RESUMEN

La gestión de proyectos múltiples generalmente se considera un esfuerzo dentro de la

organización para implementar estrategias a través de programas, portafolios o linajes de
cambio y proyectos de desarrollo. Multiproyecto interorganizacional la gestión tiene lugar entre
empresas basadas en proyectos y otros actores en redes de proyectos. El multiproyecto
aspectos en contextos interorganizacionales causan una complejidad de gestión significativa,
pero sus requisitos específicos son mal entendidos. Este artículo explora la naturaleza y los
requisitos de los proyectos basados en la gestión multiproyecto de las empresas en contextos
interorganizacionales. Inter-organizacionales paralelos y secuenciales. Se proponen escenarios
de proyectos múltiples como una expansión de la investigación intraorganizacional dominante.
Una temática El marco se desarrolla en base a las teorías de las partes interesadas y de la
agencia y el conocimiento previo de la cartera y investigación de gestión de programas
complementada con un análisis inductivo de la literatura existente. En consecuencia, nosotros
mapear e informar investigaciones previas sobre los requisitos de gestión de múltiples
proyectos relevantes para la organización interorganizacional contextos relacionados con la
estrategia, los recursos, la gobernanza y el aprendizaje. Se desarrollan propuestas y futuras Se
recomienda la investigación en estos dominios.
1. Introducción

La creciente proyectificación implica una mayor participación de proyecto trabajo en las

organizaciones, en comparación con el trabajo fuera del proyecto (Henning & Wald, 2019). Los
proyectos abordan desafíos complejos y grandes en la sociedad, que requieren múltiples
proyectos y conocimientos especializados que se distribuyen en diferentes organizaciones (Ika
y Munro, 2022; Martinsuo et al., 2022). Las empresas basadas en proyectos (PBF) llevan a
cabo proyectos como su principal negocio y combinar también la experiencia técnica de otras
organizaciones con sus propias capacidades en la entrega de soluciones únicas (Gann &
Salter,
2000). En un momento dado, un PBF puede estar involucrado en varios proyectos y abordar los
desafíos potenciales relacionados con la estrategia, la asignación de recursos, y priorización
entre los proyectos (Ahola et al., 2014). Además, dichos proyectos frecuentemente dependen y
se basan en proyectos anteriores y Desarrollar capacidades y relaciones que respalden futuros
proyectos y servicios. (Davies et al., 2006; Gann & Salter, 2000; Kujala et al., 2013). Este papel
está motivado por la necesidad de entender la gestión multiproyecto en un contexto
interorganizacional.

Los PBF trabajan activamente con diferentes partes interesadas. Como resultado, son
relacional y estructuralmente incrustado en redes de proyectos que consisten en actores que
pueden cooperar repetidamente (Burke & Morley, 2016; Jones et al., 2008; Manning, 2017).
Estas redes de proyectos frecuentemente involucran organizaciones tanto públicas como
privadas y tanto formales contractuales como arreglos informales no contractuales (Manning,
2017). Por ejemplo,
en el sector de la construcción, es muy posible que el mismo PBF sea involucrados en
múltiples proyectos simultáneos con los mismos o diferentes socios como parte de un
programa de desarrollo urbano más amplio (Hedborg et al., 2020). La entrega de equipos y
sistemas industriales, a su vez, podrá permitir la futura cooperación del cliente en forma de
servicios de mantenimiento (Kujala et al., 2013). Tipos similares de organizaciones de red de
proyectos repetidos existen en la producción de películas, industrias culturales, productos
complejos y sistemas, y desarrollo internacional (Manning, 2017), pero tal las redes también
pueden operar sin un PBF focal. Participación repetida con las mismas o diferentes partes
interesadas construye capacidades futuras: PBF que dependen de la cooperación entre
organizaciones crean y acumulan sus capacidades a través de proyectos que se desarrollan a
lo largo del tiempo (Denicol & Davis, 2022; Hobday, 2000; Manning, 2017; Whitley, 2006).
Tiempo investigaciones previas retratan tales contextos interorganizacionales de múltiples
proyectos importante y también desafiante (Burke & Morley, 2016; Manning, 2017), sus
requisitos para gestionar el PBF siguen dispersos y sin consolidar.

Desde la perspectiva de un PPD, no es suficiente que el individuo los proyectos se gestionan

eficientemente. Los proyectos necesitan ser creados, dotados de recursos, gobernados y
controlados de acuerdo con la estrategia y el negocio de la empresa metas. Hasta ahora, la
gestión de proyectos múltiples se ha ocupado principalmente de problemas
intraorganizacionales. proyectos de cambio y desarrollo (Martinsuo, 2013; Martinsuo & Geraldi,
2020), particularmente en términos de cartera, programa, y gestión del linaje (Martinsuo et al.,
2019a, 2020). Sin embargo, en entornos interorganizacionales, las partes interesadas de los
PBF tienen diferentes intereses en proyectos, y cada proyecto involucra una combinación única
de partes interesadas (Derakhshan et al., 2019; Martinsuo y Geraldi, 2020). Además, las
relaciones de agencia entre los PBF y sus partes interesadas evolucionar a lo largo de cada
proyecto (Ahola et al., 2021). De este modo, la gestión de este entorno de múltiples partes
interesadas y múltiples proyectos difiere de la gestión intraorganizacional, puede ser muy
dinámica y desafiante y requiere una investigación dedicada.
El contexto interorganizacional significa que las decisiones relacionadas con el proyecto
conciernen no solo al PBF sino a varios actores involucrados en los proyectos así como
diferentes relaciones de agencia entre el PBF y sus partes interesadas. Cuando un PBF
emprende múltiples proyectos junto con su partes interesadas, el diseño, la elección, los
recursos y el control de estos proyectos están influenciados por las estrategias, valores y
enfoques de gobernanza (Ahola et al., 2008; Derakhshan et al., 2019; Laursen y Svejvig, 2016;
Vuorinen & Martinsuo, 2019). Es más, las redes de proyecto establecidas para los proyectos
tienen diferentes organizaciones constelaciones y pueden enfrentar diferentes normas
institucionales, regulaciones, y patrones temporales (Dille et al., 2018; S¨oderlund & Sydow,
2019; Sydow & Staber, 2002), y sus proyectos pueden comenzar y terminar en diferentes
tiempos dependiendo de la red de proyecto específica de cada proyecto y contexto. En este
artículo, adoptamos la teoría de las partes interesadas y de la agencia vistas a la gestión de
proyectos múltiples de PBF en inter-organizacional ajustes.

Este artículo explora la gestión de proyectos múltiples de los PBF en procesos

interorganizacionales contextos, centrándose tanto en proyectos realizados en paralelo (es
decir, múltiples proyectos simultáneos) y proyectos llevados a cabo en secuencia (es decir,
múltiples proyectos llevados a cabo uno tras otro). La meta es aumentar el conocimiento de la
gestión de proyectos múltiples y orientar la próxima investigación hacia una extensión de intra-
organizacional proyectos de cambio y desarrollo a los proyectos de PBF en interorganizacional
contextos. El foco está en la siguiente pregunta de investigación:
¿Cómo gestionan las empresas basadas en proyectos los proyectos en paralelo y en
secuencia?
en contextos interorganizacionales? Como este artículo es conceptual y pretende para abrir
nuevas vías de investigación, no se reportan nuevas investigaciones empíricas. Se pone
énfasis en explorar las posibilidades de adoptar una perspectiva interorganizacional podría
ofrecer para la investigación futura sobre gestión multiproyecto. El marco teórico elegido implica
una centrarse en las relaciones inmediatas de los PBF en sus redes de proyectos, y relaciones
de partes interesadas periféricas y pasivas más ampliamente en el campo institucional son
deliberadamente excluidos, aunque reconocidos como un vía prospectiva de investigación
adicional.

Primero presentamos el contexto interorganizacional de los PBF y fundamentos teóricos

relacionados, para identificar las consideraciones clave para multiproyecto administración. La
configuración de multiproyecto paralelo y secuencial de PBF se introducen, y la literatura que
discute multi-proyecto se resume la gestión en contextos intraorganizacionales, con el propósito
de perspicacia y aprendizaje. Luego introducimos el concepto enfoque utilizado para mapear la
investigación empírica previa sobre gestión de proyectos múltiples en contextos
interorganizacionales cuando los PBF asumir múltiples proyectos en paralelo y
secuencialmente a lo largo del tiempo. Nosotros entonces discutir la naturaleza compleja y los
requisitos únicos de interorganizacional gestión multiproyecto en términos de estrategia,
recursos, gobernanza y aprendizaje, motivados por las partes interesadas y perspectivas
teóricas de agencia de contextos inter-organizacionales y basado en temas relevantes para la
gestión de proyectos múltiples dentro de la organización. En consecuencia, derivamos
proposiciones sobre estos temas en la gestión interorganizacional de proyectos múltiples de los
PBF y señalar nuevos brechas de investigación, para promover la próxima investigación sobre
el fenómeno focal. Finalmente, las contribuciones clave a la gestión multiproyecto y
Consideraciones teóricas de las partes interesadas y de la agencia sobre el funcionamiento
interorganizacional de los PBF. se resumen los contextos.
2. Fondo

2.1. Las empresas basadas en proyectos en sus contextos interorganizacionales

Las empresas basadas en proyectos llevan a cabo proyectos como su negocio en interacción
con otras organizaciones que poseen recursos complementarios y capacidades. Sus proyectos,
por lo tanto, tienen lugar en inter-organizacionales contextos donde es probable que la
constelación de organizaciones varíe de un proyecto a otro (Skaates et al., 2002) y la
preparación y contratos para proyectos futuros se caracteriza por una incertidumbre
significativa (Cova & Salle, 2005). A pesar de las discontinuidades inherentes al proyecto
negocio (Hadjikhani, 1996), es común que los PBF reutilicen socios en varios proyectos (Ahola
et al., 2013; Eccles, 1981) y
trabajar para múltiples clientes en múltiples proyectos simultáneamente (Hedborg et al., 2020).

Las relaciones interorganizacionales de los PBF, particularmente en relación con múltiples

proyectos, a menudo se explican o analizan a través de las partes interesadas o teoría de la
agencia (Ahola et al., 2014, 2021; Biesenthal & Wilden, 2014; Derakhshan et al., 2019;
Martinsuo & Geraldi, 2020). Interesado La teoría y sus aplicaciones en los estudios de
proyectos llaman la atención sobre el PBF (o alguna otra empresa focal) y sus partes
interesadas en una red de proyectos (Aaltonen et al., 2008; Lehtinen & Aaltonen, 2020). El PBF
necesita comprender las necesidades de las partes interesadas, responder a ellas y
gestionarlas, y las partes interesadas pueden expresar sus expectativas y experiencias para
influir el PBF y el proyecto (Aaltonen et al., 2008; Witz et al., 2021). Cuando múltiples partes
interesadas están involucradas en los proyectos, la estrategia del proyecto (incluido el puesto,
la dirección y los criterios de éxito del proyecto) puede ser influenciado significativamente por
las partes interesadas involucradas, no solo el PBF (Artto et al., 2008a, 2008b; Patanakul &
Shenhar, 2012). Artto et al. (2008a, 2008b) sugieren que la dependencia de un proyecto de los
intereses de múltiples partes interesadas requerirán interacción y acuerdo entre las partes
interesadas, para llegar a una estrategia de proyecto compartida.

Aaltonen et al. (2008), basándose en el trabajo de Frooman, vincular a las partes interesadas
teoría con dependencia de recursos, al estudiar las relaciones de poder entre el PBF y otras
partes interesadas. Describen cómo las partes interesadas manipular los recursos (por ejemplo,
construir, retener) para dar forma a sus posición de poder en la red del proyecto. Esta idea de
los recursos y sus La movilización no es meramente una cuestión de un solo proyecto, sino que
se relaciona con la La capacidad de PBF para manejar múltiples proyectos e intentar construir
capacidades relacionadas con el proyecto a lo largo del tiempo (Davies & Brady, 2016; Denicol
& Davis, 2022; Gann y Salter, 2000; Hobday, 2000). davies y brady (2016) se refieren
explícitamente a la gestión de carteras como un medio posible a través del cual los PBF
equilibran y secuencian sus proyectos y construyen dinámicas capacidades a través del
acceso, coordinación, combinación y uso repetido de los recursos.

La teoría de la agencia llama la atención sobre las relaciones del PBF y el proveedores que
trabajan en su nombre (y de manera similar el cliente y el PBF como su proveedor), y como tal
se relaciona con la gobernanza del proyecto. Mientras algunos Los autores ven la teoría de la
agencia como central para la gobernanza a nivel individual. nivel de proyecto (Biesenthal &
Wilden, 2014; Derakhshan et al., 2019), el vista externa a la gobernanza del proyecto (es decir,
la gobernanza de los proyectos) dirige atención a cómo el PBF gestiona sus proyectos en sus
contextos interorganizacionales y la agencia entre PPD y sus varios proyectos (Ahola et al.,
2014). Ahola et al. (2014) también explícitamente mencionar carteras de proyectos en relación
con la gobernanza de los PBF proyectos Ahola et al. (2021) señalan la realidad de los múltiples
PBF relaciones de agencia simultáneas y la pluralidad de objetivos (también estrategias) entre
el PBF, sus clientes y agentes. Su análisis y marco revelan que las diferentes relaciones de
agencia del PBF cada una requieren una gobernanza específica, derivada del alcance de su
objetivo alineación, asimetría de información, riesgo compartido y mecanismos de monitorear y
controlar. Su revisión también sugiere que los objetivos de Los PBF y los agentes pueden ser
completamente diferentes en los diferentes proyectos fases, contribuyendo así a una mayor
complejidad relacional (Ahola et al., 2021).

El análisis anterior sugiere que cuando los PBF operan en contextos inter-organizacionales, es
necesario considerar el interproyecto del PBF relaciones y relaciones con otras partes
interesadas en términos de estrategia, recursos y enfoques de gobernanza, como se resume
en la Fig. 1. Usamos este marco teóricamente fundamentado para guiar nuestro análisis.

2.2. Proyectos en paralelo y en secuencia en contextos interorganizacionales

Las empresas basadas en proyectos planifican y llevan a cabo varios proyectos en paralelo
(Brady, 2011; Gann y Salter, 2000). Proveedores de tecnología en el El negocio de ingeniería a
pedido ofrece productos y sistemas complejos como buques y tecnologías y equipos de
fabricación y proceso, todos el equipo puede adaptarse a las necesidades específicas del
cliente en los proyectos, y múltiples proyectos pueden tener lugar en paralelo para múltiples
clientes (Caron & Fiore, 1995; Mello et al., 2015; Yang, 2013). empresas de software entregar
tecnologías y sistemas de información en paralelo para diferentes clientes. Las empresas de
construcción y arquitectura participan en las ventas, proyectos de diseño y entrega o en
proyectos de desarrollo urbano para diferentes clientes y como parte de diferentes redes de
proyectos, a menudo múltiples proyectos al mismo tiempo (Bos-de Vos et al., 2019; Braun &
Sydow, 2019; Hedborg et al., 2020; Hobday, 2000) y buscar colaboración no sólo en el nivel del
proyecto, sino también a nivel de negocio y ecología del proyecto (Hedborg et al., 2020;
Manning, 2017; Sariola, 2018). Sector público Las organizaciones tienen carteras de proyectos
de inversión donde deciden sobre y gestionar múltiples proyectos de inversión simultáneos a
veces compitiendo entre sí pero también beneficiándose de su simultaneidad (Blismas et al.,
2004; Brady, 2011; Martinsuo et al., 2019b; Vuorinen & Martinsuo, 2019). Además, para lograr
y hacer crecer su negocio, Los PBF generalmente participan en múltiples proyectos de ventas
paralelos, cada uno posiblemente involucrando una red de proyectos única (Tikkanen et al.,
2007).

Las empresas basadas en proyectos llevan a cabo diversos tipos de proyectos que tienen
interdependencias con sus proyectos pasados y futuros y así tomar lugar en secuencia. Los
proyectos de extensión amplían la funcionalidad o la capacidad del equipo o infraestructura
existente. En estos casos, el la solución existente del cliente no se altera significativamente e
incluso puede ser operativo durante la instalación de la extensión (Chan et al., 2008). En los
proyectos de ampliación, para asegurar la compatibilidad entre lo “nuevo” y lo “antiguo”, la
gestión de las interfaces entre el proyecto de extensión y la solución del cliente existente es
vital. En los proyectos de urbanización, no todas las funcionalidades se implementan a la vez,
pero los proyectos pueden ocurren secuencialmente durante un largo período de tiempo
(Hedborg et al., 2020). Para ejemplo, se pueden implementar varios proyectos para mejorar
gradualmente la infraestructura de transporte en un distrito específico de la ciudad. Además,
Bengtson et al. (2018) discuten cómo una empresa constructora construyó tres Proyectos muy
similares para una cadena de retail en ubicaciones geográficamente cercanas. En los proyectos
de reconstrucción y modernización, la solución del cliente es primero parcial o completamente
desarmado por el proveedor. Los Luego, los componentes principales se reacondicionan o
reemplazan (posiblemente con tecnología mejorada), y la solución es reensamblada por el
proveedor (Mutka y Aaltonen, 2013). Los proyectos de entrega también pueden incluir opciones
de proyecto. Por ejemplo, en la industria de la construcción naval, un cliente comprar un
crucero puede seleccionar la opción de comprar más buques del mismo tipo (es decir, de la
misma generación) si está satisfecho con el rendimiento de su primer buque comprado (Jha,
2016).

Fig. 1. Temas clave que se cubrirán en multiproyectos de empresas basadas en proyectos

administración.
Cada vez más, los programas y su gestión también se discuten en entornos interinstitucionales,
combinando programas paralelos y secuenciales. proyectos Los programas
interorganizacionales se ocupan de las transformaciones que perseguir y lograr efectos
significativos no sólo en las organizaciones participantes pero también en el ámbito
institucional. Pueden involucrar múltiplesproyectos simultáneos, cada uno con su propia red de
proyectos (Hedborg et al., 2020), y la configuración del programa puede evolucionar con el
tiempo (Miterev et al., 2020), a través de la incorporación de nuevos socios y proyectos
comenzando más tarde. Por ejemplo, el desarrollo y la construcción de infraestructura. podría
considerarse un programa de este tipo (Frederiksen et al., 2021; Liu et al., 2019; Miterev et al.,
2020; Shen & Ying, 2022), y proyecto Las ecologías pueden tener características similares a
los programas estratégicos (Hedborg et al., 2020). En general, los proyectos grandes y
complejos pueden tratarse como programas y pueden beneficiarse de algunos aspectos de la
gestión de programas (Eweje et al., 2012).

Un cierto PBF no es visiblemente aparente en el inter-organizacional investigación de

programas; más bien, la atención está en el inter-organizacional acuerdo de red relativo a la
participación y colaboración de múltiples partes interesadas en una fase específica del ciclo de
vida o durante el ciclo de vida Del programa. Por ejemplo, la atención se centra en cómo las
partes interesadas
juntos especifican el valor esperado del programa en la fase inicial (Liu et al., 2019), cómo los
arreglos organizacionales del programa evolucionar a lo largo del ciclo de vida del programa
(Miterev et al., 2020), cómo el El programa opera con múltiples lógicas institucionales paralelas
y maneja gobernanza en todos los espacios organizacionales (Frederiksen et al., 2021), y cómo
el programa fomenta la resiliencia a las interrupciones progresivas a través de coordinación
entre proyectos a lo largo del ciclo de vida del programa (Shen & Yang, 2022). Estos estudios
revelan claramente la naturaleza evolutiva de los programas. (como entidades de proyectos
múltiples) a lo largo del tiempo, pero el paralelo y la disposición secuencial y la gestión de
proyectos se tratan en un manera limitada.

2.3. Aprendiendo de la gestión de múltiples proyectos dentro de la organización de cambio y

desarrollo

La gestión de proyectos múltiples ha sido estudiada predominantemente en términos de

gestionar una cartera de proyectos o un programa en el contexto de una empresa matriz única
organización que lleva a cabo sus actividades de cambio y desarrollo en el forma de proyectos
(Martinsuo & Geraldi, 2020; Martinsuo & Hoverf¨alt, 2018). Consideramos esto como una
gestión multiproyecto intraorganizacional. Si bien dichas organizaciones pueden utilizar socios
externos y partes interesadas en sus proyectos y programas (Martinsuo & Geraldi, 2020; Vedel
& Geraldi, 2020), los proyectos están orientados hacia la matriz cambio y desarrollo de la
organización, no a nivel de red más amplio o implicaciones sociales. Dicha investigación no se
limita a los PBF, sino que cubre cualquier tipos de organizaciones donde los proyectos pueden
desempeñar cualquier papel. mientras programa La gestión también se puede utilizar para la
gestión de proyectos múltiples, su la investigación a menudo trata los programas de manera
holística (Martinsuo & Hoverf¨alt, 2018) y rara vez considera proyectos dentro del programa en
paralelo o en secuencia, salvo siguiendo la lógica de la gestión de carteras.

Las carteras de proyectos y los programas son administrados por un padre determinado
organización que define las condiciones de ejecución de los proyectos y los beneficios que se
obtendrán de los cambios perseguidos a través de los proyectos (Lehtonen y Martinsuo, 2009).
En proyectos de cambio y desarrollo y programas, una tarea central es asegurar la
implementación de la deseada cambio, que requiere la integración y el apoyo de los padres
organización (Johansson et al., 2007; Lehtonen & Martinsuo, 2009; Turkulainen et al., 2015;
Vuorinen & Martinsuo, 2018). como multiple los proyectos pueden competir por los recursos o
compartirlos, proyecto a proyecto y la integración del proyecto a los padres se vuelve
importante (Turkulainen et al., 2015; Vuorinen & Martinsuo, 2018), y las interdependencias
entre los proyectos deben ser considerados. Aunque la autonomía y el aislamiento de la
organización matriz son necesarios para garantizar un funcionamiento adecuado condiciones
para implementar los cambios deseados (Lehtonen & Martinsuo, 2009), los recursos necesarios
y el apoyo de la organización matriz puede causar competencia entre múltiples proyectos
(Elonen &
Artto, 2003; Engwall y Jerbrant, 2003). Además de concurrente interdependencias, la
investigación de gestión de proyectos múltiples es cada vez más relacionado con el linaje y la
secuencia del proyecto, es decir, el orden en qué proyectos emergen a través de aprendizajes
del pasado y crean nuevos oportunidades para el futuro (Berggren, 2019; Kock & Gemünden,
2019; Midler, 2013).

En la gestión multiproyecto intraorganizacional, el multiproyecto Se espera que la entidad

(portafolio, programa, linaje) implemente la matriz estrategia de la organización (Archer &
Ghasemzadeh, 1999a; Cooper et al., 1997b) y posiblemente una hoja de ruta de un proyecto
relacionado (Kock & Gemünden, 2019). Esta estrategia suele ser bastante explícita y guía
directamente la selección. y creación de nuevos proyectos (Cooper et al., 1997b). Mientras que
la estrategia puede ser conocida por la organización matriz, el entorno Es probable que el
entorno empresarial evolucione con el tiempo (Petit, 2012). De este modo, las metas de los
proyectos y programas tienden a tener un elemento de incertidumbre; es decir, no están
perfectamente definidos porque el entorno y el futuro son en parte desconocidos. Esto se
refleja a menudo en
procesos de toma de decisiones que permiten e incluso asumen tal incertidumbre (Korhonen et
al., 2014; Martinsuo et al., 2014; Petit, 2012; Petit & Hobbs, 2010) y crear nuevos patrones de
estrategia emergentes para el futuro (Kopmann et al., 2017).

Cuando varios proyectos se ven como una cartera de proyectos del padre organización, los
recursos normalmente son propiedad y están gestionados por el misma organización. Ha
habido estudios que señalaron desafíos con recursos entre unidades dentro de una
organización (Abrantes & Figueiredo, 2015; Engwall y Jerbrant, 2003). La organización
monoparental la propiedad de los recursos de las carteras de proyectos y programas implica
competencia de recursos internos y cuellos de botella porque hay típicamente más ideas de
proyectos de lo que se puede realizar con el existente recursos (Elonen & Artto, 2003; Engwall
& Jerbrant, 2003). los
la competencia de recursos a menudo se resuelve mediante el uso de la selección de cartera y
procedimientos y criterios de priorización para la asignación de recursos solo a los proyectos
más prometedores (Archer & Ghasemzadeh, 1999b; Cooper et al., 1997b).

La gobernanza para la gestión de múltiples proyectos es bastante sencilla. organizar en el

contexto de una sola organización. el temprano Los estudios sobre gestión de carteras de
proyectos se ocuparon en particular de la técnicas, mecanismos y procesos para la gestión del
multiproyecto entidad dentro de una empresa (Archer & Ghasemzadeh, 1999a, 1999b; Cooper
et al., 1997a, 1997b; Teller et al., 2012). Más tarde, la atención se centró en oficinas de gestión
de proyectos y sus funciones en el gobierno de la organización enfoque de proyectos (Aubry et
al., 2007), varios aspectos de decisión fabricación y control (Kock & Gemünden, 2016;
Kopmann et al., 2017; McNally et al., 2013; Müller et al., 2008), y rutinas y prácticas (Bredillet et
al., 2018; Clegg et al., 2018; Martinsuo, 2013; Vuorinen & Martinsuo, 2018). La gobernanza se
considera un sistema multinivel. problema, vinculando los proyectos con la organización matriz
(Biesenthal & Wilden, 2014). Es bien entendido que existe una visión de contingencia para
gestión de entidades multiproyecto; es decir, se necesitan prácticas específicas para un
contexto específico (Martinsuo & Geraldi, 2020). Donde la gobernabilidad ha a menudo se ha
considerado un problema intra-organizacional, su conexión con el partes interesadas externas
también se entiende y se considera un importante área para futuras investigaciones (Biesenthal
& Wilden, 2014; Derakhshan et al., 2019).

El interés por el contexto y las conexiones externas de las carteras y programas está
aumentando (Martinsuo, 2013; Martinsuo & Geraldi, 2020; Pellegrinelli, 2002), y se consideran
algunos temas interorganizacionales parte de la investigación intra-organizacional de gestión
de proyectos múltiples. Para ejemplo, la turbulencia ambiental y las contingencias son
típicamente cubiertas como variables de control y moderadoras en los estudios de cartera
(Kock & Gemünden, 2016; Kopmann et al., 2017; Muller et al., 2008; Voss & Kok, 2013). Los
programas se perciben como vehículos para dar forma al contexto. (Pellegrinelli, 2002), el
contexto influye en los programas (Laine et al., 2016; Pellegrinelli et al., 2007), y se espera que
los administradores de programas sean sensible a lo que sucede en el contexto (Miterev et al.,
2015). Externo Se ha observado que los socios influyen en la dirección y el desarrollo de la
cartera de proyectos de una empresa (Vedel & Geraldi, 2020). Además, el riesgo gestión, que
cubre potencialmente los riesgos que se originan fuera del organización, ha sido estudiada
como antecedente de la cartera de proyectos
éxito de gestión (Teller & Kock, 2013; Teller et al., 2014). Cliente relaciones (Voss, 2012; Voss
& Kock, 2013) y participación del proveedor rara vez se tratan específicamente como parte de
la gestión de la cartera de proyectos. El entendimiento actual, basado en tales estudios, es que
estos Las relaciones son importantes para el éxito en proyectos múltiples intraorganizacionales
gestión y también crean una mayor complejidad.

La necesidad de considerar las conexiones contextuales y la participación de múltiples partes

interesadas se ha enfatizado tanto en la investigación sobre la cartera gestión (Martinsuo,
2013; Martinsuo & Geraldi, 2020) y programa gestión (Martinsuo & Hoverf¨alt, 2018). Siguiendo
a Artto et al. (2008a, 2008b) y Martinsuo y Geraldi (2020), anticipamos que cuando el número
de actores del PBF aumenta en un contexto inter-organizacional, la complejidad también
aumenta y crea nuevos tipos de requisitos para la gestión de proyectos múltiples.

2.4. Resumen

Con base en la discusión anterior, los PBF que colaboran con múltiples Las partes interesadas
en las redes de proyectos enfrentan circunstancias únicas relacionadas con gestión de
múltiples proyectos, que requiere una atención dedicada. La investigación debe prestar
atención a las complejidades, incertidumbres y enfoques de gestión de múltiples proyectos en
paralelo y en secuencia en los contextos interorganizacionales de los PBF, donde múltiples
partes interesadas están involucrado. La Fig. 2 resume los diferentes tipos de proyectos por
organización contexto y naturaleza paralela versus secuencial. La parte inferior de la figura
representa el dominio intra-organizacional en el que multiproyecto la administración ha recibido
mucha atención previa. los
la parte superior de la figura trae PBF en su inter-organizacional contextos como escenarios
potenciales de investigación en gestión de proyectos múltiples. A continuación, explicaremos
cómo mapeamos y consolidamos el conocimiento existente en este tema.

3. Método

3.1. Estudio conceptual y aproximación a la búsqueda bibliográfica

Entre los tipos alternativos de estudios conceptuales, utilizamos la teoría la adaptación como
nuestro enfoque (Jaakkola, 2020). Se busca la adaptación, primero, adoptar una visión teórica
de las partes interesadas y de la agencia de los PPD en su contexto interorganizacional. Con
esa elección, ampliamos el conocimiento en relación con la gestión de proyectos múltiples
dentro de la organización (es decir, gestión de carteras, programas y linaje de proyectos) a la
aplicación
dominio de la gestión multiproyecto interorganizacional de los PBF (es decir, gestionar
proyectos en paralelo y en secuencia), aportando conocimientos de los contextos
interorganizacionales de los PBF.

Fig. 2. Ampliación de la visión de la gestión de proyectos múltiples hacia la interorganizacional

contextos.

Llevamos a cabo tres búsquedas diferentes para identificar antecedentes relevantes estudios
empíricos que se ocupan de la gestión de proyectos múltiples en contextos
interorganizacionales. Esto se debió a que éramos conscientes de la terminología desafíos
relacionados con el fenómeno: las carteras rara vez se discutidos en contextos
interorganizacionales y fenómenos de proyectos múltiples se tratan utilizando terminologías y
conceptos muy diferentes. Primero nosotros seleccionó algunos artículos seminales y más
recientes que tratan sobre proyectos ecologías (por ejemplo, Hedborg et al., 2020; Sydow &
Staber, 2002) y cooperación entre proyectos (p. ej., Dietrich, 2006; Prencipe & Tell, 2001;
Wiewiora et al., 2014) y los exploró y sus listas de referencia y seguidores para identificar
lecturas relevantes que se centren en PBF en sus contexto interorganizacional. En segundo
lugar, utilizamos palabras clave simples como “multiproyecto”, “cartera”, “programa”, junto con
“interorganizacional” o “red” en revistas relacionadas con proyectos (International Journal of
Gestión de proyectos, Revista de gestión de proyectos, Revista internacional de Gestión de
Proyectos en Empresas, Dirección de Obras y Economía) para identificar artículos adicionales.
En tercer lugar, llevamos a cabo una búsqueda de bola de nieve para otros artículos y revistas
sobre la base de las listas de referencias de la artículos clave identificados y recomendaciones
de pares para encontrar información adicional
lecturas y descartar artículos inadecuados.

3.2. Cribado y análisis de artículos

Durante la proyección de los artículos, seleccionamos aquellos que trataban múltiples

proyectos en PBF y en entornos interorganizacionales. Nosotros específicamente eventos
identificados que incluían algún tipo de situación multiproyecto y la gestión como parte de la
investigación empírica, pero también incluía tales estudios conceptuales y revisiones de la
literatura que habían tomado
lugar en la intersección de proyectos inter-organizacionales y multiproyecto administración.
Como consecuencia de este tamizaje, identificamos 48 artículos con contenidos relevantes y
los incluimos en nuestro análisis. El Apéndice 1 incluye la lista de artículos y su
posicionamiento con respecto a al analisis

Los artículos utilizados en la sección de Hallazgos fueron leídos y inicialmente dividido en

aquellos que se ocupan de la gestión de proyectos en paralelo y aquellos que cubren la
secuencia (orden temporal) de los proyectos (algunos artículos que tratan de ambos). Primero
mapeamos los tipos de proyectos múltiples situaciones que representaron los proyectos
interorganizacionales de los PBF en paralelo y en secuencia (resumidos en el capítulo anterior
como antecedentes para el análisis, véase también el Apéndice 1). Luego usamos los tres
temas principales del marco temático que se muestra en la Fig. 1 para identificar eventos sobre
las estrategias, recursos y gobernancia. Cada una de estas categorías principales apareció en
la revisión estudios empíricos de diferentes maneras, y se desarrollaron subcategorías, donde
sea necesario

Las subcategorías surgieron al identificar similitudes y diferencias entre los artículos y también
considerando el contenido a la luz de temas de las teorías de las partes interesadas y de la
agencia. Por ejemplo, en paralelo la gobernanza de los proyectos se codificó en cuatro
subcategorías que representan los sistemas de gobierno en entornos interorganizacionales
(múltiples mecanismos de gobierno y control, contratos que rigen la información intercambio) y
formas de manejar la gobernabilidad (diferentes ritmos, mitigación de riesgos
interorganizacionales). Estas subcategorías reflejan las consideraciones teóricas ordinarias de
la agencia en los procesos interorganizacionales. contextos. Para proyectos secuenciales, los
recursos se codificaron en cuatro subcategorías que reflejan la repetición y los resultados de un
Uso de recursos externos del PBF (normalización y eficiencia, especialización e innovación), y
fortaleza de la relación inter-organizacional (fortalecimiento de lazos relacionales, bloqueos de
recursos y riesgos). Estas subcategorías tienen conexiones claras con las partes interesadas-
teóricas temas Las tablas 1 y 2 revelan las subcategorías identificadas en este manera,
incluyendo ejemplos más detallados de los artículos seleccionados.

Durante nuestro análisis de los artículos, el aprendizaje surgió como una categoría principal
particularmente en configuraciones secuenciales de múltiples proyectos, por lo que lo
agregamos al marco de análisis. Se trata del uso, acumulación, y transferencia de conocimiento
en el PBF y/o sus grupos de interés y representa algún tipo de cambio para algunas de las
organizaciones involucradas, potencialmente también con respecto a algunas otras
dimensiones del marco (estrategia, recursos, gobernanza). Apareció tanto en artículos relativos
a gestión paralela y secuencial de múltiples proyectos y es para algunos medida presentada en
anteriores basadas en recursos o basadas en capacidades dinámicas opiniones sobre carteras
de proyectos (Killen et al., 2012) y PBF (Davies et al., 2016; Denicol y Davies, 2022). Aquí,
consideraremos específicamente aspectos interorganizacionales del aprendizaje en relación
con las partes interesadas y teorías de agencia.

Usamos esta estructura temática en este artículo para reportar hallazgos sobre la gestión de
los PBF de múltiples proyectos en paralelo y en secuencia en un contexto interorganizacional.
Luego discutimos la naturaleza y los requisitos de la gestión interorganizacional de proyectos
múltiples para responder a la pregunta de investigación e identificar investigaciones futuras
posibilidades.

4. Hallazgos

4.1. Gestión de múltiples proyectos interorganizacionales en paralelo

Nuestro análisis revela que la literatura previa predominantemente discute La gestión paralela
de multiproyectos de los PBF desde la perspectiva de gobernanza y recursos, mientras que la
estrategia y el aprendizaje y considerados menos. La competencia y los requisitos de
coordinación entre las organizaciones involucradas llaman la atención sobre sus posiciones en
la red y y exponen a los PBF a diversas demandas e incertidumbres.

La Tabla 1 resume los estudios empíricos previos que cubrieron Proyectos

interorganizacionales de PBF que ocurren en paralelo, y categorización en los temas
principales de estrategia, recursos, gobernanza y aprendizaje. La gestión de múltiples
proyectos en paralelo es la principal forma de PBF de llevar a cabo su negocio principal e
implementar su estrategia. Sin embargo, con múltiples organizaciones involucradas, las
diferentes organizaciones pueden usar diferentes estrategias y pueden requerir negociación
entre mismos para alinear sus estrategias y expectativas tanto al frente final del proyecto y
durante la implementación del proyecto (Martinsuo
et al., 2019; Vuorinen & Martinsuo, 2019).

Para PBF de construcción e inversionistas del sector público relacionados, los proyectos
paralelos pueden ser una excelente manera de optimizar el uso de recursos, probar soluciones
alternativas y lograr sinergias (Martinsuo et al., 2019; Vuorinen & Martinsuo, 2019). El uso de
contratistas preferidos puede ser beneficioso particularmente en las pequeñas obras de
construcción cartera de clientes del sector público (Griffith, 2007, 2011). El PBF puede
Benefíciese de proyectos paralelos de personal cruzado y experiencia en documentación. en
un directorio, para permitir el acceso de los proyectos a las competencias adecuadas (Hetemi
et al., 2022). Los proyectos pueden competir por los recursos y pueden necesitar para
coordinar cadenas de suministro interdependientes (Ekesk¨ar et al., 2022; Mello et al., 2015), o
los proyectos paralelos pueden depender de los recursos de cada uno, planteando un desafío
de priorización para el PBF (Martinsuo et al., 2019; Vuorinen & Martinsuo, 2019).

Cuando múltiples organizaciones están involucradas en proyectos paralelos, Necesidad de

negociar entre sí y acordar cómo será la gobernanza manejados en los diferentes proyectos.
Hay indicios de que el proyectoLos actores pueden tener diferentes mecanismos de control y
gobernanza que necesitan a ser acordado dentro y entre proyectos (Martinsuo & Ahola, 2010;
Kujala et al., 2021; Lehtinen & Aaltonen, 2020). Las empresas pueden, sin embargo, comparten
los mismos directorios y documentos del proyecto (Hetemi et al., 2022; Iftikhar & Ahola, 2022) y
desarrollar rutinas compartidas entre proyectos para gestionar las interdependencias derivadas
de los requisitos de sus clientes (Hedborg et al., 2020). Arreglos contractuales y coordinación
roles pueden promover o inhibir el intercambio de información entre los actores y entre los
proyectos (Ekesk¨ar et al., 2022). teniendo paralelo proyectos pueden permitir la mitigación de
riesgos o compartir y obtener compensación por una pérdida financiera en un proyecto, como
se descubrió en estudios de arquitectura (Bos-de Vos et al., 2019) y una empresa de transporte
(Olsson, 2008). Algunos estudios señalan los diferentes ritmos temporales y interdependencias
entre los actores del proyecto (Dille et al., 2018; Söderlund & Sydow, 2019; Stjerne et al.,
2019), requiriendo su alineación y tal vez la resolución de problemas. Todos estos problemas
exponen a los PBF a varias demandas e incertidumbres en la coordinación de la red del
proyecto y usando su posición en la red y poder apropiadamente. el conceptual estudios de
Biesenthal y Wilden (2014) y Derakhshan et al. (2019) invitar a más investigaciones sobre los
arreglos de gobernanza relacionados con el proyecto negocio en entornos
interorganizacionales y en relación con el proyecto portafolios.

El intercambio de conocimientos y el aprendizaje pueden ocurrir entre proyectos,

particularmente si los proyectos permiten innovaciones e interactúan con entre sí para la
transferencia de tecnología y conocimiento durante su implementación (Brady, 2011; Davies et
al., 2006, 2016; Gann & Salter, 2000; Hobday, 2000). Los enfoques relacionados con la
dotación de recursos y la gobernanza directorios y documentación pueden ser considerados
como vehículos importantes para tal trabajo de conocimiento entre proyectos (Hetemi et al.,
2022). Sin embargo, el aprendizaje entre proyectos en los PPD puede seguir siendo muy poco
sistemático, como lo reportan Chron´eer y Backlund (2015) en ingeniería y empresas
constructoras.
La revisión de la literatura aquí revela que los PBF se involucran en proyectos múltiples gestión
en su contexto interorganizacional, pero la escenarios de proyectos múltiples tienden a ser
examinados muy vagamente, como contexto condiciones que rodean la posible co-ocurrencia
de simultáneo proyectos La simultaneidad de proyectos se contempla en términos de
coordinación y priorización de desafíos y posibilidades de sinergias y aprendizaje, pero tiende
a ser tratado sólo como corolario de algunos otros temas en lugar de como el tema principal de
los estudios. Ciertos PBF o clientes se describen como anfitriones poderosos que podrían
beneficiarse o sufrir de condiciones tan complejas. Sin embargo, la atención se centra a
menudo en la interacción entre el PPD con los otros actores en la red del proyecto. La gestión
del paralelo proyectos en contextos interorganizacionales aparece como un patio de recreo o
campo de batalla de múltiples PBF y clientes, cada uno con su propio estrategias, recursos,
sistemas de gobierno y potencialmente limitado disposición para aprender.

4.2. Gestionar múltiples proyectos interorganizacionales en secuencia

La literatura anterior ha cubierto la gestión secuencial de múltiples proyectos de los PBF.

ricamente y de maneras versátiles, particularmente en términos de recursos y el aprendizaje,
sino también en relación con la estrategia y la gobernanza. la aspiración para futuros proyectos
y renovación de la estrategia alientan a los PBF hacia fortaleciendo sus relaciones con las
partes interesadas, replicando la red estructuras y capacidades de explotación y reutilización,
pero al mismo tiempo puede causar nuevos riesgos y conflictos entre los proyectos y las partes
interesadas.

La Tabla 2 resume ejemplos de estudios empíricos que cubrieron los PBF gestión de proyectos
secuenciales en contextos interorganizacionales, divididos según los temas principales de
estrategia, recursos, gobernanza, Y aprendiendo. Estudios anteriores han destacado el hecho
de que los PBF utilizar proyectos secuenciales estratégicamente para explorar nuevas
oportunidades de negocio y explotando sus competencias básicas (Artto & Turkulainen, 2018;
Brady y Davies, 2004; Laurila & Ahola, 2021). Además de implementación de estrategia,
proyectos secuenciales, particularmente modernización proyectos, pueden proporcionar
insumos para la renovación estratégica de una empresa (aprendizaje a través de proyectos;
Mutka y Aaltonen, 2013). Los proyectos secuenciales también son estratégicamente
importantes a nivel social, ya que se ha dicho que actúan como vehículos para el crecimiento
económico social (Gann & Salter, 2000) y transformación institucional. Específicamente, los
PBF usan proyectos como vehículos para probar el potencial de mercado de las opciones
tecnológicas (Frederiksen & Davis, 2008). Además, los proyectos tienen un papel en el
establecimiento de la legitimidad necesarios para responder a los cambios de la industria
(Hetemi et al., 2021).

Los proyectos secuenciales comparten interdependencias complejas que afectan el uso de

recursos Por ejemplo, los PBF pueden quedar bloqueados en el diseño soluciones y/o
tecnologías que eligieron en su proyecto anterior (Aaltonen et al., 2017). Dichos bloqueos de
diseño o tecnología pueden forzar PBF para integrar equipos inferiores y posiblemente menos
rentables en sus ofrendas. Además, los PBF pueden estar bloqueados en las organizaciones
que participaron en su proyecto anterior si tales organizaciones tienen monopolios para los
componentes que deben integrarse en la nueva oferta (Narasimhan et al., 2009; Sydow y
Staber, 2002). Sendero dependencia, la tendencia de los actores a no tomar decisiones que
considerablemente desviarse de sus decisiones pasadas, también puede establecer límites al
proyecto actores En concreto, Aaltonen et al. (2017) discuten cómo un proyecto para la
renovación de un área urbana se vio significativamente obstaculizada por el incremento
actividades de desarrollo que se habían llevado a cabo en el pasado. Utilizar repetidamente los
mismos recursos en proyectos secuenciales puede ofrecer beneficios como la eficiencia
(Manning, 2005), así como impulsar la introducción de mecanismos especializados de
integración (Turkulainen et al., 2015). Además, los PBF respaldan con frecuencia las
soluciones entregadas con el mantenimiento y otros servicios durante las operaciones, que
agregar ingresos, permitir que las empresas establezcan una fuerte presencia en sus las
instalaciones de los clientes y permitirles desarrollar relaciones más estrechas con sus clientes
(Davies et al., 2006; Gann & Salter, 2000; Kujala et al., 2013). Las asociaciones con
subcontratistas clave pueden utilizarse para facilitar el desarrollo de las tecnologías básicas
requeridas en el futuro entregas Por ejemplo, en el contexto de la industria de la construcción
naval, Ahola et al. (2008) discuten cómo un astillero colaboró con un proveedor de áreas de
cabina para apoyar el desarrollo de tales áreas críticas. Los proveedor de área de cabina
invirtió considerablemente en la modularización de cabinas para que puedan ser producidas en
masa y para que su instalación
el tiempo a bordo se reduciría. Cuando el PBF tenga personal trabajando en el sitio del cliente
a través del curso de proyectos repetidos, las oportunidades para el desarrollo de los lazos
relacionales se potencian (Kujala et al., 2013). Artto y Turkulainen (2018) discuten cómo Neste,
una petrolera internacional compañía, construyó una serie de instalaciones de producción de
biodiesel a lo largo del tiempo. Después experimentando y lanzando comercialmente la
tecnología en dos pequeños plantas en Finlandia, estableció grandes refinerías en Singapur y
Rotterdam. Al construir las grandes refinerías, Neste se basó en la reproducción de los
componentes del núcleo tecnológico y la reutilización de las partes de la organización
responsable de la construcción de las plantas. Un hallazgo clave aquí es que en Además de los
diseños de proyectos, las estructuras de gobierno de proyectos pueden ser reutilizado en
proyectos secuenciales.

Entregar múltiples proyectos que son muy similares entre sí a menudo permiten el aprendizaje
interorganizacional y una mayor eficiencia de operaciones. El desarrollo de capacidades a
través de proyectos secuenciales es ampliamente discutido en la entrega de productos y
sistemas complejos (Brady, 2011; Davies et al., 2006, 2016; Gann y Salter, 2000). En
productos complejos,
el diseño es un factor de costo significativo, y las entregas repetidas de similares los productos
pueden permitir la reutilización de diseños y prácticas operativas (Hetemi et al., 2022).
Realización reiterada de proyectos para el mismo El cliente ayuda al PBF a abordar el
problema de las discontinuidades y relaciones durmientes que caracterizan el proyecto
empresarial (Hadjikhani, 1996). Por ejemplo, Kujala et al. (2013) discuten cómo una
automatización proveedor pudo convertirse gradualmente en un socio de confianza de una
compañía petrolera
a través de sus repetidas entregas de proyectos muy similares. Este relación comercial permitió
que el proveedor de automatización aprendiera cómo trabajar eficientemente con su cliente. En
el transcurso de proyectos secuenciales, Los PBF también pueden aprender a utilizar proyectos
como vehículos para implementar de manera eficiente tareas que son complejas, pero de
naturaleza rutinaria (Bakker et al., 2011). Las entregas repetidas de proyectos muy similares
también pueden permitir PBF para utilizar repetidamente los mismos subcontratistas y movilizar
partes interesadas (Lieftink et al., 2019). En la industria de la construcción, los sistemas Las
empresas integradoras suelen utilizar repetidamente un número limitado de empresas
estratégicamente subcontratistas importantes (Eccles, 1981). Asimismo, en el contexto de
producción de televisión y cine, grupos de personas que han trabajado juntos en el pasado son
frecuentemente recontratados para promover la eficiencia (Manning, 2005; Sydow y Staber,
2002).

Nuestro análisis reveló que en los escenarios secuenciales de proyectos múltiples de los PBF,
la investigación anterior hasta cierto punto diferencia entre clientes y PBF en términos de la
secuencia del proyecto que se discute, pero los problemas parecen similares en ellos, y las
entidades de múltiples proyectos se tratan vagamente e incluso sólo implícitamente. Los
estudios previos revelaron tensiones y hizo hincapié en la necesidad de encontrar un equilibrio
óptimo entre la eficiencia a través de la estandarización, los lazos repetidos, las operaciones y
el conocimiento compartir por un lado e innovación a través de la especialización de
capacidades, lazos novedosos, sensibilidad a circunstancias únicas y determinación
adquisición de conocimientos, por otro lado. La gestión de los PBF proyectos secuenciales en
contextos interorganizacionales parece consistir en intentos reactivos para resolver tales
tensiones y de creación de capacidades inconexas mecanismos de PBF y clientes.

5. Discusión

Los capítulos anteriores presentan muchos ejemplos de cómo los PPD planifican y implementar
múltiples proyectos en paralelo y secuencialmente en interorganizacional contextos. En el
contexto de los proyectos interorganizacionales, Los PBF, los clientes y otras partes
interesadas interactúan en redes para diseñar, producir y operar productos y sistemas
complejos (Gann & Salter, 2000). Al igual que en las carteras de proyectos
intraorganizacionales, la iniciación del proyecto y selección, atención de los gerentes y toma de
decisiones en los escenarios de múltiples proyectos interorganizacionales también están
influenciados por la otros proyectos pasados y en curso y los planes futuros. Nuestro análisis
mostró que la gestión de proyectos múltiples en un entorno interorganizacional contexto es
vago, reactivo a los desafíos y complejidades, y rico con tensiones derivadas de los diferentes
requerimientos y expectativas
de los interesados involucrados.

Nuestra pregunta de investigación indagó: ¿Cómo gestionan las empresas basadas en

proyectos
proyectos en paralelo y en secuencia en contextos inter-organizacionales? Próximo, primero
discutimos los requisitos clave que enfrentan los PBF cuando buscan proyectos múltiples la
gestión en un contexto interorganizacional. Como nuestro análisis reveló el tratamiento implícito
de los PBF de los proyectos paralelos y secuenciales, reflejamos las observaciones clave sobre
la teoría de las partes interesadas y la agencia, para identificar las misiones impulsadas por la
teoría que necesitan ser resueltas. Entonces nosotros discutir las perspectivas de la estrategia,
los recursos, la gobernanza y el aprendizaje cubiertos en el análisis, para derivar proposiciones
y guiar más investigar. También sugerimos varias vías para futuras investigaciones.

5.1. Requisitos para la gestión multiproyecto de una empresa basada en proyectos en

contextos interorganizacionales

Los hallazgos revelaron ejemplos en los que varios problemas de proyectos múltiples surgido
como parte de contextos inter-organizacionales. Los artículos revisados para este estudio
mostró que los PBF se involucran en múltiples proyectos tanto simultáneamente y uno tras otro
e involucrar a sus partes interesadas en y a través de tales proyectos. Los proyectos podrán
ser simultáneamente parte de carteras o programas de múltiples organizaciones. Mientras
gestiona un multiproyecto entidad fue sólo vagamente y en gran medida implícitamente tratada
en el estudios previos (con Hedborg et al., 2020 como ejemplo de excepción), los ejemplos
revisados mostraron que la simultaneidad y secuencia de proyectos plantean desafíos para el
negocio de los PBF en redes de proyectos, debido a las posiciones y el poder de las diferentes
partes interesadas, las relaciones de agencia y orientaciones temporales diferentes y paralelas.
Nuestro análisis se basó en la teoría de las partes interesadas y una suposición de Los PBF
como empresas focales importantes que dependen de la cooperación interorganizacional y
beneficiarse del intercambio y la creación de capacidades en todos los proyectos (Davies et al.,
2006; Gann & Salter, 2000; Hobday, 2000; Whitley, 2006). Los hallazgos mostraron que las
formas de gestión de proyectos múltiples de los PBF entidades son susceptibles a las
posiciones de red del PBF y de sus stakeholders y el poder en el contexto interorganizacional.
Cuando los proyectos son alojados no solo por el PPD sino que involucran a otros actores,
cada actor pueden tener diferentes estrategias, roles y tareas en diferentes redes de proyectos.
La centralidad del PBF y la posición de sus actores en la red están vinculados con el poder que
tienen con respecto a la proyectos (Ahola et al., 2020). Las distintas posiciones de poder en los
proyectos implican una complejidad creciente para la gestión de múltiples proyectos de PBF.
Como un raro ejemplo de investigación sobre esta complejidad, Aaltonen & Kujala (2016)
exploraron las dimensiones que se pueden utilizar para diferenciar entre contextos del proyecto
y enfoques de influencia para la gestión de las partes interesadas en diferentes contextos. Los
PBF necesitarán formas de equilibrar y secuenciar sus proyectos en un portafolio, mientras que
al mismo tiempo coordina el contexto complejo (Davies & Brady, 2016). la necesidad de
reconocer la posición y el poder tanto de PBF como de sus partes interesadas difiere
claramente de la investigación intraorganizacional sobre portafolios y programas y causas
requerimientos particulares para los multiproyectos del PBF administración.

La teoría de la agencia animaba a prestar atención a la relación entre el PBF como principal y
cada uno de sus grupos de interés como agente. La naturaleza de la relación del PPD con cada
parte interesada está coloreada por características únicas: diferentes objetivos, necesidades de
información y seguimiento y control específico de cada relación (Ahola et al., 2021). Los
resultados mostró que las partes interesadas difieren en estos temas entre sí y la PBF, y el
PBF necesitará mecanismos para manejar la diversidad en su agencia relaciones, también en
términos de gestión multiproyecto. Contratos especificar las relaciones entre las organizaciones
involucradas en los proyectos y podría reflejarse en algunas dependencias de la ruta del
proyecto, pero no orientan necesariamente los aspectos multiproyecto de la gestión.
Participativo Las organizaciones pueden participar en la coopetencia, es decir, competir con
entre sí en un proyecto y colaborar entre sí en otro proyecto bajo un contrato diferente
(Cassiman et al., 2009). PBF gestión de proyectos múltiples en y entre diferentes relaciones de
agencia, potencialmente cada uno con sus propios arreglos contractuales, crea requisitos
completamente nuevos en comparación con la gestión carteras y programas intra-
organizacionales. Mientras que la investigación anterior abordar las relaciones de agencia de
los PBF se ha concentrado principalmente en la gestión de las relaciones de agencias
individuales (Müller & Turner, 2005) de forma aislada, nuestro estudio destaca la necesidad de
identificar y gestionar las interdependencias entre tales relaciones a través de múltiples
proyectos (en línea con Ahola et al., 2021).

Tanto la teoría de las partes interesadas como la teoría de la agencia plantean la cuestión de
objetivos y estrategias tan importantes en las relaciones con las partes interesadas del PBF,
que cubre la dirección futura y los criterios de desempeño. Mirando en paralelo y la gestión
secuencial de múltiples proyectos juntos revelan una incertidumbre inherente, naturaleza
evolutiva y orientación temporal en gestión de múltiples proyectos que de alguna manera reúne
una cartera
view (coordinando proyectos en paralelo) y program view (permitiendo nuevos proyectos y
demandas que surjan con el tiempo). Nuestro análisis destaca la complejidad de comprender y
gestionar la incongruencia de objetivos en contextos de múltiples actores a corto plazo
(proyectos paralelos) y a largo plazo (proyectos secuenciales). Los objetivos a corto y largo
plazo de proyectos, así como sus diversas partes interesadas participantes pueden, y lo hacen
con frecuencia: entran en conflicto entre sí y evolucionan con el tiempo. Los PBF necesidad de
gestionar las diversas relaciones de agencia que cubren orientaciones temporales tanto a corto
como a largo plazo a través de múltiples los proyectos reúnen ingredientes de la cartera y el
programa gestión y, por lo tanto, requisitos novedosos. Vedel y Geraldi (2020) han llamado la
atención sobre las trayectorias contractuales de las empresas con las partes interesadas en
gestión de la cartera de proyectos e invitó a realizar más investigaciones sobre tales caminos.
5.2. Ingredientes de la gestión de multiproyectos en la interorganización de las empresas
basadas en proyectos contextos

La discusión anterior sugiere que, si bien los PBF pueden aprender de los gestión
intraorganizacional de proyectos múltiples como se resume en los antecedentes de este
documento, también enfrentan desafíos particulares en involucrando a sus stakeholders en
múltiples proyectos paralelos y secuenciales. El capítulo anterior sugiere factores centrales en
la naturaleza del PPD. gestión de proyectos múltiples en contextos interorganizacionales. La
figura 3 resume los problemas de gestión de proyectos múltiples identificados a través de este
revisión, agregando contenido al marco de análisis utilizado. Abajo, nosotros discutir cada uno
de los temas por separado y ofrecer interpretaciones de los temas, en forma de proposiciones
que también podrían guiar futuras investigar.

En contextos interorganizacionales, diferentes organizaciones tienen diferentes estrategias y

metas y diferentes expectativas de valor (Ahola et al., 2008; Artto et al., 2008a, 2008b;
Martinsuo et al., 2019; Vuorinen & Martinsuo, 2019). Las estrategias de estas diferentes
organizaciones pueden diferir e incluso dramáticamente entran en conflicto entre sí debido a la
competencia sobre mercados o recursos. Sin embargo, las empresas pueden necesitar
colaborar con entre sí en ciertos proyectos debido a los limitados mercados de recursos
locales, destacando la necesidad de la coopetencia. La creación y hoja de ruta de nuevos los
proyectos están influenciados por la multitud de estrategias específicas de la empresa dentro
de la industria y puede, con el tiempo, generar cambios sociales, económicos, y cambios
institucionales. Nuestros hallazgos indican que los PBF necesitarán considerar su estrategia
para múltiples proyectos, es decir, una estrategia de múltiples proyectos, sobre la base de una
comprensión de las estrategias de sus partes interesadas, además a su propia estrategia.

Proposición 1. En un contexto interorganizacional, los FBD desarrollan su estrategia de

múltiples proyectos basada en una comprensión de su propia y de las partes interesadas
estrategias a corto y largo plazo. Tanto a corto como a largo plazo orientaciones temporales
son beneficiosas en la gestión de proyectos múltiples en interorganizacional contextos: los
proyectos paralelos pueden brindar oportunidades para equilibrar los objetivos estratégicos y
las áreas prioritarias, mientras que los proyectos secuenciales proporcionar oportunidades para
la renovación estratégica.

En una red de proyecto, los recursos no están controlados por el PBF y puede ser accedido por
múltiples partes interesadas, por lo que requiere adquisición y contratos. La disponibilidad de
recursos puede depender de la red. posición y relaciones del PBF (Partanen et al., 2018) y
sobre la los mercados laborales locales y las tendencias de la industria. Nuestro análisis mostró
que la
La gestión de los recursos es un desafío en muchos sentidos debido a diferentes las
necesidades de las organizaciones y los requisitos conflictivos de la temporalidad frente a la
continuidad. Por un lado, sinergias, estandarización y los lazos repetidos pueden impulsar la
eficiencia de los recursos, pero por otro lado, el uso de recursos entre proyectos también puede
conducir a la competencia de recursos, baja innovación, riesgos y bloqueos, y altos requisitos
de coordinación.
En contextos interorganizacionales, los recursos son propiedad y están controlados por
múltiples organizaciones con diferentes prioridades, lo que probablemente cause las tensiones
y requisitos contradictorios antes mencionados. Con el fin de evitar riesgos y conflictos, las
acciones relacionadas con los recursos se benefician de orientación a través de la estrategia
multiproyecto del PBF.

Proposición 2. En un contexto interorganizacional, los PBF construyen y aprovechan recursos

junto con sus partes interesadas a lo largo del tiempo. Estrategia multiproyecto guía la gestión
de recursos en el contexto interorganizacional. Administración de recursos en los proyectos
paralelos del PBF se caracteriza por apalancar de sinergias y evitar conflictos de recursos,
mientras que la gestión de recursos en proyectos secuenciales se caracteriza por la búsqueda
de eficiencia y especialización.
En contextos interorganizacionales, diferentes organizaciones tienen sus propias estructuras y
enfoques de gobernanza. Al colaborar en un red, los PBF necesitan colaboración con las partes
interesadas específicamente en el proyecto seleccionar el enfoque de gobernanza mutuamente
adecuado (Ahola et al., 2014), y la elección también se ve afectada por su posición y poder en
la red. Los los modos de entrega del proyecto pueden variar; contratos de sociedad, alianzas y
todos los enfoques de adquisición tienen sus requisitos específicos para la enfoque de
gobernanza, sensible también a la posición de poder de cada parte interesada en la red del
proyecto. Nuestra revisión mostró que las empresas pueden replicar o diferenciar los enfoques
de gobernanza de un proyecto a otro en función de lo que parezca más adecuado a las
circunstancias (por ejemplo, sobre la base de su conocimiento previo sobre los otros actores,
riesgos o contratos). Además, los diferentes ritmos temporales de las organizaciones
involucradas pueden influir en la selección de la gobernanza enfoques para proyectos
específicos.

Proposición 3. En un contexto interorganizacional, los FBD seleccionan sus enfoque de

gobernanza dependiendo de las posiciones de la red y el poder en su relaciones de agencia.
Pueden utilizar diferentes enfoques de gobernanza para diferentes proyectos y diferentes
relaciones de agencia. Gobernanza de PBF proyectos paralelos se caracteriza por el control y
la coordinación orientada mecanismos (similares a la gestión de la cartera de proyectos),
mientras que la gobernanza de proyectos secuenciales se caracteriza por las especificaciones
del rol de los interesados y optimización de estructuras de redes de proyectos (similares a
programas administración).

Nuestra exploración de la gestión de proyectos múltiples en el ámbito interorganizacional

contextos revelaron que el aprendizaje y el desarrollo de capacidades son centrales
manifestaciones de la interacción del proyecto (Davies et al., 2006, 2016; Denicol & Davis,
2022; Gann & Salter, 2000), especialmente cuando los proyectos siguen uno otro en secuencia.
Ocurre el avance y la maduración de un PBF a través de los proyectos que la empresa
implementa a lo largo del tiempo, particularmente si existen mecanismos para reutilizar el
conocimiento obtenido de los antiguos proyectos en nuevos proyectos, trasladando el
conocimiento obtenido al ciclo de vida servicios, o especializarse cada vez más en ciertos tipos
de proyectos El aprendizaje también se puede utilizar como un insumo potencial para la
estrategia de PBF renovación, y la gestión de proyectos múltiples puede considerarse como un
mecanismo para la supervivencia y el crecimiento del PBF (Geraldi et al., 2022). Sin embargo,
este aprendizaje es emergente y responde a las incertidumbres (en lugar de planificadas y
gobernadas), ambas causadas por la disposición de los interesados a compartir conocimientos
y eventos que ocurren en el entorno.

5.3. Vías para futuras investigaciones

Las proposiciones anteriores abren algunos caminos para desarrollar y modelos de prueba
sobre los aspectos clave de la gestión de proyectos múltiples de PBF. Se alienta a realizar más
investigaciones para caracterizar el paralelo y configuraciones secuenciales de múltiples
proyectos empíricamente y para mapear el único características de diferentes entornos
multiproyecto, incluidos los públicos, privados, entornos colaborativos y sin fines de lucro.
Potencialmente los PBF y los clientes las perspectivas podrían considerarse por separado o en
paralelo. La Tabla 3 sugiere algunas ideas para explorar la estrategia, los recursos, la
gobernanza, y el aprendizaje en entornos interorganizacionales de proyectos múltiples con más
detalle. Alineación de estrategias, compartir recursos, seleccionar los modos de gobernanza y
aprendizaje en proyectos secuenciales a nivel de proyecto las redes involucradas en múltiples
proyectos son de particular interés. Nosotros también proponer más investigaciones para
explorar los límites entre diferentes carteras de proyectos de las partes interesadas y
cuestiones relativas a cómo tales se manejan los límites, particularmente en lo que respecta a
la toma de decisiones en Configuración de proyectos paralelos y secuenciales.
Este estudio no profundizó en la naturaleza de las diferentes funciones del PBF. las partes
interesadas o el contexto en general. Las partes interesadas pueden incluir organizaciones
públicas y privadas, así como organizaciones sin fines de lucro, y sus relaciones con el PBF
varían de débiles a fuertes. Hay un necesidad de investigar más a fondo las posiciones únicas
de la red de las partes interesadas y el poder, y el marco relacional entre las organizaciones
públicas y privadas, así como la política involucrada cuando los proyectos intentan influir el
campo institucional. Los PBF enfrentan las regulaciones y normas institucionales del entorno
más amplio (S¨oderlund & Sydow, 2019; Sydow & Staber, 2002), compartiendo potencialmente
la necesidad de responder a requerimientos y presiones o divergiendo en ellos. no cubrimos las
ecologías del proyecto y el campo institucional, y es necesario seguir investigando alentado
específicamente con claridad sobre los múltiples proyectos y sus gestión paralela y secuencial
en tales contextos. Además, no lo hicimos cubrir las tecnologías y materiales utilizados y
desarrollados en los proyectos, pero la socio-materialidad en proyectos inter-organizacionales
podría ofrecer puntos de vista relevantes adicionales para futuras investigaciones. Ya que
ambos
relaciones contractuales e informales existen en PBF relaciones interorganizacionales, existe la
necesidad de investigar más a fondo las ramificaciones de los diferentes tipos de relaciones en
el PBF gestión multiproyecto.

6. Conclusión

Este artículo contribuye a la discusión sobre la gestión de múltiples proyectos. ampliando el

punto de vista de los proyectos de una organización matriz a los PBF que cooperan con sus
partes interesadas en procesos interorganizacionales contextos. Por lo tanto, este estudio
responde a solicitudes anteriores. ampliar el discurso de la cartera y el programa hacia las
partes interesadas
(Martinsuo & Geraldi, 2020; Vedel & Geraldi, 2020). En particular, trajimos las perspectivas
teóricas de las partes interesadas y de la agencia (Ahola et al., 2014, 2021; Biesenthal &
Wilden, 2014; Derakhshan et al., 2019; Martinsuo & Geraldi, 2020) y requisitos descubiertos
específico para la gestión de proyectos múltiples de PBF en interorganizaciones contextos. A
diferencia de la gestión de proyectos múltiples en un contexto intraorganizacional, gestión
multiproyecto en el
El contexto interorganizacional plantea desafíos adicionales derivados de la versatilidad de las
partes interesadas involucradas (en lugar de solo el padre organización), su posición y poder
en la red del proyecto, diferentes relaciones de agencia y diferentes orientaciones temporales.
Estos factores causar requisitos únicos para la gestión de proyectos múltiples de PBF y ofrecer
una contribución teórica a la dominante intra-organizacional investigación en gestión de
proyectos múltiples.

Nuestro análisis de la gestión de proyectos en paralelo y en La secuencia produjo un marco de

requisitos de gestión de proyectos múltiples. que debe tenerse en cuenta en los procesos
interinstitucionales contextos. El PBF necesita reconocer las estrategias de múltiples
organizaciones, recursos, y gobernanza y aprendizaje, al diseñar y implementando su propia
estrategia multi-proyecto. Revelamos un poco diferentes desafíos gerenciales al considerar
múltiples proyectos en paralelo vs. en secuencia y los requisitos particulares cubiertos en el
investigación hasta la fecha. Mientras que los proyectos paralelos tienden a enfrentar una
gobernanza versátil demandas de las organizaciones participantes y requieren enfoques
explotadores y negociación, la gestión de secuencial los proyectos se enfrentan a tensiones y
posibilidades relacionadas con los recursos y el aprendizaje y es de naturaleza más
exploratoria y, sin embargo, dependiente de la ruta. Una llave contribución de este estudio es el
marco temático que combina la vista de cartera (paralela) con una vista de ciclo de vida
orientada al programa (secuencia) y agrega el aprendizaje como un tema a considerar como
parte de gestión multiproyecto. El marco podría usarse en el mapeo y analizar las
circunstancias de múltiples proyectos en la próxima investigación. Las proposiciones
desarrolladas y las nuevas ideas de investigación podrían utilizarse en dirigir futuras
investigaciones.

Este estudio fue limitado en el sentido de que no cubrió de primera mano datos empiricos. La
identificación de los materiales de origen para el estudio resultó ser bastante desafiante porque
el concepto de gestión de múltiples proyectos es no se usa de manera amplia o explícita en
contextos interorganizacionales, incluso si Ha habido estudios empíricos que exploraron
situaciones en las que los PBF llevado a cabo varios proyectos en paralelo y/o en secuencia.
De hecho, nosotros sugerir futuras investigaciones para investigar estos inter-organizacional
circunstancias multi-proyecto más y utilizar explícitamente conceptos tales como gestión de
proyectos múltiples y estrategia de proyectos múltiples (sobre un PBF), y cartera
interinstitucional y programa interinstitucional (sobre una red de proyecto).

El marco conceptual desarrollado en este estudio ofrece algunas implicaciones prácticas para
los gerentes involucrados en la gestión estratégica de los PBF. En primer lugar, el marco
aconseja claridad y claridad en la estrategia multiproyecto del PBF. Los gerentes de PBF no
deben planificar proyectos simplemente como reacciones a las solicitudes de los clientes, pero
deben dirigir y seleccionar proyectos basados en intereses estratégicos y de largo plazo de
capacidad edificio. En segundo lugar, nuestro marco guía a los gerentes a reconocer las
características particulares en su contexto inter-organizacional, cuando diseñar e implementar
la estrategia multiproyecto. En particular, es necesario comprender las posiciones de la red del
PBF y de las partes interesadas y poder, la naturaleza de las relaciones de agencia y las
diferentes organizaciones orientaciones temporales únicas. En tercer lugar, el marco
proporciona orientación sobre cómo los gerentes pueden tomar las diferentes partes
interesadas y relaciones de agencia en cuenta en la red del proyecto, cuando implementar la
estrategia de proyectos múltiples en recursos, gobernanza y procesos de aprendizaje El marco
incluye temas tratados en anteriores investigar. Naturalmente, cada organización necesita
analizar sus propias relaciones interorganizacionales. contexto y considerar sus prácticas de
implementación selectivamente.

Declaración de interés en competencia

No hay conflictos de intereses. Martina Huemann se ha encargado de la papel.

Expresiones de gratitud

Una versión anterior de este artículo ha sido presentada en el Proyecto Organización de la

pista de la conferencia EURAM European Academy of Management, 16 al 18 de junio de 2021.
Agradecemos a los revisores y participantes de la sesión por sus útiles comentarios.
Agradecemos a los tres revisores anónimos. por sus comentarios perspicaces y constructivos
sobre una anterior versión.