The Leadership Quarterly 22 (2011) 10–21

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The Leadership Quarterly
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Una exploración de las creencias estereotipadas sobre los estilos de liderazgo:

¿Es el liderazgo transformacional una ruta para la promoción de las mujeres?
Claartje J. Vinkenburg a,⁎, Marloes L. van Engen b, Alice H. Eagly c, Mary C. Johannesen-Schmidt d

a VU University Amsterdam, Amsterdam, The Netherlands

b Tilburg University, Tilburg, The Netherlands
c Northwestern University, Evanston, IL, USA
d Oakton Community College, Des Plaines, IL, USA

Abstract

Dos estudios experimentales examinaron si los estereotipos de género sobre los estilos de
liderazgo transformacional, transaccional y laissez-faire constituyen una ventaja o un impedimento
para el acceso de las mujeres a puestos de liderazgo en las organizaciones. El primer estudio
investigó la precisión de los estereotipos de género descriptivos sobre los estilos de liderazgo,
mostrando que los participantes creen con precisión que las mujeres muestran comportamientos
de recompensa más transformadores y contingentes, y menos comportamientos de gestión por
excepción y laissez-faire que los hombres. El segundo estudio investigó los estereotipos
prescriptivos sobre la importancia de los estilos de liderazgo para la promoción de mujeres y
hombres a diferentes niveles en las organizaciones. La motivación inspiradora se percibió como
más importante para los hombres que para las mujeres y especialmente importante para la
promoción a CEO. Por el contrario, la consideración individualizada se percibió como más
importante para las mujeres que para los hombres y especialmente importante para la promoción
a la alta dirección. De acuerdo con estas creencias estereotipadas sobre el liderazgo, se
recomienda a las mujeres interesadas en la promoción que combinen consideración
individualizada y conductas de motivación inspiradora.

Palabras clave:

Roles de género; Promoción; Diferencias de sexo; Precisión de estereotipos; Liderazgo

transformacional

A pesar del creciente número de mujeres directivas en los países industrializados, pocas mujeres
ocupan puestos de alta dirección en las grandes corporaciones. Esta situación prevalece en la
mayoría de los países, incluidos los Estados Unidos y los Países Bajos, las dos naciones en las que
realizamos nuestra investigación (Catalyst, 2008a, b; Comisión Europea, 2008). Este fenómeno de
pocas mujeres en altos cargos corporativos a menudo se atribuye a un techo de cristal
discriminatorio que impide que las mujeres asciendan a altos cargos (Hymowitz y Schellhardt,
1986). Este artículo va más allá de esta metáfora al examinar si las creencias estereotipadas de las
personas sobre los estilos de liderazgo de mujeres y hombres constituyen uno de los
impedimentos que disminuyen las posibilidades de las mujeres de alcanzar altos cargos. Por lo
tanto, nuestros estudios evaluaron los estereotipos de género sobre los estilos de liderazgo, que
probablemente influyen en quién es contratado y ascendido (Agars, 2004).

1. Creencias estereotipadas sobre los estilos de liderazgo masculino y femenino

La comprensión sobre el papel de los estereotipos de género en las decisiones de promoción se

deriva de distinguir entre descriptivos creencias, que pertenecen a los atributos típicos de mujeres
y hombres, y creencias prescriptivas, que pertenecen a sus atributos ideales o deseables (Burgess
y Borgida, 1999; Eagly y Karau, 2002; Heilman, 2001). Los estereotipos de género descriptivos se
refieren a creencias sobre cómo se comportan mujeres y hombres, mientras que los estereotipos
de género prescriptivos se refieren a creencias sobre cómo deben comportarse. Si quienes toman
decisiones de selección y promoción creen que los estilos de liderazgo de las mujeres son
diferentes de los de los hombres (creencias descriptivas) o que las mujeres no deben manifestar
ciertos estilos de liderazgo particularmente efectivos (creencias prescriptivas), el camino hacia el
liderazgo puede volverse más difícil para las mujeres que para los hombres.

Al investigar las creencias estereotipadas sobre los estilos de liderazgo, nos centramos en la gama
completa de paradigmas de liderazgo (Avolio y Bass, 1991), que distingue entre los estilos de
liderazgo transformacional, transaccional y laissez-faire. Este enfoque es apropiado porque los
metanálisis han establecido las relaciones de estos estilos con la efectividad de los líderes (Judge y
Piccolo, 2004; Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam, 1996), así como las diferencias y similitudes
sexuales en estos estilos (Eagly, Johannesen- Schmidt y van Engen, 2003).

En la gama completa del modelo de liderazgo, los líderes transformacionales inspiran a los
empleados a ir más allá del llamado del deber, fomentar soluciones creativas a los problemas,
servir como mentores, crear una visión y articular planes para lograr esta visión. Como se muestra
en la Tabla 1, la medición del liderazgo transformacional abarca varias subescalas, típicamente
motivación inspiradora, dos aspectos de la influencia idealizada (atributos y comportamiento),
estimulación intelectual y consideración individualizada. En contraste, el liderazgo transaccional
implica establecer relaciones de intercambio recompensando a los subordinados por un trabajo
bien hecho y castigándolos por errores y omisiones. Las subescalas transaccionales, como también
se muestran en la Tabla 1, incluyen la recompensa contingente y la gestión por excepción (activa y
pasiva). Un estilo de liderazgo final, etiquetado como "laissez-faire", está marcado por una
incapacidad general para asumir la responsabilidad de la gestión.

Table 1

Definiciones de estilos de liderazgo transformacional, transaccional y laissez-faire en el

Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (MLQ).
 Escalas y subescalas de MLQ Descripción del estilo de liderazgo
Transformacional
Motivación inspiradora Muestra optimismo y entusiasmo por las
metas y los estados futuros.
Influencia idealizada (atributo) Demuestra atributos que motivan respeto y
orgullo al asociarse con él o ella.
Influencia idealizada (comportamiento) Comunica los valores, el propósito y la
importancia de la misión.
Estimulación intelectual Examina nuevas perspectivas sobre la
resolución de problemas y la realización de
tareas.
Consideración individualizada Se centra en el desarrollo y la tutoría de
seguidores y atiende las necesidades
individuales.
Transaccional
Recompensa contingente Intercambia recompensas por el desempeño
satisfactorio de los seguidores.

Gestión activa por excepción Atiende los errores y fallas de los seguidores
para cumplir con los estándares.

Gestión pasiva por excepción Espera hasta que los problemas se agraven
antes de atender e intervenir

Laissez-faire Muestra una ausencia generalizada y una falta

de participación durante las coyunturas
críticas.

Nota. Tabla reproducida de Eagly, A. H., Johannesen-Schmidt, M. C. y van Engen, M. L. (2003).

Estilos de liderazgo transformacional, transaccional y laissez-faire: Un metaanálisis que compara
mujeres y hombres. Boletín psicológico, 129, 569−591. Publicado por la Asociación
Estadounidense de Psicología y reimpreso con permiso.

Como se establece metaanalíticamente, el liderazgo transformacional es generalmente efectivo, al

igual que el componente de recompensa contingente del liderazgo transaccional, mientras que los
otros aspectos del liderazgo transaccional y el estilo laissez-faire son menos efectivos (Judge &
Piccolo, 2004). La efectividad de estos estilos parece ser similar en diferentes contextos
funcionales, organizacionales y nacionales (Bass, 1997; Judge & Piccolo, 2004). Dados estos
patrones bien definidos, es importante comprender lo que la gente cree sobre la prevalencia y la
importancia de estos estilos para la promoción de mujeres y hombres en las jerarquías
organizativas.

Como se muestra en el metanálisis que comparó a los gerentes masculinos y femeninos (Eagly et
al., 2003), las mujeres superan a los hombres en el liderazgo transformacional general y el aspecto
de recompensa contingente del liderazgo transaccional, especialmente en la subescala de
consideración individualizada, que implica un comportamiento de mentoría que apoya a otras
personas. En contraste, los hombres superan a las mujeres en la gestión por excepción (activa y
pasiva) y liderazgo laissez-faire. En resumen, aunque estas diferencias de sexo son pequeñas, las
mujeres, en comparación con los hombres, suelen liderar con estilos efectivos y menos a menudo
con estilos ineficaces.

Estos hallazgos plantean una paradoja intrigante. Si las mujeres, incluso un poco más que los
hombres, lideran con estilos efectivos, ¿por qué las mujeres no avanzan al mismo ritmo que sus
contrapartes masculinas (por ejemplo, Maume, 2004; Smith, 2002)? Aunque hay muchas
respuestas posibles a la pregunta, investigamos los estereotipos de género sobre los estilos de
liderazgo, lo que podría resultar en que las mujeres parezcan inadecuadas para el liderazgo (por
ejemplo, Agars, 2004; Eagly y Karau, 2002; Heilman y Haynes, 2008). En un primer estudio,
examinamos la precisión de los estereotipos de género descriptivos sobre el liderazgo
transformacional y transaccional. En un segundo estudio, abordamos los estereotipos
prescriptivos al investigar la importancia percibida de estos estilos de liderazgo para la promoción
de gerentes masculinos y femeninos a rangos más altos.

La oportunidad de recopilar datos en los Estados Unidos y los Países Bajos permite una
exploración de las diferencias y similitudes nacionales en estos estereotipos sobre el estilo de
liderazgo. Esta comparación se ve facilitada por la validación de la gama completa de modelos de
liderazgo en los Países Bajos (Den Hartog, Van Muijen y Koopman, 1997), así como en los Estados
Unidos. La comparación holandés-estadounidense de las creencias prescriptivas sobre estos estilos
de liderazgo es especialmente interesante, dadas las diferencias en los valores sociales de estas
naciones relacionadas con el logro, un tema que desarrollamos al presentar el Estudio 2.

2. Estudio 1: precisión de los estereotipos descriptivos sobre los estilos de liderazgo femenino y
masculino

En este estudio, se evaluó la veracidad de los estereotipos de género sobre los estilos de liderazgo
en relación con los datos sobre los estilos de gerentes masculinos y femeninos. La precisión es
importante porque, si los tomadores de decisiones deberían otorgar ventajas en el liderazgo
transformacional y transaccional a los hombres en lugar de a las mujeres, estas creencias podrían
obstaculizar la promoción de las mujeres.

Es plausible que la gente perciba mal los estilos de liderazgo de las mujeres. En vista de la
evidencia de que las personas perciben a las mujeres como menos similares que los hombres a los
gerentes exitosos (Heilman, Block, Martell y Simon, 1989; Schein, 2001), podrían, por ejemplo,
atribuir erróneamente el liderazgo transformacional más a los hombres que a las mujeres. Sin
embargo, entre las personas que tienen una experiencia considerable en la observación de
gerentes masculinos y femeninos, las creencias sobre las diferencias sexuales en el estilo de
liderazgo pueden ser bastante precisas (Heilman, 1984).

De hecho, la investigación ha demostrado que los estereotipos de las personas se debilitan cuando
las personas poseen información conductual clara y relevante para un juicio (Kunda y Spencer,
2003). Además, los estereotipos de género en relación con muchos criterios de comportamiento
son bastante precisos (por ejemplo, Hall y Carter, 1999; Swim, 1994; ver revisión de Ryan, 2002).
Por lo tanto, predecimos que los estereotipos descriptivos sobre las diferencias sexuales en el
estilo de liderazgo son sustancialmente precisos y similares a las evaluaciones de los gerentes
masculinos y femeninos reales sobre estos comportamientos.

En nuestro primer estudio, evaluamos las creencias estereotipadas sobre el estilo de liderazgo de
los participantes con considerable experiencia en gestión. Relacionamos estas creencias con las
diferencias sexuales reales en los comportamientos de los líderes en una gran muestra global de
gerentes, cuyos datos establecieron normas para la medida habitual de estilos de liderazgo
transformacional y transaccional, el Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (Formulario MLQ 5-X;
Centro de Estudios de Liderazgo, 2000; Mindgarden, 2002). La precisión del estereotipo se estimó
mediante una correlación de sensibilidad que relacionó las creencias estereotipadas de los
participantes de nuestro estudio con los datos de esta muestra de criterio. En general, las
correlaciones de sensibilidad representan la sensibilidad de los perceptores a la variación en el
aspecto del comportamiento del grupo objetivo que proporciona el criterio para evaluar la
precisión; en este caso, las diferencias de sexo en el estilo de liderazgo (Judd y Park, 1993).

Dada nuestra predicción de la precisión general del estereotipo, planteamos la hipótesis de que los
participantes creen con precisión que las mujeres manifiestan comportamientos de recompensa
más transformadores y contingentes que los hombres y que los hombres manifiestan más
conductas de gestión por excepción (activas y pasivas) y conductas de laissez-faire que las mujeres
(Hipótesis 1). Debido a que la nacionalidad de los líderes tuvo efectos mínimos en Eagly et al.
(2003) metaanálisis de estilos de liderazgo masculino y femenino, no esperamos que los
participantes holandeses y estadounidenses difieran en sus creencias descriptivas sobre los estilos
de liderazgo de hombres y mujeres.

2.1. Método

2.1.1. Participantes, procedimiento y diseño

Los 271 participantes (122 estadounidenses y 149 holandeses) tenían una edad media de 44 años.
Además, el 44% eran mujeres, el 75% tenía al menos una licenciatura y el 75% tenía experiencia en
gestión. Aunque las comparaciones de los participantes estadounidenses y holandeses sobre la
información demográfica revelaron algunas diferencias (ver Tabla 2), los análisis preliminares no
produjeron efectos significativos de estas variables.

Tomamos muestras de los participantes en entornos con muchos viajeros de negocios, incluidas
las salas de embarque de un aeropuerto metropolitano importante y los compartimentos de
primera clase de los trenes de cercanías. A los adultos a los que se les acercó se les pidió que
completaran un cuestionario de 5 minutos, que el encuestador describió como una evaluación de
lo que las personas han aprendido al observar a los demás. Aquellos que dieron su consentimiento
(68%) recibieron un cuestionario que contenía elementos basados en el MLQ, que se presentaron
en uno de dos órdenes, seguidos de preguntas demográficas. Una vez que los participantes
completaron el cuestionario, el encuestador les dio las gracias y entregó a cada persona una
declaración informativa por escrito.

Los participantes fueron asignados al azar para indicar sus creencias sobre el estilo de liderazgo de
un hombre o una mujer típica (sexo objetivo). Este individuo fue presentado como un
representante de su sexo (“mujer típica” versus “hombre típico”) o de mujeres u hombres
gerenciales (“gerente femenina típica” versus “gerente masculino típico”). Sin embargo, esta
variable adicional (cada sexo en general vs. como gerente) no produjo efectos en los análisis
preliminares, presumiblemente porque el contexto gerencial de los ítems MLQ está implícito en su
redacción. Dos variables adicionales, la ubicación del muestreo y el orden de los elementos,
tampoco produjeron efectos significativos. En consecuencia, los datos se combinaron sobre estas
tres variables intrascendentes y se analizaron en un 2 (país: Estados Unidos frente a los Países
Bajos) × 2 (sexo del participante: hombre frente a mujer) × 2 (sexo objetivo: hombre frente a
mujer) entre- asignaturas de diseño factorial.

Los datos del criterio (tamaño de muestra de 8954) fueron de la muestra global de gerentes cuyos
datos proporcionaron normas para el MLQ (Centro de Estudios de Liderazgo, 2000).

2.1.2. Instrumentos de medición

2.1.2.1. Estereotipos sobre el estilo de liderazgo.

Los participantes informaron con qué frecuencia habían observado que un objetivo (por ejemplo,
una mujer gerente típica en el lugar de trabajo) mostraba el comportamiento descrito en cada
elemento. Cada uno de los 36 elementos del Formulario MLQ 5-X fue seguido por la pregunta:
"¿Con qué frecuencia el [objetivo] muestra este comportamiento?" y una escala de 5 puntos
anclada por "con frecuencia, si no siempre" y "en absoluto". La traducción al holandés existente de
la versión del evaluador del MLQ Form 5-X (Mindgarden, 2002) se ajustó para que coincida mejor
con las connotaciones de algunos de los elementos en inglés de la versión líder del MLQ Form 5-X.
Todas las demás partes del cuestionario fueron traducidas y revisadas por un traductor
independiente. Para obtener las instrucciones exactas para nuestros participantes y un elemento
de muestra, consulte el Apéndice A.

Un análisis factorial confirmatorio (AFC) probó si esta medida de estereotipo coincidía con la
estructura de nueve factores del MLQ (ver Antonakis, Avolio y Sivasubramaniam, 2003). Los
resultados indicaron un ajuste moderado para el modelo de nueve factores, χ (558, N = 273) =
1035.89, p b0.001 (GFI = 0.82, NNFI = 0.83, RMSEA = 0.06, CFI = 0.85, AIC = 1309.67, Saturado AIC
= 1332,00).

Siguiendo las sugerencias de van de Vijver y Leung (1997) para establecer la equivalencia de
medición entre países, a continuación realizamos un AFC multigrupo Los resultados mostraron que
la estructura de nueve factores era consistente en los dos países. Dado que cada escala contenía
solo 4 ítems, algunas de las confiabilidades de la escala alfa del coeficiente resultante no eran
altas: influencia idealizada — atributo 0.65, influencia idealizada — comportamiento 0.60,
motivación inspiradora 0.68, estimulación intelectual 0.67, consideración individualizada 0.75,
recompensa contingente 0.68, manejo por excepción: activo 0,51, gestión por excepción: pasivo
0,69 y laissez-faire 0,72. Para todas las escalas excepto una, la eliminación de elementos no habría
mejorado los niveles de confiabilidad. A pesar de estas limitaciones de las nueve subescalas
convencionales de MLQ, basamos nuestros análisis en estas escalas porque nuestro diseño de
investigación requería comparar estereotipos sobre estilos de liderazgo con los datos de criterio
de MLQ organizados por el modelo de nueve factores (Center for Leadership Studies, 2000).

2.1.2.2. Tamaños de efecto.

Se calcularon los tamaños del efecto que comparan gerentes masculinos y femeninos en cada
dimensión del modelo de rango completo para (a) los estereotipos de nuestros participantes sobre
los estilos de liderazgo masculino y femenino, y (b) los estilos de liderazgo en la muestra de criterio
de gerentes masculinos y femeninos (Centro para Estudios de Liderazgo, 2000). El tamaño del
efecto calculado fue g, la diferencia entre el estilo de liderazgo (real o percibido) de los líderes
masculinos y femeninos dividido por la desviación estándar combinada. Un tamaño del efecto
positivo indica que los hombres superan a las mujeres y un tamaño del efecto negativo que las
mujeres superan a los hombres. Estos gs se convirtieron en ds corrigiéndolos por sesgo (ver Lipsey
y Wilson, 2001). También calculamos intervalos de confianza del 95% para los tamaños del efecto.

2.1.2.3. Correlación de sensibilidad.

Para comparar los estereotipos de los participantes con los datos de criterio de los gerentes,
calculamos una correlación de sensibilidad a la diferencia de sexo correlacionando, en las nueve
subescalas, (a) los tamaños del efecto (ds) comparando las creencias estereotipadas medias de los
participantes sobre los estilos de liderazgo masculino y femenino, y (b) los tamaños del efecto
comparando las medias de los líderes masculinos y femeninos en la muestra de criterio de
gerentes.

2.1.2.4. Información demográfica.

Los participantes informaron su sexo, ciudadanía, edad, nivel educativo, empleo actual (tiempo
completo, tiempo parcial, no empleado) y años de experiencia en administración. El topógrafo
anotó la aparente raza de cada participante.

2.2. Resultados

La Tabla 3 muestra los dos conjuntos de tamaños de efecto, od, y sus intervalos de confianza del
95%: (a) aquellos que representan estereotipos sobre estilos de liderazgo masculino y femenino, y
(b) aquellos que representan diferencias de sexo en estilos de liderazgo en la muestra de criterio
de gerentes. Las direcciones de estas diferencias entre hombres y mujeres (ds) fueron idénticas en
nuestros datos de estereotipo y en la muestra de criterio, excepto por la subescala de motivación
inspiradora, que arrojó tamaños de efecto muy pequeños en comparación con las otras
subescalas. Nuestros participantes creían que, en comparación con los hombres, las mujeres
mostraban significativamente más de los comportamientos de liderazgo descritos por tres de las
cinco subescalas de transformación (influencia idealizada-comportamiento, estimulación
intelectual, consideración individualizada) y la subescala de recompensa contingente del liderazgo
transaccional. Los participantes también creían que, en comparación con las mujeres, los hombres
mostraban significativamente más de los comportamientos descritos por las subescalas de gestión
por excepción activa y pasiva del liderazgo transaccional y la escala de laissez-faire. En la muestra
de criterio de gerentes, los mismos tamaños de efecto (es decir, diferencias de sexo) fueron
significativos con la excepción de la influencia idealizada (comportamiento) y las subescalas de
estimulación intelectual del liderazgo transformacional.

Para evaluar la correspondencia de las diferencias de sexo encontradas en nuestro estudio de

estereotipos de género y las encontradas en la muestra de criterio de gerentes individuales, se
calculó una correlación de sensibilidad de diferencia de sexo. Esta correlación entre la ds para los
estereotipos de género y el criterio (ver Tabla 3), calculada a través de las subescalas, fue r (7) =
0.90, pb 0.001. Calculada por separado dentro de cada nación, esta correlación de sensibilidad a la
diferencia de sexo fue r (7) = 0,91, pb 0,001 para los participantes estadounidenses y r (7) = 0,79, p
= 0,005 para los participantes holandeses. Estas dos correlaciones no fueron significativamente
diferentes.

Nota. Los tamaños del efecto (ds) se calcularon tanto para las creencias como para las
puntuaciones de criterio dividiendo la diferencia entre las medias del sexo objetivo por las
desviaciones estándar agrupadas. El intervalo de confianza del 95% aparece entre paréntesis
debajo de los tamaños del efecto. Si este intervalo no incluye cero, el tamaño del efecto difirió
significativamente de cero. Los ns fueron 137 participantes que indicaron sus estereotipos sobre
líderes masculinos y 136 sobre líderes femeninas, agrupados en los Países Bajos y los Estados
Unidos. Los ns para el criterio estuvieron entre 2831 y 2874 mujeres líderes y 6081 y 6126
hombres líderes, según la escala. Los tamaños de los efectos positivos indican que los hombres
obtuvieron puntuaciones más altas que las mujeres en un estilo determinado, y los tamaños de los
efectos negativos indican que las mujeres obtuvieron puntuaciones más altas que los hombres.

2.3. Discusión

El propósito de este estudio fue determinar si los estereotipos descriptivos sobre los estilos de
liderazgo masculinos y femeninos son representaciones precisas de las diferencias sexuales en los
estilos de liderazgo evaluados en una muestra de criterio grande de gerentes reales. Como predijo
la Hipótesis 1, nuestros participantes notaron estas diferencias con bastante precisión: creían que
las mujeres muestran comportamientos más efectivos y menos ineficaces que los hombres. Sus
estereotipos de género sobre los estilos de liderazgo se correspondían bien con las diferencias de
sexo reales en la muestra de criterio, así como en el metanálisis más amplio de Eagly et al. (2003).
Estos resultados son conceptualmente similares a los hallazgos de Swim (1994) y Hall y Carter
(1999) que los perceptores estiman con precisión las diferencias sexuales obtenidas en los
metanálisis de la conducta social. Al igual que en esos estudios, algunas de las diferencias de sexo
informadas por nuestros participantes fueron mayores que las de los datos de criterio. Si esta
diferencia entre las percepciones y el criterio refleja una exageración estereotipada u otros
fenómenos de juicio merece más investigación.

Nuestros hallazgos sugieren que la menor tasa de avance de las mujeres directivas no puede
explicarse por la falta de conocimiento de los perceptores sobre los estilos de liderazgo de mujeres
y hombres. De hecho, las (pequeñas) ventajas de las mujeres en el estilo de liderazgo fueron
evidentes para los participantes. Por lo tanto, procedemos a investigar otro sesgo más sutil que
puede contribuir a tasas más lentas de promoción de las mujeres: las creencias prescriptivas sobre
lo que se necesita para que hombres y mujeres sean promovidos a posiciones más elitistas.
Aunque los comportamientos transformacionales y de recompensa contingente parecen ser
generalmente efectivos (Judge & Piccolo, 2004), pueden no considerarse igualmente importantes
para los ascensos de hombres y mujeres. Estas ideas se exploran en nuestro próximo estudio.

Estudio 2: estereotipos prescriptivos sobre la importancia de los estilos de liderazgo para la

promoción

Los estereotipos de género prescriptivos pueden disminuir el avance de las mujeres porque
implican diferentes normas sobre cómo deben liderar las mujeres y los hombres. Tales creencias
prescriptivas pueden poner en desventaja a las líderes femeninas incluso cuando los líderes se
perciben con precisión (Gill, 2004), al fomentar un comportamiento consistente con los roles de
género y desalentar el comportamiento inconsistente. Dados los estereotipos de género
prevalentes de que los hombres son agentes (p. Ej., Asertivos, directivos) y las mujeres son
comunales (p. Ej., Sensibles y cariñosas; Newport, 2001; Williams & Best, 1990), las mujeres líderes
pueden ser evaluadas desfavorablemente porque su comportamiento agente viola ideas sobre
feminidad deseable. Las mujeres líderes que muestran un comportamiento particularmente
agresivo son vulnerables a reacciones violentas que pueden comprometer sus posibilidades de ser
contratadas o promovidas (por ejemplo, Heilman, Wallen, Fuchs y Tamkins, 2004; Rudman y Glick,
1999; Rudman y Phelan, 2008).

Estas consideraciones son especialmente relevantes para los aspectos carismáticos del liderazgo
transformacional, la motivación inspiradora y la influencia idealizada, que reflejan la ambición y la
asertividad que se consideran más aceptables en hombres que en mujeres (Prentice y Carranza,
2002). Además, las normas tradicionales de género favorecen la modestia sobre la autopromoción
y la asertividad en las mujeres (por ejemplo, Rudman, 1998; Wosinska, Dabul, Whetstone-Dion y
Cialdini, 1996). Estas normas pueden obstaculizar a las mujeres cuando el liderazgo ejecutivo está
en conflicto con cualidades carismáticas (Martell, Parker, Emrich y Crawford, 1998), un fenómeno
que puede prevalecer especialmente a nivel de CEO (Agle, Nagarajan, Sonnenfeld y Srinivasan,
2006; Hogan Y Kaiser, 2005). Por estas razones, la gente puede creer que los aspectos carismáticos
del liderazgo transformacional (motivación inspiradora e influencia idealizada) son más
importantes para la promoción de hombres que de mujeres (Hipótesis 2).

Además, los estereotipos prescriptivos pueden dictar que las líderes femeninas están en mejores
condiciones de ganar ascensos si realizan comportamientos efectivos que se correspondan con las
creencias sobre el comportamiento femenino deseable. Esta expectativa concuerda con los
estudios que muestran que las mujeres son más queridos, más influyentes y evaluados más
favorablemente cuando moderan su agencia con demostraciones de comportamiento comunitario
(por ejemplo, Carli, LaFleur y Loeber, 1995; Heilman y Okimoto, 2007). Aunque esta predicción
puede parecer inconsistente con la opinión de que la ayuda de las mujeres en el lugar de trabajo
pasa desapercibida y sin recompensa (Fletcher, 1999; Heilman y Chen, 2005), los
comportamientos comunitarios de las mujeres parecen tener efectos positivos cuando se
combinan con su comportamiento de agente, como lo harían normalmente. estar entre los líderes.
Por lo tanto, esperamos que la dimensión de consideración individualizada del liderazgo
transformacional, que enfatiza la tutoría y la crianza estereotipadas de las mujeres (Hackman,
Furniss, Hills y Paterson, 1992), se considere más importante para la promoción de las mujeres
que de los hombres (Hipótesis 3).

Aparte de las consideraciones de género, esperamos que los participantes juzguen que los estilos
de liderazgo más efectivos son más importantes para la promoción (ver Judge & Piccolo, 2004).
Esta importancia puede ser mayor en los niveles gerenciales superiores, dada la evidencia de que
los comportamientos inspiradores y visionarios son más importantes para los gerentes de alto
nivel y los comportamientos de apoyo y orientados a las personas para los gerentes de nivel medio
y bajo (Eagly & Karau, 2002; House, Hanges , Javidan, Dorfman y Gupta, 2004; McCauley, 2004).
Por lo tanto, se espera que los participantes perciban comportamientos carismáticos como la
influencia idealizada y la motivación inspiradora como especialmente importantes para la
promoción a rangos ejecutivos superiores (Hipótesis 4), y los comportamientos de consideración
individualizados como especialmente importantes para la promoción a rangos intermedios de la
gerencia (Hipótesis 5).

Aunque el Estudio 1 no produjo diferencias entre los estereotipos descriptivos de los participantes
holandeses y estadounidenses, esperamos diferencias entre países en los estereotipos
prescriptivos porque las dos naciones tienen normas sociales diferentes sobre el comportamiento
de liderazgo apropiado. Específicamente, la cultura estadounidense se caracteriza como vertical-
individualista, con énfasis en el logro individual (Triandis, 1995; Schwartz & Bardi, 2001) y la
cultura holandesa como horizontal-individualista (Oppenheimer, 2004), con más énfasis en la
igualdad que en el logro. Estos temas son coherentes con el hallazgo del estudio GLOBE de una
preferencia mucho más fuerte por la orientación al desempeño en los Estados Unidos que en los
Países Bajos (House et al., 2004). Por lo tanto, los participantes estadounidenses deben percibir los
estilos de liderazgo más efectivos de liderazgo transformacional y de recompensa contingente
como más importantes para la promoción que participantes holandeses y los estilos menos
efectivos de administración por excepción (activo) y especialmente administración por excepción
(pasivo) y laissez-faire. liderazgo como más perjudicial (Hipótesis 6).

3.1. Método

3.1.1. Participantes, procedimiento y diseño

Los 514 participantes (237 estadounidenses y 277 holandeses) tenían una edad media de 41 años.
Además, el 45% eran mujeres, el 58% tenía al menos una licenciatura y el 73% tenía experiencia en
gestión. Estos participantes fueron muestreados después de la finalización del Estudio 1. Aunque
las muestras de Estados Unidos y Holanda difirieron en algunas variables demográficas (ver Tabla
2), los análisis preliminares que controlaron estas diferencias no produjeron efectos significativos.

Estos participantes fueron muestreados en varios entornos que probablemente incluyan gerentes
y otros profesionales (por ejemplo, salas de embarque de aeropuertos, patios de comidas en
centros de negocios, trenes de cercanías y reuniones de organizaciones profesionales). Los análisis
que tuvieron en cuenta el entorno de la recopilación de datos no arrojaron diferencias
significativas para esta variable. Excepto en las reuniones de organizaciones profesionales, los
topógrafos seleccionaron a los participantes pidiendo a uno de cada tres o (en los trenes de
cercanías) a cada individuo sentado solo que completara un cuestionario relacionado con los
rasgos que facilitan la promoción. En las reuniones de organizaciones profesionales, se incluyó a
todos los que se ofrecieron como voluntarios para participar. Cuando las personas aceptaron
participar (89%), el encuestador entregó al participante el cuestionario, volvió a recogerlo
aproximadamente 5 minutos más tarde y luego le entregó al participante una declaración de
evaluación por escrito. Estos participantes masculinos y femeninos de cada país fueron asignados
aleatoriamente al sexo del líder objetivo, el nivel del líder objetivo y las condiciones del orden de
los elementos del diseño (ver Resultados).

3.1.2. Manipulaciones

Información que presenta el nivel de líder objetivo manipulado por el instrumento y el sexo del
líder objetivo (consulte el Apéndice A). El nivel de líder objetivo aparecía como (a) ascensos de los
gerentes de nivel inferior a la gerencia media, (b) promociones de los gerentes intermedios a la
alta gerencia, o (c) promociones de los gerentes de alto nivel a CEO. El sexo del líder objetivo
apareció como masculino o femenino, o no se mencionó. Específicamente, las instrucciones
indicaron que “Este cuestionario es parte de un estudio de lo que la gente cree que son
determinantes importantes de la promoción en el lugar de trabajo. Le pedimos que decida qué tan
importantes son los distintos comportamientos para el éxito en el lugar de trabajo de [hombres /
mujeres / sin mención] y [su / sin mención] la probabilidad de promoción. Decida qué tan
probable es que cada comportamiento ayude a un gerente [hombre / mujer / sin mención]
[inferior / medio / senior] a ser ascendido a [gerente intermedio / gerente senior / CEO]”.

3.1.3. Instrumentos de medición

3.1.3.1. Creencias sobre la importancia para la promoción de estilos de liderazgo.

En una escala de 7 puntos basada en "muy probable" y "muy improbable", los participantes
calificaron la probabilidad de que cada uno de los comportamientos descritos por los 36 ítems del
MLQ-5X ayudaría a un miembro del grupo objetivo a ser promovido a un nivel más alto. nivel
administrativo. La traducción al holandés de los elementos fue la misma que en el Estudio 1, con
algunas mejoras textuales menores. La traducción de todas las demás partes del cuestionario fue
traducida al revés y revisada por un traductor independiente.

Como en el Estudio 1, utilizamos un análisis factorial confirmatorio para probar si nuestra medida
de creencias sobre la importancia para la promoción de los estilos de liderazgo coincidía con la
estructura habitual de nueve factores del MLQ original. Los resultados del AFC indicaron que
nuevamente el modelo de nueve factores ajusta los datos moderadamente bien, χ 2 (558, N = 514)
= 1572.74, pb 0.001 (GFI = 0.84, NNFI = 0.81, RMSEA = 0.06, CFI = 0.83, AIC = 1919.30 , AIC
saturado = 1332,00). Además, el AFC multigrupo mostró que la estructura de nueve factores era
consistente en los dos países. Por lo tanto, nuevamente basamos nuestros análisis en las
subescalas MLQ a priori, aunque algunos coeficientes alfa eran bajos (influencia idealizada -
atributo 0.52, influencia idealizada - comportamiento 0.62, motivación inspiradora 0.72,
estimulación intelectual 0.67, consideración individualizada 0.78, recompensa contingente 0.60 ,
gestión por excepción (activa 0,55; gestión por excepción) pasiva 0,71 y laissez-faire 0,77). Como
en el Estudio 1, la eliminación de elementos no habría mejorado los niveles de confiabilidad para
la mayoría de las escalas.

3.1.3.1.1. Información demográfica.

Estas medidas fueron las mismas que en el Estudio 1.

3.2. Resultados

Debido a que los análisis preliminares que tenían en cuenta el orden de los elementos produjeron
muy pocos efectos, los datos se combinaron para realizar análisis adicionales. El análisis de
varianza del modelo lineal general factorial completo resultante tenía un diseño mixto: Sexo del
líder objetivo (hombre, mujer, sexo no especificado) × Nivel del líder objetivo (inferior a medio,
medio a superior, superior a CEO) × Sexo del participante (hombre, mujer) × País (Estados Unidos,
Holanda) × Subescala (9 subescalas), con medidas repetidas en las subescalas del MLQ.

Siguiendo las sugerencias de Hertzog y Rovine (1985) para datos de medidas repetidas de diseño
mixto que, como nuestros datos, violan el supuesto de esfericidad, implementamos la corrección
de Huynh-Feldt para ajustar los grados de libertad para las pruebas generales de significación
intra-sujetos (resultando en grados de libertad no enteros para efectos de medidas repetidas).
También de acuerdo con el consejo de Hertzog y Rovine, los efectos simples y los contrastes se
calcularon con términos de error compuestos solo a partir de las celdas del diseño que se
compararon. Los efectos no informados no fueron significativos.

3.3. Efecto principal de la subescala

El efecto principal de la subescala fue significativo, F (3.92, 1874.89) = 1261.47, pb 0.001, η = 0.73.
Como se muestra en la Tabla 4, las creencias estereotipadas medias sobre la importancia para la
promoción de las conductas medidas por las subescalas MLQ reflejan su efectividad relativa (Judge
& Piccolo, 2004). Todos los comportamientos transformacionales del líder y la recompensa
contingente se consideraron importantes para la promoción, y la gestión por excepción (activa), la
gestión por excepción (pasiva) y los estilos de laissez-faire se consideraron menos importantes
para la promoción, y los dos últimos se consideraron bastante inútiles. Los contrastes que
comparan la motivación inspiradora con las otras subescalas mostraron que los participantes
creían que la motivación inspiradora era más importante para la promoción que cualquiera de las
otras subescalas, ps b0,001. Las interacciones significativas de la variable de subescala con las
otras variables del diseño aparecen en las siguientes subsecciones.
3.4. Efectos sexuales del líder objetivo

El efecto principal del sexo del líder objetivo no fue significativo, F (2,478) = 1,19, p = 0,30, η2 =
0,01, pero la subescala × el sexo del líder objetivo

La interacción fue significativa, F (7.85, 1874.89) = 2.03, p = 0.04, η2 = 0.01, consistente con la
interacción postulada en las Hipótesis 2 y 3. Los efectos simples del sexo del líder objetivo
(masculino, femenino, sexo no específico ed) dentro de las subescalas MLQ fueron significativas
solo en la motivación inspiradora y la consideración individualizada (ver Tabla 4). Los contrastes
entre las tres condiciones del sexo del líder objetivo para estas dos subescalas revelaron las
creencias de los participantes de que (a) la motivación inspiradora es más importante para la
promoción que cualquier otro conjunto de comportamientos, psb 0,05. Para los objetivos
femeninos, la motivación inspiradora y la consideración individualizada se percibieron como
igualmente importantes para la promoción, p = 0,13, pero la motivación inspiradora como más
importante para la promoción que cualquiera de las subescalas restantes, psb 0,05.

3.5. Efectos de nivel de líder objetivo

El efecto del nivel de líder objetivo no fue significativo, F (2, 478) = 0.10, p = 0.90, η = 0.00, pero la
interacción Subescala × Nivel de líder objetivo fue significativa, F (7.85, 1874.89) = 3.84, pb 0.001,
η

El efecto del nivel de líder objetivo no fue significativo, F (2, 478) = 0.10, p = 0.90, η2 = 0.02,
consistente con la interacción postulada en las Hipótesis 4 y 5. El efecto simple del nivel de líder
objetivo dentro de las subescalas fue significativo en la inspiración. motivación, influencia
idealizada (comportamiento), gestión por excepción (pasivo) y laissez-faire, así como
marginalmente significativo en la consideración individualizada, p = 0,07 (ver Tabla 5).

Los contrastes asociados con estos efectos de nivel revelaron las creencias de los participantes de
que (a) la motivación inspiradora es más importante para la promoción a CEO que a gerente
senior, p = 0.07, o gerente medio; (b) la influencia idealizada (comportamiento) es más importante
para la promoción a gerente senior o director ejecutivo que a gerente medio; (c) la consideración
individualizada es más importante para la promoción a gerente senior que a CEO, p = 0.03; y (d)
tanto la gestión por excepción (pasiva) como el laissez-faire son menos beneficiosos para la
promoción a gerente senior o director ejecutivo que a gerente medio. Por tanto, las hipótesis 4 y 5
fueron ampliamente apoyadas.

De acuerdo con los efectos simples significativos de la subescala dentro de los tres niveles de líder
objetivo, psb0.001, los contrastes mostraron que la motivación inspiradora se consideró más
importante para la promoción que cualquiera de las otras subescalas para los tres niveles, ps
b0.05.

3.6. Efectos país

Dado el enfoque principal de nuestro proyecto en el género, informamos los efectos país sólo
brevemente. El efecto principal del país, F (1, 478) = 12,94, pb 0,001, η = 0,06. En apoyo de la
Hipótesis 6, los participantes estadounidenses, en comparación con los participantes holandeses,
percibieron que los estilos de liderazgo asociados con una mayor efectividad (recompensa
transformacional y contingente) son más importantes para la promoción y que los estilos
asociados con una menor efectividad (gestión activa y pasiva por parte de excepción, laissez-faire)
son menos importantes (ver Judge & Piccolo, 2004). Además, de acuerdo con la interacción Nivel
de líder objetivo × País, F (2, 478) = 5.81, p = 0.003, η2 = 0.03, fue calificado por la interacción
Subescala × País, F (3.92,1874.89) = 32.43, pb 0.001, η2 = 0.02, que fue calificado por la interacción
Subescala × Nivel de líder objetivo × País, F (7.85,1874.89) = 3.75, p b0.001, η2 = 0.02, EE. UU.

Los participantes, más que los holandeses, creían en general que los estilos de liderazgo eficaces
resultan más ventajosos para la promoción en niveles superiores y que los estilos menos eficaces
se vuelven menos ventajosos.

3.7. Discusión

Este estudio produjo varios hallazgos importantes relacionados con las creencias prescriptivas
sobre el liderazgo transformacional y transaccional y sobre el impacto del género en estas
creencias. Como era de esperar, surgieron diferencias en los estilos de liderazgo que se
consideraban importantes para la promoción de los hombres, en comparación con las mujeres. En
particular, los participantes creían que la motivación inspiradora es más importante para la
promoción para los gerentes masculinos que para las mujeres. Esta es la única subescala de
transformación que los participantes en el Estudio 1 no creían que las mujeres mostraran más que
los hombres, y no fue exhibida por las mujeres más que por los hombres en la muestra de criterio
de gerentes. Además, nuestros resultados muestran que la motivación inspiradora se considera
más importante para la promoción de los hombres que cualquier otra subescala. Por lo tanto, un
gerente masculino que busque un ascenso debería adoptar un estilo de motivación inspiradora, es
decir, expresar optimismo y entusiasmo por las metas y los estados futuros. Aunque nuestros
participantes consideraban que la motivación inspiradora era importante para la promoción de las
mujeres, era menos importante que la de los hombres. Tales comportamientos son algo
inconsistentes con el estereotipo prescriptivo de que las mujeres deben ser modestas y egoístas, y
esta inconsistencia puede socavar la efectividad de tales comportamientos (por ejemplo, Wosinska
et al., 1996).

Para las mujeres, la motivación inspiradora y la consideración individualizada se consideraron

igualmente importantes para la promoción.

Por lo tanto, una mujer que busca un avance estaría bien aconsejada para manifestar ambos
aspectos del liderazgo transformacional. Dada la ventaja percibida para las mujeres de la
consideración individualizada, es muy probable que las mujeres incorporen estos
comportamientos en su estilo de liderazgo. El metanálisis de Eagly et al. (2003) de hecho
encontraron la mayor diferencia de sexo en la conducta de consideración individualizada. Además,
Yoder (2001) argumentó que el liderazgo transformacional, especialmente la consideración
individualizada, proporciona un medio para que las mujeres mitiguen las reacciones violentas
contra las mujeres agentes (Rudman y Glick, 2001) y muestren comportamientos de liderazgo que
sean congruentes con el rol de género femenino.

La condición en la que se desconocía el sexo del líder objetivo también es de interés. Las creencias
estereotipadas sobre estos gerentes se parecían a las creencias sobre los gerentes masculinos
sobre la motivación inspiradora, pero se asemejaban a las creencias sobre las gerentes femeninas
sobre la consideración individualizada. Dado el poder de los estereotipos de género, los
participantes que carecen de información sobre el sexo de los gerentes pueden haber pensado
automáticamente en los gerentes masculinos al calificar los comportamientos de agentes descritos
por los ítems de motivación inspiradora y en las gerentes femeninas al calificar los
comportamientos comunales descritos por los ítems de consideración individualizados.

Con respecto a los niveles de liderazgo, la influencia idealizada (comportamiento) y la motivación

inspiradora se consideraron más importantes para la promoción a niveles superiores que
inferiores de liderazgo, lo que confirmó nuestra hipótesis en su mayor parte. Como también se
hipotetizó, los estilos menos efectivos como la gestión por excepción (pasiva) y el laissez-faire se
consideraron menos perjudiciales para la promoción a la dirección media que a los niveles
superiores. Especialmente interesante a la luz de los efectos del sexo objetivo señalados
anteriormente es la importancia para la promoción de la motivación inspiradora. Recuerde que
para los hombres que buscan promoción, la motivación inspiradora surgió como una opción clara,
una que se creía que conducía a la promoción más que cualquier otro estilo. Aunque los líderes
que muestran estos comportamientos pueden ser bien atendidos cuando buscan un ascenso en
cualquier nivel, se percibió que la motivación inspiradora era aún más importante en los niveles
superiores.

Para una consideración individualizada, el patrón es diferente. Los líderes que prefieren este estilo
pueden llegar a un techo, ya que estos comportamientos de líderes, aunque siguen siendo
importantes para la promoción a CEO, se consideraron menos importantes para la promoción a
este nivel que a los de altos directivos. Este hallazgo sugiere que un líder que enfatiza la
consideración individualizada puede hacerlo relativamente mejor para alcanzar niveles por debajo
del nivel más alto de la jerarquía. Sin embargo, dado que el simple efecto del nivel gerencial sobre
la consideración individualizada no alcanzó un nivel convencional de importancia, se justifica un
examen más detenido de estas posibilidades.

Las diferencias entre países coincidieron con nuestras expectativas. Específicamente, en

comparación con los participantes holandeses, los participantes estadounidenses juzgaron que los
estilos de liderazgo demostraron ser más efectivos (Judge & Piccolo, 2004) como más importantes
para la promoción y los estilos de liderazgo demostraron ser menos efectivos como menos útiles.
Estas diferencias entre países son consistentes con la orientación al desempeño más rigurosa en
los Estados Unidos en comparación con los Países Bajos (House et al., 2004). En apoyo adicional de
esta interpretación, los participantes de EE. UU. (Pero no los holandeses) creían que la mayoría de
los estilos de liderazgo más efectivos eran especialmente importantes para la promoción a CEO.

Alternativamente, estos efectos país también pueden reflejar los orígenes estadounidenses de
toda la gama de paradigmas de liderazgo (Avolio y Bass, 1991). A pesar de su eventual alcance
global (ver Bass, 1997), el enfoque puede estar especialmente en sintonía con los Estados Unidos.
Aunque las dimensiones del liderazgo pueden seguir siendo las mismas en todas las culturas, los
comportamientos dentro de una dimensión pueden variar en significado (Ensari & Murphy, 2003)
o importancia para la promoción. Las investigaciones futuras deberían evaluar las diferencias en
los valores culturales entre los participantes de diferentes países, incluida una gama de culturas
mucho más amplia que la de los Estados Unidos y los Países Bajos.

Enfatizamos que nuestro estudio se refirió a los estereotipos de género sobre la importancia de los
estilos de liderazgo para la promoción.

Aunque tales creencias estereotipadas pueden afectar las promociones reales, investigaciones
anteriores han identificado muchas otras variables que influyen en el avance, como el capital
humano, el capital social, la eficacia interpersonal, la firmeza y la ambición (p. Ej., Ng, Eby,
Sorensen y Feldman, 2005; Jansen Y Vinkenburg, 2006). No obstante, el sesgo de género en los
estereotipos sobre los estilos de liderazgo que facilitan la promoción puede dificultar que las
mujeres líderes efectivas naveguen hacia la cima, incluso si han hecho "todo lo correcto" (p. Ej.,
Heilman y Haynes, 2008; Stroh, Brett y Reilly, 1992). Incluso los efectos pequeños, como los que
obtuvimos, pueden tener efectos acumulativos sustanciales, como lo ilustra la simulación de
Martell, Lane y Emrich (1996) de pequeños sesgos sexuales en las evaluaciones del personal que
se acumulan para producir muchas menos mujeres en los puestos más altos.

4. Conclusión

Del Estudio 1, podemos concluir que los estereotipos de género descriptivos sobre los estilos de
liderazgo son precisos. Los participantes con considerable experiencia en gestión creen que las
mujeres muestran comportamientos de recompensa más transformadores y contingentes, y
menos comportamientos de gestión por excepción y laissez-faire que los hombres. El estudio 2
investigó los estereotipos prescriptivos sobre la importancia de los estilos de liderazgo para la
promoción de mujeres y hombres a diferentes niveles en las organizaciones. La motivación
inspiradora se percibió como más importante para los hombres que para las mujeres y
especialmente importante para la promoción a CEO. Por el contrario, la consideración
individualizada se percibió como más importante para las mujeres que para los hombres y
especialmente importante para la promoción a la alta dirección.

Nuestro enfoque tiene varias limitaciones. Los estudios experimentales que simulan contextos
laborales, al tiempo que nos permiten probar nuestras hipótesis de manera controlada, plantean
preguntas sobre la generalización a organizaciones reales. Por lo tanto, la investigación adicional
debería extender el estudio de estos temas a las decisiones de promoción en las organizaciones.
Además, los experimentos futuros podrían simular procesos de toma de decisiones complejos y
naturalistas en un marco de lentes de Brunswik (por ejemplo, Koch, 2004) que podría incluir una
amplia gama de factores contextuales.

Otra limitación de nuestra evaluación del comportamiento de liderazgo percibido es que algunos
coeficientes de confiabilidad de subescala fueron bajos,

y el ajuste del modelo de nueve factores del MLQ fue moderado, incluso si fue equivalente en los
dos países. Aunque este resultado quizás no sea sorprendente, dado que cada subescala tenía solo
cuatro ítems, una mayor confiabilidad de la escala probablemente produciría hallazgos más
sólidos. En nuestra investigación, sin embargo, nos vimos obligados a utilizar el MLQ intacto para
hacer coincidir nuestros hallazgos con el criterio de precisión del Estudio 1, así como el de Eagly et
al. (2003) metanálisis.

En conclusión, se cree que el estilo de liderazgo es importante para la promoción, especialmente

la motivación inspiradora. Por lo tanto, parece aconsejable que tanto las mujeres como los
hombres que buscan avanzar deben mostrar estas conductas de motivación inspiradora y hacer
“la cosa de la visión” (Ibarra & Obodaru, 2009). Sin embargo, nuestros hallazgos sugieren que las
mujeres líderes deben complementar estos comportamientos con comportamientos de
consideración individualizados para cumplir con las normas de género prescriptivas y evitar
reacciones violentas (Heilman y Okimoto, 2007).

De hecho, para que las mujeres líderes sean percibidas como efectivas, necesitan demostrar tanto
sensibilidad como fuerza, mientras que los líderes masculinos solo necesitan demostrar fuerza
(Johnson, Murphy, Zewdie y Reichard, 2008). Se espera que las mujeres combinen la consideración
individualizada y la motivación inspiradora (aspectos comunitarios y agentes del liderazgo) para
navegar por un camino hacia la promoción (Eagly y Carli, 2007). Se aconseja a los hombres, que no
estén agobiados por un desajuste entre el rol de líder y el rol de género masculino, que pongan el
énfasis principal en la motivación inspiradora. Esta doble carga para las mujeres de manifestar un
comportamiento de motivación inspiradora mientras se comporta de manera comunitaria puede
ser un desafío, sin duda. La investigación futura puede aclarar aún más el equilibrio entre los
aspectos importantes del estilo de liderazgo que mejor permite a las mujeres negociar su camino
hacia los niveles más altos de liderazgo.
Expresiones de gratitud

Los autores agradecen a Bruce Avolio por compartir datos del estudio normativo del Multifactor
Leadership Questionnaire. Los autores agradecen a Matthew Anderson, Andria Cress, Erica
Dencer, Kelly Forys, Alys Hanzlik, Shannon Kelly, Jennifer Liebman y Lauren Stevenson por su
ayuda con la recopilación de datos en los Estados Unidos, y a Celine Boumans, Eefje Demmers, Kim
Kasten, Nienke Kimsma, Maaike Ligthart, Annemieke van de Ven y Marjolein van der Werf por su
ayuda con la recopilación de datos en los Países Bajos. Un agradecimiento especial a Peter Dekker
y Josje Dikkers por su ayuda con el análisis de datos. También agradecemos a Paul Jansen, el grupo
de coloquio del departamento de Estudios de Recursos Humanos de la Universidad de Tilburg, y a
tres revisores anónimos por sus perspicaces comentarios sobre versiones anteriores de este
manuscrito. Se apoyó la colaboración internacional en este manuscrito por la Fundación
Holandesa de Ciencias NWO (Reunión de expertos ISW, beca de viaje 460-04-026, 2004; Premio
para visitantes internacionales, 200506).

Un informe preliminar parcial de los datos holandeses del Estudio 2 apareció en un artículo en
holandés de Van Engen y Vinkenburg (2005) en Gedrag & Organisatie, una revista dirigida a
profesionales y académicos holandeses en psicología del trabajo y organizacional.

Apéndice A. Instrucciones para los participantes y elemento de muestra por estudio

Estudio 1

Instrucciones (nota: cursiva agregada para denotar la condición experimental “sexo objetivo
masculino, director del grupo objetivo”): “Este cuestionario es parte de un estudio de lo que las
personas han aprendido al observar a otros. Estamos pidiendo a las personas que informen con
qué frecuencia han observado que los miembros de varios grupos sociales muestran una selección
de comportamientos. Le presentaremos una lista de comportamientos, y debe pensar en el grupo
de “gerentes masculinos” mientras lee estos comportamientos. Para cada comportamiento,
decida con qué frecuencia un gerente masculino típico muestra este comportamiento y responda
encerrando en un círculo la frase correspondiente debajo del comportamiento. Estamos
interesados en sus propias observaciones y no hay respuestas correctas o incorrectas. Por favor,
encierre en un círculo una frase para cada declaración, incluso cuando sienta que no está seguro ".

Ítem 1 de la recompensa contingente de la subescala MLQ: “Proporciona su ayuda a cambio del

esfuerzo de las personas. ¿Con qué frecuencia el gerente masculino típico muestra este
comportamiento? " (Con frecuencia, si no siempre; bastante a menudo; a veces; de vez en cuando;
en absoluto).

Estudio 2

Instrucciones (nota: cursiva agregada para denotar la condición experimental “sexo objetivo
femenino, nivel objetivo senior a CEO”): “Este cuestionario es parte de un estudio de lo que la
gente cree que son determinantes importantes de la promoción en el lugar de trabajo. Pedimos a
las personas que decidan qué tan importantes son los distintos comportamientos para el éxito
laboral de las mujeres y su probabilidad de promoción. Decida qué tan probable es que cada
comportamiento ayude a una alta gerencia a ser ascendida a directora ejecutiva. Estamos
interesados en sus propios pensamientos y no hay respuestas correctas o incorrectas. Por favor,
encierre en un círculo una frase para cada declaración, incluso cuando sienta que no está seguro ".

Ítem 1 de la recompensa contingente de la subescala MLQ: “Brinda su ayuda a cambio del esfuerzo
de las personas. ¿Qué posibilidades hay de que este comportamiento ayude a una alta gerencia a
ser ascendida a directora ejecutiva? " (Muy improbable, Algo improbable, Algo improbable, No
relacionado con la promoción, Algo probable, Algo probable, Muy probable).

Referencias