Silvio Napoli en Schindler India

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SILVIO NAPOLI EN SCHINDLER INDIA
“Señor Napoli, si usted falla aquí, está acabado. Pero si tiene éxito, le espera una larga carrera
profesional muy prometedora en una empresa multinacional”. Las palabras retumbaron por las
paredes de la vacía sala de estar de Silvio Napoli y desaparecieron por el oscuro pasillo como
fantasmas asustados. El parqué estaba aún húmedo debido a los 10 centímetros de agua que
habían inundado la planta baja del hogar de los Napoli en las afueras de Nueva Delhi unos días
antes, durante uno de los desbordamientos periódicos del sistema de alcantarillado. De pie, en
la sala vacía, estaban Napoli y Luc Bonnard, vicepresidente del Consejo de Administración de
Schindler Holdings Ltd., el respetado fabricante suizo de ascensores y escaleras mecánicas. Era
noviembre de 1998 y Bonnard estaba visitando Nueva Delhi por primera vez para revisar los
progresos en la puesta en marcha de la filial india de la compañía, a la que Napoli había sido
enviado ocho meses antes parar dirigirla. Las cosas no iban según lo previsto.
Napoli, italiano de 33 años, ex jugador de Rugby profesional, había llegado en marzo con su
mujer embarazada y sus dos hijos pequeños, y rápidamente había acometido la tarea de crear
una organización totalmente nueva partiendo desde cero. En marzo había establecido oficinas
en Nueva Delhi y Bombay, contratado a 5 directivos indios y empezando a ejecutar el agresivo
plan de negocio que había elaborado el año anterior mientras era director de planificación
corporativa en Suiza. El plan requería una inversión de 10 MM de dólares y estaba centrado
exclusivamente en la venta de “productos básicos estandarizados”, es decir, no hechos a la
medida. Se buscaba con ello mantener los costes bajos y evitar los altos aranceles a la
importación del país asiático. El plan también proponía que todas las actividades logísticas y de
fabricación fueran subcontratadas a proveedores locales.
Poco antes de la visita de Bonnard, Napoli afrontaba tres desafíos a su plan. En primer lugar,
supo que, por segunda vez en dos meses, sus directivos indios habían aprobado un pedido de
un producto no estándar, que requería una pared trasera de cristal en uno de los supuestamente
ascensores estándar. Al mismo tiempo, su plan de negocio había pasado a sufrir intensas
presiones de costes, primero debidas a un gran incremento de los derechos de aduana sobre
componentes de ascensores importados, y luego por un aumento no previsto de los precios de
transferencia internos de las líneas de productos de bajo coste importadas desde las fábricas
europeas de Schindler. Por último, cuando Napoli empezaba a acelerar su estrategia de
desarrollar proveedores locales de componentes de ascensores, se encontró con que sus
peticiones de listas de piezas, especificaciones de diseño y apoyo de ingeniería, no eran
atendidas por las plantas europeas de Schindler.
Mientras la implementación de su plan se paralizaba, Napoli se preguntaba qué debía hacer.

Ocho meses en la India y aún no había instalado un solo ascensor, cuando su plan contemplaba
unas ventas de 50 unidades durante el primer año. Y ahora Bonnard venía de visita. ¿Debía
solicitar su ayuda, proponer una revisión del plan o tratar de superar los desafíos del mismo?
Estos eran sus pensamientos cuando el vicepresidente le preguntó: “Bueno, ¿cómo van las
cosas, Napoli?”.
LAS EXPLORACIONES DE SCHINDLER EN LA INDIA
Schindler instaló su primer ascensor en el mercado indio en 1925, pero, sin embargo, por
aquel entonces, su presencia en el país asiático fue más bien testimonial. En los años 50
Caso simplificado y adaptado para su discusión en clase por el profesor Fernando Rodríguez de
Rivera Cremades (Universidad Complutense de Madrid), basado en el trabajo de Fagan, P.L;
Yoshino, M.Y y Bartlett, C.A., Harvard Business School Case 304-S24, August 2003. Queda
prohibida su reproducción
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consolidó su presencia a través de un distribuidor local. Casi 40 años después, y ante el

imponente desarrollo de la India, la compañía suiza pensó que había llegado el paso de entrar
de forma decisiva a través de una filial totalmente propia.
Schindler había facturado en 1998 unos 4.000 de dólares y estaba considerada como la empresa
líder en tecnología de ascensores. Era también el productor número uno de escaleras mecánicas
del mundo. La compañía empleaba a más de 38.000 personas y tenía 97 filiales. Alfred Schindler,
cuarta generación de la familia y presidente de la compañía, había asumido su nuevo cargo en
1995. Pasó buena parte de su primer año de presidente viajando por Asia analizando futuras
expansiones de la compañía. A su vuelta, vio en la India una “segunda China”, con un enorme
potencial de crecimiento. En un primer momento, Alfred Schindler trató de crear una Joint
Venture con una empresa local llamada BBL, pero tras fracasar las negociaciones, empezó a
considerar la posibilidad de establecer su propia operación en India.
Silvio Napoli, MBA por la Harvard Business School, se había incorporado a Schindler en 1994,
aceptando un puesto en la sede central de la compañía en Suiza como director de planificación
corporativa, directamente subordinado al presidente ejecutivo. Con 120 años de historia,
Schindler era una compañía muy jerárquica. Desde el primer momento, Napoli asumió galones
como ayudante de Schindler, lo que le hizo ganarse una reputación enorme dentro de la
compañía.
En 1995 a Napoli se le encargó el proyecto Swatch, un importante cometido que surgió de la

preocupación del Consejo de Administración por la reducción de márgenes en la venta de los
productos nuevos como consecuencia del esfuerzo de los competidores por quitar cuota de
mercado a Schindler. Dado que dichas ventas eran vitales para obtener los contratos de
mantenimiento y servicio a largo plazo (altamente rentables para la compañía), el objetivo
imperativo del proyecto era desarrollar un ascensor estandarizado con un precio
sustancialmente inferior al de la amplia línea existente de productos más personalizados. El
proyecto Swatch obligó a Napoli a lidiar con las plantas de Schindler más importantes de Europa
(Suiza, Francia y España) para estudiar el diseño, determinar los costes y explorar proveedores
alternativos. Dicho proyecto fue un gran éxito y catapultó a Schindler dentro de la compañía. Al
fracasar las negociaciones con BBL para India, se optó por Napoli para crear la filial de Schindler
en India, no sólo por el éxito de Swatch, sino porque como director de planificación corporativa,
había pasado 9 meses estudiando a fondo el mercado indio.
Bonnard explicaba la elección de Napoli: “Silvio conocía a mucha gente. Estaba abierto a ir por
nuevos caminos. Necesitábamos un generalista, no un especialista puro. Alguien que fuera
valiente y estuviera dispuesto a acometer un proyecto de tal magnitud”.
LA FORMACIÓN DE SCHINDLER INDIA
Tras su nombramiento como vicepresidente del sur de Asia, Napoli era responsable de India y
algunos mercados de exportación cercanos de la división de ascensores y escaleras mecánicas
de Schindler. Su primera decisión importante fue la creación del equipo, para el cual eligió a
varios prometedores candidatos locales. Silvio entendía que de otra forma tendría muy difícil
acceso a los clientes locales por las barreras culturales ya de por sí existentes. Parte del equipo
había trabajado previamente en Otis, uno de los principales competidores de Schindler, por lo
que se les presuponía un cierto conocimiento del sector.
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Las primeras reuniones tuvieron como objeto formar a los nuevos directivos de Schindler India
tanto en el conocimiento corporativo, como en el plan estratégico para el sur de Asia en general
y de la India en particular.
EL PLAN DE NEGOCIO INDIO
Tan pronto el equipo estuvo formado, Napoli trabajó para ganarse el compromiso del mismo
con el plan de negocio. En su núcleo había dos elementos básicos: la necesidad de vender una
línea centrada de productos estándar y la capacidad para subcontratar funciones logísticas y de
fabricación clave. Este plan se había elaborado partiendo de un análisis del mercado indio y el
entorno competitivo que Napoli también comunicó a su equipo. En los Anexos 1 y 2 se puede
encontrar información relevante sobre el mismo.
La liberalización económica de la India a principios de los años 90 había revitalizado el sector de

la construcción y, junto a él, el sector de los ascensores. Aproximadamente el 50% de la
demanda era de ascensores manuales de baja tecnología, normalmente equipados con puertas
manuales inseguras (véase Anexo 1). El Instituto de Estándares Indio había aprobado una
prohibición de los elevadores con puertas plegables, e instados por el gobierno indio, los estados
individuales estaban imponiendo legalmente esta prohibición. El segmento bajo del mercado se
caracterizaba por una intensa competencia entre las empresas locales. Se esperaba que la
prohibición, cuando se hiciera efectiva totalmente, aumentara el atractivo de este segmento de
mercado para las principales empresas internacionales.
El segmento medio del mercado era prometedor debido a la rápida urbanización de la India. La
resultante escasez de espacio en Bombay y otras ciudades que crecían rápidamente, como
Bangalore, Pune y Madrás, estaba conduciendo a la construcción de edificios de baja y mediana
altura. Simultáneamente, los constructores tradicionales iban ganando en sofisticación y
profesionalización, lo que condujo a un énfasis por dotar a los edificios de mejores servicios e
instalaciones y de ascensores de mayor calidad, más seguros y avanzados tecnológicamente.
En el extremo superior del mercado crecía la demanda de edificios de oficinas altos y viviendas
de máxima calidad, sobre todo por parte de empresas multinacionales. El turismo también se
estaba incrementando, lo que ayudaba enormemente al sector hotelero doméstico, un
importante comprador de ascensores de primera calidad. Aunque el segmento superior era
pequeño, el valor medio del ascensor era entre 5 y 6 veces el del segmento inferior.
A finales de 1997, la base instalada de ascensores en la India era de 40.000; se estimaba que
durante ese año se habían vendido 5.600 unidades. Aunque esta base instalada era pequeña en
comparación con la de China (140.000 unidades) y Japón (400.000 unidades), el potencial de
crecimiento de India era significativo. El segmento residencial, que se expandía rápidamente,
representaba el 70% del mercado indio, seguido del segmento comercial (edificios de oficinas y
centros comerciales), con una cuota del 20%. El resto correspondía a hoteles (4%) y otros (6%).
Los ingresos totales del sector fueron de 125MM de dólares, incluidos los ingresos por servicios.
Durante la primera mitad de la década, el mercado creció a un ritmo anual compuesto del 17%
en unidades y del 27% en valor, pero en 1996, una caída del mercado inmobiliario hizo
descender el crecimiento de unidades hasta el 10%. La previsión del crecimiento de unidades
para 1998 era del 5%, pero se esperaban incrementos entre el 8 y el 12% en años posteriores.
Juntas, Bombay y Nueva Delhi representaban el 60% del total del mercado indio de ascensores.
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En India, la mayoría de las ventas eran de ascensores de una sola velocidad (65%), seguido de
los de dos velocidades (20%), los de frecuencia variable (13%) y los hidráulicos (2%). Las ventas
de ascensores de una sola velocidad dominaban el mercado residencial, mientras los de que
frecuencia variable eran los más utilizados en las aplicaciones comerciales de segmento alto.
Aunque el mercado indio estaba sesgado hacia los productos más simples, se esperaba que en
el futuro evolucionara gradualmente hacia la tecnología de dos velocidades o más.
El plan de negocio de Napoli también documentaba que los cuatro principales competidores
representaban más del 75% del valor del mercado indio: Otis (50%), BBL (8,6%), Kone (8,8%) y
ECE (8,4%). Mitsubishi había empezado a importar ascensores de primera calidad para hoteles
y edificios comerciales, y Hyundai Elevators había entrado en una Joint Venture para fabricar
ascensores de segmento alto en India. No obstante, en aquel momento sólo representaban el
1% de las ventas. Con excepción de Mitsubishi, todas las multinacionales recurrían a la
fabricación local de la mayoría de componentes. El 23% restante del mercado, mayormente el
segmento bajo más sensible a los precios, estaba controlado por 25 empresas regionales,
caracterizadas por una falta de conocimientos técnicos especializados y un acceso limitado a
fondos.
Otis India tenía una base instalada de 26.000 ascensores, 16.000 de los cuales estaban bajo
contratos de mantenimiento. Fabricaba sus propios componentes, repuestos e instalaciones
fijas en una envejecida planta de Bombay y en una nueva y moderna planta de fabricación
próxima a Bangalore. La compañía dotaba de personal a setenta centros de servicio, incluido un
centro nacional de servicio en Bombay, y se estimaba que tenía el 85% del segmento comercial
de los hoteles del segmento superior.
El mercado indio era altamente sensible a los precios y los analistas del sector estaban de
acuerdo en que los ascensores se estaban convirtiendo en productos básicos y que las presiones
sobre los precios se incrementarían. No obstante, como se puede ver en el Anexo 2, el servicio
era también clave en las decisiones de compra del constructor, como también las condiciones
financieras del proveedor.
El ciclo de vida de un ascensor tenía 7 fases diferenciadas:
1. Ingeniería
2. Producción
3. Instalación
4. Servicio
5. Reparación
6. Modernización
7. Sustitución
A lo largo de los 30 años de vida media de un ascensor, las tres primeras fases representaban
casi un tercio del contenido laboral, pero sólo un 20% de los beneficios. Por el contrario, las
cuatro últimas fases suponían dos tercios del contenido laboral, pero el 80% del beneficio. En
consecuencia, los contratos anuales que cubrían el mantenimiento rutinario y el servicio de
averías eran vitales (los recambios de alto margen se facturaban aparte). El tiempo de respuesta
del servicio variaba de unos segmentos a otros. La mayoría de hoteles de 5 estrellas, con
múltiples instalaciones, tenían un técnico en el lugar o de guardia. En el caso de los edificios
comerciales importantes u hospitales, el tiempo de respuesta no solía exceder las dos horas,
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aunque según muchos clientes residenciales y algunos comerciales, el tiempo de respuesta

medio estaba entre 6 y 8 horas.
LA ESTRATEGIA DEL PRODUCTO ESTÁNDAR
El análisis de Napoli del entorno indio, junto con su trabajo en el proyecto Swatch, le llevaron a
la conclusión de que el modo más eficaz que tenía Schindler de entrar en ese mercado sería
centrarse en una estrecha línea de producto de ascensores simples y estandarizados. Aunque
ese era un enfoque radicalmente diferente del de sus competidores clave, él creía que Schindler
no podía competir simplemente igualando lo que los demás hacían, sino que tenía que encontrar
un modo propio y singular de obtener una ventaja competitiva.
Propuso construir el negocio en torno al Schindler 001 (S001), el producto desarrollado en el

proyecto Swatch, así como al Schindler 300P (S300P), un modelo más sofisticado que se
fabricaba en el sudeste de Asia. El plan era utilizar el S001 para ganar cuota de mercado en el
segmento de edificios bajos como objetivo primario, y luego efectuar todas las ventas que
pudiera en los segmentos de edificios medianos y altos con el S300P.
Ambos productos podían adaptarse para que cumpliesen los requisitos indios con sólo unas
modificaciones menores (añadiendo un ventilador, una función de controlador de rescate en
caso de incendio, un botón de parada y diferentes rieles). Igualmente importante, podían fijarse
en ambos casos precios apropiados para el mercado local siempre que la compañía se atuviera
al principio de la no hechura a medida (customización). El plan requería que Schindler India
vendiera 50 unidades el primer año y obtener un 20% de cuota de los segmentos objetivo en
cinco años. Aspiraba a alcanzar el umbral de rentabilidad a los cuatro años, y posteriormente
generar márgenes de dos dígitos.
Tras comunicar esta estrategia a su equipo directivo, Napoli se alegró mucho cuando regresaron
con un enfoque innovador para vender la línea estándar. Si el producto era estandarizado,
argumentaron, las ventas y el servicio deben ser diferenciados. En concreto, desarrollaron un
sistema de gestión de cuentas diseñado para dar al cliente un único punto de contacto en la
empresa, el cual debía estar capacitad para resolverle todos los problemas.
LA ESTRATEGIA DE SUBCONTRATACIÓN
Las altas tarifas de importaciones de India habían obligado a la mayoría de las empresas
extranjeras de ascensores a fabricar localmente. Pero también en esto Napoli eligió un enfoque
diferente. Para mantener bajos los gastos generales, su plan de negocio proponía un concepto
radical de abastecimiento para el S001, que se esperaba que representase el 75% de las ventas:
Schindler India no tendría plantas de fabricación interna, cadenas de montaje centralizadas, ni
infraestructura logística alguna. En vez de eso, la producción de la mayoría de los componentes
del S001 se subcontrataría a proveedores locales certificados por la propia Schindler. El S300P,
por el contrario, se importaría íntegramente del sudeste de Asia. Schindler sólo fabricaría los
componentes relacionados con la seguridad (el engranaje de seguridad y el regulador de
velocidad, que entre ambos suponían sólo el 10% de los costes), que se importarían de Europa.
Además, toda la función logística se subcontrataría a un proveedor de servicios logísticos de
reputación internacional. Algunos trabajos básicos de instalación en el lugar, parte del
ensamblaje de la transmisión, el controlador, la cabina, las puertas, los rieles y el contrapeso,
también se subcontratarían. Los contratos de mantenimiento de las nuevas cuentas, eso sí, las
llevaría Schindler directamente.
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Inspirado por el sector del automóvil local (Mercedes subcontrataba la mayoría de los
componentes de sus vehículos indios), Napoli creía que podría crear una red local de fabricación
que preservaría la reputación de calidad de Schindler. Antes de lanzar la primera tanda de
modelos al mercado, ésta tendría que someterse a pruebas adicionales y ser aprobada por
expertos de las fábricas europeas de Schindler.
DEL ANÁLISIS A LA ACCIÓN: LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN
En junio, los miembros del equipo directivo de Napoli estaban asentados en sus funciones junto
con la recién contratada fuerza de ventas, pero, sin embargo, casi inmediatamente comenzaron
a plantearse dudas, desafíos e impedimentos al plan de negocio cuidadosamente preparado por
el joven líder expatriado.
Desde el comienzo varios directivos de Napoli habían puesto en duda la viabilidad del plan,
considerando que sería muy difícil para Schindler India sobrevivir vendiendo solamente
ascensores estándar. También les preocupaba la estrategia de subcontratación, por cuanto
ninguna otra empresa del sector trabajaba de esa forma.
En agosto, Napoli viajó a Italia para acompañar a su esposa cuando ésta diera a luz a su tercer
hijo. En una de sus llamadas al equipo se enteró de que la compañía había aceptado un pedido
de un ascensor con una costosa pared de cristal que tenía que importarse desde Europa. Napoli
pasó de la sorpresa al enfado, por cuanto consideraba que era una violación explícita de la
estrategia acordada. Encima, el proyecto estaba comprometido y era demasiado tarde para
pararlo. Tras su regreso a la India, Napoli contempló con estupor que sus directivos habían
aceptado otro pedido de cuatro ascensores S001 para el gobierno de la India, los cuales incluían
una modificación sobre el producto estándar, consistente en la implantación, de nuevo, de una
pared de cristal. Aunque el equipo consideraba que se trataba de un cambio menor, para Napoli
no cabía duda de que su instalación sería más compleja de lo esperado.
Los problemas internos, referidos a los precios de transferencia y el apoyo de la división

europea, ya los resolvería, pero se preguntaba si realmente tenía sentido seguir incidiendo en
una estrategia en la que parecía no creer ni sus más estrechos colaboradores.
ULTIMAS REFLEXIONES
Napoli seguía absorto en sus pensamientos mientras Bonnard seguía en la habitación. ¿Me
habré equivocado apostando por el ascensor estándar? ¿Tendríamos que optar por personalizar
los mismos? ¿Estoy entendiendo bien el mercado indio? Siento que tengo la oportunidad de mi
vida, pero, como lo haga mal, puedo estar en la calle en apenas unos meses. ¿Me debo
replantear la estrategia?
La voz de Bonnard interrumpió sus reflexiones. “Bueno, ¿cómo van las cosas, Napoli?”.
PREGUNTAS PARA LA REFLEXIÓN:
1. Analiza, con las 5 C´s de Dolan, la situación del mercado indio. ¿Es acertada la estrategia
de Silvio Napoli bajo tu punto de vista?
2. ¿Qué te parece la segmentación del mercado de Schindler India? ¿Qué criterios han
utilizado?
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3. ¿Qué te parece la política de producto? ¿Deberían seguir con la estrategia del ascensor
estándar?
4. ¿Qué recomendarías a Napoli? Traza un plan de acción.
ANEXOS
Anexo 1: Mercado de los ascensores en India y Segmentación del Mercado en función de los
productos
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Anexo 2: Estudio sobre el Mercado Indio de Ascensores

Silvio Napoli en Schindler India

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SILVIO NAPOLI EN SCHINDLER INDIA

Mientras la implementación de su plan se paralizaba, Napoli se preguntaba qué debía hacer.

LAS EXPLORACIONES DE SCHINDLER EN LA INDIA

consolidó su presencia a través de un distribuidor local. Casi 40 años después, y ante el

En 1995 a Napoli se le encargó el proyecto Swatch, un importante cometido que surgió de la

LA FORMACIÓN DE SCHINDLER INDIA

EL PLAN DE NEGOCIO INDIO

La liberalización económica de la India a principios de los años 90 había revitalizado el sector de

El ciclo de vida de un ascensor tenía 7 fases diferenciadas:

aunque según muchos clientes residenciales y algunos comerciales, el tiempo de respuesta

LA ESTRATEGIA DEL PRODUCTO ESTÁNDAR

Propuso construir el negocio en torno al Schindler 001 (S001), el producto desarrollado en el

DEL ANÁLISIS A LA ACCIÓN: LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN

Los problemas internos, referidos a los precios de transferencia y el apoyo de la división

PREGUNTAS PARA LA REFLEXIÓN:

Anexo 2: Estudio sobre el Mercado Indio de Ascensores

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