El Modelo de Liderazgo de Rango Completo

Cuando hablamos de "liderazgo de rango completo", en realidad nos referimos a las teorías de
Liderazgo Transformacional y Transaccional para incluir Laissez-Faire, el enfoque no transaccional del
liderazgo. Como se muestra en la Figura 1, estos tres estilos de liderazgo y comportamientos asociados
comprenden el Modelo de Liderazgo de Rango Completo (Full Range Leadership Model, FRLM).

Laissez-faire Transaccional Transformacional

Gestión por la Recompensa Consideración Estimulación Motivación Influencia
Excepción Contingente Individualizada Intelectual Inspiracional Idealizada
No liderazgo (Management by (Contingent (Individual (Intellectual (Inspirational (Idealized
Exception, MBE) Reward, Consideration, Stimulation, Motivation, Influence,
Pasiva Activa CR) IC) IS) IM) II)

Figura 1. El Modelo de Liderazgo de Rango Completo

Originalmente, en 1973, Downton describió al liderazgo transformacional por primera vez; sin
embargo, fue James MacGregor Burns quien introdujo este enfoque de liderazgo significativo en su
texto clásico Liderazgo (1978). Burns intentó vincular los roles de liderazgo con la habilidad de seguir
mientras hacía una distinción entre las propiedades transformacionales y transaccionales. Los
comportamientos del liderazgo transaccional se centraron en los intercambios entre líderes y seguidores
como se describe en muchos modelos de liderazgo anteriores. Por ejemplo, los líderes ofrecerían
incentivos para que el desempeño impulse la productividad; los maestros ofrecerían calificaciones por
las tareas completadas; o los gerentes recompensarían a los empleados por exceder las metas laborales.
Por el contrario, un enfoque transformacional busca involucrar a un seguidor no solo para fomentar una
relación del líder con el seguidor, sino también para elevar el nivel de motivación y moralidad. Un líder
transformacional está atento a las necesidades y preocupaciones de los seguidores y se esfuerza por
ayudarlos a alcanzar su potencial máximo. Según Bass (1985), los enfoques de liderazgo
transformacional y transaccional no se excluyen mutuamente y se comprobó empíricamente que estaban
positivamente correlacionados. Además, el modelo transformacional es uno de los enfoques actuales y
cada vez más populares para el liderazgo actual, el cual ganó impulso a principios de la década de 1980.
En su estudio de 2001 de artículos publicados en Leadership Quarterly, Lowe y Gardner descubrieron
que un tercio de la investigación de liderazgo se centró en la perspectiva transformadora o carismática.

La literatura en este enfoque de liderazgo sugiere que la medición de los rasgos individuales
usando el FRLM se puede medir con el Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (Multifactor
Leadership Questionnaire, MLQ). Este es un mecanismo de evaluación validado científicamente para
determinar los niveles de desarrollo de los individuos en cada una de las áreas representadas en el FRLM
que se muestra arriba. Desafortunadamente, esta encuesta cuesta alrededor de U$S100 por miembro y
es financieramente inverosímil para la mayoría de las organizaciones grandes de las fuerzas armadas,
dado los recursos limitados del entorno federal de hoy. Para cumplir con este instrumento de crecimiento
de liderazgo, la Escuela de Oficiales de Escuadrón de la Universidad del Aire (Squadron Officer College,
SOC) ha desarrollado una medida de evaluación que se basa en el MLQ; la Encuesta de Desarrollo de
Liderazgo (Leadership Development Survey, LDS). En coordinación con el autor del MLQ y el editor,
Mind Garden Inc., la LDS es una herramienta de evaluación del FRLM específica de las fuerzas armadas.

Conocer las fortalezas y debilidades de uno en términos del FRLM es un paso clave en el
desarrollo del liderazgo personal. Sin embargo, es importante tener en cuenta que no existe una
puntuación "ideal".

Los miembros que completen la LDS obtendrán una mayor visión de sus fortalezas y debilidades
individuales, lo que dará como resultado un puntaje de tendencia que resaltará sus preferencias de
comportamiento de liderazgo. Además, al usar estos puntajes, un líder en desarrollo obtiene un panorama
de sus preferencias de comportamiento de liderazgo para usarlo como punto de partida para un plan de
desarrollo personal que se centrará en fortalecer aquellos aspectos del FRLM en los que sienten que el
crecimiento será más valioso para su éxito personal.

En las últimas décadas, se ha centrado un interés considerable en el crecimiento del liderazgo

transformacional y transaccional. Bass (1985) enfatizó un enfoque de "liderazgo de rango completo" que
no solo incluía estos dos estilos, sino que también incorporaba un estilo de laissez-faire evasivo. Además
de estos tres estilos de liderazgo, Avolio y Bass (2002) identificaron comportamientos relevantes
asociados con cada estilo de liderazgo. El informe de LDS proporciona los puntajes individuales en ocho
estilos y comportamientos de liderazgo: Laissez - Faire (LF), Gestión por la Excepción: activa
(Management by Exception Active, MBE-A), Gestión por la Excepción: pasiva (Management by
Exception Passive, MBE-P), Recompensa Contingente (Contingent Reward, CR), Influencia Idealizada
(Idealized influence, II), Motivación Inspiracional (Inspirational Motivation, IM), Estimulación
Intelectual (Intellectual Stimulation, IS) y Consideración Individualizada (Individual Consideration, IC).
Los "puntajes de propensión" se basaron en la revisión de los instrumentos validados que resaltaron las
tendencias hacia un estilo particular de liderazgo, al tiempo que ilustraron patrones de comportamiento
específicos. El estilo LF describe la ausencia de liderazgo o un enfoque evasivo. Los comportamientos
MBE-A, MBE-P y CR están alineados con el estilo del Liderazgo Transaccional.

Mientras que MBE-A se enfoca en la supervisión activa de los estándares y procedimientos,

MBE-P pone énfasis en un enfoque pasivo para apoyar los estándares y procedimientos, y CR asegura
la recompensa por el desempeño. Los comportamientos II, IM, IS e IS se incorporan dentro del estilo
del Liderazgo Transformacional. Además, II describe a un líder carismático con los más altos rasgos
morales y éticos que definen el modelo para que todos los demás emulen, IM describe líderes que
articulan con entusiasmo los objetivos organizacionales y visiones poderosas del futuro, IS promueve la
creatividad y la innovación dentro de la organización, y IC alienta el reconocimiento de las diferencias
individuales a través de métodos de asesoramiento y tutorías. Transformacional, Transaccional y
Laissez-Faire son los constructos de liderazgo principales identificados a través de la LDS con énfasis
en los comportamientos de liderazgo asociados. La visión de la Encuesta de Desarrollo de Liderazgo es
proporcionar inicialmente una métrica para los estudiantes residentes de la Escuela de Oficiales de
Escuadrón inicialmente y durante la última semana de su curso para ilustrar el crecimiento del liderazgo
personal y proporcionar un panorama para el desarrollo del plan de estudios del liderazgo futuro. Para
comenzar nuestro debate sobre los estilos y comportamientos de FRLM, comenzaremos con el liderazgo
de comportamiento no transaccional del laissez-faire (LF).

Liderazgo del Laissez-faire (LF)

La frase francesa laissez-faire o no liderazgo en este caso describe a un líder que renuncia a la
responsabilidad, retrasa las decisiones, no está interesado ni en las necesidades del seguidor ni en
proporcionar comentarios, y no desarrolla seguidores. Por lo general, cuando los líderes exhiben un
comportamiento de laissez-faire, ¡no les importa si sus seguidores mantienen los estándares y mucho
menos si alcanzan las metas de rendimiento! Este tipo de líder no está comprometido con sus
subordinados y evita tomar una posición sobre los problemas de la organización. Además, el líder de LF
a menudo está ausente en las reuniones de trabajo y otras obligaciones relacionadas y puede evitar las
responsabilidades laborales diarias por completo. Llamar al LF un estilo o comportamiento de liderazgo
es en realidad un oxímoron; en realidad es un enfoque de no liderazgo. ¿Exhibimos alguna de las
características del LF enumeradas en la Figura 2? ¡Absolutamente, hay momentos en que no queremos
tratar con nuestros subordinados, jefes, cónyuges u otras personas importantes! Hay días que elegimos
evitar reuniones, tareas o plazos; estos son
comportamientos normales. Nuestro punto aquí es ¡no elegir este enfoque como su estilo de liderazgo!
 Características Ejemplo
Casi evitación o ausencia de liderazgo El supervisor nunca está disponible para los seguidores
Evitan tomar decisiones El capitán retrasa continuamente la decisión de emplear a un contratista
Renuncia a las responsabilidades El supervisor ignora los deberes
Evita adoptar una postura ante los problemas El jefe no apoya los problemas de los seguidores
No prepara a los seguidores El comandante de escuadrilla ignora los requisitos del subordinado
Figura 2. Características del Laissez-Faire

Los efectos del liderazgo del LF han sido más marcados en los comandos de las fuerzas armadas
a lo largo de la historia. Uno de los casos más notorios de no liderazgo se ilustró durante la Guerra de
Crimea (ver el ejemplo en el encarte de Historia) en el que Lord Raglan, el comandante en jefe británico,
rodeado por su personal (en su mayoría parientes) demostró total desprecio por sus hombres. Su
incompetencia no solo fue igualada por la inactividad de su líder, sino que también perdió el 35 % de la
fuerza de su ejército debido a la exposición, la desnutrición y el cólera, ya que no hizo planes para
albergar o abastecer a sus tropas. La investigación indicó que el liderazgo del LF se relaciona con los
niveles más bajos de desempeño subordinado, de equipo y organizacional. Los conflictos a menudo
ocurren entre trabajadores y líderes, ya que la confusión de roles generalmente prevalece dentro de las
organizaciones con este enfoque de no liderazgo. Eventualmente, los seguidores se separan de sus líderes
y comienzan a sustituir sus propios conocimientos, habilidades y capacidades para compensar la falta de
orientación, a menudo buscando el apoyo de otros. Eventualmente, estos seguidores se frustran, lo que
lleva a la insatisfacción con su líder, trabajo y organización. En el entorno de las fuerzas armadas esta
insatisfacción podría manifestarse en una variedad de reacciones que van desde el desempeño deficiente
hasta la separación.
Si bien es imperativo que los líderes reconozcan que la productividad, la cohesión y la
satisfacción laboral se ven afectadas bajo el liderazgo del LF, es igualmente importante saber que un
enfoque de liderazgo activo puede transformar a los seguidores en miembros productivos viables una
vez más. A menudo se confunde con delegación o empoderamiento, el liderazgo del LF no busca
desarrollar seguidores. Por el contrario, el potenciamiento o la concesión de autonomía a los miembros
de la organización es un enfoque transformacional para convertir a nuestros seguidores en líderes. La
siguiente sección describe un estilo de liderazgo necesario para nuestro dinámico entorno de las fuerzas
armadas; el liderazgo transaccional.

Liderazgo Transaccional
 El liderazgo transaccional busca mantener la estabilidad organizacional a través de intercambios
sociales regulares que conduzcan al logro de las metas tanto para los líderes como para sus seguidores.
Por lo general, el líder llega a un acuerdo con los seguidores para alcanzar las metas de rendimiento. Por
ejemplo, en el entorno de las fuerzas armadas, un supervisor puede ofrecer varios incentivos para cumplir
con los plazos de mantenimiento programado. En un entorno corporativo, se pueden ofrecer
gratificaciones u otras compensaciones para cumplir con las expectativas de desempeño. Además, este
enfoque puede centrarse en supervisar el desempeño de los seguidores y tomar acciones correctivas
según sea necesario. Burns (1978) describió el liderazgo transaccional como una relación de intercambio
entre el líder y los seguidores para satisfacer sus propios intereses. Sobre la base de este trabajo anterior,
Bass (1985) incluyó dos factores relevantes; recompensa contingente y gestión por la excepción.
Además, dividió la gestión por la excepción en enfoques activos y pasivos e incluyó el laissez-faire
(debatido anteriormente) como un comportamiento de liderazgo evasivo. Las siguientes tres
subsecciones describirán estos comportamientos con más detalles.

Recompensa Contingente (Contingent Reward, CR)

La recompensa contingente es una transacción constructiva entre líderes y seguidores. ¿Qué

significa esto? Es constructiva ya que el líder realmente establece expectativas para los seguidores que
describen lo que debe lograrse para cumplir con los estándares de desempeño esperados. Esta acción
también es constructiva, ya que utiliza recompensas para reforzar el desempeño positivo. El enfoque de
la CR se ha denominado un método eficaz y poderoso para motivar a los seguidores creando expectativas
consistentes entre líderes y seguidores. Además, la CR se basa en un acuerdo o contrato implícito que
define las expectativas de todas las partes. En una transacción constructiva, el líder establece metas de
rendimiento, orientación para cumplir con estas expectativas y recompensa o apoyo a los seguidores
para alcanzar los resultados deseados. El seguidor debe cumplir con todas las expectativas de desempeño
para lograr estas metas mutuas a fin de recibir la recompensa contingente.

Para los seguidores, la CR también proporciona dirección o guía que define cómo pueden lograr
sus metas de rendimiento del objetivo. Cuando los líderes aclaran tales metas y valores organizacionales,
los miembros están potenciados para lograr resultados más significativos. Además, el establecimiento
de tales expectativas mutuas crea un mayor nivel de confianza y compromiso por parte de los seguidores.
Los líderes transaccionales pueden seguir practicando comportamientos que guíen y recompensen a los
seguidores que usan la CR al perfeccionar cuatro acciones clave: a) Establecer metas para y con los
seguidores: al permitir que los seguidores establezcan las metas de rendimiento pueden alinear sus
propios esfuerzos con las expectativas de la organización; b) Sugerir vías para cumplir con las
expectativas de desempeño: dar a los seguidores orientación sobre cómo lograr sus metas de rendimiento
es una excelente muestra de la transacción constructiva y asegura el éxito; c) Supervisar activamente el
progreso de los seguidores y hacer comentarios de apoyo: es fundamental para los líderes supervisar
proactivamente el progreso de sus subordinados para proporcionar comentarios oportunos, apoyo y
recursos necesarios, y d) Ofrecer recompensas cuando se alcanzan las metas: intercambiar recompensas
extrínsecas y reconocimiento para lograr resultados en el desempeño es la clave para un comportamiento
de recompensa contingente.

¿Qué sucede cuando los seguidores no cumplen con las metas? Un ejemplo relevante de este
"acuerdo" se puede consultar en el programa de aptitud física de la Fuerza Aérea. Si los miembros logran
un puntaje compuesto igual o mayor a 90, reciben un "Excelente" y solo se les exige que sean evaluados
anualmente; ¡qué recompensa! Si los miembros obtienen un puntaje "Satisfactorio" o 75-89.99, deben
realizar una prueba semestralmente; no hay recompensa, pero aprueban. Recibir un puntaje compuesto
de menos de 75 resulta en un "Insatisfactorio" y requerirá una acción correctiva que está asociada con la
gestión por la excepción, la que se describe en la siguiente sección.

La idea de utilizar la CR para la motivación se basa realmente en el principio de la psicología

educativa que postula que las personas tienden a repetir los comportamientos que son recompensados.
Sin embargo, un problema analítico que involucra este enfoque es la consistencia. En otras palabras,
proporcione la recompensa acordada de manera oportuna. Del mismo modo, recompensar sin una buena
razón confundirá a los seguidores y no podrán establecer la conexión entre el rendimiento y la
recompensa. La investigación ha indicado que el momento del refuerzo también afecta la velocidad de
aprendizaje y el rendimiento del seguidor. Además, hay ventajas y desventajas asociadas con las
recompensas contingentes. Tenga en cuenta que algunas personas están motivadas por el dinero más que
otras, por lo que cualquier recompensa extrínseca asociada con ascensos o aumentos salariales puede
tener resultados mixtos. Además, recuerde que, en muchas industrias, las recompensas monetarias
pueden motivar la cantidad de rendimiento, pero no necesariamente la calidad. Asimismo, las
recompensas extrínsecas pueden interferir o posiblemente disminuir la motivación intrínseca que afecta
la creatividad y la innovación potenciales. Las recompensas extrínsecas también pueden tener un efecto
temporal y motivar a los seguidores, los que pueden sentir el derecho a futuros incentivos de recompensa.
El uso de la CR puede suponer que a los seguidores los impulsan las necesidades de menor orden como
alimentos, dinero y seguridad. Mientras que muchos otros seguidores están realmente motivados por
necesidades de orden superior, como la socialización, el logro y la autorrealización. Además, el liderazgo
de CR puede inhibir el trabajo en equipo cuando se pone demasiado énfasis en la gratificación extrínseca
individual. Es imperativo que los líderes entiendan los recursos disponibles para ofrecer recompensas
extrínsecas potenciales. Por lo general, la CR es transaccional cuando la recompensa es extrínseca o
material, como una bonificación o ascenso. Cuando la recompensa es psicológica, como el elogio, esto
se convierte más en un enfoque transformacional.

Gestión por la Excepción (Management by Exception, MBE)

A diferencia de la CR, este comportamiento se identifica como una transacción correctiva y, por
lo general, no es tan eficaz como la CR o los comportamientos transformacionales, pero es necesario en
situaciones de alto riesgo o que amenazan la vida, como en las fuerzas armadas. Además, la MBE puede
tomar dos formas; activa (MBE-A) o pasiva (MBE-P). Durante el enfoque activo, los líderes supervisan
activamente a los seguidores en busca de desvíos de los estándares en forma de errores y toman medidas
correctivas según sea necesario. La utilización de un enfoque activo puede ser necesaria y efectiva en
algunas situaciones, particularmente cuando la seguridad se debe tener en cuenta. Durante la MBE-P o
el enfoque pasivo, los líderes toman medidas correctivas pasivamente solo cuando sienten que deben
involucrarse, lo que generalmente es demasiado tarde. Desafortunadamente, cuando los líderes
supervisan un gran número de seguidores, puede ser difícil para supervisar activamente a todos los
miembros. Sin embargo, cuando los líderes esperan deliberadamente hasta que una situación esté fuera
de control antes de intervenir, es un enfoque pasivo. Consulte la Figura 3 para ver las características y
ejemplos de estos comportamientos.

Conducta/Componente Característica Ejemplo

Recompensa contingente Recompensa por desempeño
Gestión por la Excepción Responde ante las desviaciones
(activa) de las normas lo antes posible
Responde ante las desviaciones
Gestión por la Excepción
de las normas solo cuando es
(pasiva)
necesario.
Figura 3. Comportamientos/componentes de liderazgo transaccional
Un supervisor recompensa a los miembros de la Fuerza
Aérea con una tarde libre por completar las tareas
El Sargento Maestre da un correctivo a un miembro de
la Fuerza Aérea por no saludar a un oficial
El capitán finalmente interviene cuando dos de sus
miembros de la Fuerza Aérea descuidados realmente
causan un accidente

En la MBE-A, se supervisan y controlan los seguidores para el cumplimiento obligado de las

reglas y reglamentos junto con las expectativas de rendimiento. Esta filosofía de gestión está basada en
la escuela de administración científica de Taylor (1911). Creían que el uso de una observación cuidadosa,
instrucción detallada y supervisión activa mejoraría la eficacia de la organización. Un precepto clave de
esta escuela de pensamiento sugirió que los líderes deberían centrarse en el incumplimiento, los errores
y el poco rendimiento que se desvían de las operaciones normales. La MBE-A utiliza esta práctica
buscando y eliminando de forma activa tales desvíos antes o inmediatamente después del
incumplimiento. ¿Es esto realista en el entorno de la Fuerza Aérea? Posiblemente, pero hay excepciones,
veamos un ejemplo del campo de mantenimiento. Un oficial de mantenimiento típico puede supervisar
a cientos de miembros de la Fuerza Aérea, lo que hace que la MBE-A sea un desafío. Es probable que,
para este oficial, los enfoques de la MBE sean pasivos de forma involuntaria. ¿Cuánto tiempo tenemos
antes de que lo activo se convierta en pasivo? Si el oficial de mantenimiento reacciona tan pronto como
puede, entonces está activo; si retrasa la acción correctiva hasta que algo salga mal, obviamente este es
un enfoque pasivo. Además, la MBE-A incorpora una transacción correctiva entre el líder y el seguidor
como se indicó anteriormente. Este comportamiento es de naturaleza correctiva, ya que el líder se
enfocará en la desviación específica de los estándares predefinidos. Un líder típico de la MBE-A corrige
rápidamente a sus subordinados cada vez que su desempeño se desvía de estos estándares
organizacionales. Usar la MBE-A en ocasiones o en un entorno crítico sería aceptable, pero el uso
excesivo de este comportamiento transaccional podría crear discordia. Algunos líderes pueden hacer mal
uso de este comportamiento de liderazgo como un medio de microgestión o encontrar fallas en sus
seguidores activamente; un enfoque global negativo. Para la MBE-P, el líder generalmente elige esperar
a que ocurran los problemas antes de involucrarse y tomar cualquier medida correctiva. Cuando los
líderes eligen intervenir solo cuando no se cumplen los estándares, todo se centra en el desempeño
negativo; casi nunca en logros positivos. Por lo general, los seguidores expuestos a este enfoque tienen
poca confianza en su líder, ya que solo se los aborda debido a errores o fallas. Para las organizaciones
en entornos de alto riesgo, como las fuerzas armadas, este enfoque podría convertirse en una opción
peligrosa; un enfoque activo sería más seguro y más efectivo. El líder que defiende este enfoque pasivo
generalmente se adscribe a "si no está roto, no lo arregle". Los seguidores generalmente reaccionan a
este comportamiento con poco compromiso, identidad y confianza hacia sus líderes. Además, este
comportamiento a menudo promueve el miedo y la complacencia entre los seguidores.

En el entorno de las fuerzas armadas, es fundamental que empleemos formas positivas de

liderazgo transaccional para supervisar y cumplir con todos los estándares, así como cumplir con todos
los objetivos críticos del desempeño para permitir el cumplimiento de la misión. Sin embargo, utilizar
un enfoque puramente transaccional no desarrollaría, desafiaría o inculcaría los comportamientos
morales o éticos más elevados dentro de nuestros seguidores. Los líderes transaccionales son vitales para
la misión de las fuerzas armadas, pero como veremos en la próxima sección, se ha probado
empíricamente que el liderazgo transformacional es la forma más efectiva de liderazgo a nivel
organizacional.

Liderazgo Transformacional

En contraste con el liderazgo transaccional, el liderazgo transformacional implica crear

relaciones personales con los seguidores que elevan su nivel de motivación y moral. Un líder
transformacional está atento a las necesidades de los seguidores y se esfuerza para que alcancen su
potencial máximo. En este estilo de liderazgo fue un precepto clave elevar el nivel de moral en los demás,
según Burns (1978). Sin embargo, esto puede volverse complejo cuando se definen líderes como Adolf
Hitler o Saddam Hussein, quienes transformaron negativamente a sus seguidores. Bass (1998) se refirió
a este tipo de transformación como liderazgo pseudotransformacional. Los líderes egocéntricos,
explotadores y orientados al poder y con un sentido distorsionado de moral, encajan en esta clasificación
de liderazgo. Cuando los líderes se centran en sus propios intereses sobre los intereses de los demás, esto
se considera un enfoque de liderazgo personalizado.

Otro ingrediente clave para el enfoque transformacional es abordar el sentido de autoestima del
seguidor. El desafío para todos los líderes transformacionales es motivar a sus seguidores para que logren
más de lo que originalmente pretendían y descubran su máximo potencial. Esto se logra creando
expectativas desafiantes que permitan a los seguidores alcanzar estándares más altos de rendimiento. Sin
embargo, los líderes transformacionales van más allá de simples intercambios y acuerdos con los
seguidores, y emplean uno o más de los comportamientos o componentes del liderazgo transformacional.
Hasta cierto punto, estos cuatro comportamientos evolucionaron con el tiempo a través de la
conceptualización y la medición del liderazgo transformacional. Conceptualmente, el liderazgo es
idealizado o carismático, mediante el cual los seguidores se identifican y quieren imitar a su líder. Los
líderes efectivos inspiran a sus seguidores con persuasión y metas desafiantes, proporcionan significado
y entendimiento. Los líderes estimulan intelectualmente a sus miembros para expandir sus habilidades
y capacidades. Finalmente, los líderes presentan consideración individualizada cuando entrenan y
orientan a sus seguidores. En las siguientes secciones, se analizan los siguientes cuatro comportamientos
transformacionales: influencia idealizada, motivación inspiracional, estimulación intelectual y
consideración individualizada. Consulte la Figura 4 para ver las características y ejemplos de cada
comportamiento.
 Conducta/Componente Característica Ejemplo
Influencia Idealizada Modelo a seguir El oficial subalterno se ofrece como voluntario en su tiempo
Respetado libre para apoyar un evento de caridad para recaudar dinero
Estimado para un banco de alimentos local
Estándares éticos altos
Motivación Motiva El coronel inspira a una organización a reagruparse y superar
Inspiracional Inspira las adversidades
Articula una visión
Estimulación Piensa de forma innovadora El miembro de la Fuerza Aérea encuentra resultados
Intelectual Replantea problemas antiguos innovadores para los problemas de mantenimiento comunes
Es innovador
Consideración Asesoramiento El capitán se toma una hora extra después de un día normal
Individualizada Tutoría de servicio para ayudar a un teniente con un curso
Oyente activo universitario
Valora la diversidad
Figura 4. Comportamientos/componentes de liderazgo transformacional

Influencia Idealizada (Idealized Influence, II)

Los líderes transformacionales que exhiben comportamientos de influencia idealizada se

proyectan a sí mismos como modelos positivos para que los seguidores los imiten. Por lo general, estos
líderes son respetados, admirados y confiables por completo. Cuando se les pide a los seguidores que
recuerden ejemplos anteriores de liderazgo, generalmente seleccionan los de esta categoría de líderes.
Los seguidores se identifican no solo con el líder, sino también con su misión o causa, a menudo imitan
los comportamientos y las acciones. De una manera verdaderamente idealizada, este tipo de líder aborda
las necesidades de los seguidores sobre las necesidades personales. Los principios y los altos estándares
de conducta ética y moral son sostenidos por este líder que constantemente se centra en "hacer lo
correcto". Gandhi es probablemente el ejemplo más famoso de la historia de influencia idealizada. La
razón de esto es que él practicaba lo que predicaba a sus seguidores; su enfoque positivo genuino era
hacia el liderazgo, al mismo tiempo que abogar por estándares éticos altos para todos hizo que ganara el
respeto de los seguidores y admiradores. Esta forma de modelar roles o liderar con el ejemplo a menudo
se refiere como "practicar lo que se predica".

¿Cómo se relaciona el liderazgo carismático con este modelo? Según Hunt (1999), Behling y
McFillan (1996) y House (1995), se cree que el liderazgo carismático y el transformacional son lo
mismo, a menudo citan esta área de estudio como "liderazgo carismático/transformacional". Además, el
II se mide con dos componentes: comportamientos y atributos. Podemos observar los comportamientos
o las acciones de los líderes en función de lo que dicen o demuestran, mientras que los atributos son
características que los seguidores perciben de sus líderes. Por ejemplo, la confianza podría ser una
característica que un seguidor cree que sus líderes personifican. ¿Cómo puede un líder ganarse la
confianza, el respeto y la admiración de sus seguidores? Tal como JFK, Gandhi y MLK los han
representado a lo largo de la historia, los líderes transformacionales exitosos colocan los intereses del
grupo por encima de sus propios intereses personales. En la Fuerza Aérea, tenemos valores
fundamentales que se ajustan perfectamente a este comportamiento II: la integridad primero, el servicio
antes que uno mismo y excelencia en todo lo que hacemos. En relación con el carácter, la integridad se
describe como la voluntad de hacer lo correcto incluso cuando nadie nos está mirando; a menudo se le
llama la "brújula moral" o la voz interna de la razón. En consecuencia, la integridad está relacionada con
varios otros rasgos morales imperativos para el líder de hoy:

• Coraje: el valor moral permite a los miembros hacer lo que sea correcto, independientemente
del costo.
• Honestidad: el sello distintivo del profesionalismo militar, nuestra palabra es verdadera; nuestro
vínculo.
• Responsabilidad: reconocer los deberes y ejecutar en consecuencia.
• Rendición de cuentas: la integridad dicta reconocer nuestros errores y tomar el crédito de
nuestro propio trabajo.
• Justicia: los miembros de integridad practican la justicia por lo correcto y lo incorrecto.
• Apertura: promueva un flujo libre de información y comentarios.
• Autoestima: los miembros de integridad aprenden a respetarse a sí mismos como profesionales.
• Humildad: practicar la integridad puede requerir que uno se ponga a tierra o sea humilde a
veces.

El servicio antes que uno mismo describe una ética de trabajo que sostiene que nuestros deberes
militares tienen prioridad sobre cualquier problema personal. Esta área se basa en: seguir reglas para el
buen orden y la disciplina, respetar a los demás independientemente de su rango, mantener el autocontrol
(ira, apetito y tolerancia religiosa) y tener fe en el sistema para no solo apoyar a sus líderes, sino también
desarrollar sus seguidores. La excelencia en todo lo que hacemos asegura que mantenemos nuestros más
altos estándares de desempeño y la búsqueda continua de una mejor manera de hacer negocios; innovar.
Podemos lograr este objetivo al integrar la excelencia en otras áreas de nuestras tareas diarias mediante
el empleo de productos y servicios de excelencia, excelencia personal, excelencia comunitaria y
excelencia de recursos. La incorporación del enfoque de influencia idealizada abarca los principios de
los Valores Fundamentales de la Fuerza Aérea, lo que crea un modelo para el liderazgo ético.

Motivación Inspiracional (Inspirational Motivation, IM)

Hay momentos en que se requiere que los líderes mejoren el espíritu de equipo, proporcionen
significado y desafíen el trabajo de sus seguidores. Mediante el uso del entusiasmo y el optimismo, los
líderes pueden inspirar y motivar a sus seguidores a lograr lo que nunca pensaron que fuera posible.
Usando este componente de liderazgo transformacional, podemos dinamizar a los seguidores para que
busquen o visualicen futuros estados atractivos o alternativas que normalmente no se consideran. Un
poderoso líder inspirador puede motivar a los seguidores por lo que dicen, por sus acciones, de manera
óptima; por ambos. Varios discursos famosos de la historia han inspirado a la gente común a realizar
tareas aparentemente imposibles, como el famoso discurso de Enrique V antes de la Batalla de
Agincourt, en el que un ejército de ingleses superado en número derrotó a una oposición superior
francesa1; o el discurso del General Patton al Tercer Ejército en 1944, que motivó a cientos de jóvenes
soldados, o el inspirador discurso de Martin Luther King "Tengo un sueño" durante la mayor
manifestación de libertad en la historia de Estados Unidos desde Washington, DC en 1963, que impactó
en gran medida el Movimiento de los Derechos Civiles. Los líderes de la Fuerza Aérea inevitablemente
encontrarán oportunidades que requieren seguidores inspiradores para lograr objetivos desafiantes; una
habilidad de liderazgo vital.

Además, la IM generalmente se demuestra en líderes que comparten altas expectativas con los
seguidores, utilizando la inspiración para obtener el compromiso de una visión compartida para la
organización. A menudo, los líderes que promueven la IM usan símbolos o apelaciones emocionales
para enfocar la sinergia del grupo más allá de los objetivos originales. El espíritu de equipo a menudo
se asocia con este comportamiento transformador. Los líderes a menudo describen una visión optimista
para los seguidores, a menudo "elevando el listón" preparando el escenario para superar las expectativas
normales. El estatus quo no es aceptable para la mayoría de los líderes transformacionales, su visión
generalmente aumenta las expectativas de desempeño. Además, al usar IM, los líderes expresan
confianza en sus seguidores y en su visión compartida. A través de esta sinergia de visión y
comportamiento, los líderes inspiradores energizan a sus miembros de la Fuerza Aérea para que ejerzan
un esfuerzo adicional durante los desafíos futuros. Un ejemplo de IM en la Fuerza Aérea sería un
comandante de escuadrón que tiene el llamado del comandante para motivar a la organización antes de
una próxima inspección o un comandante de escuadrilla que articula una visión que inspira a los
seguidores a actuar más allá de sus límites. Un ingrediente clave para el desarrollo del liderazgo es la
noción de que los líderes deben elevar las expectativas de sus seguidores inspirando la colaboración y
los esfuerzos del equipo hacia una visión desafiante. Para alcanzar esta etapa, los líderes deben apelar a
los impulsos idealistas dentro de cada seguidor para liberar la "grandeza" latente en cada seguidor
empleando IM. Los líderes transformacionales que ejemplifican la IM desencadenan la inspiración a
través de tres conceptos principales:

• Motivación: la inspiración proporciona energía y dirección que alimenta la acción de los

seguidores.
• Evocación: no puede forzar la inspiración en alguien a través de un acto de voluntad; en cambio,
la inspiración se evoca desde dentro o a través de otras personas importantes (por ejemplo, comandantes
de escuadrilla, comandantes de escuadrón, directores, etc.) y su entorno.
• Trascendencia: la inspiración mueve a los seguidores a través de una apreciación de la belleza
y la excelencia que les permite elevarse por encima de las preocupaciones o limitaciones ordinarias.

Hoy vemos tales sentimientos y actitudes típicamente asociados con líderes visionarios como
Mark Zuckerberg de Facebook y Jeff Bezos de Amazon.com. Obviamente, estos son ejemplos de
liderazgo extremo; el punto clave aquí es que los líderes de la Fuerza Aérea pueden adaptar estos
conceptos con resultados sorprendentemente similares. Como líder visionario, uno puede ver un futuro
más brillante que la mayoría, expresar su insatisfacción con el status quo y desafiar a los seguidores.
Utilizando una comunicación efectiva, metáforas creativas y una retórica colorida, un visionario inspira
a los asociados, equipos y seguidores a buscar nuevos niveles de éxito organizacional. Tanto la IM como
II provocan poderosos lazos emocionales, confianza y compromiso entre líderes y seguidores. En base
a este punto, la IM tiende a aumentar la disposición de los seguidores a sobresalir.

Estimulación Intelectual (Intellectual Stimulation, IS)

Los líderes que fomentan la creatividad y la innovación para sus seguidores al tiempo que apoyan
nuevos enfoques para los desafíos organizacionales ejemplifican el comportamiento de IS. Este enfoque
de pensamiento crítico alienta a los seguidores a desarrollar formas únicas de resolver cuidadosamente
problemas o problemas complejos dentro de la organización. Además, los líderes que emplean IS
estimulan a los miembros a ser más creativos al cuestionar suposiciones, reformular problemas, al tiempo
que abordan situaciones antiguas o problemas con nuevas metodologías. Se alienta a los seguidores a
probar nuevos enfoques y no se los critica por tomar riesgos o estar en desacuerdo con el liderazgo.
Fomentar este tipo de estimulación junto con el apoyo de liderazgo no solo es una poderosa herramienta
de transformación, sino que puede conducir a innovaciones inesperadas como "cinta Scotch" o "notas
Post-it" creadas por empleados de 3M a los que se les dio el 15 % de su tiempo de trabajo para perseguir
cualquier proyecto que les interese.

¿Cómo animamos a nuestros seguidores a generar buenas ideas? Los líderes deben apoyar la
creatividad como una norma libre de riesgos sin repercusiones (dentro de lo razonable, por supuesto).
Existen múltiples métodos para generar buenas ideas: lluvia de ideas, técnicas grupales nominales,
comités ad hoc, etc. Para que los líderes cultiven un entorno innovador, no solo deben solicitar ideas de
todos los niveles de la organización, sino que deben estar dispuestos a apoyar a esos miembros sin
importar el éxito o el fracaso. Además, el líder transformador debe concentrarse en lo que pertenece a
los problemas en lugar de en quién, donde la culpa es el foco. A medida que los líderes crean una cultura
de creatividad e innovación, los seguidores están menos inhibidos y tienen más probabilidades de
intercambiar un flujo libre de ideas. Los grandes pensadores a lo largo de la historia, como Albert
Einstein, Thomas Aquinas y Maria Sklodowska-Curie, fueron partidarios de considerar puntos de vista
opuestos, pensamiento racional y análisis para lograr una resolución creativa de problemas. Cuando los
seguidores buscan diferentes perspectivas, reexaminan los supuestos, ven los problemas de nuevas
maneras y fomentan el pensamiento no tradicional, están empleando comportamientos de IS.
Eventualmente, estos comportamientos infundirán creatividad e innovación en los seguidores, lo que
conducirá a cambios en las personas, los procesos, los productos y los servicios para mejor. Sosik y Jung
(2010) sugieren seis acciones clave de liderazgo transformacional que promueven la estimulación
intelectual dentro de las organizaciones:

• Vuelva a examinar los supuestos críticos para cuestionar si son apropiados.

• Busque diferentes perspectivas al resolver problemas.
• Haga que otros vean los problemas desde muchos ángulos diferentes.
• Sugiera nuevas formas de ver cómo completar las tareas.
• Fomente el pensamiento no tradicional para hacer frente a los problemas tradicionales.
• Aliente a replantear las ideas que nunca han sido cuestionadas antes.

Un área final a considerar cuando se aprovechan los comportamientos de IS es la eliminación de

obstáculos. Utilizando un enfoque estratégico, los líderes deben considerar las posibles barreras mientras
crean confianza para evitar efectos negativos en la creatividad del grupo. La anticipación de estos
impedimentos es fundamental para el éxito de garantizar un clima productivo. Las fuentes de resistencia
son: su organización, líder, seguidores, orientación del problema y usted mismo. Es imperativo que los
líderes sean conscientes de estas barreras para el IS y entiendan cómo gestionar o reducir estos obstáculos
para los seguidores. Su organización puede incluir estructura, políticas, procedimientos, regulaciones,
instrucciones y otras pautas que determinan la cultura de su organización. Si determina que algunas de
estas áreas inhiben el crecimiento de IS dentro de su organización, debe colaborar con sus colegas y
compañeros para promover la innovación mediante la contratación de personal creativo, incluir la
innovación en la planificación estratégica y recompensas por soluciones creativas. Su líder puede incluir
a cualquier persona en su cadena, desde su supervisor inmediato hasta su comandante. Si alguno de estos
líderes está impidiendo el clima de creatividad, debe involucrar a otros para ayudar a defender la
innovación al generar apoyo para resolver problemas organizacionales, probar nuevas ideas y educar a
su liderazgo sobre los riesgos de inhibir la creatividad y la innovación. Sus seguidores pueden depender
demasiado de sus habilidades para buscar nuevas ideas y soluciones, ser introvertidos o sentir que les
falta creatividad. Cualquiera sea el caso, los líderes deben asegurarse de que los seguidores reciban
educación y capacitación relevantes para resolver problemas, desarrollar la creatividad y explorar nuevos
métodos para generar ideas. La orientación de su problema implica la forma en que usted percibe la
resolución de problemas o llega a soluciones. Si siente que las personas creativas nacen, no se hacen o
que solo hay una respuesta correcta a cualquier problema, es posible que deba ser más abierto. Una vez
más, los cursos de creatividad y resolución de problemas pueden ayudarlo a superar estas tendencias. La
mayoría de las universidades ofrecen desarrollo profesional, cursos de educación continua, así como
cursos acreditados en muchos de estos temas. Usted mismo puede dirigir sus anteojeras a la creatividad.
Muchos de nosotros sentimos que no somos personas creativas o que quedarse sentados pensando en
buenas ideas es una pérdida de tiempo y nos aferramos a las viejas soluciones existentes para mayor
comodidad. Puede resolver este dilema volviéndose más flexible y aceptando otras ideas y soluciones
de todos los niveles de la organización. Es posible que necesite colaborar con colegas o compañeros para
obtener ayuda, tomar cursos de creatividad o innovación; haga lo que sea necesario para eliminar estos
obstáculos para sus seguidores.

Consideración Individualizada (Individual Consideration, IC)

Probablemente, el comportamiento de liderazgo más personal que puede ofrecer a un seguidor

día a día es la consideración individualizada. El lunes por la mañana, cuando le pregunta a uno de sus
seguidores cómo fue su fin de semana, está utilizando una forma de IC. El error que muchos líderes
cometen al desconectarse con sus miembros es usar las palabras sin significado o acción. Tomemos, por
ejemplo, el momento en que su supervisor le preguntó “¿Cómo te va? ¿Cómo está la familia? ¿Puedes
cumplir con los plazos de hoy?” Todas estas preguntas sin siquiera romper su paso por el pasillo o mejor
aún, ¡sin levantar la vista de su teléfono inteligente! ¿Cuán genuina fue esa interacción? ¿Esto realmente
sucede en nuestro entorno de trabajo? ¡Desafortunadamente, esto se ha convertido en la norma en el
dinámico lugar de trabajo militar de hoy en día con tareas de suspenso corto, recursos limitados y
sobrecarga de información! Un líder militar típico está distraído, pero utilizar el comportamiento de IC
no solo es un poderoso instrumento de transformación, ¡sino un recordatorio para todos nosotros de lo
que es ser humano! Pruebe este experimento durante las próximas ocho horas ... en realidad intente
brindar a sus seguidores el 100 % de su atención durante cualquier interacción. Esto significa ignorar el
teléfono celular que vibra, el teléfono de la oficina que suena, las interrupciones de otros, ver volar la
aeronave, revisar su reloj, leer sus mensajes de texto, responder sus correos electrónicos y otras barreras
de comunicación. Lo crea o no, esto será más difícil de lo que parece. Una razón para esta distracción se
debe a las diferentes tasas a las que pensamos y hablamos. La persona promedio es capaz de pensar
cinco veces más rápido que la velocidad a la que la mayoría de nosotros podemos hablar. Esta diferencia
crea lo que se conoce como una "barrera fisiológica" para la escucha activa. Aunque la persona promedio
puede hablar a un ritmo de 125 a 150 palabras por minuto, el cerebro puede comprender entre 500 y
1,000 palabras por minuto, lo que crea una oportunidad para que nuestras mentes deambulen o pierdan
el foco en el hablante actual. La clave para manejar este "ruido mental" es mantenerse enfocado en su
altavoz y bloquear cualquier interrupción asegurando un intercambio bidireccional en la comunicación.

Además de la escucha activa y la comunicación bidireccional, un líder que aprovecha el IC

considera las necesidades de crecimiento y logro de cada individuo al asumir el rol de maestro,
entrenador, mentor, facilitador, confidente y consejero. Además, crear nuevas oportunidades de
aprendizaje junto con un clima de apoyo para el aprendizaje es fundamental. Los líderes no solo deben
reconocer las diferencias individuales para fomentar la creatividad y la innovación como se describe en
IS, sino que deben entender que cada seguidor está motivado por diferentes necesidades y deseos;
algunos pueden requerir más estímulo, más autonomía o, en algunos casos, estándares más firmes.
Además, el objetivo final de los líderes transformacionales es desarrollar a sus seguidores en líderes
efectivos, así que reflexione sobre su propio desarrollo y recuerde quién fue el mentor de su carrera.
Utilizar IC significa ser empático con sus seguidores y comprender sus antecedentes, sus necesidades y
aspiraciones. El uso de este enfoque permite a los seguidores sentirse valorados, y alentar no solo el
crecimiento profesional sino también personal. Sosik y Jung (2010) sugieren seis acciones para mejorar
la consideración individualizada de sus seguidores:
 • Considerar que las personas tienen diferentes necesidades, habilidades y aspiraciones de los
demás.
• Tratar a los demás como individuos en lugar de como miembros de un grupo.
• Escuchar atentamente las preocupaciones de los demás.
• Ayudar a otros a desarrollar sus fortalezas.
• Pasar tiempo enseñando y entrenando.
• Promover el autodesarrollo.

Cuando los líderes muestran estas acciones con los seguidores, los miembros se vuelven más
susceptibles al desarrollo personal y expresan individualidad a medida que aprenden a adoptar el
concepto de mejora personal continua, lo que los transforma en líderes.

Fuente: apuntes de IAAFA