Ud3 Principios Gestion Por Procesos

[AFO017640] INAD019PO GESTIÓN DE SISTEMAS DE SEGURIDAD ALIMENTARIA
[MOD015846] INAD019PO GESTIÓN DE SISTEMAS DE SEGURIDAD ALIMENTARIA

[UDI079813] PRINCIPIOS DE GESTIÓN POR PROCESOS.
Introducción
La gestión de los procesos no está dirigida a la identificación de los errores en el servicio, sino a que
la manera de concebir cada proceso vaya permitir evaluar las desviaciones del mismo, para que así
se puedan corregir sus tendencias antes incluso de que se produzca algún resultado defectuoso.
Hay que tener en cuenta que una actividad o proceso puede tener consecuencias en muchos
resultados y, al mismo tiempo, que un resultado puede estar influido por muchas actividades.
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En esta Unidad didáctica se tratarán todos los aspectos imprescindibles de la gestión de procesos,
co
su planificación y gestión, así como su medición o mejoras.
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plataformavirtual.fuitec.com
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Objetivos
Conocer la evolución de la calidad y de los sistemas de gestión de calidad.
Identificar las herramientas de calidad y la gestión por procesos.
Analizar el proceso de auditoría del sistema de gestión de la calidad.
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Mapa Conceptual
[[[Elemento Multimedia]]]
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Identificación de los procesos.
La ISO 9001 intenta fomentar la adopción de este enfoque basado en procesos para la gestión de
una organización. Este tipo de gestión, cuando se utiliza durante el desarrollo, implementación y la
mejora de la eficiencia y eficacia de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), concentra su
atención en los siguientes puntos:
La comprensión y el cumplimiento de los requisitos exigidos por los clientes de cada proceso.
m
La necesidad de planificar y considerar los procesos en términos para que aporten valor (el
co
cliente no debe de pagar por algo que no le aporte ningún valor).
c.
El control, medición y obtención de resultados del desempeño y de la eficacia de los procesos.
te
La mejora continua de los distintos procesos y actividades con base en mediciones objetivas.
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Para asegurar los resultados es fundamental establecer y generar procesos con aquellos
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mecanismos de control que permitan la corrección previa de las posibles desviaciones.
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La gestión de los procesos no está dirigida a la identificación de los errores en el servicio, sino a que
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la manera de concebir cada proceso vaya permitir evaluar las desviaciones del mismo, para que
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así se puedan corregir sus tendencias antes incluso de que se produzca algún resultado defectuoso.
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Para que un conjunto de actividades relacionadas entre sí lleven a un determinado resultado se
requiere definir y controlar el proceso del que forman parte. La importancia de controlar y dirigir un
proceso radica en que no se puede actuar de forma directa sobre los resultados, debido a que el
propio proceso conduce a ellos. Para poder controlar el efecto (resultado) habrá que actuar
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sobre la causa del problema (dentro del proceso).
La gestión por procesos está dirigida a generar procesos competitivos y con capacidad de reaccionar
de manera autónoma a los cambios por medio del control constante de la capacidad de cada
proceso, la flexibilidad estructural, la mejora continua, y la orientación de las actividades hacia la
completa satisfacción del cliente y de sus necesidades que le llevaron a comprar el bien o servicio.
Este es uno de los mecanismos más eficaces para que una organización alcance unos niveles de
eficiencia altos.
m
co
Los procesos en la organización
c.
Para la adopción de un enfoque basado en procesos, la organización tiene que identificar todas
te
las actividades que realiza. A la representación gráfica, secuenciada y ordenada de todas las
ui
actividades se le denomina mapa de procesos y su utilidad es la de tener una visión clara de las
diferentes actividades que aportan valor al producto o servicio que recibe finalmente el cliente.
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En su elaboración debe intervenir toda la organización, mediante un equipo multidisciplinar con

tu
presencia de las personas que conocen los diferentes procesos.

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En general en todo proceso se identifican los siguientes elementos:

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Elemento procesador
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Son las personas o máquinas que se encargan de realizar el conjunto de actividades que
constituyen el proceso.
at
Secuencia de actividades
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Es el orden de las actividades que realiza el elemento procesador.
Entradas (Inputs)
Son los flujos que son requeridos por el elemento procesador para poder llevar a cabo su
proceso. Algunos ejemplos de inputs son materiales, información, condiciones
medioambientales, etc.
Salida (Output)
Es el flujo que el elemento procesador genera como consecuencia de efectuar una

secuencia determinada de actividades que constituyen el proceso. La salida es el flujo
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resultado del proceso. Ya sea interno o externo.
Recursos
Son los elementos fijos que utiliza el elemento procesador para el desarrollo de las
actividades del proceso. Ejemplos de recursos son las máquinas.
Cliente del proceso
Destinatario del flujo de salida del proceso. En caso de que el destinatario sea una persona
de la organización se denomina cliente interno. Si el destinatario es el usuario final,
entonces se trata de un cliente externo.
m
Expectativas del cliente sobre el proceso con relación al flujo de
co
salida
c.
Esto se trata de los conceptos que el cliente espera que estén incorporados al flujo de
salida del proceso y en caso de que no aparezcan, será capaz de detectarlos. Condicionan
te
su satisfacción.
Indicador
ui
.f
Es la medición de una de las características de un proceso.
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Responsable del proceso

tu
Es el propietario del proceso.

ir
av
Una característica fundamental de los procesos, que queda de manifestado cuando se elabora el
mapa de procesos, es que las actividades llevadas a cabo para conseguir el producto no pueden ser
m
ordenadas de una manera predeterminada dependiendo de la jerarquía o de la adscripción

or
departamental.
af
El proceso cruza transversalmente el organigrama concreto de la organización y se orienta al

at
resultado, alineándose los objetivos de la organización con las expectativas y necesidades de los
pl
clientes, sin atender a las clásicas relaciones funcionales.
Generalmente, las actividades de la organización son horizontales y afectan a varias funciones o
departamentos (comercial, tráfico, administración, etc.). Esta concepción en horizontal (procesos o
actividades) es contrapuesta a la concepción tradicional de la organización vertical (funciones o
departamentos). Esto no quiere decir que los procesos anulen o suplan a las funciones.
La gestión de procesos consiste en proporcionar a la organización una estructura con carácter
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horizontal teniendo en cuenta los procesos interfuncionales y con una visión clara de orientación al
cliente final. Los procesos deben quedar perfectamente definidos y documentados, indicando las
responsabilidades de cada miembro, y tienen que presentar un responsable y un equipo de personas
asignado.
En este contexto es imprescindible la figura del propietario, que es quien, además de ocupar un
determinado lugar en el organigrama “convencional” (vertical), es el responsable de analizar el
proceso, de mejorarlo y, especialmente, de conseguir sus objetivos. La organización debe
m
conocer quién es el propietario de todos y cada uno de los procesos. El propietario asume además la
co
responsabilidad global de la gestión del proceso y de su mejora continua. Por esta razón, debe tener
c.
la autoridad suficiente para poder implantar las modificaciones en el proceso que el equipo de
mejora estime oportuno.
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Como consecuencia, las personas implicadas conforman un grupo multidisciplinar que dan cuentas
.f
al responsable del proceso con independencia de las funciones que tiene cada uno con respecto el
al
departamento al que pertenecen. Esto se denomina integración horizontal del personal de la
tu
organización.
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La organización de carácter horizontal se visualiza como el conjunto de flujos que de manera

av
interrelacionada logran el producto o servicio final. Dichos flujos están formados por todas las
m
secuencias de actividades producidas en la organización. La Dirección se basa en objetivos

or
cuantificables (en la mejora de indicadores) para conseguir los resultados globales de la
organización (servicio o producto que recibe el cliente final).

af
at
La organización vertical se percibe como una agregación de departamentos que son
independientes unos de otros y tienen un funcionamiento autónomo. La Dirección marca los

pl
objetivos, logros y actividades para cada departamento y en el total de los logros parciales resulta el
logro de los objetivos globales de la organización. El organigrama es la descripción gráfica de la
organización vertical. En el organigrama cada casilla es la representación de los departamentos y las
jerarquías dentro de la organización.
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Comenzar Actividad
Relaciona los elementos de la columna Derecha con la columna Izquierda
La organización de carácter 1 De los logros parciales resulta el

horizontal se visualiza como logro de los objetivos globales de
la organización.
La organización vertical se 2
percibe como Una agregación de
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departamentos que son
independientes unos de otros y
co
La Dirección marca los 3 tienen un funcionamiento
objetivos, logros y actividades autónomo.
c.
para cada departamento y en el
total
te
El conjunto de flujos que de
manera interrelacionada logran el
ui producto o servicio final.

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Para asegurar los resultados es fundamental establecer y generar procesos con

aquellos mecanismos de control que permitan la corrección previa de las posibles
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desviaciones.
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Planificación de procesos.
Mapa de Procesos
Los procesos dentro de una organización se pueden agrupar en tres categorías:
Procesos clave. Son aquellos procesos que presentan un contacto directo con el cliente
m
(procesos operativos requeridos para la realización del producto o servicio, a partir de los que
co
el cliente valorará y percibirá la calidad: comercialización, prestación del servicio, planificación
del servicio, entrega, facturación, etc.).
c.
Procesos estratégicos. Son aquellos procesos responsables del análisis de las necesidades y
te
los condicionantes de la sociedad, de los accionistas y del mercado, para garantizar una
ui
correcta respuesta a las mencionadas necesidades y a los condicionantes estratégicos
.f
(procesos de gestión que son responsabilidad de la Dirección: marketing, gestión de la calidad,
al
recursos humanos, etc.).

tu
Procesos de soporte. Son los procesos que se ocupan de proveer a la organización de todos
ir
aquellos recursos que sean necesarios en cuanto a personas, materia prima y maquinaria, para
av
poder generar el valor añadido que tanto desean los clientes (contabilidad, sistemas de
m
información, compras, nóminas, etc.).

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Gráfico: Síntesis Mapa de Procesos. Fuente: Ministerio de Fomento.
Indica si el siguiente enunciado es verdadero o falso:"La gestión de procesos

consiste en guiar a la organización mediante un sistema horizontal teniendo en
cuenta los procesos interfuncionales y con una visión clara de orientación al
cliente final."
Verdadero
m
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Falso
c.
te
Después de seleccionar los Factores Críticos que comentamos anteriormente, se deberán
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identificar todas aquellas actividades que afecten o puedan afectar a la Declaración de Propósitos. El
paso siguiente es el conocimiento de los procesos que son claves para la consecución de la DP.
.f
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Habitualmente, para ello se utiliza una matriz o tabla que tiene como fin priorizar los procesos
tu
que se desarrollan en la organización en función de su impacto real o potencial sobre la

ir
Declaración de Propósitos. Esta herramienta permite identificar a esos “pocos procesos” que son
av
“críticos” en la empresa.
m
En la línea vertical se indican las actividades y procesos, y en la línea horizontal se anotan los
or
Factores Críticos. Después, se trata de ir debatiendo y decidiendo el efecto potencial y/o real de los
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FCE en cada uno de los procesos. Es importante recordar que lo que se evalúa son las consecuencias
de un proceso sobre un Factor Crítico, es decir, de una acción en una reacción. No hay
at
correspondencia inversa entre los FCE y el proceso.

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Hay que tener en cuenta que una actividad o proceso puede tener consecuencias en muchos
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resultados y, al mismo tiempo, que un resultado puede estar influido por muchas actividades.
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Normalmente, las organizaciones no identifican todos los procesos clave para la consecución de la
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Declaración de Propósitos, como por ejemplo, el proceso de facturación, si no que se centren en

tu
aquellos directamente relacionados con la producción y servicio al cliente.

ir
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Una vez que se han analizado todos los procesos, se debe realizar una clasificación de los mismos
siguiendo un orden de puntuación y, a continuación, se deberá discutir el resultado. Para la

m
clasificación de los procesos se suelen utilizar métodos de puntuación como asignar un 3 a relación
or
alta, 2 puntos a relación media y 1 a la relación baja.

af
Es muy importante que se seleccionen los procesos clave ya que sobre ellos se centrará la gestión de
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la organización.
pl
Es interesante establecer comparaciones entre procesos. Por ejemplo, si se calificó a un anterior
proceso de alta relación respecto a un FCE, pero posteriormente otro resultó ser más fuerte,
entonces el primero proceso se debe cambiar a relación media.
Los procesos clave influyen de forma directa en la prestación del servicio o satisfacción del cliente
externo a la organización y por lo tanto, están directamente relacionados con la misión de la
organización (los objetivos de negocio) y en general, consumen gran parte de los recursos de la
misma. Constituyen una secuencia de valor añadido, desde una comprensión de las necesidades del
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cliente hasta el momento de la recepción del producto/servicio por el cliente.
Por otro lado, en la mayor parte de los casos puede afirmarse que todos los procesos inciden
directamente en la satisfacción del cliente, también influyen en los resultados económicos ya que
estos dependerán de la respuesta de los clientes de los servicios de la empresa.
La relación de procesos clave debe ser revisada y mejorada de forma periódica y cuando se
cambie algún proceso de la misma. En cada momento se debe asegurar que los procesos clave son
m
aquellos que más contribuyen a conseguir la misión de la organización. El gráfico siguiente muestra
los diversos pasos para la identificación de los procesos clave para la satisfacción de los clientes.
co
c.
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Gráfico: Procesos Clave de la Satisfacción del Cliente. Fuente: Ministerio de Fomento.

or
Una vez que se han detectado todos los procesos de la organización (mapa de procesos), el paso
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siguiente es definir y documentar cada proceso. Esto puede hacerse:

at
Preparando procedimientos escritos.

pl
Representándolos gráficamente (por ejemplo, mediante diagrama de flujo).
Mediante información, check list, listas de datos, etc.
La documentación de los procesos deberá de respetar 3 criterios:
Minimizar el papeleo.
Facilitar la comprensión.
Permitir el trabajo en equipo.
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La definición ha de hacer posible que el proceso sea gestionado y mejorable. Para ello, el
proceso debe:
Tener la finalidad del proceso bien definida.
Tener bien identificados proveedores y clientes.
Tener objetivos cuantitativos y cualitativos.
Tener un responsable del proceso (propietario).
m
Tener definidos los límites concretos (inicio y final bien definidos).
co
Tener asignados recursos para el proceso.
c.
Tener algún sistema de medida.
te
Que el proceso opere bajo control.
ui
Que el proceso esté documentado.
Que el proceso tenga interrelaciones definidas.

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Gestión de procesos.
Las herramientas y técnicas de gestión de la calidad son instrumentos y métodos que se emplean
en gestión de la calidad para ayudar a solucionar problemas específicos en distintos niveles de la
organización.
Ciclo PDCA (Plan/Do/Check/Act)
Un modelo sencillo que muestra la resolución de problemas es el ciclo PDA (ciclo Deming). Este
m
ciclo se basa en la mejora continua de la gestión de calidad, y constituye una de las bases
co
inspiradoras de la filosofía de la calidad.
c.
El ciclo PDCA se estructura en cuatro etapas de aplicación bien diferenciadas, aunque en
te
ocasiones se tiene en cuenta una fase previa conocida como la Fase 0 o Fase preliminar. De estas
ui
cuatro, la etapa más importante es la primera, que es la Fase de la Planificación, ya que una
.f
adecuada planificación del Sistema de Gestión de la Calidad es una garantía fundamental para que
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se produzca un resultado efectivo.
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Fase 0. Preliminares
Se trata de una fase previa que algunos autores incluyen dentro de la etapa de planificación. En esta
se conforma un equipo de trabajo de carácter interdisciplinar, que cuente con la presencia y
colaboración de los departamentos implicados. En este contexto también es importante establecer
cual será el alcance real que tendrá el Sistema de Gestión de la Calidad, esto es, se ha de decidir si
va a afectar a toda la organización, a un determinado proyecto o únicamente a ciertas partes del
mismo.
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Para terminar, es importante realizar una revisión inicial de la institución u organización.
Mediante el conocimiento del campo de actuación y de aplicación, será posible establecer una base
realista de la situación y posteriormente, elaborar unos objetivos concretos a conseguir.
Fase 1. Planificación (PLAN)
En esta primera etapa como tal, se programan todos los aspectos que de alguna manera van a
definir los elementos en lo que respecta a la Calidad. También se identificarán los procesos y se
m
realizará un análisis y evaluación de los riesgos, determinando posteriormente los controles. Se
desarrollan además, la política de empresa y los objetivos, configurando la metodología que se va a
co
llevar a cabo, las instrucciones, los procedimientos, la modalidad de organización, los protocolos de
c.
registros, las actividades, etc. En esta misma etapa podemos encontrar tres tipos de
te
actuaciones que tienen especial relevancia:
ui
.f
Obtener datos para conocer de la mejor forma posible el proceso.
al
Exponer las resultados que se esperan tras el desarrollo del plan.
tu
Especificar las actividades que se van a desarrollar para lograr el servicio o producto buscado.
ir
Fase 2. Ejecución (DO)

av
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En esta segunda etapa se implanta el factor establecido en toda la estructura que previamente se ha
organizado en la primera etapa de planificación. Es función de cada responsable, asumir el

or
desarrollo e implantación de las actividades que son de su competencia y en el que se ejecutarán las
af
medidas configuradas previamemente.

at
En conclusión, se trata de llevar a cabo el plan estratégico, que contempla las siguientes medidas:
pl
organización, dirección, asignación de recursos y supervisión de la ejecución.
Fase 3. Control (CHECK)
Esta tercera etapa está dedicada al seguimiento de todo el proceso, debiendo cerciorarse de que
las medidas se han implantado y desarrollado en función de lo planificado y que los objetivos
establecidos se están cumpliendo correctamente. En esta etapa se genera la retroalimentación para
establecer una dinámica de continua mejora durante todo el proceso. Por tanto, se debe:
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Pasado un periodo previsto anteriormente, volver a recopilar los datos de control y analizarlos,
compararlos con los requisitos especificados inicialmente, para saber si se han cumplido y si es
el caso, evaluar si se ha producido la mejora.
Monitorizar la implementación y evaluar el plan ejecutado documentando las conclusiones
obtenidas.
Fase 4. Ajuste (ACT)
m
Toda la información que se obtiene del seguimiento tendrá que ser analizada a posteriori. A
co
continuación será necesario identificar las prácticas y medidas que se han implantado y llevado a
c.
cabo según lo planificado y que además han resultado exitosas, fomentando de esta forma su
te
desarrollo. Por otro lado, se analizarán y corregirán aquellas otras medidas que no han obtenido los
ui
resultados positivos esperados. .f
En base a los datos obtenidos se debe:
al
tu
Realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras si se han detectado errores parciales en el
ir
paso anterior
av
Si no se han detectado errores relevantes, se aplicará el método a gran escala en los procesos.
Si se han hallado errores que no se pueden resolver, se abandonarán las modificaciones de los
m
procesos.
or
Siempre se ofrecerá una Retro-alimentación para la mejora en la Planificación.

af
at
Tormenta de ideas
pl
La Tormenta de Ideas (Brainstroming) es una técnica de grupo que sirve para generar ideas
originales dentro de un ambiente relajado y amistoso. Esta herramienta fue creada en el año 1941
por Alex Osborne, cuando descubrió que en un proceso de grupo interactivo no estructurado de
“lluvia de ideas” daba lugar a más y a mejores ideas que tendría los individuos si estuvieran
trabajando de forma independiente.
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La lluvia de ideas está recomendada cuando existe la necesidad de los siguientes aspectos:
m
co
Liberar la creatividad de los equipos.
Producir un número extenso de ideas.
c.
Involucrar a todos los individuos en el proceso.
te
Identificar las oportunidades para mejorar.
ui
.f
Para la aplicación satisfactoria de una sesión de Tormenta de Ideas, se deben tener en cuenta
al
una serie de reglas fundamentales que hay que aplicar:
tu
ir
Ausencia de crítica (ni hacia uno mismo, ni hacia los demás integrantes del grupo). Las ideas
av
deben fluir y deben ser expresadas libremente.
Evitar la discusión. Durante la generación de las ideas no se puede entrar en el debate de las
m
mismas., evitando los comentarios negativos sobre las mismas.

or
Las personas que constituyen el equipo deben contribuir de una forma activa. El facilitador o
af
director de la sesión de brainstorming debe de asegurar que la participación sea completa.

at
Para ello deberá crear un clima que la favorezca.
Las ideas serán escritas y mostradas de tal forma que sean fácilmente visibles.
pl
Debe limitarse la duración de cada una de las fases de la Tormenta de Ideas.
Las ideas podrán ser clarificadas después de la fase de “generación”.
Se permite combinar ideas.
El desarrollo de una sesión de lluvia de ideas puede hacerse de dos formas fundamentales entre
otras: de forma no estructurada o de forma estructurada.
De forma “no estructurada” o de flujo libre
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En este caso, hay que llevar a cabo el siguiente procedimiento:
Escoger a alguien para que sea el director o facilitador y apunte las ideas.
Escribir en un portafolio o pizarra una frase que indique el problema y el asunto que debe
discutirse.
Escribir cada idea usando el menor número de palabras posible. Hay que verificar con la
persona que hizo la contribución repitiendo la idea antes de escribirla. En ningún momento se
debe interpretar o cambiar las ideas expresadas.
m
Establecer un tiempo límite (aproximadamente 20 minutos)
co
Fomentar la creatividad. Se permite y es muy conveniente construir sobre las ideas que otras
c.
personas hayan hecho. Los miembros del grupo, y entre ellos el facilitador, nunca deben
te
criticar las ideas de otros durante la sesión.
ui
Revisar la lista para verificar su comprensión.
Eliminar las duplicidades, los problemas menos importantes y los aspectos no negociables. Se
.f
al
debe llegar a un consenso sobre aquellos problemas que parecen redundantes o que carecen
de importancia y eliminarlos al final de la sesión.

tu
ir
De forma “estructurada”
av
Cuando se aplica de forma “estructurada”, una sesión con la técnica de la Tormenta de Ideas, se
m
puede organizar del modo siguiente:

or
af
Exponer las normas. Explicarlas claramente, o bien repasarlas en caso de que el grupo ya
at
estuviera familiarizado con ellas.

pl
Delimitar su duración. La Tormenta de Ideas es un método eficaz a la hora de producir ideas
con mucha rapidez. Así, una duración de 5 a 20 minutos, para la generación de nuevas ideas
suele ser suficiente, pero este tiempo puede ser ampliado si los participantes tienen aún ideas
que presentar y la sesión está resultando productiva.
Escribir el tema de manera visible. Se debe poner el tema central de la sesión por escrito y
bien visible de manera que no haya duda entre los participantes. Por otra parte hay que
asegurarse de que se ha comprendido correctamente el concepto principal. Es aconsejable, de
forma general que esté planteado a modo de pregunta.
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Recoger y registrar ideas. En el caso de una sesión estructura las ideas deben ser aportadas
por cada individuo por turnos; si alguien no puede hacerlo, podrá pasar turno en esa ocasión y
aportar en el siguiente. Las ideas deben ser registradas en una pizarra, panel o similar,
también pueden usarse notas adhesivas a este efecto. La condición es que se sitúen en lugar
bien visible. En cualquier caso, las ideas deben ser escritas sin interpretación alguna, es decir,
han de ser un reflejo exacto de lo que dijo la persona que la expuso.
Clarificar las ideas. Una vez expuestas todas las ideas, es necesario asegurarse de que todas
han sido comprendidas convenientemente. Para ello se revisan una a una, preguntando a los
m
participantes si tienen dudas o se quiere hacer algún comentario.
co
Eliminar ideas duplicadas. Una vez terminada la sesión y clarificados los conceptos es el
c.
momento de eliminar ideas duplicadas, siempre que quienes las plantearon estén de acuerdo
te
en ello.
ui
Reducir la lista. Por regla general será conveniente reducir la lista a un número menor de
.f
términos de manera que sea más manejable, o que se establezca un orden de prioridad en
al
algunos elementos. En este caso se ha de aplicar un sistema de votación múltiple.
tu
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Diagrama causa-efecto
Un diagrama de causa-efecto se trata de la representación de diversos elementos (causa) de un
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sistema que pueden contribuir o desembocar en un problema (efecto). Fue desarrollado por el
Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio en 1943. Algunas veces es denominado Diagrama Ishikawa o de
Espina de Pescado ya que el esquema se parece con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta
muy efectiva para estudiar procesos y situaciones, y también para desarrollar un plan de recolección
de datos.
Se usa para reconocer e identificar las posibles causas de un problema específico. La naturaleza
gráfica del Diagrama favorece que los grupos organicen unas grandes cantidades de información
m
sobre aquel problema que se estudia y determinen exactamente sus posibles causas. Finalmente,
co
aumenta la posibilidad de identificar las causas principales de esos problemas.
c.
Se debe utilizar cuando se pueda contestar “si” a una o a las dos siguientes preguntas:
te
ui
“¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?”.
.f
“¿Existen ideas y/u opiniones sobre las posibles causas de un problema?”.
al
tu
En muchas ocasiones, las personas vinculadas al problema que se estudia forman opiniones sobre
las posibles causas del problema. Estas opiniones pueden no ser compatibles o fallar al expresar las
ir
causas principales de lo que se estudia. El uso del Diagrama hace posible juntar todas estas ideas
av
con el fin de estudiarlas desde diferentes puntos de vista.

m
El desarrollo y empleo de diagramas de causa-efecto es más efectivo posteriormente a que haya

or
sido descrito el proceso y el problema esté correctamente definido. Para dicho momento, los
af
miembros del equipo van a tener una idea adecuada de los factores que se deben incluir en el
at
diagrama.
pl
Los diagramas también pueden utilizarse para otros objetivos distintos al análisis de la causa
principal. El formato de la herramienta se presta para la planeación. Por ejemplo, un grupo podría
realizar una lluvia de ideas de las “causas” de un evento (por ejemplo un seminario o una
conferencia), como resultado producirían una lista detallada, agrupada en categorías, de cosas para
hacer e incluir para lograr el éxito del evento.
El Diagrama no ofrecerá respuesta a una pregunta, como hacen otras herramientas. Al generar el
Diagrama normalmente no se sabe si estas causas son o no los responsables de los efectos. Por otra
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parte, un Diagrama bien preparado es un método para ayudar a los grupos a obtener una concepción
común más amplia sobre un problema complejo, con todos sus elementos y con relaciones
claramente visibles a cualquiera que sea el nivel de detalle.
m
co
c.
te
ui
.f
¿Qué diferencias hay entre una tormenta de ideas estructurada y una no
al
estructurada?
tu
La duración de una tormenta de ideas estructurada dura menos de 20 minutos, mientras

que la no estructurada el tiempo suele ser mayor.
ir
av
La no estructurada cuenta con un director que apunta las ideas y la estructurada no,
escribiéndose las ideas en un lugar visible para todos.
m
or
En la tormenta de ideas no estructurada las ideas pueden ser criticadas y eliminadas si no

son útiles y en la estructurada no se critica ni se eliminan ideas.
af
at
En la estructurada existen unas normas que se explican al principio y en la no

estructurada no.
pl
Los pasos a seguir para la construcción de un Diagrama Causa - Efecto, son los siguientes:
1. Definir el resultado o efecto a analizar.
La definición debe realizarse en términos operativos, suficientemente concretos como para que no
haya duda sobre lo que se pretende, de forma que el efecto estudiado se comprenda adecuadamente
por los miembros del equipo. El efecto que se estudia puede ser positivo (un objetivo) o negativo (un
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problema).
2. Situar el efecto o característica a estudiar en el lado derecho del diagrama, enmarcado
en un recuadro. Al menos debe aparecer una breve descripción del efecto.
3. Trazar una línea hacia la izquierda, partiendo desde el recuadro.
4. Identificar las causas principales que influyen sobre el efecto.
m
Éstas serán las principales ramas del diagrama y conformarán las categorías bajo las cuales serán
co
especificadas otras posibles causas.
c.
Las categorías que se utilizan normalmente son las siguientes:
te
3 M’s 1P: Maquinaria, Materiales, Métodos y Personal.
4 P’s: Personas, Políticas, Procedimientos y Planta.

ui
.f
Medio. categoría potencialmente utilizable y referida al entorno en que se lleva a cabo el
al
proceso.
tu
ir
No es imprescindible usar estos grupos de categorías. Para cada objetivo o problema, se van a
av
definir las que se consideren más importantes en cada caso. Es conveniente que estas no sean
m
menos de dos, o que sean más de seis.

or
5. Situar todas las categorías principales de causas en los respectivos recuadros

af
conectados con una línea central o mediante un conjunto de líneas inclinadas.

at
6. Reconocer e identificar, para cada rama principal, otros factores específicos que
pl
pudieran considerarse causa del efecto.
Estos factores formarán las ramas del segundo nivel y a su vez, éstas se podrán expandir en otras
de tercer nivel, y así sucesivamente.
Para esta expansión recurrente, es útil emplear series de preguntas iniciadas con: ¿por qué?
Asimismo, para desplegar las distintas ramas, y sus respectivos niveles, puede usarse el método de
“Tormenta de Ideas” (Brainstorming) o bien el “Diagrama de Afinidad”.
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En la columna de la izquierda (causas) se encuentran las ideas tal y como han sido expresadas y van
a servir de base para su agrupación en factores causales de tercer, segundo y primer nivel.
El número de niveles no se limita, de tal forma que puede darse una circunstancia en la que sea
necesario seccionar el diagrama en diagramas más pequeños en caso de que aparezca un elevado
número de niveles en una o o en más de una de las ramas.
7. Verificar la inclusión de factores.
m
Será preciso repasar el diagrama para garantizar que todos los factores causales posibles han sido
co
incluidos en él.
c.
8. Analizar el diagrama.
te
El análisis debe ayudar a encontrar las causas reales. Un Diagrama Causa – Efecto: identifica
ui
únicamente causas potenciales. Por tanto, será necesario realizar una recogida de datos posterior, y
.f
su análisis correspondiente, para llegar a conclusiones sólidas sobre las causas principales del
al
efecto. En esta fase posterior, es muy útil la utilización del Diagrama de Pareto.
tu
Diagrama de Pareto
ir
av
A principios del siglo XX, un economista italiano llamado Vilfredo Pareto (1848-1923), llevó a cabo
m
un estudio sobre la riqueza y la pobreza, descubriendo que el 20% de las personas poseía el 80% de
la riqueza en Italia. Este autor además observó otras distribuciones muy similares en su estudio.
or
af
Según el Principio de Pareto, el 20% de una acción va a producir el 80% de los efectos, mientras
que el otro 80% solamente origina el 20% de los efectos. Para un reparto equitativo se debe lograr
at
minimizar el principio de Pareto, de manera que el reparto sea lo más alegado posible de una
pl
distribución de proporciones 80-20.
A principios de la década de los 50, el Dr. Joseph Juran descubrió cuál era la evidencia para la
regla“80-20” en una gran variedad de situaciones. En particular, el fenómeno parecía tener lugar,
sin excepción, en los problemas que estaban relacionados con la Calidad. Una expresión común de
esta regla es que el 80% del negocio procede del 20% de los clientes.
Por lo tanto, el análisis de Pareto constituye una técnica que va a separar los “pocos vitales” de los
23 / 38
“muchos triviales”. La gráfica Pareto se utiliza para separar gráficamente los aspectos significativos
de un determinado problema desde los triviales de forma que un equipo sepa hacia dónde dirigir sus
esfuerzos para mejorar.
Reducir los problemas más significativos (representados como las barras más largas en una Gráfica
de Pareto) servirá más para una mejora general que para reducir los más pequeños.
Frecuentemente, un aspecto tendrá el 80% de los problemas. En el resto de los casos, 2 o 3 aspectos
serán los responsables del 80% de los problemas.
m
co
c.
te
ui
.f
al
tu
ir
av
Es conveniente usar el Diagrama de Pareto en las siguientes situaciones:

m
or
Al escoger un producto o servicio para su análisis y así mejorar su Calidad y/o cuando existe la
af
necesidad de destacar los problemas o causas de una forma sistemática.
Al identificar y clasificar las oportunidades para mejorar.

at
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos.

pl
Al buscar las principales causas de los problemas y indicar la prioridad de las soluciones.
Cuando se evalúan los resultados de los cambios efectuados a un proceso.
Cuando los datos puedan clasificarse en categorías con un rango importante.
Los pasos a seguir para elaborar un diagrama de Pareto se exponen a continuación:
Establecer los datos que se van a analizar así como el periodo de tiempo al que se refieren
dichos datos. Se requiere concretar de dónde van a provenir y cómo se van a clasificar.
24 / 38
Agrupar los datos por categorías, de acuerdo con un criterio determinado. Es necesario
seleccionar las categorías lógicas para el tópico de análisis que se identifique.
Tabular los datos. Empezando por la categoría que tenga más elementos y, siempre siguiendo
en orden descendente, hay que calcular:
Frecuencia absoluta.
Frecuencia absoluta acumulada.
Frecuencia relativa unitaria.
m
Frecuencia relativa acumulada.
co
Dibujar el diagrama.
c.
Trazar los ejes de coordenadas cartesianas.
te
En el eje de ordenadas, determinar una escala empezando por cero y llegando hasta
ui
el valor total de la frecuencia acumulada. .f
En el eje horizontal (de abscisas) se debe etiquetar las categorías en las que se han
al
agrupado los elementos teniendo en cuenta que, en un diagrama de Pareto, el
tu
espacio entre las barras no existe.
Reproducir otro eje vertical, situado a la derecha del gráfico, de igual longitud que el
ir
eje que se puede encontrar en la izquierda, puntuado de 0 a 100, en el cuál se

av
representarán las frecuencias relativas.

m
Representar el gráfico de barras correspondiente que, en el eje horizontal, va a aparecer

or
también en orden descendente.

af
Delinear la curva acumulativa. Se dibuja un punto que va a representar el total de cada

at
categoría. Después de la conexión de estos puntos se hará una línea poligonal.

pl
Identificar el diagrama mediante el etiquetado con datos como: título, fecha de realización,
procedencia, periodo considerado...
Analizar el diagrama. Con una primera aproximación no es difícil llegar a conclusiones
válidas sobre las causas principales del objeto de estudio, y ver a primera vista cuales son los
“pocos vitales” y los “muchos triviales”.
25 / 38
m
Ejemplo de representación del Gráfico de Pareto
co
Un Diagrama de Pareto consiste en un gráfico de barras que enumera las diversas categorías en
c.
orden descendente de izquierda a derecha, que puede ser utilizado por un equipo para el análisis de
te
causas, estudio de resultados y para planear una mejora continua.
ui
.f
Cuando se intenta interpretar un gráfico de Pareto pueden surgir las dificultades
al
siguientes:
tu
En ocasiones, los datos no indican claramente una distinción entre las categorías.
ir
Necesita más de la mitad de las categorías para conseguir más del 60% del efecto de calidad.
av
m
Para llevar a cabo cualquier proceso de Resolución de Problemas o de Toma decisiones

or
(RP/TD), es necesario manejar correctamente cada una de las herramientas básicas de la calidad, ya
sea desde el punto de vista teórico como desde su aplicación.

af
at
La interpretación de un diagrama de Pareto puede ser definida completando las oraciones

pl
siguientes: “Existen (Número de categorías) relacionadas con (efecto). Pero estos (número de pocos
vitales) corresponden al (número) % del total (efecto). Debemos trabajar sobre estas (número)
categorías poco vitales, ya que representan la mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos”.
Histograma de frecuencias
Un histograma consiste en una representación gráfica de una determinada variable en forma de
barras, en el que la superficie de cada una de las barras es proporcional a la frecuencia de aquellos
valores a los que representan. En el eje vertical es donde se representan las frecuencias, mientras
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que los valores de las variables se representan en el eje horizontal, habitualmente señalando las
marcas de clase o el rango de valores sobre el que se sitúan.
Se usa cuando se estudia una variable continua, como por ejemplo la altura de una muestra o
franjas de edades, y sus valores se agrupan en clases por comodidad, es decir, valores continuos. En
aquellos casos en los que los datos sean cualitativos (no-numéricos), es preferible usar un diagrama
de sectores.
m
Los histogramas permiten la comparación de los resultados de un proceso.
co
c.
te
ui
.f
al
tu
ir
Para la elaboración de un histograma de frecuencias, se deben llevar a cabo los siguientes pasos:
av
1. Recogida y registro de datos.

m
or
Una vez se haya seleccionado la variable del proceso que se desea estudiar, se recogen los datos
correspondientes, y se aconseja disponer de más de 50 observaciones.

af
at
2. Determinar el rango del conjunto de datos.

pl
Se realiza obteniendo la diferencia existente entre el valor máximo y el mínimo. El rango debe ser un
número positivo.
3. Determinar el número de intervalos y su amplitud.
Que los intervalos tengan un rango de 10 unidades es muy normal.
4. Definir los límites de los intervalos (permitirá agrupar los datos).
Hay que tener en cuenta que los valores de los extremos de cada intervalo pueden llevar a la duda
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de sobre a qué intervalo pertenecen realmente. Por ello, será necesario precisar muy bien los límites
de cada uno de ellos. Para ello se puede usar el siguiente ejemplo: siendo "x" el dato, se agrupará de
forma que "x" sea mayor que un número pero menor que otro (10< ó =x<20).
5. Obtener las marcas de clase de los intervalos.
El valor (Límite inferior + Límite superior)/2 se podrá utilizar para el cálculo de medidas de
dispersión y de tendencia central de la serie de datos.
m
6. Construir la tabla de frecuencias.
co
Registrando los valores límite de todos los intervalos, computando los elementos de cada clase y
c.
anotándolos en la columna “chequeo”, y contabilizando el total de las observaciones de cada
te
intervalo en la columna de frecuencias de la tabla.
7. Dibujar el Histograma. ui
.f
al
Concentrará toda la información acumulada hasta entonces). Para ello:
tu
En el eje de abscisas se encuentran los intervalos previamente calculados.

ir
av
La escala vertical va a representar las frecuencias.
Por último, se trazan barras verticales de cada intervalo, dejando una altura en función a sus
m
frecuencias.
or
af
8. Interpretación.
at
Un histograma facilita una representación visual donde se pueden apreciar si las medidas tienden a
pl
centrarse o a dispersarse. También refleja la cuestión de si el proceso está produciendo buenos
resultados y a si éstos están o no están dentro de las especificaciones. Los histogramas que reflejan
procesos estables son más altos en el centro y declinan simétricamente hacia ambos lados.
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m
co
c.
te
Comenzar Actividad
ui
Arrastra las palabras de la columna Derecha en la columna Izquierda
.f
Consiste en un método en el que se usa un diagrama dónde se organizan las causas de los
al
problemas de mayor incidencia a menor incidencia de izquierda a derecha, hasta que la suma de la
proporción de su influencia en los problemas es de un tamaño suficiente.
tu
arrastra...
ir
av
En un método que organiza cada causa de un problema en función de su porcentaje de influencia

m
en un problema, situando en el medio del diagrama los que presentan mayor peso.
or
arrastra...
af
at
pl
Histograma de frecuencias
Diagrama de Pareto
29 / 38
Medida de procesos.
Seguimiento y medición de los procesos
Aquí podría ser de gran utilidad hacer referencia a los Indicadores de Procesos, Planes de
Calidad, etc. El auditor deberá asegurar que:
La empresa aplica métodos apropiados para el seguimiento (lo más habitual es que se basen
m
en análisis que indiquen la eficacia) y cuando sea aplicable, la medición de todos los procesos
co
que estén dentro del sistema de gestión de la calidad. De nuevo la norma indica “cuando sea
aplicable”, en estos casos el equipo auditor debería comprobar la pertinencia del requisito
c.
auditado.
te
Estos métodos demuestran la capacidad que tienen los procesos para lograr los resultados
planificados.
ui
.f
Cuando no se alcancen los resultados planificados, se realizan correcciones y acciones
al
correctoras, según sea conveniente, para asegurar la conformidad del producto. Las
tu
correcciones son medidas cuyo objetivo es eliminar o subsanar los efectos negativos de las no
ir
conformidades. Las acciones correctoras encaminadas a evitar las causas, en algunos casos se
av
llaman acciones reparadoras o acciones adoptadas para diferenciar estas de las acciones
m
correctoras.
Si se utilizan Técnicas estadísticas en los procesos de fabricación.

or
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c.
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31 / 38
Mejora de procesos.
Los pasos que hay que seguir para adoptar un enfoque basado en procesos son los siguientes:
Formar un equipo de trabajo con capacitación adecuada y analizar las actividades y objetivos
de la organización.
Detección de los procesos, su clasificación y elaborar el mapa de procesos.
Determinar los factores clave para llevar a cabo la organización.
m
Elaborar el diagrama de flujo que corresponda a cada proceso.
co
Establecer el panel de indicadores de cada uno de los procesos.
c.
Empezar el ciclo de mejora continua sobre la base de aquellos indicadores asociados a los
te
factores clave.
ui
La ISO 9001 orienta sobre los aspectos que lleva el SGC a que es importante documentarlo todo y
.f
la forma en que se debe documentar, pero este hecho no excluye que, con el tiempo, puedan
al
incorporarse mejoras o, por otro lado, encontrar otras formas más adecuadas para llevar a cabo las
tu
actividades. Cuando, a pesar de realizar adecuadamente las actividades definidas para el proceso,
ir
surgen problemas (como quejas de los destinatarios, desperdicio de recursos, etc.) o se comprueba
av
que el proceso no se adapta a lo que el cliente necesita, se requiere la aplicación del ciclo de
m
mejora.
or
Una acción de mejora es cualquier acción que se destina a cambiar la forma en que se
af
desarrolla un proceso. Estos cambios, se deben reflejar en una mejora de los indicadores del
at
proceso. Se puede mejorar un proceso por medio de aportaciones creativas e imaginación pero
con sentido crítico. Dentro de esta categoría podemos encontrar, por ejemplo:
pl
Simplificar y eliminar la burocracia simplificando el lenguaje, eliminando duplicidades...
Normalizar la forma de realizar las actividades.
Mejorar la eficiencia en lo que al uso de los recursos se refiere.
Reducir el tiempo de ciclo.
Análisis del valor.
Alianzas (con proveedores por ejemplo).
32 / 38
La mejora continua consiste en un proceso estructurado donde participan todas las personas de
una organización con el fin de aumentar de forma progresiva la calidad, la competitividad y la
productividad, incrementando de esta manera el valor para el cliente y la eficiencia en la utilización
de los recursos, dentro de un entorno cambiante.
La aplicación continuada de esta estrategia se traduce en beneficios para los clientes (ya que se
mejora el cumplimiento de sus requisitos), para la organización (sensibilidad mayor para la
detección de oportunidades y aumento de la eficiencia) y para las personas (aumento de la
m
capacidad de trabajo, de la motivación y de la satisfacción por el trabajo realizado).
co
Algunos de los beneficios que se derivan de una adecuada mejora de procesos son:
c.
te
Se disminuyen recursos (personas, materiales, dinero, mano de obra, etc.), aumentando la
ui
eficiencia. .f
Se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.
al
Se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.
tu
Se ofrece una visión sistemática de las actividades de la organización.

ir
Uno de los problemas que puede presentarse en una organización que trabaja según áreas
av
funcionales es que cuando vaya a mejorar algo lo haga de una forma intuitiva, sin analizar
m
realmente las actividades que consumen más recursos. Este gran problema se puede prevenir con la
or
técnica de la mejora continua de procesos:

af
La visión general de las actividades de la organización y el análisis sistemático de estas

at
impiden que alguna quede sin mejorar.

pl
Permite a la organización centrarse en el cliente. Resulta prácticamente obligatorio centrarse
en el rediseño de los procesos, ya que se realiza pensando en el cliente.
Permite la evaluación del "valor añadido" de todas las actividades de la organización y, por lo
tanto, sería más sencillo intentar eliminar las actividades que no aporten ningún "valor
añadido" y así buscar la manera de incrementarlo en todas las actividades que ya lo presenten.
Mejora la "calidad total" en todas las actividades de la organización. Como la calidad es
definida por el cliente y la concentración en el mismo es máxima, la búsqueda de esta mejora
ayuda a la calidad presentada, coincidiendo muchos de los objetivos de ambas.
33 / 38
Mejora las relaciones y la comunicación. El mero hecho de trabajar con procesos ya implica
cierto cambio de mentalidad, con una tendencia a ser más participativa, pensando más en
compañeros en busca de un resultado definido. Todo este cambio produce una mejora de la
comunicación y de las relaciones entre las personas que participan en el proceso.
La mejora continua de los procesos constituye una estrategia que da pie a las organizaciones a
generar valor de manera continua, permitiéndoles adaptarse a los cambios en el mercado y
satisfaciendo permanentemente las necesidades y expectativas cada vez más exigentes de sus
m
clientes.
co
c.
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.f
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av
Las mejoras en los procesos se pueden producir de dos maneras: continua o mediante reingeniería
m
de los procesos. La mejora continua de los procesos va a optimizar los procesos existentes y eliminar
or
las operaciones que no proporcionan valor y disminuyendo los errores o defectos del proceso. Por
otra parte, la reingeniería, se aplica en un tiempo limitado y su finalidad es conseguir el cambio

af
radical del proceso sin respetar nada de lo que ya existe.

at
Para la mejora de los procesos, la organización debe estimular al máximo la creatividad de los
pl
empleados y adaptar su estructura para aprovecharla al máximo. Algunos de los requisitos
necesarios para la mejora de procesos son descritos a continuación:
Apoyo de la Dirección.
El primer requisito necesario para una mejora de los procesos, sea cual sea la organización, es
que la Dirección lo respalde y apoye totalmente.
El compromiso a largo plazo.
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Es muy difícil la obtención de resultados satisfactorios y comprobables a corto plazo. Se
necesita saber que surgirán múltiples problemas y dificultades que deben solucionarse y esto
lleva tiempo hacerlo.
Metodología disciplinada y unificada.
Es necesario que todos los integrantes del proceso trabajen bajo una misma metodología y que
sea lo más disciplinada posible.
Siempre debe haber una persona responsable de cada proceso (propietario).
Se deben desarrollar sistemas de evaluación y retroalimentación.
m
Todos los trabajadores tienen derecho a saber "cómo lo están haciendo" y si lo están haciendo
co
correctamente, por lo que todos los directivos tienen la obligación de hacérselo saber o, al
c.
menos, de facilitarles los instrumentos para que ellos mismos puedan autoevaluarse.
te
Centrarse en los procesos y que éstos lo estén en los clientes.
ui
Esto es fundamental. Esta manera de trabajar se basa en que los resultados que se propone
.f
cualquier organización proceden de determinados "procesos" y por tanto, estos son los que hay
al
que mejorar, antes que el trabajo individual de cada persona. Por otra parte, si una
tu
organización de transporte reduce sus costos al máximo, obtiene una producción excelente con
los mínimos recursos. Es decir, es muy productiva..., pero si sus clientes se decantan por los
ir
servicios de transporte de otras organizaciones, ¿de qué vale disminuir sus costes y aumentar
av
la productividad? Llegará a ser la organización de transporte más productiva del mundo la que
m
entre en quiebra... Por ello hay que centrarse en el cliente y en la satisfacción de sus
or
necesidades y deseos, antes que nada.

af
at
¿Cuál es el primer paso para conseguir un enfoque basado en procesos?

pl
Detección de los procesos, su clasificación y elaborar el mapa de procesos.
Determinar los factores clave para llevar a cabo la organización.
Formar un equipo de trabajo con capacitación adecuada y analizar las actividades y

objetivos de la organización.
Elaborar el diagrama de flujo que corresponda a cada proceso.
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Recuerda
[[[Elemento Multimedia]]]
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Autoevaluación
1. ¿A qué está dirigida la gestión de los procesos?
A la identificación de los errores en el servicio.
A predecir cada proceso para adelantarse al error.
m
co
A la cuantificación de los errores de servicio.
c.
te
2. ¿En qué categoría encuadrarías los procesos que presentan un contacto
directo con el cliente?
ui
.f
al
Procesos clave.
tu
ir
Procesos estratégicos.
av
m
Procesos de soporte.
or
af
3. ¿En qué fase podemos encuadrar la etapa que se dedica al seguimiento del
at
proceso?
pl
Fase 4, Ajuste
Fase 2, Ejecución
Fase 3, Control.
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4. Indica si es verdadero o falso el siguiente enunciado:"La mejora continua

consiste en un proceso estructurado donde participan todas las personas de una
organización con el fin de aumentar de forma progresiva la calidad, la
competitividad y la productividad, incrementando de esta manera el valor para el
cliente y la eficiencia en la utilización de los recursos, dentro de un entorno
cambiante”.
Verdadero.
m
co
Falso.
c.
te
5. ¿De qué dos manearas se pueden producir las mejoras en los procesos?
ui
Discontinua o mediante reingeniería de los procesos.
.f
al
tu
Continua o mediante reingeniería de los procesos.

ir
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Continua y discontinua.
m
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Ud3 Principios Gestion Por Procesos

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[AFO017640] INAD019PO GESTIÓN DE SISTEMAS DE SEGURIDAD ALIMENTARIA

[MOD015846] INAD019PO GESTIÓN DE SISTEMAS DE SEGURIDAD ALIMENTARIA

Conocer la evolución de la calidad y de los sistemas de gestión de calidad.

Identificar las herramientas de calidad y la gestión por procesos.

Analizar el proceso de auditoría del sistema de gestión de la calidad.

Identificación de los procesos.

mejora de la eficiencia y eficacia de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), concentra su

atención en los siguientes puntos:

Para que un conjunto de actividades relacionadas entre sí lleven a un determinado resultado se

sobre la causa del problema (dentro del proceso).

proceso, la flexibilidad estructural, la mejora continua, y la orientación de las actividades hacia la

En su elaboración debe intervenir toda la organización, mediante un equipo multidisciplinar con

presencia de las personas que conocen los diferentes procesos.

En general en todo proceso se identifican los siguientes elementos:

Es el orden de las actividades que realiza el elemento procesador.

Es el flujo que el elemento procesador genera como consecuencia de efectuar una

resultado del proceso. Ya sea interno o externo.

Cliente del proceso

Responsable del proceso

Es el propietario del proceso.

ordenadas de una manera predeterminada dependiendo de la jerarquía o de la adscripción

El proceso cruza transversalmente el organigrama concreto de la organización y se orienta al

clientes, sin atender a las clásicas relaciones funcionales.

Generalmente, las actividades de la organización son horizontales y afectan a varias funciones o

departamentos (comercial, tráfico, administración, etc.). Esta concepción en horizontal (procesos o

actividades) es contrapuesta a la concepción tradicional de la organización vertical (funciones o

La gestión de procesos consiste en proporcionar a la organización una estructura con carácter

responsabilidades de cada miembro, y tienen que presentar un responsable y un equipo de personas

determinado lugar en el organigrama “convencional” (vertical), es el responsable de analizar el

proceso, de mejorarlo y, especialmente, de conseguir sus objetivos. La organización debe

mejora estime oportuno.

La organización de carácter horizontal se visualiza como el conjunto de flujos que de manera

secuencias de actividades producidas en la organización. La Dirección se basa en objetivos

cuantificables (en la mejora de indicadores) para conseguir los resultados globales de la

organización (servicio o producto que recibe el cliente final).

La organización vertical se percibe como una agregación de departamentos que son

independientes unos de otros y tienen un funcionamiento autónomo. La Dirección marca los

logro de los objetivos globales de la organización. El organigrama es la descripción gráfica de la

organización vertical. En el organigrama cada casilla es la representación de los departamentos y las

jerarquías dentro de la organización.

Relaciona los elementos de la columna Derecha con la columna Izquierda

La organización de carácter 1 De los logros parciales resulta el

ui producto o servicio final.

Para asegurar los resultados es fundamental establecer y generar procesos con

Los procesos dentro de una organización se pueden agrupar en tres categorías:

del servicio, entrega, facturación, etc.).

recursos humanos, etc.).

información, compras, nóminas, etc.).

Gráfico: Síntesis Mapa de Procesos. Fuente: Ministerio de Fomento.

Indica si el siguiente enunciado es verdadero o falso:"La gestión de procesos

que se desarrollan en la organización en función de su impacto real o potencial sobre la

correspondencia inversa entre los FCE y el proceso.

Declaración de Propósitos, como por ejemplo, el proceso de facturación, si no que se centren en

aquellos directamente relacionados con la producción y servicio al cliente.

siguiendo un orden de puntuación y, a continuación, se deberá discutir el resultado. Para la

alta, 2 puntos a relación media y 1 a la relación baja.

Es interesante establecer comparaciones entre procesos. Por ejemplo, si se calificó a un anterior

entonces el primero proceso se debe cambiar a relación media.

externo a la organización y por lo tanto, están directamente relacionados con la misión de la

cliente hasta el momento de la recepción del producto/servicio por el cliente.

estos dependerán de la respuesta de los clientes de los servicios de la empresa.

Gráfico: Procesos Clave de la Satisfacción del Cliente. Fuente: Ministerio de Fomento.

siguiente es definir y documentar cada proceso. Esto puede hacerse: