DEFINICIÓN

Según el Diccionario de la Lengua Española

(1986), liderazgo se define como la
dirección, jefatura o conducción de un
partido político, de un grupo social o de otra
colectividad.
El Diccionario de Ciencias de la Conducta
(1956), lo define como las

"Cualidades de personalidad y
capacidad que favorecen la guía y el
control de otros individuos".

¿QUÉ ES UN LÍDER?

El termino deriva del vocablo leader, que significa guía, viene a ser la
persona que dirige o arrastra a un grupo, la cual proporciona la
cohesión necesaria para alcanzar los objetivos planteados por el
grupo.

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para

que se desarrollen sus inquietudes iniciativas y creatividad. Fomenta
la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo del personal, y
especialmente, es artesano de la creación de un espíritu de
pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a
tomar.

Son los líderes a los que corresponde la afirmación que hace

Toynbee: Aquellas personalidades creadoras que dan siempre
respuestas exitosas a los desafíos del medio y que en razón de su
integridad y de su compromiso con el grupo son libremente seguidos
por la mayoría.
¿QUÉ NO ES UN LÍDER?

Un jefe no es un líder. El jefe es quien ejecuta lo que

el líder ha planificado. El líder es quien marca la ruta.
Es un gestor de oportunidades.

En el siguiente cuadro se especifican las diferencias

entre el jefe y el líder:

JEFE
· Existe por la autoridad.
· Considera la autoridad un
privilegio de mando.
· Inspira miedo.
· Sabe cómo se hacen las cosas.
· Dice: ¡Vaya!
· Maneja a las personas como
fichas.
· Llega a tiempo.
· Asigna las tareas
LÍDER
· Existe por la buena voluntad.
· Considera la autoridad un
privilegio de servicio.
· Inspira confianza.
· Enseña como hacer las cosas.
· Dice: ¡Vayamos!
· No trata a las personas como
cosas.
· Llega antes.
· Da el ejemplo.

Un director de grupo no es un líder, el director se encarga de generar

normas, reglamentos que deben ser admitidas por los integrantes del
grupo; mientras que el líder toma en cuenta las opiniones de los
integrantes del grupo para generar normas y reglamentos que son
aceptados por todos.

A continuación se presentan las diferencias entre directores de grupo

y lideres de equipo:

DIRECTORES DE GRUPO LÍDERES DE EQUIPO

-El interés primordial en cumplir con -Las metas actuales se toman sin
los objetivos en curso le impide problemas. Puede ser un visionario
pensar en lo que podría obtenerse, acerca de lo que la gente podría
mediante una reorganización, para lograr como equipo. Comparte sus
fomentar la colaboración de sus visiones y actúa de acuerdo con
miembros. ellas.
-Reactivo con la gerencia superior, -Es proactivo en la mayoría de sus
sus iguales y empleados. Le es más relaciones. Muestra un estilo
fácil pero dentro de ciertos límites. personal. Puede estimular al
-Está dispuesto a involucrar a la entusiasmo y la acción. Inspira el
gente en la planificación y la solución trabajo de equipo y el respaldo
de los problemas hasta cierto punto,
pero dentro de ciertos límites.
-Resistente o desconfía de los
empleados que conocen su trabajo
mejor que el Gerente.
-Considera la solución de problemas
como una pérdida de tiempo o como
una declinación de la responsabilidad
de la gerencia.
-Controla la información y comunica
solamente lo que los miembros del
grupo necesitan o deben saber.
-Ignora los conflictos entre los
miembros del personal o con otros
grupos.
-En ocasiones modifica los acuerdos
del grupo por conveniente personal.
¿CUAL ES EL ORIGEN DE UN LÍDER?
hace; y los demás, piensan que el líder es un poco de todo: nace,
pero también se hace.
Al respecto opina Karin Silvina Hiebaum: “que su visión personal, sin
embargo, se aparta algo de las anteriores propuestas. Más que
mutuo.
-Puede hacer que la gente se
involucre y comprometa. Facilita el
que los demás vean las
oportunidades para trabajar en
equipo. Permite que la gente actúe.
-Busca a quienes quieren sobresalir
y trabajar en forma constructiva con
los demás. Siente que es su deber
fomentar y facilitar esta conducta.
-Considera que la solución de
problemas es responsabilidad de los
miembros del equipo.
-Se comunica total y abiertamente.
Acepta las preguntas. Permite que el
equipo haga su propio escrutinio.
-Interviene en los conflictos antes
de que sean destructivos.
-Se esfuerza por ver que los logros
individuales y los del equipo se
reconozcan en el momento y forma
oportunos.
Mantiene los compromisos y espera
que los demás hagan lo mismo.
Entre los profesionales
del management
(gerencia) hay una
pregunta que siempre ha
despertado cierto
interés: "El líder, ¿nace
o se hace?". Las
respuestas en ningún
caso son uniformes.
Algunos directivos
apuestan por que el líder
nace; otros, que se
hacerse, al líder -en buena medida- le hacen. La educación es el
auténtico baluarte del liderazgo”.

"La clásica pregunta que la

gente se hace en torno al
liderazgo es ésta: el líder, ¿nace
o se hace? Puede que al
plantearse la pregunta, flote en
el ambiente la idea de un
liderazgo carismático, unido al
poder, a la sangre o a factores
de otro orden (religiosos,
familiares, etc.)”

En algunos casos incluso puede

tratarse de hijos de líderes
famosos, que en alguna forma podría afirmarse que han heredado de
sus padres esa condición o, al menos, esa inclinación que puede
convertirse en vocación para ellos. Sinceramente pienso que son
casos minoritarios en torno a los cuales, sobre todo hoy en día, no
cabría apoyarse la tesis de un liderazgo hereditario como tesis
dominante a la hora de explicar el fenómeno.

Los líderes en el sentido tradicional del término empiezan desde la

mente, sin dificultad porque son sinónimo de grandes hombres, tal es
el caso de Alejandro Magno, Julio César, Gandhi, Simón Bolívar, etc.
Más recientemente podríamos decir Einstein, John F. Kennedy, Juan
Pablo II, Gorbachov, la Madre Teresa de Calcuta, Walea, Mandela o
unos cuantos grandes generales, deportistas o científicos. Figuras de
primer orden que ha ejercido una influencia notoria como forjadores
de la sociedad actual.

No ponemos en esa categoría personajes como Hitler, que pueden

representar un tipo de liderazgo a nuestro modo de ver deficiente en
un aspecto fundamental que son los valores, lo cual de por sí lo
reduce a una influencia carismática pero manipuladora sobre las
masas. Digamos que es el liderazgo o mal llamado liderazgo de ese
tipo de hombres excepcionales en su capacidad para el mal.

Sin profundizar en este tipo de liderazgo, cabe afirmar que no es el

que mas adecuado para encontrar la respuesta a la pregunta si el
líder nace o se hace. No interesa averiguar acerca de los líderes que
nacen o que heredan esas características, ni de aquellos que por su
grandeza han ejercido una particular influencia en las colectividades,
porque al parecer encarnan un tipo de liderazgo muy digno de ser
tomado en cuenta.

Lo importante aquí es preguntarse por un

liderazgo que tiene que ver con el grupo
humano que rodea al líder, con la comunidad en
la que ejerce su influencia. Entonces la
superficie para encontrar esos líderes, se torna
más amplia, porque no necesariamente se está
pensando en grandes personalidades de la
historia o del acontecer mundial.

Para responder si el líder nace o se hace es menester demandar por

un liderazgo que dependa más del efecto del líder en los seguidores
que de la personalidad del mismo o de sus condiciones excepcionales,
sin que éstas dejen de ser importantes en el momento de considerar
su actuación frente al grupo de que se trata.

Visto desde esta perspectiva, la respuesta más pertinente a la

pregunta ya planteada es que el líder no nace sino que se hace. Eso
quiere decir que estamos hablando de un liderazgo accesible a
muchas personas, no reservado a una élite o a una minoría, ni a los
grandes personajes a los que antes nos referimos.
Es un liderazgo que se asume, que resulta o que aparece en la vida
de muchas personas: en la empresa, en la familia, en la escuela, en
la universidad, en la iglesia, en el gobierno, en la política. Puede
tratarse incluso de un liderazgo situacional, ligado a unas
circunstancias determinadas y a un tipo de relaciones.

Hay líderes que no sólo no nacen, sino que no necesariamente se

hacen, como fruto de un proceso deliberado de construcción del
liderazgo, sino que surgen y crecen en ciertos ambientes. Pero sí hay
otros que se lo proponen explícitamente y se hacen líderes en virtud
de las responsabilidades que asumen y de la influencia que llegan a
ejercer sobre los demás por la ejemplaridad en su conducta, por su
capacidad de arrastre y de ayuda para conseguir determinados
objetivos.

Dentro de la idea de que el líder se hace cabe más una concepción

democratizante y participativa del liderazgo que una elitista. Y tiene
que ver más con un liderazgo que delega en el grupo la posibilidad de
tomar las decisiones (liderazgo democrático) que con un liderazgo
autoritario (que toma las decisiones unilateralmente o que se sirve
del grupo como una alegato para aparentar la participación)."

"El futuro está en manos de la juventud -decía un pensador español-,

pero la juventud está en manos de quien la forme". La educación en
la infancia siembra hábitos que recogen conductas rectas en la vida
adulta. Una educación tejida de valores garantiza el ejercicio de un
liderazgo eficaz. Saber de valores está bien, pero lo importante es
ponerlos en práctica; y la práctica, cuanto antes comience, mejor:
“¿Te das cuenta de que lo más importante es el comienzo de
cualquier cosa, especialmente en el caso de que sea joven y tierno?
Pues es entonces cuando toma forma y adquiere la modelación que
se quiere imprimir” (Platón). La familia es el verdadero marco de
referencia de las personas. Los valores se descubren en casa y se
afianzan a lo largo de la vida.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un

jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una
planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no
sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier
negocio u organización.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente

y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a
la presencia de un liderazgo dinámico.

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER

Se distingue a un líder por las siguientes características:

a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe

pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás
miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.

b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos

individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz,
etc.).

c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que
le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más
tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.

d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede

haber un ideal único para todos los grupos. El líder debe organizar,
vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas
acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas
cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.

e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la

oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

f. Poseer capacidad para formular estrategias.

g. Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de

liderazgo y la identificación de metas personales para mejorar la
calidad de su contribución.

CUALIDADES DE UN LIDER

1. Honesto
2. Competente
3. Visionario
4. Inspirador
5. Inteligente
6. Justo
7. Imaginativo
8. Cooperativo
9. Maduro
10. Responsable
11. Comprensivo

- Gerente visionario: Si bien el liderazgo es un don especial, muy

apreciado en esta época, no olvide que el gerente es el alma y el
motor de las organizaciones de alto desempeño, es decir, tanto los
líderes como los gerentes son populares.

- El líder carismático: Cuando estamos bajo el manto de un peligro

inminente, buscamos con ansia ese líder visionario capaz de hacer el
trabajo de dirigir las tropas a la guerra y ofrezca una nueva visión
con aceptación popular y con una imagen personal demoledora.

- El liderazgo no tiene una talla única: Eso quiere decir que todo es
relativo a la circunstancia que exige un estilo adecuado, que lo puede
ofrecer una persona adecuada. En otras palabras, las circunstancias
mandan y no existen individuos capaces de desenvolverse en todas
ellas.

- No se promedia el liderazgo: No se trata de igualar los talentos al

 nivel del menor común denominador. Aproveche a
los individuos especiales de los equipos
sobresalientes. Sea el líder espiritual que potencia
los talentos de cada uno y hágalos actuar al
tiempo...en equipo.

- Creatividad: Aproveche el desorden. Si no hay

desorden no se puede encontrar creatividad; es
decir, que no se estimula el liderazgo. Juegue y deje jugar.

- No tiene que ser el mejor: La experiencia es necesaria, pero el líder

es el que es capaz de lograr los objetivos y metas, orquestando el
trabajo de otros; no es el que mejor hace el trabajo, sino el que sabe
quien lo hace mejor y lo convence para que lo haga. El líder es eso,
líder.

- Cumplimiento: Muestra un buen desempeño y buenos resultados;

cumpla con lo prometido y demuestre su éxito.

- Improvisación: Un líder no se improvisa, este decide ser líder. Él

crea su propio destino y defiende la vida de la compañía en el campo
de batalla.

- Apoyo en la logística: Un líder con visión y capaz de trazar una

estrategia efectiva es muy valioso, pero no es nada si no puede
contar con los instrumentos y el personal en el momento y sitio
preciso.

- Las relaciones públicas: Cree relaciones cercanas. Cuando no se ha

probado nada, lo único que importa es la inversión en relaciones que
el líder ha hecho con su personal.

- Asumir múltiples tareas: Su éxito como líder depende de su

capacidad para maniobrar con el mayor número de asuntos al mismo
tiempo.

- Descubra la ambigüedad: Los líderes hacen de la ambigüedad un

arma cuando son capaces de desmarañar las confusas señales,
difíciles de detectar en medio del ruido. Ellos comprenden la
complejidad y no se llevan por las apariencias.

- Mantener el conjunto unido: Las relaciones empresariales son

mucho más complejas, lo que complica el poder y hace variables las
alianzas. El líder construye y mantiene una red de contactos claves
para influenciar una decisión.

- Adaptación: Comprenda que en este mundo las

reglas de juego están constantemente en cambio,
así mismo es necesario que el líder se adapte y se
reinvente a sí mismo.

- La intuición: En un entorno delirante como el actual, el líder debe

contar con un séptimo sentido, para tomar sus decisiones difíciles.

- La confianza: El líder genera en sus seguidores confianza hacia él,

de hecho, en esta época de locos, las personas clamamos por alguien
en quien confiar. Ese es el líder.

- Autoridad: Este elemento del nuevo líder debe ser ganado, no

obstante el líder de por sí es adepto a la autoridad. Pero eso se logra
con rigurosos estándares de desempeño frente al equipo.

- Pensamiento fresco: Si se considera un líder para esta época,

empiece por considerar seriamente la multidisciplinariedad de su
equipo y mantenga siempre su mente abierta.

- No se ate al pasado: Si tiene una idea innovadora luche por sacarla

adelante mientras todavía sea original. Si no funciona, olvídela y siga
con otra.

- El líder no es inmune al error: De hecho, los líderes cometen errores

muy a menudo, pero lo reconocen rápidamente; lo tratan y superan
más rápidamente y no lo cometen de nuevo.

- Líderes con líderes: Seleccione siempre lo mejor. Así saldrá adelante

más pronto y se mantendrá en una mejor posición. Si trabaja con
líderes, Usted estará potenciando su liderazgo.

- Buen humor: No se trata de ser un payaso, pero la verdad es que

tendrá que pasar muchos fiascos y ridículos en su trabajo de líder. El
líder ríe sinceramente; esto lo vacunará de la locura.
- Diseño: El líder actual habla el idioma del diseño y define sus
especificaciones, esta es la marca de su marca.

- No hay nada sagrado; incluso el diseño: El líder sabe cuando retar

las especificaciones del diseño y evolucionar a otro estado que de
mejores resultados.

- El líder es de buen gusto: Sin entrar en discusiones subjetivas "para

todo se debe tener gracia". No se espante de conceptos como belleza,
buen gusto y gracia para hacer las cosas.

LOS VALORES DE UN LÍDER

Desde niño se reciben los valores inculcados por

los padres, debido a que estos se interesan en
que los hijos los tomen como modelo a seguir,
estos por lo regular son el reflejo de la manera
en que vive esa familia, es decir, valores que
están bien cimentados en los padres y que se
reflejan en cada acción de sus progenitores, por
ejemplo: honestidad, respeto etc., pero lo más
importante de todos estos valores que desean
inculcarnos los padres es la trascendencia que
tendrán los mismos en la vida adulta si se adoptan como patrones de
conducta.

Cuando se llega a la etapa adulta se empieza a ver la vida de otra

manera, es decir, se modifica la perspectiva acerca de lo malo y lo
bueno, sobre todo cuando se tiene el privilegio de estar en un trabajo
en donde se depende de la colaboración de otros y que de algún
mando y que de alguna forma influimos en ellos día tras día, los
valores que tomamos influenciados por nuestros padres adquieren
una enorme importancia ya que tenemos ganada credibilidad y
respecto de los colaboradores cuando se dan cuenta que los valores
que traemos difícilmente van a ser desvirtuados por alguna razón o
circunstancia.

En fin, es importante destacar que difícil ser líder si no se cuenta con

los valores que trae uno bien cimentados y con la orientación de
personas que sean especialistas en conocer lo que es un verdadero
líder.
ESTILOS O TIPOS DE
LIDERAZGO

Cuando ya le ha sido asignada la

responsabilidad del liderazgo y la
autoridad correspondiente, es tarea
del líder lograr las metas trabajando
con y mediante sus seguidores.

Los líderes han mostrado muchos

enfoques diferentes respecto a
como cumplen con sus
responsabilidades en relación con sus seguidores.
El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es
clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes.

Entre ellos están:

- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la

responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,
motiva y controla al miembro de grupo. Puede considerar que
solamente él es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus miembros de grupos son incapaces
de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una
sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los
miembros de grupo es la obediencia y adhesión a sus decisiones. El
autócrata observa los niveles de desempeño de sus miembros de
grupo con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices.

- EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo

participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega
su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas
a sus demás integrantes, pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
miembros y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
práctico. Cultiva la toma de decisiones de sus miembros de grupo
para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus integrantes a incrementar su capacidad de

auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus
propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus demás compañeros y
no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en
asuntos de importancia sigue en sus manos.

- EL LÍDER LIBERAL: Mediante este

estilo de liderazgo, el líder delega en
sus demás compañeros la autoridad
para tomar decisiones Puede decir a sus
seguidores “aquí hay un trabajo que
hacer”, “No me importa cómo lo hagan
con tal de que se haga bien”.

Este líder espera que los integrantes

asuman la responsabilidad por su propia
motivación, guía y control. Excepto por
la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de
liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, los antes mencionados tienen que ser
altamente calificados y capaces para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos;

sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas.

En una época, algunos autores y oros profesionales separaban uno de

estos estilos de liderazgo y lo promovían como el tratamiento para
suplir para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio
énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata
tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz.
Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que
afirman que es un estilo singularmente provechoso.

Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y

flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al
perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la
sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos
pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los
trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi
nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos
idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el líder
tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de
liderazgo es apropiado para cada situación.

En resumen, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen

determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede
ser más útil silos factores cambian.

TIPOS DE PODER

Poder legitimo: El poder que tiene un líder

debido a su posición en la organización.
Poder coercitivo: El poder que tiene un
líder debido a su capacidad de castigar o
controlar.
Poder de recompensa: El poder que tiene
un líder para otorgar beneficios o
recompensas positivas.
Poder experto: influencia que se basa en la destreza, las
habilidades especiales o el conocimiento.
Poder referente: Surge debido a los recursos deseables de una
persona o a sus características personales.

CLAVES PARA UN LÍDER EXITOSO

Cada vez que una persona me pregunta cuáles son las características
del líder del nuevo milenio siempre le respondo que no se pueden
generalizar estas características para un periodo tan largo; es decir,
como han ido las cosas es muy posible que hace 10 años las
características hubieran sido muy diferentes. Ahora afrontamos un
nuevo cambio y es seguro que dentro de 5 años estemos hablando de
características completamente contrapuestas o al menos diferentes a
las de hoy.

Tom Peters ha recopilado las 50 maneras de ser un líder exitoso en

tiempos de locura, este es un documento aplicable a esta década
(2000).

VARIABLES CON LAS QUE SE PUEDEN ANALIZAR A UN LÍDER

Líderes con propósitos buenos o malos

Admitir que tanto Hitler como Ghandi eran líderes suena incomodo.
En nuestra conciencia sabemos que es imposible ubicarlos en la
misma categoría. Y empiezan las discusiones de lo que
verdaderamente define al líder, sus características y sus propósitos.
La verdad es que los dos fueron grandes líderes. El propósito o su
filosofía de vida no interfieren a la hora de definirlos como lideres.

Sin duda los presidentes del país han sido líderes. Si sus propósitos
eran buenos o malos depende de a quién se le pregunte y en qué
tiempo.
Líderes competentes o incompetentes

De repente se trata de una persona

inteligente, articulada, con visión;
pero que no tiene carácter ni don de
mando. De repente de gente incluso
tonta, pero que se trae a todo el
mundo marcando el paso y avanza.

La forma tradicional de medir

inteligencia ha ido perdiendo
adeptos. El Coeficiente Intelectual ya no es tan importante. Algunos
afirman que son pruebas sesgadas, limitadas y pequeñas en
comparación al potencial humano.

Hoy en día se habla de varios tipos de inteligencia: matemática,

musical, capacidad de introspección, de relacionarse con otros,
cognitiva, emocional, etc.

Parece que la única prueba final, válida y contundente, es la de los

resultados. Si un líder tiene éxito, se le puede declarar competente,
aunque no lo sea, o si fracasa, incompetente, aunque no lo sea.
Además está la variable de tiempo. Un éxito no es garantía de éxitos
subsecuentes, de la misma manera que un fracaso no
necesariamente implica más de ellos.

Liderazgo Gerencial

Se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las

actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

 En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los

empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su
voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la
posición del líder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del
liderazgo serían irrelevante.
 En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del
poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros
del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo
 hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
 El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las
diferentes formas del poder
para influir en la conducta de
los seguidores, de diferentes
maneras. De hecho algunos
líderes han influido en los
soldados para que mataran y
algunos líderes han influido
en los empleados para que
hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El
poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
 El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero
reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor
Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes
morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o
algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que
se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las
alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los

estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder
que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco
edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de
transición hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

- Durante este período la principal amenaza era la conquista. La

gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y
dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su
lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.

- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función

principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que
pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organización.

- Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar.
La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida
del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovación.

- A medida que se incrementa la taza

de innovación, con frecuencia los
productos y métodos se volvían
obsoletos antes de salir de la junta de
planeación. Los líderes del momento
eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podían
manejar los problemas de la creciente
celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la información.

- Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido

(empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se
maneja la información. El líder moderno de la información es aquella
persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más
inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

- Las características del liderazgo que describimos, han permanecido

casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor
honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha
necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo
conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las
nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder
analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo,
a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada
en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas,
números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que
la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo.
Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo
que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de
proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un
margen de competencia.

LA REJILLA ADMINISTRATIVA

Uno de los enfoques más reconocidos para la definición de los estilos

de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos años por
Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en
las que se demostró la importancia de que los administradores
pongan interés tanto en la producción como en las personas, Blake y
Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatización de ese
interés. La rejilla resultante, se ha usado en todo el mundo como un
medio para la capacitación de los administradores y la identificación
de varias combinaciones de estilos de liderazgo.

DIMENSIONES DE LA REJILLA

La rejilla tiene dos dimensiones:

preocupación por las personas y
preocupación por la producción. Tal como
han insistido Blake y Mouton en esta caso
la expresión "preocupación por" significa
"como" se interesan los administradores en
la producción o "como" se interesan en las
personas, no, por ejemplo "cuanta"
producción les interesa obtener de un
grupo. La " preocupación por la producción
" incluye las actitudes de un supervisor
respecto de una amplia variedad de cosas,
como la calidad de las decisiones sobre políticas, prostaff, la eficiencia
labora y el volumen de producción. La "preocupación por las
personas" también se interpreta en un sentido amplio. Incluye
elementos como el grado de compromiso personal con el
cumplimiento de metas, la preservación de la autoestima de los
empleados, la asignación de responsabilidades con base en la
confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas
condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales
satisfactorias.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SER UN LÍDER

Ventajas Desventajas
-Se mantiene excelentes -Se tiene demasiadas
relaciones humanas con el grupo. responsabilidades.

-Se esta actualizando en los -Quita mucho tiempo personal.

temas de interés.
-Ser responsable cuando un
-Es la cabeza y responsable frente miembro comete un error.
a otros directrices
-No es fácil, se tiene que
-Se da sentido humano a la mantener un aprendizaje continuo
 administración. y rápido.

-Se gana aprecio, gratitud y -Se pierde confianza de grupo,

respeto de las personas.
-La persona líder construye el ser
persona.
cuando el líder tiene un fracaso en
un proyecto.
-Se esta a la zozobra del
ambiente externo, creando
esteres y preocupaciones.

LA TOMA DE DECISIONES

La solución creativa de problemas es la esencia de la función de la

administración. Los puntos esenciales del proceso para la solución
creativa de problemas se desarrolla de la siguiente manera:

Factores que afectan

a la solución creativa
de problemas
Certeza, riesgo e Aplicación del
incertidumbre proceso de
solución creativa
Problemas
estructurados Vs.
Planeación
Problemas no
Solución estructurados
Creativa de Solución/decisión
Organización
Problemas individual Vs. grupo
Aspectos del
Dirección
comportamiento
Estilos y preferencias
Control
del que resuelve
Racionalidad Vs.
Intuición

Las situaciones para resolver problemas pueden presentarse en la

forma de problemas y oportunidades.

Un problema existe cuando el nivel de desempeño está por debajo de

los objetivos establecidos y puede ser resultado de debilidades
internas de la organización o de amenazas externas.
Hay una oportunidad cuando existe un
potencial para rebasar los objetivos
establecidos. Éstas se dan por fuerzas
internas de una organización o por un
medio ambiente externo favorable.

Los problemas y oportunidades se pueden

presentar en cada una de las funciones
administrativas:

Planeación

 ¿Cuál es la misión de la organización?

 Objetivos de la organización.
 Objetivos de la unidad de trabajo.
 Fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas.
 Respuesta de los competidores y qué estamos haciendo ante
ellos.
 Necesidades más relevantes de los clientes y cuáles no se están
satisfaciendo.
 ¿Cuáles son las estrategias que tenemos?
 ¿Cómo podríamos llevarlas a cabo?

Organización

 ¿Qué tareas específicas son necesarias?

 ¿Cómo distribuir el trabajo en los departamentos?
 ¿Qué tanta autoridad debe ser delegada?
 ¿Qué necesidades de personal existen dentro de la
organización?
 ¿Cómo capacitar a la gente para que desempeñe mejor su
trabajo?

Dirección

 ¿Cómo lograr productividad?

 ¿Cómo influir en mis colaboradores para que sean más
efectivos y eficientes?
 ¿Cuáles son las necesidades de los colaboradores?
 ¿Cuál es la clave del dinamismo del grupo de trabajo de los
colaboradores?
 ¿Qué factores afectan los acciones de liderazgo?

Control

 ¿Cuáles son los estándares?

 Nivel de desempeño comparado con los estándares.
  Cuál es la frecuencia para medir el desempeño.
 Qué sistemas de control se requieren.
 Cuál es la razón por la cual no se han alcanzado los objetivos.
 Cómo incrementar el desempeño en el futuro.

Resolución de problemas
 Cómo mejorar la manera de resolver problemas.
 ¿Hay alguna manera nueva y creativa para tomar decisiones?

Proceso para la solución creativa de problemas

Análisis constante del

medio ambiente
Detectando
el Problema
Reconocimiento del
Problema

Identificación del
Problema

Formulación de
Supuestos
Toma de Solución del
Decisiones problema
Generación de
opciones

Evaluación y elección
Efectuando
la elección
Implantación

Control

Decisión: Es la elección que se efectúa de entre diversas opciones de

solución.

Así, la toma de decisiones se considera desde la 3ª etapa

(identificación del problema).
EL PROCESO PARA LA SOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS

1. Análisis constante del medio

ambiente. Este ambiente está
caracterizado por dos componentes, uno
externo a la organización y otro interno.
A pesar de que el análisis del medio
ambiente tiende a ser un proceso racional,
la interpretación y significado de la
información obtenida con frecuencia
requiere el uso de la intuición.

2. Reconocimiento de problemas u oportunidades. En esta

etapa el solucionador de problemas depende de los sistemas de
información formal (la establecida y sancionada por la organización),
y de la informal y con frecuencia de su intuición, para estar alerta de
un posible problema. Se pueden encontrar los problemas de la
siguiente manera:

a) Comparando la experiencia actual con la experiencia pasada.

b) Comparando la experiencia actual con los objetivos y los planes.
c) A través de discusiones.
d) Comparando el desempeño con el de otras organizaciones o
subunidades.

La detección de problemas u oportunidades depende de un efectivo y

constante rastreo, monitoreo (observación constante de tendencias o
patrones específicos del medio ambiente) y del análisis del medio
ambiente.

Cuando un administrador no está seguro de si la situación que

enfrenta es un problema o una oportunidad (ya que éstas
posibilidades pueden estar entrelazados), muchas veces deja pasar
oportunidades que pueden causar problemas a la organización,
mientras que al estudiar los problemas con frecuencia se pueden
encontrar oportunidades.

El método de investigación dialéctica, al que se suele llamar “el

método del abogado del diablo” es muy útil para resolver problemas y
detectar oportunidades.

Aplicando este método, la persona que toma la decisión determina las

soluciones posibles y los supuestos que la fundamentan; a
continuación plantea lo contrario de todas las hipótesis y de ahí
elabora soluciones contrarias a partir de los supuestos
contrapuestos. Este proceso puede generar más opciones de
soluciones útiles, así como detectar oportunidades que han pasado
inadvertidas.
3. Identificación del problema. En esta
etapa de identificación se intenta llegar hasta
las raíces del problema: los factores o
problemas causales. La mayoría de las
organizaciones se enfrentan a una
problemática o a una serie compleja de
problemas que muchas veces son la causa de
los demás problemas.

Para dicho proceso, Kepner y Tregoe en su libro Rational Manager

recomiendan contestar algunas preguntas que pueden ayudar a
identificar un problema:

 Describa tan específicamente como lo sea posible la naturaleza

de los síntomas.
 Describa dónde ocurren los síntomas.
 Describa cuándo ocurrieron los síntomas.
 Describa cualesquiera de los cambios que hayan ocurrido.
 ¿Esos cambios explican los síntomas?
 Si no es así, examine otros cambios que hayan ocurrido.

En este caso, la persona a resolver los problemas deberá establecer

criterios para llegar a una solución satisfactoria, se debe determinar y
especificar preferentemente tanto cualitativamente como
cuantitativamente que hace que una decisión sea buena.

Es importante identificar las variables situacionales más importantes,

realizándose antes de elaborar los supuestos y con anterioridad a la
generación de opciones de solución.

4. Formulación de supuestos acerca del futuro. Los

tomadores de decisiones, previo el análisis del medio ambiente y de
reconocer e identificar el problema o los problemas deben hacer
supuestos a futuro acerca de las condiciones de varios elementos en
la situación de decisión.

5. Generación de opciones de solución. A menos de que el

problema sea extremadamente simple, las diversas opciones de
solución son generadas por un modelo de la situación.

6. La evaluación y la elección de las opciones de solución.

Una vez generadas varias opciones de solución, que cumplan con los
criterios para una solución exitosa. Si se determinan los posibles
resultados de las diversas opciones se puede hacer una comparación
con los criterios y elegir la mejor solución. Un factor importante que
afecta a la elección de opciones de solución, es la propensión al
riesgo de la persona que resuelve o toma la decisión, la voluntad de
asumir o tomar riesgos para lograr un
determinado resultado o una posible
ganancia.

7. Implantación de la elección.
Implica llevar a cabo una decisión. Al
ejecutar una elección se debe implementar,
pero no debe dejar de considerar la
dificultad para hacerlo.

8. Control. Cuando la decisión ha sido implantada, los resultados

deben de ser cuidadosamente evaluados. En esta etapa podrá
determinarse si el problema continúa, si es que no se ha descubierto
o bien se tiene que resolver el problema nuevamente.

CONDICIONES BAJO LAS CUALES SE TOMAN LAS DECISIONES

Existen tres tipos de condiciones bajo las cuales se toman de

decisiones: certeza, riesgo y un ambiente incierto.

Certeza. Existe en un medio ambiente de solución de problemas

cuando el administrador puede predecir los resultados esperados con
un 100% de certeza en cada opción.

Riesgo. Cuando se tiene que resolver un problema no se tiene la

certeza acerca de los resultados de sus acciones, pero tampoco está
completamente inseguro acerca del cual puede ser el resultado. Sin
embargo, se puede asignar una probabilidad al resultado de cada
opción. Esta es una de las situaciones más frecuentes que enfrentan
los administradores.

Medio ambiente incierto. Cuando existe incertidumbre, los

administradores no pueden asignar una probabilidad de los resultados
de las opciones que se generan en la solución de problemas. Se
producen situaciones no estructuradas, complejas y no anticipadas,
por ejemplo el lanzamiento de un nuevo producto en el mercado, sin
medir el éxito que pueda tener.

TIPOS DE PROBLEMAS Y DECISIONES

Los problemas se clasifican en dos categorías: los estructurados y no

estructurados, y anticipados o sorpresivos.

a) Los problemas estructurados son aquellos que ocurren sobre

una base rutinaria y en la que rápidamente se identifican sus
atributos (factores involucrados y sus interrelaciones). Este tipo de
problemas tienen un estándar de soluciones casi
automáticas: con frecuencia se resuelven
aplicando reglas o soluciones programadas.

Problemas no estructurados no son rutinarios,

son problemas complejos en los que se presenta
una dificultad para identificar los atributos, lo que
lleva a decisiones no programadas. Generalmente
este tipo de problemas no se ha presentado con anterioridad. Para
resolver este tipo de problemas se requiere de intuición, creatividad y
heurística (arte o ciencia de descubrir o crear nuevos métodos).

b) Problemas anticipados, los buenos administradores se

anticipan a los problemas que pueden ocurrir, ya sean o no el
resultado de sus acciones o decisiones. Deben de anticiparse a los
problemas potenciales de cualquier situación en la que estén ellos
mismos, independientemente de las decisiones que los llevaron a los
problemas.

Algunos problemas sorpresivos, pueden ser menos complejos (por

ejemplo descomposturas en la maquinaria, falla en la energía
eléctrica). Este tipo de problemas pueden reconocerse con el
transcurso del tiempo y de la experiencia, la ocurrencia de ciertos
eventos, por lo que algunas sorpresas pueden llegar a anticiparse de
alguna forma.

Sin embargo, un administrador puede llegar a enfrentar una crisis

que significa la forma más extrema de un problema no anticipado y
tomar una inmediata solución bajo condiciones de gran tensión.

La habilidad de manejar una crisis es una destreza clave en el

proceso de solución de problemas.

La Gerencia

Es importante resaltar la labor de “Peter Drucker” en el campo de la

gerencia, ha sido uno de los principales pensadores sobre la práctica
y el estudio de la gerencia, y es de los que más han realizado aportes
para propiciar la gerencia moderna. Al respecto conviene citar de
Peter Drucker lo siguiente”: En mucho tiempo, no ha habido tantas
nuevas técnicas gerenciales importantes como las que hoy existen: la
reducción empresarial, la gestión de calidad total, el análisis del valor
económico, la referenciaciòn (benchmarking), la reestructuración
(reengineering)”.

La realidad nos indica que se han dado grandes cambios en los

escenarios económicos mundiales, en donde la creatividad viene
desempeñando un rol determinante para el éxito de las
 organizaciones y el rol de la
gerencia debe ser motivar a su
capital humano a efecto de que
hagan uso de ella, de tal forma que
la organización o empresa obtenga
de sus resultados una posición
competitiva ventajosa. De ahí la
relevancia de insistir como lo citara
Robert Salmón, de que el gran
hombre de ayer, héroe solitario,
individualista a ultranza, ya no
funciona. Todo lo contrario, el
verdadero gerente que sabe
interpretar su rol, debe ser capaz de suscitar y mantener una
corriente fuerte de relaciones de confianza mutua en el trabajo, a
todos los niveles y lo que es fundamental hacer que la creatividad se
manifieste entre los miembros de la organización o empresa.

Al respecto, consideramos relevante adentrarnos en el rol que la

creatividad desempeña como ventaja competitiva para cualquier
empresa. No obstante no ha sido tomado muy en serio por el nivel
gerencia. Se ha descuidado el desarrollo, capacitación del factor
humano, se ha descuidado ese potencial que cada uno trae de
creatividad en pro de la productividad, satisfacción del trabajo, logro
de la misión de la empresa. Se debe tener presente en relación con la
creatividad que no se puede establecer con base en disposiciones que
regulan el accionar de la empresa, sino que depende de la intensidad
del compromiso personal y del interés que siente cada uno de los
miembros del grupo. Por tanto, no debe sorprendernos que se diga,
que el origen de la creatividad está en una motivación profunda
suscitada por una creencia en el objeto del esfuerzo. Al respecto se
comenta que un buen gerente debe, al mismo tiempo, canalizar las
energías del conjunto e inspirar la creatividad de cada uno de sus
colaboradores. Desarrollar esta adhesión íntima a las finalidades de la
empresa es todo un arte, el gerente por tanto no debe descuidar a su
capital humano, dado a que en él encontrará factores determinantes
que debe saber manejar, los cuales darán resultados beneficiosos
para todos, como es la creatividad, la innovación ya Edward De Bono
señalaba, de que tengamos presente, de que en el futuro, las tres
aspectos que van a importar en el mundo de los negocios, son las
tres "C": Competencia, Cash (efectivo) y Creatividad. Estos son los
tres elementos van a ser muy importantes en el futuro, por lo que se
deben tener muy presente en la formación de futuros
administradores de negocios y de todos aquellos que realicen
funciones gerenciales. Lo cierto, que la creatividad no puede ser
ignorada, más cuando se debe tomar en cuenta el rol de la
competencia, tecnología y la informática que se constituyen en
amenazas si estas no se las sabe manejar. Así como analizar las
organizaciones que se están tornándose competentes. Si uno quiere
sobrevivir tiene que competir. Al respecto indica De Bono que no hay
que olvidar, el que la creatividad se torna cada vez más fundamental,
especialmente cuando el mundo está atravesando cambios
permanentemente.

Asimismo se debe tener presente que en el

mundo actual de interdependencia global en
donde la competitividad es determinante para
garantizar la conquista de mercados, el éxito
económico ya no es solo cuestión de
trascendencia y gestión rigurosa, se requiere
que la gerencia, se incorpore a los
requerimientos que la Sociedad del
Conocimiento demanda, de que se le de la importancia que requiere
el potencial humano, hacer de este un capital valioso, especialmente
el saber despertar en los miembros de la empresa sus
potencialidades de creatividad.

De acuerdo con lo expuesto por Robert Salmon, en el presente se

habla mucho de visión global, de pensamiento sistémico,
entendiéndose con ello una manera de pensar que tiene en cuenta la
totalidad de las interacciones orgánicas de un sistema complejo, en
lugar de analizar simplemente los distintos componentes de modo
secuencial. Esto conlleva desde luego, a que la gerencia, le preste
atención por ejemplo, a lo que nos ha legado la apertura de
Occidente a otras culturas, ello gracias a la informática, a la
comunicación, a los intercambios económicos, a las necesidades de
conquistas de nuevos mercados que sabemos nos ha puesto en
contacto con otros tipos de pensamiento, por ejemplo Japón, que es
conocido como uno de los líderes mundiales por su eficacia, que ha
logrado desarrollar eficientemente la calidad de sus productos, de sus
servicios. Por tanto, no debe extrañarnos que se comente el que los
japoneses, por su cultura están más predispuestos que los
occidentales a plantearse una visión global del mundo, a pensar en
los fenómenos en términos de conjunto integrados.

El sector empresarial debe tener una visión de calidad amplia, de

comprometerse a desarrollarla, a fabricar productos, ofrecer servicios
que le favorezca en su competitividad, avalado por una gerencia más
estratégica, más comprometida, de desarrollar un capital con un
punto de vista holístico para comprender y manejar la globalidad de
las interrelaciones de un sistema complejo como el que actualmente
se presenta.
 En el caso de la gerencia pública, implica un
rediseño de las organizaciones del Estado;
de un innovador estilo de gerencia pública;
de la implantación de avanzados
mecanismos y sistemas de gestión del
talento humano al servicio del Estado; de la
incorporación de instrumentos de gerencia
moderna; de la actualización de tecnologías
de gestión, organizacionales y de
información de los entes públicos, de la aplicación de nuevos
sistemas de administración financiera y control; de la utilización de
presupuestos modernos que se sustentan que planes anuales
operativos y planes de mediano y largo plazo producto de procesos
de planeamiento estratégico, propiciando la integración de trámites
mediante sistemas como el de “ventanilla única” y la supresión de
trámites innecesarios y la puesta en marcha de nuevos sistemas de
calidad de servicios y atención al cliente, es decir con orientación al
resultado. Asimismo aplicar una serie de técnicas y conocimientos
que han tenido muy buenos resultados en el sector privado como la
calidad total y el servicio al cliente. En nuestro estado social de
derecho, la misión es la de servir eficiente y oportunamente a la
comunidad, por tanto fortalece el derecho de la sociedad a exigir
resultados de la gestión pública y de hecho hace responsables a los
gerentes por la eficacia, eficiencia y economicidad en el accionar de
los distintos entes públicos así como de la calidad de los servicios
prestados, debiendo rendir cuentas por su desempeño, por lo que se
debe establecer la adecuada Rendición de cuentas que se puede
definir como “"La obligación de todos los que ejercen autoridad, de
rendir cuentas sobre la manera en que han cumplido las
responsabilidades que les han sido confiadas.”

La estrategia para el mejoramiento de la gestión pública, busca

entonces que la acción de las entidades del Estado gire en torno a los
intereses generales de la población y que tenga como propósito
propiciar un cambio paulatino pero radical, en las entidades del
estado, hacia una nueva cultura de la “Gestión pública orientada a
resultados”, en la cual el ciudadano sea el eje del desempeño de la
administración y se persiga permanentemente el mejor
aprovechamiento de los recursos.

Respecto a otros aspectos sobre la materia gerencial se ha

determinado que los directores y gerentes han venido cambiando, en
su afán diario por demostrar mejores resultados en sus
organizaciones, y recurren a un gran número de teorías
administrativas, sin llegar a algo concreto.
Mucho se ha hablado en los últimos tiempos
acerca de planeación estratégica, dirección,
organización, calidad total, reingeniería,
control, tendencias empresariales y
gerenciales, pero se considera que antes de
aplicar una serie de conocimientos
importantes al interior de las empresas, es
fundamental que el nivel directivo y
gerencial, sean consciente de aspectos claves para realizar sus
actividades y alcanzar los objetivos.

Es importante que el Gerente de hoy, el Directivo, sea flexible al

cambio, y deje de creer que la organización funciona mecánicamente.
Es decir, la rutina y los procesos continuos faltos de innovación
matan las empresas. Es importante citar algunos aspectos claves
para la Alta Gerencia, que invitan a reflexionar hacia el interior de las
organizaciones y sus procesos:

 Enfrentar el cambio, ejecutarlo y sostenerlo.

 Ser abiertos al continuo aprendizaje y a los aportes de otros.
 Ser líderes en el manejo del tiempo, y los recursos. Asimismo
utilizar el tiempo de manera que se le de prioridad a lo
realmente importante y no a lo urgente.
 Fomentar los cambios profundos, con el objetivo de liderar un
futuro que permita ir un paso delante de la competencia. Las
costumbres y hábitos pueden mejorar resultados cuantitativos
pero condenan a la muerte pronta de la empresa. Peter Senge
dice: “Cuando algo muere, se convierte en alimento para un
nuevo ser viviente”.
 Gerenciar es dar resultados rápidamente, soluciones idóneas y
estar preparado ante los desafíos inmediatos.
 Gerenciar es hacer grandes cambios que conduzcan
transformaciones profundas y perdurables.

Se debe tener presente un aspecto fundamental por parte del nivel

gerencial y se refiere a que se debe tener muy claro cual es la misión
y la visión de la empresa y lograr que los funcionarios se sientan
identificados y motivados por la misión y la visión de su empresa.

Algunos tratadistas sobre los temas gerenciales consideran que los

gerentes que han obtenido mejores resultados presentan cinco
características comunes: sentido común, amplio conocimiento del
campo en el que laboran, confianza en sí mismo, inteligencia general
y capacidad de lograr que se hagan las cosas.

De los estudios realizados sobre aspectos gerenciales se han

determinado algunos problemas más frecuentes al realizar las
actividades gerenciales:
  Directivos y ejecutivos presionados por
el tiempo, lo cual les impide terminar
proyectos importantes.
 Una gran rotación en cargos gerenciales
y directivos por lo que se pierde la
continuidad de los procesos.
 Inversión en tecnología de punta, sin
contar con personal que conozca en
forma adecuada los nuevos equipos, es
decir demasiada inversión en maquinaria y poca en el principal
recurso que es el “capital humano”.
 En algunas prácticas gerenciales, las intenciones de cambio se
quedan en eso, al seguir realizando las mismas actividades y
procesos.

El gerente debe llegar a ser un líder de la empresa, de manera que

pueda en conjunto con los funcionarios crear una visión. Es decir
tener una visión del futuro de la empresa y comunicar la visión a los
demás. “Si no hay visión no hay negocio”, indica Mark Leslie.

Finalmente, se recomienda:

1. La práctica de la comunicación para la productividad debe ser

parte de la misión empresarial.
2. La gestión de la comunicación debe abarcar todos los niveles de
la organización y requiere acción, planificación y comprensión
en todas sus esferas.
3. La clave para la creación de un clima organizacional armónico y
productivo, está en la interacción comunicativa que reduzca la
posibilidad de malos entendidos y los niveles de incertidumbre.
4. La comunicación evita o disminuye las tensiones y roces entre
las personas.
5. La verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso de una
organización en materia de relaciones humanas, radica en la
capacidad que tenga el nivel gerencial para hacer aflorar las
energías y talentos de los funcionarios. Lo cual se logra con
adecuados sistemas de información, que permitan una
comunicación permanente y oportuna y un dialogo fluido y
honesto