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Marketing Financiero

2º Grado en Contabilidad y Finanzas

Facultad de Economía
Universitat de València

Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
 PARTE III. IMPLEMENTACIÓNDEL MARKETING RELACIONAL: CAPTACIÓN Y RETENCIÓN DECLIENTES BANCARIOS

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
LA GESTIÓN DE LA OFICINA Y DE LA RELACIÓN CON
LOS CLIENTES

9.1. CICLO DE GESTIÓN DE LA OFICINA BANCARIA.

Recuerda T5: la oficina bancaria está evolucionando de un centro de transacciones hacia un centro
de venta de servicios de valor añadido.

COVID-19: ha acelerado las estrategias digitales de las entidades financieras y ha supuesto un

avance en el uso de la banca en Internet y móvil por parte de los clientes, por lo que se prevé un
entorno post COVID-19 en el que las relaciones entre la entidad y los clientes sean más digitales.

Esta prevalencia del canal digital sobre el físico está teniendo ya un impacto en las oficinas como

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canales de servicio bancarios: está propiciando el cierre de una parte de la red de sucursales.

Sucursales: papel importante en las estrategias bancarias, pero con cambio en su apariencia y
funcionamiento ya que apuestan tecnologías como la inteligencia artificial o la realidad
aumentada consiguiendo optimizar el rendimiento con menos personal del necesario hace años.

Se multiplican las funcionalidades de la oficina: dejan de ser espacios orientados exclusivamente

a realizar transacciones financieras y, algunas entidades pioneras las están convirtiendo en
espacios donde los clientes puedan trabajar, tener reuniones de trabajo, o disfrutar de un café.

Esta reconfiguración del concepto de sucursal, hacia un espacio tecnológico que sirva de punto
de encuentro entre empresas, emprendedores y clientes, podría aportar un nuevo valor a la
infraestructura física.

Ciclo de gestión de la oficina: 4 etapas

1. Comercialización: volumen de venta y “tasa de rentabilidad” a niveles mínimos iniciales.
Intensificar la captación de clientes sin decantarse por la especialización.

2. Especialización: volumen de ventas crece, pero con una tasa de rentabilidad baja. La cartera
de clientes empieza a estructurarse cuando se descubren los clientes más esenciales.

3. Eficacia: se pretende maximizar el uso de la base de clientes. Búsqueda de productos y

servicios adaptados a los clientes más rentables.

4. Madurez: uso intensivo de la venta cruzada con el fin de conseguir mayor volumen de ventas
sobre los clientes más interesantes. Beneficios sostenidos basados en una adecuada base de
clientes con los que se establecen el máximo de relaciones posibles

9.2. DEL CONCEPTO DE MARKETING TRADICIONAL AL MARKETING

DE RELACIONES
Los clientes tienen necesidades y preferencias diferentes y valoran aspectos diferentes en la
relación con el banco, por tanto, tratarlos de la misma manera no tiene sentido. Es necesario dar
un nuevo enfoque en la cartera de clientes.

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 PARTE III. IMPLEMENTACIÓNDEL MARKETING RELACIONAL: CAPTACIÓN Y RETENCIÓN DECLIENTES BANCARIOS

Este enfoque se basa en la elección del cliente adecuado (cliente más rentable + cliente más
duradero) y en el establecimiento de la mejor propuesta de “valor” para ambas partes.

Podemos resumir los principios básicos en la nueva gestión de clientes en un conjunto de

principios clave:
• Los activos más importantes de una empresa son sus clientes.
• Los clientes no son todos iguales.
• El valor de los mejores clientes es normalmente muy superior al valor del cliente mediano.
• Los clientes difieren tanto en respuesta a las variables de la mezcla de marketing como en los

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costes para atenderlos.
• La focalización en los mejores clientes proporciona grandes beneficios.

Estos principios clave son particularmente apropiados en los negocios en los cuales se verifique:
• Una gran variabilidad en la rentabilidad de los clientes.
• Clientes y segmentos con necesidades diferentes.
• Potencial de creación de relaciones a largo plazo con los clientes.
• Acceso a volúmenes significativos de información sobre los clientes.

Por lo que respecta a la nueva gestión de la cartera de clientes frente al punto de vista
tradicional es posible diferenciar el marketing tradicional del nuevo marketing relacional.

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Marketing tradicional (Marketing de transacción):
• Adquirir el mayor número de clientes posible.
• Focalización al mercado agregado o en grandes grupos de clientes.
• Vender el mayor número posible de productos.
• Comunicación global de la empresa a los clientes.
• Fuentes de información estáticas.
• El marketing es una función del equipo asesor.
• El impacto del marketing es difícil de medir.
• Programas de ventas puntuales.

Nuevo marketing financiero (Marketing de relaciones):

• Adquirir los clientes adecuados, maximizar el valor de la perpetuidad por medio de programas
de desarrollo y retención.
• Micromarketing para la asignación de recursos y la obtención de niveles superiores de
productividad y rentabilidad.
• Venta del producto adecuado al cliente adecuado.
• Fuentes de información dinámicas e intensivas.
• El marketing de relaciones es una capacidad integral de cada unidad de negocio que requiere
una nueva organización y nuevos procesos.
• Impacto del marketing medible.
• Proceso continuo de desarrollo y aprendizaje.

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 PARTE III. IMPLEMENTACIÓNDEL MARKETING RELACIONAL: CAPTACIÓN Y RETENCIÓN DECLIENTES BANCARIOS

La banca de relaciones frente a la tradicional se centra en:

• Establecer relaciones a largo plazo para el mayor número de servicios.
• Retener más que solo atraer clientes.
• Favorecer la venta cruzada y la actitud proactiva del cliente.
•Adoptar diferentes medidas de atención, contactos adaptados a cada segmento, poniendo especial
énfasis en los mejores clientes de la entidad.

Podemos ver una conexión entre la satisfacción del cliente y la creación de valor para el
accionista. Así se da la evolución del marketing orientado a construir relaciones duraderas y a

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desarrollar recursos y competencias para crear valor para el cliente. De hecho, es cinco veces más
caro atraer nuevos clientes que retener los actuales.

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9.3. CONSERVAR, DESARROLLAR Y FIDELIZAR LOS CLIENTES. CRM
Y DATA MINING.

La nueva gestión de relaciones con los clientes (o CRM en inglés) de las entidades financieras
está basada en estrategias de fidelización mediante la aplicación de los principios del marketing
relacional vistos en el punto anterior.

La figura muestra los estadios por los que pasa un cliente. Esto se consigue gracias a la fidelidad
de clientes financieros que está asociada a la permanencia, satisfacción, el posicionamiento, el
servicio, atención, etc.

La gestión de relaciones con clientes permite reunir toda la información del cliente, cuantitativa
y cualitativa, en un sistema integrado y global creando así una ventaja competitiva para la entidad
(impacto positivo). Esta gestión permite identificar, diferenciar, interactuar y adaptarse de
manera personalizada a los clientes.

Las nuevas tecnologías del análisis de datos aplicados a las bases de datos bancarias, ejemplo la
inteligencia artificial con aplicación de redes neuronales, permiten detectar señales vitales sobre
las relaciones con los clientes.

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 PARTE III. IMPLEMENTACIÓNDEL MARKETING RELACIONAL: CAPTACIÓN Y RETENCIÓN DECLIENTES BANCARIOS

Los investigadores han desarrollado nuevas técnicas que permiten captar, procesar, analizar y

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visualizar grandes cantidades de datos dentro de un marco de tiempo reducido para beneficiarse
de las herramientas del big data

Pese a suponer grandes oportunidades para la gestión, el análisis de tan gran cantidad de datos
plantea desafíos en la recolección, almacenamiento, procesamiento análisis de datos y la posterior
ejecución de informes y visualización.

El big data hace referencia al almacenamiento de grandes cantidades de datos y a los

procedimientos para encontrar patrones repetitivos dentro de esos datos.

El data mining es el proceso de identificación de toda la información que es relevantes y es

extraída de grandes cantidades de datos.

9.4. VALOR DE VIDA DE UN CLIENTE BANCARIO

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El valor de vida del cliente (CLV) es el valor que tiene un cliente para una marca o una
organización debido a las compras que hizo en el pasado, es decir, es el beneficio neto asociado
con un cliente a lo largo de su ciclo de vida. Por tanto, es el valor actual de la corriente futura de
beneficios que representa para la entidad.

Fórmula del valor en vida del cliente bancario: suma de

Cuota que supone el banco en la cartera de los clientes.

Mejora del margen de los clientes (mix de clientes, calidad, marca…).

Retención en el tiempo del cliente.

Eficiencia (economías de escala, canales de menor coste, etc.).

Cuando un banco toma sus decisiones en base al valor en vida del cliente, su sensibilidad a los
requerimientos del consumidor es mucho más elevada, ejemplo: se acepta un coste de captación
con la expectativa de convertir este consumidor en un cliente que ofrezca un valor en vida positivo

Por lo que es importante atender y mantener a los clientes actuales, para evitar el esfuerzo que
supone la captación de nuevos clientes. Pero si hay que hacerlo, una de las mejores vías de
atracción de clientes nuevos es la utilización del apoyo de un cliente actual. Apoyado por la
satisfacción y el boca oreja positivo. Por eso, cuando el cliente está muy satisfecho esta vía
funciona por sí sola. El cliente se comporta como defensor de la entidad (foto inicio apartado 3)
y en el mejor gestor comercial.

El cliente lo puede hacer de forma espontánea o se requiere su motivación, de manera que las
entidades toman la iniciativa con el fin de impulsar esa actitud, por ejemplo, vía premio.

HIGLIGHTS: Este apartado resume los aspectos más destacados del tema.
1. Ciclo de gestión de la oficina bancaria
2. Del marketing tradicional al marketing de relaciones
3. Principios básicos de la nueva gestión de clientes
4. Conservar, desarrollar y fidelizar clientes. CRM y data mining
5. Valor de vida de un cliente bancario
6. Retención y captación de clientes

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