CAPITULO V: PROGRAMACION DE PROYECTOS CON PERT – CPM

5.1 Antecedentes históricos

Cuando la Marina de los Estados Unidos comenzó el proyecto del “submarino atómico Polaris”,
se dieron cuenta de que no solo debían vencer las dificultades técnicas y científicas, sino
también el problema de coordinación y control de estos enormes esfuerzos.

En este proyecto había 250 contratistas directos y más de 9000 subcontratistas, que suponían
gran cantidad de recursos y factores humanos y, por tanto, era preciso encontrar una nueva
técnica para desarrollar el proyecto con eficacia bajo un nivel razonable de coste y tiempo.

En colaboración con la Casa Booz Allen y Hamilton, se iniciaron los conceptos básicos del
Sistema PERT (Proyect Evaluation and Review Technique), como instrumento de planificación,
comunicación, control e información. El resultado de la aplicación de esta nueva técnica fue el
ahorro de dos años en un proyecto de cinco de duración total.

Este éxito no solo impresionó en el campo militar, sino también en otros sectores, su utilización
se extendió rápidamente en el campo industrial y comercial. Hoy prácticamente en los Estados
Unidos todas las empresas utilizan PERT para controlar sus proyectos, especialmente las que
están vinculadas con el Departamento de Defensa.

En 1957, la casa E. I. Du Pont desarrolló un sistema que pudiera mejorar el método de

planificación y programación para los programas de construcción. Bajo la dirección de los
señores J. E. Nelly y M. R. Walter, se creó la técnica CPM (Critical Path Method).

La técnica CPM es similar al PERT en muchos aspectos. La diferencia fundamental de estos

dos sistemas consiste en que, en PERT, estima la duración de cada tarea u operación de los
proyectos basándose simplemente en un nivel de coste, mientras que el CPM relaciona duración
y coste, de lo cual se deriva una diversidad de duraciones para cada tarea u operación, y la
elección de una duración adecuada se hará de modo que el coste total proyecto sea mínimo.

PERT y CPM son dos métodos usados por la dirección para, con los medios disponibles,
planificar el proyecto a fin de lograr su objetivo con éxito. Estos métodos no pretenden sustituir
las funciones de la dirección, sino ayudarla. PERT y CPM no resuelven los problemas por sí
solos, sino que relacionan todos los factores del problema de manera que presentan una
perspectiva más clara para su ejecución. Muchas veces las decisiones no son fácilmente
tomadas por la dirección debido a su incertidumbre, pero PERT y CPM ofrecen un medio eficaz
de reducir esta, y que las decisiones tomadas y acciones emprendidas sean las adecuadas al
problema con gran probabilidad de éxito.

El mayor problema con que la dirección se enfrenta hoy en un proyecto complejo, es cómo
coordinar las diversas actividades para lograr su objetivo. Los enfoques tradicionales sobre
planificación y programación resultan inadecuados e insuficientes. Generalmente los diferentes
grupos que trabajan para el proyecto tienen sus propios planes de realización independientes
entre sí. Esta separación conduce a una falta de coordinación para el proyecto como conjunto.
En cambio, las técnicas PERT y CPM preparan el plan mediante la representación gráfica de
todas las operaciones que intervienen en el proyecto y las relacionan coordinándolas de acuerdo
con las exigencias tecnológicas.

Además, estas técnicas proporcionan un método de actuación por excepción para la dirección;
esto quiere decir que la dirección sólo actuará cuando surjan desviaciones respecto al plan
previsto.

5.2 Aplicaciones de PERT Y CPM

El factor tiempo adquiere cada vez mayor importancia en las industrias. No sólo por la
penalidad impuesta por el cliente respecto al plazo de entrega sino también por el concepto de
costes. Una empresa mueve miles de dólares al mes; y si la dirección puede conseguir una
reducción del tiempo de realización del proyecto con los mismos medios existentes y no causa
por ello aumento en los costes, significará un beneficio. Esta economía indirecta puede ser
conseguida mediante la mejora del método para la planificación, programación y control de
proyectos.

En el pasado, la programación de un proyecto (en el tiempo) se hizo con poca planeación. La

mejor herramienta conocida de “planeación” entonces era el diagrama de barras de Gantt, el
cual especifica los tiempos de inicio y terminación de cada actividad en una escala de tiempo
horizontal. Su desventaja es que la interdependencia entre las diferentes actividades (la cual
controla principalmente el progreso del proyecto) no puede determinarse a partir del diagrama
de barras. Las complejidades crecientes de los proyectos actuales han demandado técnicas de
planeación más sistemáticas y más efectivas con el objeto de optimizar la eficiencia en la
ejecución del proyecto. La eficiencia aquí implica efectuar la mayor reducción en el tiempo
requerido para terminar el proyecto mientras se toma en cuenta la factibilidad económica de la
utilización de los recursos disponibles.

La aplicación de PERT se concentra en aquellas tareas en que hay incertidumbre en cuanto a los
tiempos de terminación. Sin embargo, con CPM se supone que las experiencias pasadas nos
libran de esta incertidumbre de tiempos, pero sí existe la de costes, ya que lo importante es el
coste total mínimo y sobre éste se fijan los tiempos de los trabajos.

El caso de PERT, por ejemplo, es más indicado para los proyectos de investigación, en los
cuales existe el problema de la estimación de los tiempos de trabajo y, por otro lado, tampoco
hay antecedentes para calcular los costes por unidad de tiempo.

En cambio, en CPM es aplicable a las construcciones en general en las cuales sea fácil estimar
los tiempos y los costes, y lo que interesa es saber cuál es la combinación de coste-duración de
cada tarea para que se pueda lograr el coste total mínimo del proyecto.

La programación de proyectos por PERT-CPM consiste en 3 fases básicas: planeación,

programación y control.

La fase de planeación se inicia descomponiendo el proyecto en actividades distintas. Las

estimaciones de tiempo para estas actividades se determinan luego y se construye un diagrama
de red (o de flechas) donde cada uno de sus arcos (flechas) representa una actividad. El
diagrama de flechas completo da una representación gráfica de las interdependencias entre las
actividades del proyecto. La construcción del diagrama de flechas como una fase de
planeación, tiene la ventaja de estudiar los diferentes trabajos en detalle, sugiriendo quizá
mejoras antes de que el proyecto realmente se ejecute. Será más importante su uso en el
desarrollo de un programa para el proyecto.

El objetivo último de la fase de programación es construir un diagrama de tiempo que muestre

los tiempos de iniciación y terminación para cada actividad, así como su relación con otras
actividades del proyecto. Además, el programa debe señalar las actividades críticas (en función
del tiempo) que requieren atención especial si el proyecto se debe terminar oportunamente.
Para las actividades no críticas el programa debe mostrar los tiempos de holgura que pueden
utilizarse con ventaja cuando tales actividades se demoran o cuando se deben usar
eficientemente recursos limitados.

La fase final en la administración de proyectos es la de control. Esto incluye el uso del

diagrama de flechas y la gráfica de tiempo para hacer reportes periódicos del progreso. La red
puede, por consiguiente, actualizarse y analizarse y si es necesario, determinar un nuevo
programa para la porción del proyecto.
5.3 Representación por el Diagrama de Flechas (Red)

El diagrama de flechas muestra en forma gráfica el orden de precedencia entre las actividades
del proyecto. Se utiliza comúnmente una flecha para representar una actividad, y la punta
indica el sentido de avance del proyecto. La relación de precedencia entre las actividades se
especifica utilizando eventos. Un evento representa un punto en el tiempo y significa la
terminación de algunas actividades y el comienzo de nuevas. Los puntos inicial y final de una
actividad, por consiguiente, están descritos por dos eventos usualmente conocidos como evento
de comienzo y evento terminal. Las actividades que se originan de un cierto evento no pueden
comenzar hasta que las actividades que concluyen en el mismo evento hayan terminado. En la
terminología de la teoría de redes cada actividad está representada por un arco dirigido y cada
evento no necesita ser proporcional a la duración de la actividad ni tiene que dibujarse como
una línea recta. La figura N° 01 muestra un ejemplo de una representación típica de una
actividad (i, j) con su evento de comienzo “i” y su evento de terminación “j”. La figura N° 01
(b) muestra otro ejemplo donde las actividades (1, 3) y (2, 3) deben terminarse antes que pueda
comenzar la actividad (3, 4). La dirección de avance de cada actividad se especifica asignando
un número más pequeño al evento de comienzo comparado con el número de su evento
terminal. Este procedimiento es especialmente conveniente para cálculos automáticos y es el
que adoptará en adelante.

Figura N° 01:

A (i, j)

A
A (i, j) A (1, 2)
1 2
3
D (i, j) = 3 sem

“i” “j”

Evento Evento

Inicio Terminación

D (i, j)

Duración de la actividad

i j 3 4

a 2 b

En seguida se presentan algunas reglas útiles para la confección del diagrama de flechas:

Regla 1: Cada actividad está representada por una y solamente una flecha en la red. Ninguna
actividad puede representarse dos veces en la red.
Regla 2: Dos actividades diferentes no pueden identificarse por los mismos eventos terminal y
de comienzo. Una situación como ésta puede surgir cuando dos o más actividades pueden
ejecutarse concurrentemente. Un ejemplo se muestra en la figura N° 02 (a) donde las
actividades A y B tienen los mismos eventos finales. El procedimiento consiste en introducir
una actividad figurada o ficticia ya sea entre A y uno de los eventos finales, o entre B y uno de
los eventos finales. Las representaciones modificadas, después de introducir la actividad ficticia
D se muestran en la figura N° 02 (b). Como resultado de usar D, las actividades A y B pueden
ahora identificarse por eventos finales únicos. Debe notarse que una actividad ficticia no
consume tiempo o recursos.

Figura N° 02:

2 2

D
B

f1
A

A (1, 2)
1 3 1 3
A
B B

1 2 A A
1 3 1 3

D
f1
B

B
B 2 2

B (1, 2)

(a)
(b)

Las actividades ficticias son también útiles al establecer relaciones lógicas en el diagrama de
flechas, las cuales de otra manera no pueden representarse correctamente. Suponga que en
cierto proyecto los trabajos A y B deben preceder a C. Por otra parte, el trabajo E está
precedido por el trabajo B solamente. La figura N°03 (a) muestra la forma incorrecta ya que
aunque la relación de A, B y C es correcta, el diagrama implica que E debe estar precedida tanto
por A como B. La representación correcta usando f 1 ficticia se muestra en la figura N° 03 (b).
Ya que f1 no consume tiempo (o recursos) las relaciones de precedencia indicadas están
satisfechas.

Figura N° 03:

(a) (b)
A C
A
C 1

1 D f1
B
 B D
2

Regla N° 03: A fin de asegurar la relación de precedencia correcta en el diagrama de flechas,

las siguientes preguntas deben responderse cuando se agrega cada actividad a la red.

(i) ¿Qué actividad(es) debe(n) terminarse inmediatamente antes de que esta actividad
pueda comenzar?

(ii) ¿Qué actividad(es) deben seguir a esta actividad?

(iii) ¿Qué actividad(es) deben efectuarse concurrentemente con esta actividad?

Esta regla se explica por sí misma. Realmente permite verificar (y volver a verificar) las
relaciones de precedencia cuando se progresa en el desarrollo de la red.

Ejemplo N° 01: Supongamos que tenemos seis actividades bien definidas A, B, C, D, E y F,

siendo las relaciones de precedencia entre ellas las siguientes:

1. A y B pueden comenzar simultáneamente después de la actividad de T.P. (tiempo de

preparación) *.

2. Actividades C, D y E pueden empezar solamente cuando termine la A.

3. Al terminar la actividad B, se comienza sólo la E.

4. Antes de empezar la F, deben estar terminadas las C, D y E.

 Generalmente en los modelos de red para proyectos hay un tiempo de preparación antes
de ejecutarlos. En este tiempo, se realiza una serie de actividades restrictivas, por
ejemplo: petición de autorización, espera de la última decisión para el lanzamiento del
proyecto, preparación de financiación, condiciones estacionales, etc.

Ahora podemos dibujar la red paso a paso.

Para el primer paso podemos trazar las siguientes flechas:

Figura N° 04:

A 2
T.P
.
0 1

B
3

Tanto la longitud como la dirección de la flecha no tienen ningún significado vectorial. Por eso,
la forma de dibujar la red es completamente a gusto del planificador.

El segundo paso es el siguiente:

Figura N° 05:

D
5
2
A E
T.P.

0 1 5

B
3

El tercer paso es añadir una actividad E después del suceso 3, pero uniéndolo con la actividad
A con una flecha ficticia.

Figura N° 06:

D
2
A

T.P.
f1
0 1

B
E
3

El cuarto paso es dibujar la actividad F detrás de las C, D y E.

Figura N°07:

C
2 4
A

T.P. D
f1 f2
0 1

B E F
3 6
 5

Para facilitar la denominación de las actividades con los números naturales, es conveniente
crear otra actividad ficticia f 2 para la C o la D, aumentando un suceso entre (2) y (5) que es, en
nuestra Figura N° 07, el suceso 4.

Ejercicios:

1. Prisney Productions hace películas de animación y, recientemente ha firmado un

contrato para producir una nueva película que incluye una pequeña caricatura a manera
de inicio. Como productor ejecutivo, se le ha solicitado a usted, elabore la red
correspondiente al proyecto, considerando las tareas que necesitan llevarse a cabo, así
como el orden de precedencia entre aquellas. Estas aparecen en la tabla adjunta, donde
también se incluye la estimación de sus tiempos de terminación.

TAREA DESCRIPCIÓN PREDECESO TIEMPO

R DE TAREA
INMEDIATO (SEMANA
S)

A Hacer la animación Ninguna 12

B Preparar los créditos Ninguna 2

C Instrumentar la música Ninguna 8

D Grabar la música C 2

E Mezclar la música A, B, D 1

F Mezclar la música y la animación Ninguna 8

G Preparar el avance E 1

H Editar E, F 2

I Hacer las copias G, H 1

 2

F1
A

0
1

E
12

B 3 1 5
1
1
1 2
D
C 2
1
1
F
8 2 11 G
4
1
0
F
1

8
H I
8
7 1
1
6
2 1

2. Construya el diagrama de flechas que comprenda las actividades A, B, C, …, L tal que

se satisfagan las relaciones siguientes:

 A, B, C, las primeras actividades del proyecto pueden comenzar

simultáneamente.

 A y B preceden a D.

 B precede a E, F y H.

 F y C preceden a G.

 E y H preceden a I y J.

 C, D, F y J preceden a K.

 K precede a L.

 I, G, y L son las actividades terminales del proyecto.

 D
2 1

J K
A

7 1
f1 5 1
1

E
1

B
f2
1 1 3 H
1

I
6 L

1
F
F3
C 1
1

G 8

1
 1. Construya el diagrama de flechas correspondiente al proyecto que comprende las
actividades que aparecen en el cuadro adjunto.

Tarea Predecesoras Duración

inmediatas (semanas)

A Ninguna 8

B Ninguna 7

C A 5

D B 2

E A, B 4

F C, D, E 6

CAPÍTULO VI: ADMINISTRACION DE PROYECTOS USANDO TIEMPOS

DETERMINÍSTICOS (CPM)
6.1 Cálculos de la Ruta Crítica

La aplicación de las técnicas PERT y CPM deben proporcionar un programa, especificando las
flechas de inicio y terminación de cada actividad. La construcción del diagrama de flechas
constituye el primer paso hacia el logro de esa meta. La determinación de los tiempos de inicio
y de terminación de las diversas actividades de un proyecto requieren cálculos especiales, esto;
esto en razón a las interacciones existentes entre aquellas. Estos cálculos se efectúan
directamente en el diagrama de flechas empleando aritmética simple. El resultado final es
clasificar las actividades en críticas y no críticas. Se dice que una actividad es crítica si una
demora en su comienzo causará demora en la fecha de terminación del proyecto completo. Una
actividad no crítica es tal que el tiempo entre su inicio más temprano y su terminación más
tardío (como se permiten por el proyecto) es más grande que su duración actual. En este caso,
se dice que la actividad no crítica tiene un tiempo de holgura.

6.2 Determinación de la Ruta Crítica

Una Ruta Crítica define una cadena de actividades críticas, las cuales conectan los eventos de
inicio y final del diagrama de flechas. Dicho de otra manera, la ruta crítica identifica todas las
actividades críticas del proyecto. El método para determinar la Ruta Crítica comprende dos
fases: tal como se muestra del ejemplo numérico a continuación:

Figura N° 01: Red de Proyecto:

 6
6

2 7 5

0 D
3 B F 1
0 9
3 19
3 6
f1 1
0
1 1 3 1 1
13
A G

INICIO 3 TERMINACIO
4
3 N
C
E
H

6
1
ACTIVIDAD CRÍTICA
6

1ra Fase: Paso hacia adelante: Donde los cálculos comienzan desde el nodo de “inicio” y se
mueven al nodo de “terminación”. En cada nodo se calcula el número que representa el tiempo
de ocurrencia más temprano del evento correspondiente. Estos números se muestran en la
figura anterior dentro de los cuadrados. ⎕. En el caso citado, sea ES i el tiempo de inicio más
temprano de todas las actividades que se originan en el evento “i”. Por consiguiente, ES i
representa el tiempo de ocurrencia más temprano del evento “i”. Si i = 1 es el evento de
“inicio”, entonces convencionalmente, para los cálculos de ruta crítica, ES 1 = 0. Sea D ij la
duración de la actividad (i, j). Los cálculos del paso hacia adelante, por consiguiente, se
obtienen de la fórmula:

ESj = máx. { ESi + Dij }, para todas las actividades (i, j) definidas

donde ES1 = 0. Por consiguiente, a fin de calcular ES j para el evento “j”, ESi para los eventos
de comienzo de todas las actividades (i, j) que entran, deben calcularse primero.

Los cálculos del paso hacia adelante aplicados a la figura anterior proporcionan ES 1 = 0 como
se muestra en el cuadrado sobre el evento 1. Ya que existe solamente una actividad que entra
(1, 2) al evento 2 con D12 = 3.

ES2 = ES1 + D12 = 0 + 3

Esto se anota en el cuadro asociado al evento 2. El siguiente evento que se va a considerar es el

3. (Note que el evento 4 no puede considerarse en este punto, ya que ES 3 (evento 3) todavía no
se conoce). Por consiguiente,

ES3 = ES2 + D23 = 3 + 3 = 6

El valor de ES4 se puede obtener ahora. Ya que existen dos actividades que entran (2, 4) y (3,
4).

ES4 = máx. { ES2 + D24 ; ES3 + D34 } = máx. {3 + 2; 6 + 0 } = 6

i = 2, 3

Esto se escribe en el cuadro asociado con el evento 4.

El procedimiento continúa de la misma forma hasta que ES 1 se calcula para toda “j”. Por
consiguiente:

ES5 = máx. { ES3 + D35 ; ES4 + D45 } = máx. {6 + 3; 6 + 7 } = 13

i = 3, 4

ES6 = máx. { ES3 + D36 ; ES4 + D46 ; ES5 + D56 } = máx. {6 + 2; 6 + 5; 13 + 6 } = 19

i = 3, 4, 5

Estos cálculos terminan el paso hacia adelante.

2da Fase: Paso hacia atrás: Comienzan los cálculos desde el nodo de “terminación” y se
mueven hacia el nodo de “inicio”. El número calculado en cada nodo (mostrado dentro de un
triángulo, Δ) representa el tiempo de ocurrencia más tardío del evento correspondiente. El paso
hacia atrás comienza desde el evento de “terminación”. El objetivo de esta fase es calcular LC i ,
el tiempo de terminación más tardío para todas las actividades que están en el evento “i”. Por
consiguiente, i = n es el evento de “terminación”, LC n = ESn inicia el paso hacia atrás. En
general, para cualquier nodo “i”, :

LCi = mín. { LCj - Dij }, para todas las actividades (i, j) definidas

Los valores de LCi se determinan de la siguiente manera:

LC6 = ES6 = 19

LC5 = LC6 – D56 = 19 – 6 = 13

LC4 = mín. { LC5 – D45 ; LC6 - D46 } = mín. {13 - 7; 19 - 5 } = 6

j = 5, 6

LC3 = mín. { LC4 – D34 ; LC5 – D35 ; LC6 – D36 } = mín. {6 - 0; 13 – 3; 19 - 2 } = 6

j = 4, 5, 6

LC2 = mín. { LC3 – D23 ; LC4 – D24 } = mín. {6 - 3; 6 - 2 } = 3

j = 3, 4

LC1 = LC2 – D12 = 3 – 3 = 0

Esto completa los cálculos del paso hacia atrás.

Las actividades de ruta crítica pueden ahora identificarse usando los resultados de los pasos
hacia adelante y hacia atrás. Una actividad (i, j) está en la ruta crítica si satisface las tres
condiciones siguientes:

i) ESi = LCi

ii) ESj = LCj

iii) ESj - ESi = LCj - = LCi = Dij

En la gráfica, las actividades (1, 2), (2, 3), (3, 4), (4, 5) y (5, 6) definen la ruta crítica. Este es
realmente el tiempo más corto posible para terminar el proyecto. Observe que la ruta crítica
debe formar una cadena de actividades conectadas, la cual abarca la red desde el “inicio” hasta
la “terminación”.

Determinación de las holguras

Siguiendo la determinación de la ruta critica, deben calcularse las holguras de las actividades no
críticas. Naturalmente, una actividad crítica debe tener una holgura cero. De hecho, es la
principal razón para que sea crítica.

Antes de mostrar cómo se determinan las holguras, es necesario definir dos nuevos tiempos, los
cuales están asociados con cada actividad. Estos son el tiempo de inicio más tardío (LS) y el
tiempo de terminación más temprano (EC), los cuales están definidos para la actividad (i, j) por:

LSij = LCi – Dij

Existen dos tipos importantes de holgura: Holgura Total (TF) y Holgura Libre (FF). La Holgura
Total TFij para una actividad (i, j) es la diferencia entre el máximo tiempo disponible para
realizar la actividad ( = LCj – ESi ) y su duración ( = Dij ); esto es:

TFij = LCj – ESi – Dij = LCj – ECij = LSij –ESj

La Holgura Libre se define suponiendo que todas las actividades comienzan tan temprano como
sea posible. En este caso, FF ij para la actividad (i, j) es el exceso de tiempo disponible (= ES j –
ESi ) sobre su duración ( = Dij ); esto es:

FFij = ESj – ESi – Dij

Los cálculos de ruta crítica junto con las holguras para las actividades no críticas pueden
resumirse en la forma conveniente mostrada en la tabla adjunta. Las columnas (1), (2), (3) y (6)
se obtienen de los cálculos de la red en el ejemplo antecitado. La información restante puede
determinarse de las fórmulas anteriores.

Tabla N° 01: PROGRAMA DE ACTIVIDADES -CPM

Actividad Duración Temprano Tardío Holgura Total Holgura Libre

(i, j) (Dij) Inicio Terminación Inicio Terminación TFij = LSij –ESj FFij = ESj – ESi –
Dij
ESi ⎕ ECij = ESi + LCj - LSij = LCi – LCj Δ
LSij Dij
(1) (2) (3) (6) (7)
(4) (5) (8)
(1, 2) 3 0 3 0 3 0* 0

(2, 3) 3 3 6 3 6 0* 0

(2, 4) 2 3 5 4 6 1 1

(3, 4) 0 6 6 6 6 0* 0

(3, 5) 3 6 9 10 13 4 4

(3, 6) 2 6 8 17 19 11 11

(4, 5) 7 6 13 6 13 0* 0

(4, 6) 5 6 11 14 19 8 8

(5, 6) 6 13 19 13 19 0* 0

 Actividad crítica