizar tres
actividades:

• Análisis de las relaciones: identificar cuáles son las organizaciones que influyen más directamente en
la actividad de la entidad y a qué área específica de su gestión le afecta (programación, distribución,
selección de públicos, etc.).

• Clasificación: ¿qué tipo de relación mantengo con cada uno de los colectivos? ¿es una relación me-
ramente administrativa? ¿es una relación limitativa (que delimita mis acciones? ¿o es una relación de
colaboración y confianza?

• Planificación: ¿Qué puedo hacer para mejorar la relación?

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La estrategia que ha de marcar la planificación de esta categoría de relaciones es la búsqueda de elemen-
tos de mutuo beneficio entre las organizaciones que colaboran y, en la medida de lo posible, no recurrir a re-
laciones coercitivas: se han de buscar siempre relaciones de ganador-ganador, en las que todos los agentes
implicados se beneficien de las acciones. Los beneficios pueden ser de muchos tipos: sobre la imagen, el po-
sicionamiento, etc.

La Búsqueda Teatro
Teatro a la carta, emprendedores en el sector de las artes escénicas

L a Búsqueda Teatro es una empresa joven, nace

en 2009 de la mano de dos emprendedores que
definen de esta manera su marca: “Nuestro nombre (La
Búsqueda Teatro) e imagen (Picoto, el buscador) res-
ponde a nuestra propia necesidad de buscar, buscar y
seguir buscando. Buscando historias, retos, viviendo
experiencias y transformar nuestros sueños e ilusiones
en realidades para que otros las disfruten. Esa es la premisa de la que parte el nombre de nuestra em-
presa. Nuestra búsqueda personal. De esta manera pretendemos dar a entender que nunca daremos
nada por sentado y que siempre estaremos en movimiento, que no nos estancaremos, que siempre se-
remos buscadores, que son aquellos que siempre buscan, aunque no necesariamente encuentren”.

Esta presentación nos permite identificar una empresa que en su breve historia de vida ha sido
capaz de iniciar su andadura en un mercado con recursos limitados, que ellos relatan como sigue:

Partiendo de nuestra experiencia, una vez que creamos un producto en el que creemos en su cali-
dad y potencial, (pongamos por ejemplo nuestra obra El Increíble Lightman), usamos todas las he-
rramientas a nuestro alcance. Para el estreno en particular de esta obra, usamos las redes sociales
(Tuenti, Facebook, Twitter) y vídeos promocionales en Youtube desde dos meses antes. Estas herra-
mientas, gratuitas y con un enorme poder, nos sirvieron de excelente avanzadilla. Posteriormente,
cartelería, entrevistas en programas de radio y reseñas en la prensa local fue el siguiente paso. En
los dos días previos al estreno, un enorme cartel con el personaje principal (que es un superhéroe),
estaba colocado en la entrada del teatro, siendo visible por los viandantes. El día del estreno con el
vestíbulo abierto al público, se invitaba a la gente a hacerse fotos con el “superhéroe” del cartel.
Luego esa foto se enviaba al interesado por correo electrónico, de manera que para futuros eventos
podríamos comunicar a esas personas por correo electrónico su celebración. Finalmente, el estreno
fue un éxito, lleno absoluto y excelentes críticas. Así que, en resumen, el uso de las redes sociales,
inversión en cartelería y algo de publicidad, notas informativas a medios de comunicación y cualquier
iniciativa que se nos ocurra, supone una atractiva y a la vez barata campaña de comunicación.

En sus relaciones con el sector público, los gestores de la empresa tienen claro que “una función de
teatro infantil, por muy buena y didáctica que sea, puede que no sea contratada por una concejalía de
educación o cultura de algún ayuntamiento en función del presupuesto que se tenga para su contrata-
ción, si el programador de cultura la considera necesaria o no, o si el concejal no encuentra un hueco
apropiado donde programarla”, y por este motivo han desarrollado con gran éxito uno de sus produc-
tos estrella: Teatro a la Carta: una alternativa que permite adaptar su oferta a la demanda de organi-
zaciones diversas, con adaptación al público y los recursos disponibles por los contratantes.

http://labusquedateatro.blogspot.com/

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 3.6. Gestión de las relaciones con las organizaciones privadas

El colectivo «organizaciones privadas» da cabida a un amplio espectro de posibilidades: en principio, cual-

quier organización que aporte valor a nuestra organización y se pueda beneficiar de alguna modalidad de
cooperación, tendría cabida en este ámbito. Un análisis del comportamiento del sector cultural tanto en el ám-
bito internacional como en el nacional nos lleva a destacar en este entorno el papel de los patrocinadores.

Aunque formalmente la búsqueda de financiación no es un aspecto específico de la función de marketing, en

la medida en que colaborar con una organización (en cualquiera de las modalidades posibles) supone vincu-
lar nuestra marca y nuestra imagen y, en algunos casos, nuestro producto, a otra organización, es un tema
clave para la entidad cultural.

Más allá de los aspectos que se tratarán en la sección de comunicación del capítulo 12, en la que se tratan
las relaciones públicas y el fundraising, en este apartado nos vamos a centrar tan sólo en los aspectos es-
tratégicos de la gestión de las relaciones con proveedores privados. En este sentido, debemos tener en cuen-
ta que:

1. Las organizaciones culturales (públicas o privadas) pueden encontrar colaboradores en cualquier

ámbito del entorno. Por ejemplo, la cooperación con bares y tiendas del entorno para que difundan
información de un evento, compartir actividades de animación en el centro de las ciudades o en un
barrio, que atraiga público (consiguiendo así un beneficio para todas las partes involucradas) han
dado como fruto excelentes resultados.

2. En la negociación, siempre hay que tener presente qué es lo que podemos aportar a nuestros cola-
boradores: ¿prestigio? ¿vinculación de la marca a una actividad artística? ¿exposición del nombre a
un público amplio? Si la relación no es beneficiosa para ambas partes, no se repetirá.

Los taxistas de Boston: principales promotores del Museum of Art

B ajo el lema “Art for all”, una visita a la página web del Museum of Art de Baltimore nos pue-
de servir como fuente de ideas para acercarnos a nuestros públicos: acciones dirigidas a las
familias o experiencias de aprendizaje a través del juego son algunas de las vías que con éxito han
llevado a cabo los gestores del museo. Entre las más curiosas: la utilización de los taxistas como
agentes de comunicación. En este caso, se decidió utilizar al colectivo de taxistas de la ciudad
como vía de comunicación de la exposición Claude Monet: obras maestras del Museo de Bellas
Artes de Boston. Para ello, se creó el “Día de los taxistas en el Museo de Baltimore”; durante ese
día, los taxistas estaban invitados a parar en el museo y recibir un aperitivo, aprovechando ese
tiempo de descanso para realizar una visita mientras los guías del museo les acercaban al conoci-
miento del Claude Monet. El resultado fue espectacular: ¿cuántas personas, especialmente visitan-
tes, pasan por los taxis de cualquier ciudad en un día? Si además tenemos en cuenta que las re-
comendaciones personales son la fuente de información con más influencia en la comunicación de
eventos culturales, podemos entender que la planificación del evento fue todo un éxito.

Fuente: Eric Stiegel, Sunday Baltimore: “Free lunches lure cab drivers to Monet Exhibit”, 9/10/1991.
http://www.artbma.org/

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Ejercicio: Suponga que es el director de marketing de un museo de su ciudad. Identifique un agente
de interés en el ámbito de las organizaciones privadas y planifique una acción de cooperación para
la atracción de nuevos públicos para el próximo año.

3.7. Gestión de relaciones internas

Este último grupo de interés lo integran los empleados de la organización cultural. Desde el enfoque de la
gestión estratégica de las relaciones, se desarrolla el concepto de cliente interno, que consiste en que cada
persona perteneciente a la organización desarrolla simultáneamente los papeles de cliente y proveedor (re-
cibe servicios y entrega servicios en el desarrollo de su actividad dentro de la organización).

Son muchas las estrategias que una entidad de servicios puede desarrollar para mejorar la calidad del ser-
vicio a través de la gestión de recursos humanos. Gummesson (2008) clasifica el personal de la empresa de
servicios en dos categorías:

• Personal de marketing a tiempo completo (full-time marketer): que mantiene un contacto cercano y di-
recto con el cliente en el desempeño de todas sus actividades.

• Personal de marketing a tiempo parcial (part-time marketer): que desempeña actividades que, en últi-
ma instancia, crean valor para el cliente, pero su contacto no es tan cercano.

De esta manera, se entiende que los trabajadores que se encuentran más cercanos al cliente desempeñan
un papel más importante, ya que son los que crean experiencias positivas en el cliente y, por lo tanto, una
percepción más positiva del servicio recibido.

Las relaciones internas «indeseables» en los servicios culturales

E n la entrega de servicios culturales las relaciones con el cliente son especialmente importan-
tes ¿los motivos? El consumo cultural es, en ocasiones, efímero: los clientes optan por un con-
sumo pero, tan sólo una mala experiencia servirá para perderlo.

Pongamos ejemplos reales de «malas prácticas», esta vez sin especificar protagonista:

– Un tiempo excesivo en la línea de espera del teléfono llevará al cliente a cortar y probar una al-
ternativa más fácil y rápida: llamo al cine o a un restaurante para reservar.

– Una contestación inapropiada por parte del personal de primera línea (que trabaja de cara al
cliente) nos supondrá una pérdida probablemente irrecuperable: los servicios son personas que
pretenden consumir ocio, que están comprando entretenimiento, no debemos olvidarlo.

– Las referencias negativas no nos llevan solo a perder un cliente, perderemos también a aquellos
que conozcan al cliente insatisfecho.

– Las malas condiciones de los espacios escénicos impiden una adecuada entrega del servicio.

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