Recessions

El fin de la economía racional

por Dan Ariely

De la Edición (Julio–Agosto 2009)

Resumen.   Reimpresión: R0907H La teoría económica estándar supone que los

seres humanos son capaces de tomar decisiones racionales y que los mercados y...
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En 2008, un terremoto masivo redujo el mundo financiero a

escombros. De pie entre el humo y las cenizas, Alan Greenspan, el
ex presidente de la Reserva Federal de los Estados Unidos
aclamado una vez como «el mejor banquero que haya existido»,
confesó al Congreso que estaba «sorprendido» de que los
mercados no operaran según sus expectativas de toda la vida.
:
 Había «cometido un error al suponer que el interés propio de las
organizaciones, específicamente de los bancos y otros, era tal que
eran más capaces de proteger a sus propios accionistas».

Ahora estamos pagando un precio terrible por nuestra fe

inquebrantable en el poder de la mano invisible. Estamos
parpadeando con dolor ante la falsedad de la teoría económica
estándar: que los seres humanos son capaces de tomar siempre
decisiones racionales y que los mercados y las instituciones, en
conjunto, se autorregulan sanamente. Si las suposiciones sobre la
forma en que deben funcionar las cosas nos han fallado en el
mundo hiperracional de Wall Street, ¿qué daño han hecho en
otras instituciones y organizaciones que también están formadas
por personas falibles y poco lógicas? ¿Y a dónde van desde aquí los
directores corporativos, educados en suposiciones racionales pero
que dirigen negocios desordenados y a menudo impredecibles?
:
 Por fin estamos empezando a entender que la irracionalidad es la
mano realmente invisible que impulsa la toma de decisiones
humanas. Ha sido una lección dolorosa, pero el lado positivo
puede ser que las empresas ahora ven lo importante que es
protegerse contra las malas suposiciones. Armado con el
conocimiento de que los seres humanos están motivados por
sesgos cognitivos de lo que en gran medida desconocen (una
verdadera mano invisible si alguna vez la hubo), las empresas
pueden empezar a defenderse mejor de la estupidez y el
despilfarro.

El campo emergente de la economía del comportamiento ofrece

una visión radicalmente diferente del funcionamiento de las
personas y las organizaciones. En este artículo examinaré un
pequeño conjunto de supuestos empresariales arraigados desde
hace mucho tiempo desde una lente de la economía del
comportamiento. Al hacerlo, espero demostrar no solo que las
empresas pueden hacer un mejor trabajo para que sus productos y
servicios sean más eficaces, que sus clientes sean más felices y
que sus empleados sean más productivos, sino que también
pueden evitar errores catastróficos.

Economía del comportamiento 101

Basándose en aspectos tanto de la psicología como de la

economía, el supuesto operativo de la economía del
comportamiento es que los sesgos cognitivos a menudo impiden
que las personas tomen decisiones racionales, a pesar de sus
mejores esfuerzos. (Si los humanos fueran personajes de cómics,
estaríamos más relacionados con Homer Simpson que con
Superman). La economía del comportamiento evita los amplios
:
 principios de la economía estándar, que se enseñan durante
mucho tiempo como principios rectores en las escuelas de
negocios, y examina las decisiones reales que toma la gente:
cuánto gastar en una taza de café, si ahorrar o no para la
jubilación, decidir si hacer trampa y en cuánto, si hacer dinero
saludable opciones de dieta o sexo,. Por ejemplo, en un estudio en
el que a la gente se le ofreció elegir entre una trufa elegante de
Lindt por 15 centavos y un beso de Hershey's por un centavo, una
gran mayoría (73%) eligió la trufa. Pero cuando ofrecimos los
mismos chocolates por un centavo menos cada uno, la trufa a 14
centavos y el beso a nada, solo el 31% de los participantes los
seleccionó. La palabra «gratis», descubrimos, es un atractivo
inmensamente fuerte, que incluso puede alejarnos de una oferta
mejor y acercarnos a la «gratuita».

Durante las últimas décadas, la economía del comportamiento se

ha considerado en gran medida una disciplina marginal, un
primo pequeño un tanto alejado de la economía estándar. Aunque
los practicantes de la economía tradicional admitieron a
regañadientes que la gente puede comportarse de manera
irracional de vez en cuando, han tendido a apegarse a sus armas
teóricas. Han argumentado que los experimentos realizados por
economistas y psicólogos del comportamiento, aunque
interesantes, no socavan los modelos racionales porque se llevan
a cabo en condiciones controladas y sin el regulador más
importante del comportamiento racional: el entorno grande y
competitivo del mercado. Luego, en octubre de 2008, Greenspan
hizo su confesión. La creencia en la racionalidad última de los
:
 seres humanos, las organizaciones y los mercados se desmoronó y
los peligros concomitantes para las empresas y las políticas
públicas quedaron totalmente expuestos.

A diferencia de la FDA, por ejemplo, que obliga a los médicos y a

las compañías farmacéuticas a poner a prueba sus suposiciones
antes de enviar tratamientos al mercado, ninguna entidad
requiere que las empresas (y también el sector público) sepan la
verdad de las cosas. En consecuencia, depende de las empresas
empezar a investigar las creencias básicas sobre los clientes, los
empleados, las operaciones y las políticas. Cuando las
organizaciones reconocen y anticipan un comportamiento
irracional, pueden aprender a contrarrestarlo y evitar resultados
perjudiciales. Echemos un vistazo más de cerca a algunos
ejemplos.

El lado oscuro del trabajo en equipo

Hace unos años, mis colegas y yo descubrimos que la mayoría de

las personas, que operan por su cuenta y se les da la oportunidad,
hacen trampa, pero solo un poco, mientras se entregan a la
racionalización que les permite vivir consigo mismas. (Consulte»
Cómo engaña la gente honesta», HBR, febrero de 2008). También
descubrimos que el simple hecho de pedir a la gente que pensara
en sus fundamentos éticos (por ejemplo, los Diez Mandamientos)
o en su propio código moral antes de tener la oportunidad de
hacer trampa eliminaba la deshonestidad.
:
 La mayoría de las personas, que
operan por su cuenta y se les da la
oportunidad, harán trampa, pero solo
un poco.

Pero, ¿qué pasa cuando la gente colabora? ¿Los equipos

autónomos toman decisiones mejores y más éticas? Decidimos
averiguarlo. En una serie de tres experimentos, dimos a los
participantes 20 problemas matemáticos para que resolvieran en
cinco minutos y les pagamos 50 centavos por cada respuesta
correcta. En nuestro primer tratamiento (la condición de control),
se pidió a los participantes individuales que anotaran el número
de problemas que respondieron correctamente en los
comprobantes de recogida y se los entregaran a un
experimentador, que comparó los totales con las hojas de
problemas. En un segundo tratamiento, los participantes
trituraron sus hojas de respuestas sin verificación y simplemente
enviaron sus hojas de recogida al experimentador. No es
sorprendente que descubriéramos que estos participantes
mintieron y dijeron que habían respondido correctamente a dos
preguntas más, de media, que las del tratamiento de control.

Las cosas se pusieron más interesantes en el tercer tratamiento,

donde los participantes trabajaban en parejas y compartían el
botín. Los resultados mostraron que cuando una persona se da
cuenta de que su dulce beneficiaría a otros miembros del equipo
aumentando el pago, la deshonestidad aumenta un 25% más.
:
 En otro contexto, tratamos de descubrir si la supervisión y la
supervisión contrarrestarían las trampas del equipo. De hecho, no
lo fue. Aunque el engaño disminuyó un poco, no desapareció. Lo
que es más inquietante, a medida que los miembros de nuestro
grupo experimental se conocían mejor, la tendencia a hacer
trampa por el bien del equipo aumentó aún más. Otros
experimentos revelaron que si se ve claramente que una persona
hace trampa, es probable que los miembros del equipo, en
particular los que se sienten conectados con el tramposo, se
aparten de sus propias brújulas morales y aumenten sus trampas.
Parece que hacer trampa es contagioso.

Estos hallazgos tienen graves implicaciones para el trabajo

colaborativo sin supervisión en las organizaciones. Aunque los
grupos de trabajo pueden tener muchas ventajas sociales y
funcionales, también pueden ser más vulnerables a conductas
poco éticas.

El motivo de la venganza: cuando los clientes no están

contentos

Ahora echemos un vistazo al comportamiento del cliente, un

ámbito que está particularmente plagado de irracionalidad. Es
una empresa rara que constantemente hace felices a sus clientes,
aunque muchos lo intentan noblemente. Y bueno, deberían;
demasiadas empresas no entienden el precio de la insatisfacción
del cliente. De hecho, dadas las circunstancias adecuadas, la
mayoría de nosotros estamos más que felices de buscar venganza.

Ayalet Gneezy, de la Universidad de San Diego y yo nos

propusimos descubrir si incluso los bajos niveles de enfado harían
que la gente buscara represalias. Si es así, podríamos suponer que
:
 un comportamiento vengativo en el mundo real de llamadas
interrumpidas, cancelaciones de vuelos y penalizaciones de
tarjetas de crédito sería aún mayor.

Daniel, un actor que era nuestro «agente» contratado, dio a los

participantes de una cafetería varias hojas de papel cubiertas con
letras y les pidió que encontraran pares coincidentes. A los
participantes se les prometió 5$ a cada uno por completar la tarea.
Al hacerlo, cada uno firmó un recibo y recibió una pila de billetes
de 1 dólar. Daniel «por error» pagó de más a algunos de ellos con
dos, tres o cuatro dólares.

En la condición «sin molestia», Daniel explicó la tarea y encargó a

los participantes que la hicieran. En la condición de «enfado»,
fingió contestar su teléfono móvil mientras daba instrucciones,
habló durante 15 segundos con un amigo sobre pizza, colgó el
teléfono y continuó con las instrucciones sin reconocer ni pedir
disculpas por atender la llamada. Queríamos saber si los
participantes «molestos» se vengarían quedándose con el dinero
extra que les daba.

Solo el 14% de los sujetos al maltrato de Daniel devolvieron el

dinero adicional, en comparación con el 45% de los del otro
grupo. El hecho de que solo el 45% devolviera el dinero extra era
bastante deprimente, pero llama la atención que una llamada
telefónica de 15 segundos redujera enormemente la probabilidad
de que los participantes devolvieran el dinero.

En otra versión del experimento, queríamos saber más sobre el

impulso de castigar. ¿Habría alguna diferencia si Daniel afirmara
que trabaja para otra persona? ¿Los participantes castigarían al
:
 director (los investigadores detrás del estudio) por la mala
conducta del agente? Nuestros resultados sugieren que si la gente
siente la necesidad de vengarse, no diferencian entre los dos.

Son malas noticias para los empleadores. Si alguien que trabaja

para usted molesta a un cliente, incluso de maneras no
relacionadas con el trabajo, es muy probable que pague el precio.
Incluso la más mínima transgresión por parte de un empleado
puede encender el instinto de una fuerte venganza contra el
empleador, independientemente de quién sea la culpa.

¿Qué pueden hacer los representantes de la empresa o los

particulares para calmar el instinto de venganza en los
intercambios comerciales o personales? Mis disculpas, trabajo, al
menos temporalmente. En otra versión más de nuestro
experimento, Daniel se disculpó por la interrupción de la llamada
telefónica. Nos sorprendió descubrir que mostrar arrepentimiento
era un remedio perfecto. El porcentaje de personas que
devolvieron el dinero extra fue el mismo en la condición de
«condición de disculpa» que en la condición de «sin molestia».
Resulta que la palabra «lo siento» contrarrestó por completo la
molestia. (Por supuesto, es probable que la eficacia de una
disculpa disminuya con la frecuencia de la molestia).

La venganza y el engaño son solo dos

de los comportamientos irracionales
que subyacen a las decisiones de los
empleados y los clientes.
:
 La venganza y el engaño son solo dos de los comportamientos
irracionales que las empresas encontrarán en la base de las
decisiones y acciones de sus empleados y clientes. Reconociendo
eso, ¿cuál es el camino a seguir?

Experimentar con el comportamiento

Los experimentos de economía del comportamiento que llegan al

fondo de las decisiones y acciones de las personas son muy
diferentes de los tipos de pruebas que las empresas utilizan
tradicionalmente para probar nuevas ideas de productos y
conceptos de marketing o para descubrir oportunidades. La
diferencia no está en la metodología de investigación en sí, sino
en el proceso de selección de las ideas que se van a probar.

El juego de la confianza

Un grupo de investigadores suizos dirigido por Ernst

Fehr llevó a cabo un ...

El enfoque empresarial estándar de los experimentos es similar a

un proyecto de ingeniería. Hace suposiciones sólidas sobre las
leyes que rigen el comportamiento de los diferentes actores; la
única pregunta es cómo combinarlas de una manera que tenga
sentido para una aplicación en particular. (Las empresas que
recopilan grandes cantidades de datos de transacciones van muy
por delante en esta área. El gigante de los casinos Harrahs, por
:
 ejemplo, es famoso por realizar experimentos con los datos de los
clientes para desarrollar un conjunto de servicios y ofertas
personalizados). Un enfoque de la economía del comportamiento,
por el contrario, se parece más a un proyecto científico: buscamos
simultáneamente los principios rectores y cómo implementarlos.
Considere, por ejemplo:

Precios.

No sé si los ejecutivos de Apple estaban realizando un

experimento de economía del comportamiento cuando
introdujeron el iPhone a un precio de 600 dólares y luego lo
descontaron rápidamente a 400 dólares, pero esa medida reveló
algo importante sobre el comportamiento humano. Al imprimir el
precio de 600 dólares en la mente de la gente, Apple pudo hacer
que los consumidores pensaran que 400 dólares era una
verdadera ganga. En un enfoque estándar de la fijación de
precios, los responsables del grupo de precios de Apple podrían
haber preguntado a los grupos focales sobre varios precios para el
teléfono y, según los comentarios de los participantes, eligieron el
precio que pensaban que maximizaría los beneficios (400$). Pero
si Apple hubiera fijado el precio inicial en 400$, los consumidores
no habrían tenido base de comparación, ya que nunca antes
habían visto un producto de este tipo.

Adoptando una perspectiva de economía del comportamiento,

Apple podría haber empezado cuestionando la suposición de que
la gente sabría cómo valorar un producto pionero y, por lo tanto,
establecer varios experimentos de fijación de precios. En este tipo
de pruebas, el objetivo no es simplemente encontrar el precio
óptimo, sino también descubrir cómo la gente toma la decisión de
:
 comprar a ese precio. Las empresas también deben tener en
cuenta cómo el precio de lanzamiento podría influir en la
percepción del valor durante mucho tiempo.

Lanzamientos de productos.

Los economistas del comportamiento también pueden analizar

las funciones del hábito y la confianza en la elección del
consumidor. Tomemos un fabricante que tiene intención de
vender un detergente de triple concentración, basándose en la
teoría de que los consumidores respetuosos con el medio
ambiente preferirían eliminar los residuos. Dado el impulso casi
automático de los compradores de buscar el mismo detergente,
¿debería el fabricante envasar el concentrado en una botella de
tamaño estándar y cobrar más por él? ¿O debería el fabricante
intentar romper con la fuerza del hábito de los consumidores y
envasar el concentrado en una botella de un tercio del tamaño del
original? ¿Y qué pasa con la confianza? Si los consumidores no
confían en el fabricante para entregar un producto más
concentrado, dado que el producto huele y tiene el mismo aspecto
que antes, ¿estarán dispuestos a pagar por ello? ¿Cómo puede el
fabricante superar este obstáculo?

Clientes.

Varias empresas utilizan ahora un enfoque de economía del

comportamiento para examinar más de cerca el comportamiento
de clientes y empleados. Por ejemplo, una aseguradora de
automóviles descubrió que la mayoría de las personas, al rellenar
formularios que preguntan el número de millas que habían
recorrido en un año, afirmaban que conducían menos de lo que
:
 realmente habían hecho. Sobre la base del descubrimiento de que
la gente se inclina menos a hacer trampa después de recordar sus
propias normas éticas, la empresa trasladó la línea de la firma a la
parte superior del formulario. Los solicitantes que firmaron el
formulario en la parte superior informaron que conducían una
media de 2700 millas más al año que los que lo firmaron al final. (
Nota del editor, 21 de agosto de 2021: Investigadores independientes
han descubierto que algunos de los datos en este estudio sobre la
deshonestidad fueron falsificados.)

En otro ejemplo, el gigante del cable Comcast comenzó a abordar

el problema de la venganza del cliente utilizando Twitter para
responder a los problemas de manera proactiva. El director de
atención digital, Frank Eliason, descubrió que al buscar la palabra
«Comcast» (o, a veces, «Comcrap»), podía localizar clientes
descontentos que simplemente se desahogaban a sí mismos y a
sus amigos y respondían a sus problemas antes de que se
convirtieran en quejas formales. (Otras empresas, incluidas
JetBlue, General Motors, Kodak, Dell y Whole Foods Market
también realizan un seguimiento de los comentarios de los
clientes en Twitter).

Desarrollar una capacidad de economía del

comportamiento

La economía del comportamiento puede considerarse

deprimente; al fin y al cabo, muchos de nuestros experimentos
muestran que los seres humanos son incapaces de tomar buenas
decisiones. Múltiples hallazgos demuestran que somos
emocionales, miopes y que nos confundimos y distraemos
:
 fácilmente. Sin embargo, las empresas que invierten en
experimentación conductual pueden mejorar radicalmente la
toma de decisiones y reducir el riesgo.

Las empresas interesadas en experimentar con el

comportamiento deben entender que el proceso lleva mucho
tiempo y es delicado. Con demasiada frecuencia, las empresas se
proponen aprender algo sobre los hábitos de sus clientes y se dan
cuenta de que la forma en que ideaban su investigación no era
válida y las conclusiones eran incorrectas. Las organizaciones
inteligentes desarrollarán una capacidad de economía del
comportamiento contratando experimentadores cualificados y
realizando pequeños ensayos que se basen unos en otros.

Una vez que la comprensión de la irracionalidad se integre en el

tejido de la organización, se podrá aplicar un enfoque de
economía del comportamiento a prácticamente todas las áreas de
la empresa, desde la gobernanza y las relaciones con los
empleados hasta el marketing y el servicio de atención al cliente.
Probablemente sea más útil en las áreas de las que menos
sabemos, como las relaciones entre compensación y rendimiento,
riesgo y recompensa, fidelización y hábitos de consumo, y
comportamiento de precios y compra. A medida que las empresas
estén más dispuestas a cuestionar sus suposiciones, descubrir
algo sobre las preferencias de sus partes interesadas y compartir
los resultados de su aprendizaje, sin duda se volverán mucho más
sabios.

A version of this article appeared in the July–August 2009 issue of Harvard

Business Review.
:
 DA
In his best-selling book, Predictably Irrational:
The Hidden Forces That Shape Our Decisions,
Dan Ariely presents often humorous and
peculiar research findings that provide new
insights into human behavior that can help us
make better decisions as individuals, as
corporations, and as a society.

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