M3 Empresa Cooperativa. Gobernanza y Gestión

Empresa Cooperativa. Gobernanza y Gestión http://moodle.ices.com.ar/mod/book/tool/print/index.ph...
Empresa Cooperativa. Gobernanza y

Gestión
Sitio: Aula Virtual de ICES
Curso Superior en Cooperativismo - 11°

Curso:
Cohorte 2022
Empresa Cooperativa. Gobernanza y

Libro:
Gestión
Imprimido
Claudio A. Revello
por:
domingo, 29 de mayo de 2022,

Día:
14:00
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Descripción
Contenidos del módulo 3
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Tabla de contenidos
1. La Cooperativa como forma de empresa asociativa. Multidimensionalidad y Unidad del
Fenómeno Cooperativo
1.1. Contribución de las Cooperativas al Desarrollo Sistémico
1.2. La mirada Cooperativa: Nuevos contextos y contrastes.
1.3. La Cooperativa es la forma más desarrollada de la empresa asociativa
1.4. Conceptos relacionados a la Empresa cooperativa.
2. Gobernanza.
3. Complejidades que afectan a la gobernanza y a la gestión de la cooperativa.
4. Plan Normativo, Estratégico y Operativo. Planeamiento Integrado.

4.1. Tres niveles lógicos en la conducción de una organización empresaria cooperativa.
4.2. Formación y Capacitación en Instrumentos de Gestión
4.3. Benchmarking-Calidad Total y Gestión Conocimiento
4.4. Economías de escala - Gestión de Procesos
4.5. La Innovación
4.6. Gestión de Riesgos
5. Liderazgos sociales y Emprendedores cooperativos.

5.1. Ética Profesional, Organizacional e Institucional.
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Multidimensionalidad y Unidad del Fenómeno Cooperativo

Frente a la complejidad del mundo que vivimos, la actualidad de opciones impostergables respecto la
solución de sus principales problemas, las posibilidades que abre y las di�cultades que engendra la
sociedad de la información y del conocimiento, hace que sea di�cultoso imaginar una solución
productiva y sustentable sin un acertado rol de múltiples formas de asociativismo.
Caracterización de las Cooperativas

▪ Otorgan primacía a las personas y promueven un �n social al capital, que se concreta
en gestión autónoma y transparente, democrática y participativa, que lleva a priorizar
la toma de decisiones más en función de las personas y sus aportaciones de trabajo y
servicios prestados a la entidad o en función del �n social, que en relación a sus
aportaciones al capital social.
▪ Aplican los resultados obtenidos por la actividad económica principalmente en

función del trabajo aportado y actividad o servicio realizada por y para los
asociados, a la inversión y en general al �n social objeto de la entidad.
▪ Es independiente de los poderes públicos.
▪ Promueven la solidaridad interna y con la sociedad que favorece el compromiso con

el desarrollo local, la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, la
cohesión social, la inserción de personas en riesgo de exclusión social, la generación
de empleo estable y de calidad, la conciliación de la vida personal, familiar y laboral y
la sustentabilidad.
Ejemplo de Mondragón (MCC) en País Vasco en momentos de aumento del desempleo en Europa,
con sus políticas de capacitación, reasignación y empleo estable. En cuanto a la inserción de personas
en riesgo de exclusión social, un buen ejemplo son las Cooperativas Sociales en Italia, en el tema
trabajo de discapacitados y atención de nuevas necesidades sociales (tercera edad, etc.). Por otro lado,
los experiencias de compromiso con el desarrollo local, son muchísimas en todo el mundo.
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Contribución de las Cooperativas al Desarrollo Sistémico

Detallaremos a continuación las principales contribuciones de las Cooperativas, las primeras de cada
subgrupo, son las que consideramos más importantes.
▪ Promueven el Emprendedorismo.
▪ Son Formativas y favorecen el Desarrollo Cognitivo, Cultural e Institucional.
▪ Humanizan la Economía.
▪ Digni�can el Trabajo.
▪ Desarrollan Ciencias y Tecnologías.
▪ Generan Capacidad Organizacional, Institucional y Normativa.

▪ Integran a la Economía y la Sociedad.
▪ Se comprometen con las Causas Sociales.
▪ Promueven Inclusión Social.
▪ Construyen Comunidad.
▪ Fomentan y generan Adhesión al Territorio y Desarrollo Local.

▪ Tienen Capacidad de Compromiso y Participación.
▪ Son factores de Activismo Cívico-Cultural.
▪ Favorecen una Actitud Ecológica preventiva y reparadora.
▪ Se constituyen para Funcionar en el Largo Plazo.

▪ Son Productivas, Creativas e Innovadoras. Promotoras del Cambio, la Calidad y
la Mejora Continua.
▪ Dan lugar al Desarrollo de Competencias en Nuevas Tecnologías (caso TICs,), en sus
aspectos horizontales y colaborativas.
▪ Promueven el Talento Humano: Educación, Formación y Capacitación.

▪ En de�nitiva, generan “capacidades” o “competencias” para el desarrollo
económico, cientí�co-tecnológico, la innovación humana, organizacional y
socio-cultural.
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La mirada Cooperativa: Nuevos contextos y contrastes.
Para explicar mejor este tema trabajaremos sobre un esquema de contraposición.
Economía del Conocimiento Conocimiento Inútil
Sociedad de las Organizaciones Baja Calidad Institucional
Auge de las Comunicaciones Fuerte Deslegitimación Social
Auge de la Incomprensión y la
Fuerte proclama de Excelencia
Mediocridad
Cambio Climático, Riesgo

Grandes Avances Productivos y
Ambiental y en la Salud de las
Tecnológicos
Personas
Incremento en la Marginalidad,
la Pobreza y la Demanda
Sociedad de la Abundancia
ignoradas o insatisfechas de
nuevos Necesidades Sociales
Preponderancia Organizativo- Debilidad y/o Deterioro de la

Administrativa Plenitud de la Vida Institucional
Oportunidad de Soluciones Largas desaprensiones y

Integrales Responsables Urgentes reclamos
“Batallas Culturales” de
Formación y Concientización
derecha y de izquierda sin
Social
vencedores ni vencidos
Frente estos nuevos contextos y contrastes, generadora de una gran improductividad de la acción
colectiva, se torna imprescindible desarrollar entre todos una mirada cooperativa como visión
integradora, prudente y creativa, orientada a la gobernanza o buen gobierno empresario en lo
normativo-estratégico y a la gestión e�ciente de las mismas en lo estratégico-operativo, partiendo de
cinco “ejes metodológicos” centrales, de modo secuencial.
Los cinco ejes metodológicos

Primero:
1. Comprender los Nuevos Contextos Globales y Locales, identi�cando los principales

factores o variables a ser atendidos.
2. Analizar y desentrañar la Unidad y Multidimensionalidad y del fenómeno cooperativo,
en sus múltiples componentes.
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3. Asumir la trilogía: Empresa, Asociación y Comunidad.
A partir de allí:
4. Resigni�car Valores y Principios para su Aplicación Actualizada, Contextualizada,

Situacional y Certi�cada.
5. Generar Innovación Cognitiva, Institucional, Organizacional, Metodológica y
Comunicacional.
En consecuencia, la gobernanza y la gestión cooperativa deben atender al contexto

global-local, sostener su identidad teniendo en cuenta la multidimensionalidad del
fenómeno con la �losofía que expresan los los Valores y Principios Cooperativos.
Las mismas no pueden desentenderse del rol multifacético que cumplen estas
organizaciones, cuando su gestión es e�ciente, en la economía, para la asociación que la
constituye y la comunidad a la que pertenece.
Son y deben ser para responder a la esencia de su “idea” o “naturaleza”, a los propósitos o
motivos que determinaron su creación y a aquellos con los cuales sostiene su identidad,
claramente promotoras de desarrollo económico, social, ambiental y comunitario.
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La Cooperativa es la forma más desarrollada y depurada de la

empresa asociativa
La de�nición de la ACI transmite los rasgos diferenciales de la cooperativa. Es, al mismo tiempo, una
“asociación autónoma de personas” y una “empresa de propiedad conjunta y de gestión democrática”.
De tal modo, considerando su base teórica, valores, principios, nuevos contextos y experiencias
la Cooperativa es una organización empresaria que se consolida a partir de establecer entre sus
asociados, directivos, administradores, los “grupos de interés” internos y externos, y general con la
comunidad donde desarrolla su actividad, relaciones asociativas, verdaderos lazos y una red o
entramado social que conforma un sólido y productivo “capital social”. En �n, una especí�ca y
fructífera manera de gobernarla y gestionarla, que hoy intentan reproducir bajo diversos nombres
otro tipo de empresas u organizaciones.
Las cooperativas son empresas privadas que funcionan en los mismos mercados en que operan las
otras empresas y enfrentan las mismas presiones competitivas, que aquellas que se desenvuelven a
partir de principios y valores inherentes a la actividad excluyentemente lucrativa.
Sin embargo, aunque haya muchas metodologías y técnicas gerenciales comunes a todo tipo de
empresas que actúan en el mercado, “la diferencia radica en los valores y propósitos hacia los que se
dirigen esas metodologías” (Peter Davis, 1999). En �n, en su identidad, en su particular mirada, en sus
valores alimentados y que a su vez retroalimentan su carácter asociativo, se desarrollan su ventajas
competitivas.
La Diferencia Cooperativa
Poseen una forma diferente de organización y de toma de decisiones y una forma

particular de distribución de los resultados. Es decir, exponen diferencias signi�cativas en
su gestión, en la forma de relacionarse con sus funcionarios y empleados, con sus
miembros y en la función de servicios que maximizan.
Por otra parte, la organización cooperativa prioriza el buen servicio antes que el
rendimiento del capital, estando así acorde con las nuevas tendencias sobre
consumidores globales que exigen estructuras transparentes, democráticas y equitativas,
guiadas estratégicamente por valores y principios.
1
De tal modo La diferencia cooperativa aparece como una ventaja competitiva, uno de
cuyos logros es la conformación de equipos de consejeros, funcionarios y empleados, así
como grupos de interés comprometidos y sólidos lazos comunitarios, con resultados
tangibles e intangibles que son apropiados por todos los participantes.
(1) Peter Davis, Managing the Cooperative Di�erence. Un estudio sobre la aplicación del
management moderno en el contexto cooperativo, Ginebra, 1999.
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Integración con los “stakeholders”
La Cooperativa se constituye originariamente para satisfacer necesidades, aspiraciones e intereses de

sus asociados, y por ello sus fundadores escogen un tipo “asociativo” que descansa en la reciprocidad
y la solidaridad, lo que le permitirá estructurarse y sostenerse a partir de la comunidad de origen,
consolidarse y desarrollar su gestión a partir de sus multinteresados o grupos de interés,
promoviendo lazos y reglas de juego que conforman en su seno y en su ámbito de actuación “capital
social”, todo lo cual le proporciona ventajas, pero también complejidades.
“Las cooperativas y asociaciones de economía social en particular en su formas más modernas, por lo
tanto tienen además una gobernanza del tipo “stakeholders” o “multiinteresados” con intensa
participación de los “grupos de interés”, �rmemente arraigadas en sus comunidades, mientras que en
los agrupamientos de capital, tienen la del tipo “shareholders” por accionistas poseedores del capital”.
(Marie Claire Maló. La cooperación y la Economía Social. - Publicado en Cahiers du Crises.
Colection Working Papers Nro 101 Ecole des Hec de Montreal Febrier. 2001 pág. 204. Traducción
Mirta Vuotto).
Para sumar complejidades, su actuación en mercados globales altamente competitivos,

en una sociedad donde la” información” y el “conocimiento” que generan “innovación
tecnológica y social” plantean exigencias impostergables, determinan que estas
empresas, que expresan un modo alternativo de hacer economía y de construir sociedad,
sean gobernadas y gestionadas de manera similar a las restantes organizaciones
utilizando instrumentos y metodologías exitosas y al mismo tiempo de manera diferente.
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Asociativismo y Capital Social. Grupos de Interés, Sociedad de

la información y del conocimiento. Sociedad en Red.
Comunidad. Procesos estratégicos participativos.
A los efectos de mejor entender como se conforma la gobernanza y la gestión en la empresa
cooperativa es imprescindible de�nir y comprender profundamente algunos conceptos
estrechamente vinculados: "asociativismo", "capital social", "grupos de interés", "sociedad de la
información y del conocimiento", "TICS", y "sociedad en red", veamos primero una síntesis de estos
conceptos:
Asociativismo
El asociativismo es una facultad social de los individuos u organizaciones y un medio de sumar
esfuerzos y compartir ideales a través de la asociación de personas para dar respuestas
colectivas a determinadas necesidades o problemas.
Capital Social
El capital social es una forma de capital relevante para promover la organización que expresa
el asociativismo, y como tal re�ere a las normas, la con�anza y las redes que forman la base de
las relaciones en los negocios y la sociedad.
Grupos de interés
Un grupo de interés o stakeholders es un conjunto de personas o entidades, reunidas y
organizadas por un interés común, con el �n de actuar conjuntamente para satisfacer
necesidades comunes y en defensa de intereses que comparten, así como de hacer conocer
sus pretensiones o negociar con otros actores sociales.
Sociedad de la Información y del Conocimiento

La sociedad de la información hace referencia a la creciente capacidad tecnológica para
almacenar cada vez más información y con mayor capacidad de difusión.
La sociedad del conocimiento re�ere a la apropiación crítica y selectiva de la información
protagonizada por ciudadanos.
Tecnologías de información y comunicación

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(TICs)
Las sociedades de la información emergen de la implantación de las tecnologías de
información y comunicación (TICs).
Estas nuevas tecnologías modi�can en muchos sentidos la forma en la que es posible
desarrollar muchas actividades propias de la sociedad moderna.
Sociedad en red
La sociedad red, nace de una revolución tecnológica basada en la información y el
conocimiento y genera una nueva economía cuyas tres características fundamentales son: la
nueva economía es informacional, global y está en red.
Comunidad
Una comunidad es un grupo o conjunto de individuos que comparten elementos en común,
tales como un idioma, costumbres, valores, tareas, etc. Se une con un objetivo en común.
Procesos estratégicos participativos

Se realizó un trabajo acerca del fortalecimiento de capacidades organizacionales que
involucraba alrededor de 2000 dirigentes. Constaba de actores (involucrados): sujetos activos;
actúan, re�exionan y explican sus acciones dentro y desde una situación. Y parteneriados son
los actores unidos por una motivación y una visión común.
Podrán repasar en detalle cada uno de los conceptos en el siguiente enlace. Descargar
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Gobernanza: Normativas, Valores, Principios e identidad

cooperativa en el S. XXI.
La ley de Cooperativas 20.337 establece lo que se llama un “organicismo diferenciado”, en función del
cual su gobernanza cumple tres funciones básicas: (1) Su gobierno, que corresponde a su Asamblea de
Asociados o de Delegados, (2) su administración superior atribuida al Consejo de Administración, que
se especi�ca y se desarrolla cotidianamente en la ejecución, por (3) el Comité Ejecutivo y que es
compartida como función por la Alta Gerencia, y (4) el contralor que lleva adelante la sindicatura o el
comité de vigilancia, y que se realiza en íntima relación con la auditoría (cuando la cooperativa cuenta
con ella).
Todos los partícipes en la Gobernanza - Gestión de la cooperativa deben procurar que la actividad
económica que realiza sea altamente e�ciente para asegurar su sostenibilidad y para mejorar los
servicios que presta a sus asociados, atender a la “comunidad de stakeholders” relacionados y a la
comunidad territorial o el territorio que la misma integra o pertenece.
Es decir, deben preservar en todo caso el equilibrio entre la empresa e�ciente y la identidad asociativa
de la cooperativa (la razón por la cual se constituyó con esa forma jurídica y para la cual existe),
cumpliendo sus funciones que en cada caso son especí�cas, armonizadas en función de las
necesidades y del interés de la “comunidad” de asociados, empleados, demás grupos de interés o
multinteresados y territorial en la que reposa su actividad.
La cohesión debe ser producto de liderazgos que resultan del conocimiento directo que la comunidad
los asociados tienen de las capacidades y de las virtudes de aquellos en quienes deposita los atributos
para conducir a la entidad, pero este debe ser un liderazgo que reclame y propicie la participación de
los multinteresados, que genere interacciones productivas con los diversos grupos de interés y el o los
territorios en que se asienta.
En el siglo XXI, el liderazgo requiere capacidades de visión y cualidades de carácter que al mismo
tiempo son similares y en varios aspectos diferentes a las del pasado. Valores y principios como la
integridad, el coraje, la visión y la determinación son característicos del liderazgo que hoy continúan
vigentes. Pero el nuevo liderazgo también requiere la capacidad para lidiar con competitividad la
incertidumbre, la complejidad, transitoriedad y demás atributos de la economía globalizada.
Los invitamos a re�exionar...
¿Ha cambiado el papel del líder?
Sin lugar a dudas el papel del líder ha cambiado y está cambiando día a día: se está
dejando atrás el viejo modelo de mando y control que predominó en el siglo XX y, en su
lugar, con una visión más amplia e integradora, se está asumiendo un nuevo papel de
estratega diseñador, motivador, facilitador, líder de equipo, entrenador y guía. Es decir,
un rol emprendedor, creativo, grupal, comunitario, atento a las necesidades reales, así
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como comprometido en el ejercicio de las responsabilidades individuales y en la
construcción colectica de conocimiento e innovación.
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Cuestiones centrales para resolver las complejidades que

afectan a la gobernanza y a la gestión de la cooperativa.
A la par del “monismo” jerárquico de la empresa privada fordista y taylorista de comienzos del
management, en la cual el propietario manda y ordena la pirámide burocrática que se endereza a
maximizar el bene�cio, las cooperativas se hicieron tradicionalmente cargo de un modelo de
gobernanza y de gestión de “servicio civil”, que fue dominante en las cooperativas de todo el mundo.
Conforme varios autores, este modelo introdujo en determinadas situaciones un “dualismo” en el cual
los líderes elegidos por los asociados, normalmente legos y despojados de los conocimientos
necesarios para la conducción de una empresa, en complejas condiciones de mercado, elaboran la
política. Por su parte, los administradores o gerentes, no siempre imbuidos en los principios y valores
de la entidad solidaria, ejecutan las instrucciones del Consejo de Administración, asumiendo de hecho
su conducción a partir de la gestión cotidiana, en de�nitiva terminan de�niendo las políticas de
manera contradictoria.
Un directivo que desconoce los saberes y la técnicas necesarias para entender y poder
opinar acerca de la actividad económica de la empresa, termina incumpliendo su función
de conducción; y los “managers” que se ven a sí mismos sólo como u “hombres o mujeres
de negocios”, “�nancistas” o “banqueros” escondiendo el tipo asociativo, generan un
dualismo pernicioso que más tarde que temprano conducirá a la organización a
contradicciones insolubles y a la ruina de la empresa. (Peter Davis. “La gobernanza de
cooperativas bajo condiciones competitivas: cuestiones, procesos y cultura” Leer)
Una primera cuestión para resolver las complejidades y eventuales contradicciones que se engendran
en la conducción de una organización cooperativa que gestiona una empresa comercial, es una alta
capacitación y familiarización, de directivos y “managers” en aquellos aspectos que recíprocamente
desconocen o conocen muy super�cialmente. Directivos que sean empresarios con criterio asociativo-
comunitario y un “management profesional” asentado en principios y valores. Pero de esta manera no
se despejan todas las posibles contradicciones, porque en las actuales condiciones de mercado es
absolutamente indispensable enlazar la gestión de la empresa con la comunidad “interna” que
conforma y con aquella donde tiene asiento. En de�nitiva, la relación con la totalidad del personal, con
los grupos de interés vinculados, así con la comunidad, deben ser parte estratégica integrante del
modelo de gobernanza y gestión.
Empresa-asociación-comunidad
Por ello, no basta la capacitación “tradicional” y el compromiso de directivos y gerentes.
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Es imprescindible que desde la gobernanza y la gestión amplíen la “mirada cooperativa”,
su visión y la participación de los diferentes actores, y para ello es necesaria la
comprensión, creatividad y compromiso de directivos y gerentes, respecto del rol
central que corresponde a la “asociación” y/o “comunidad” que conforma la
cooperativa.
Es decir, internalizar en todas sus dimensiones e interacciones, la trilogía que hace a la identidad
cooperativa: empresa-asociación-comunidad. Todo el conjunto organizacional e institucional que
la interrelaciona: actores, funcionalidades, responsabilidades y capacidades, y como tal, la
constituye en una empresa e�ciente y sustentable. Los asociados que con su voto gobiernan a la
cooperativa y designan a los directivos, los altos funcionarios empleados, proveedores, terceros
adquirentes de los servicios. E igualmente, en el lugar apropiado, los residentes en la región en la
que se asienta, el poder político y económico, etc. etc. deben formar parte de la agenda de la
gobernanza y la gestión de una cooperativa.
El entendimiento, la cooperación, la armonía, la conformación de roles y liderazgos que se asientan

en el reconocimiento, la promoción de los principios y los valores, los servicios relacionales, la
transparencia proporcionando adecuada información actualizada y �able sobre las decisiones y
actuaciones, una estrategia vinculada a necesidades reales, la permanente generación de capital
social, la responsabilidad social y muchos otros recursos, son instrumentos de una gobernanza y una
gestión cooperativa social y económicamente e�ciente.
Hoy no son pocas las empresas y organizaciones en la crisis que asola al planeta, miran a
las cooperativas como experimentadas, pero igualmente como nuevas formas de gestión
de la actividad económica, y por ello investigan la importancia del capital social, de la
responsabilidad social y de otros atributos (como el desarrollo cognitivo, aprendizaje
colectivo y capital intelectual) que son inherentes a este tipo de organizaciones.
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Plan Normativo, Estratégico y Operativo.
Planeamiento Integrado.
La gobernanza cooperativa requiere de una organización estructurada a partir de su identidad y de

sus principios, que de�na claramente su “misión” y su razón de ser, para elaborar planes estratégicos,
normativos y operativos.
El plan estratégico es un documento en el que los responsables de una organización re�ejan cual será
la estrategia a seguir en el mediano plazo, y se establece con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años.
Es un plan cuantitativo (contiene objetivos numéricos), mani�esto (�ja políticas y líneas de actuación
para cumplir la “misión” de la organización), y temporal (porque establece cronologías y plazos para
ejecutar el plan).
En el caso concreto de una empresa comercial que realiza el objeto de una organización
cooperativa, el plan estratégico debe de�nir al menos tres puntos principales:
▪ Objetivos numéricos y temporales: no son válidos los objetivos del tipo

"Maximizar las ventas de este año", ya que no especi�can una cifra y una fecha.
Lo correcto sería, por ejemplo, un objetivo del tipo: "Conseguir que las ventas
asciendan a $ 100.000 antes de diciembre del presente ejercicio".
▪ Políticas y conductas internas: son permanentes y variables sobre las que la

empresa puede in�uir directamente para favorecer la consecución de sus
objetivos. Por ejemplo: "Establecer una política de tesorería que implique una
liquidez mínima del 15% sobre el activo �jo". O “Fortalecer la relación con
asociados, usuarios y la comunidad estableciendo los caminos especí�cos para
ello.
▪ Relación de acciones �nalistas: son hechos concretos, dependientes de la

empresa, y que están encaminados a solucionar una casuística especí�ca de la
misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaña de publicidad en diversos medios: TV,
radio, prensa, para apoyar la promoción de un nuevo producto, o de alguna
especi�cidad.
Suele ser común, en el ámbito de los negocios y el management, complementar un plan estratégico
empresarial con uno o varios planes operativos.
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Tres niveles lógicos en la conducción de una organización

empresaria cooperativa.
En la gobernanza y gestión de una empresa cooperativa se pueden distinguir diferentes niveles.
Enrique Herrscher, en su libro “Planeamiento Sistémico”, indica que en la mayoría de las

organizaciones, aun de diferentes tamaños, se pueden distinguir tres niveles lógicos en la gestión, que
corresponden muy aproximadamente y de modo nada absoluto con su ubicación en la escala de
conducción, estas funciones se entrelazan e interaccionan coordinadamente:
• Un nivel superior, que de�ne la identidad (“que y quienes somos” y “para que somos”)
establece las normas básicas de la organización, al que llamamos “nivel normativo”. (Parte de los
asociados fundadores y se desarrolla en las asambleas de asociados o delegados, de las que
participan, aunque sin voto en aquellas cuestiones en las que tienen interés administradores y
gerentes).
• Un nivel intermedio, que determina las estrategias (“que hacemos”) y desarrolla las
competencias básicas de la organización, al que llamamos “nivel estratégico”, (Conformado
fundamentalmente por el Consejo de Administración, el Comité Ejecutivo con la participación de la
Alta Gerencia)
• Un nivel inferior, que ejecuta las acciones operativas (“como lo hacemos”) y hace funcionar los
procesos de la organización, al que llamamos “nivel operativo”. (Conducido por la gerencia
comprende a funcionarios y empleados de la organización.)
Principales aportes de los tres niveles
En la mayoría de las organizaciones y sin desmedro de que “todos están involucrados en todo”, de
cada nivel dependen ciertos valores esenciales que hacen a la justi�cación y subsistencia de la
organización:
1. De lo que se genere a nivel normativo dependerá la legitimidad de la organización, la cohesión

del sistema, la ética de sus �nes, su razón de ser y justi�cación social.
2. De lo que se genere a nivel estratégico dependerá la efectividad (e�cacia) de la organización, su
capacidad para resolver los problemas del sistema y la ética de sus decisiones.
3. De lo que genere a nivel operativo dependerá la e�ciencia de la organización, la rapidez de
reacción del sistema y la traducción frente a la sociedad de la ética de sus actos.
El factor determinante y el principal disparador de los tres niveles
Hay en la mayoría de las organizaciones un factor determinante que orienta el accionar en cada uno
de sus niveles.
1. Para el nivel normativo, el motor de la organización es la visión que se tenga de su pasado, de su

causa �n constitutiva y de su futuro de la importancia del asociado y del tercero usuario de
servicios, como factor fundamental que se construye, se revisa y se controla permanentemente.
2. Para el nivel estratégico, el motor de la organización es el asociado y el usuario de servicios,. El
disparador suele ser la creatividad, y su manifestación práctica, la innovación.
3. Para el nivel operativo, el motor de la organización es la capacidad de cohesión y entusiasmo del
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personal de la organización. El disparador suele ser la necesidad de soluciones, evitar o diluir
problemas.
Podrán repasar en detalle cada uno de los conceptos en el siguiente documento.
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Formación y Capacitación en Instrumentos de Gestión.
La Calidad, el Conocimiento, los Procesos, la Innovación, la RSE, los Riesgos e

Integración de Cadenas de Valor.
Analizando comparativamente los modos (y “modas”) de gestión más e�caces en el siglo XX y lo

transcurrido del XXI, el modelo cooperativo, existen convergencias implícitas hacia una empresa de
alto rendimiento que recoge practicas y conceptos que son usuales en el modelo cooperativo, lo que
fortalece la de�nición de “empresa cooperativa” como empresa distinta y especí�ca.
Es posible observar al modelo empresarial cooperativo como precursor de varios de los diversos
modos de gestión a los que recurren todo tipo de empresas y organizaciones, actualmente.
Resumamos algunas tendencias al respecto:

a) hacia “lo democrático” (formación para el trabajo en equipo, grupos autogestionados,
empresas participativas);
b) hacia la excelencia y sus condiciones participativas (los círculos de calidad, la
participación como punto de partida y la gestión de la calidad total),
c) hacia la participación económica (dirección por objetivos, participación en resultados
y accionarial); y,
d) tendencias que enfatizan los valores (dirección por valores, responsabilidad social
empresaria).
Reseñaremos de nuestra parte diversos instrumentos de gestión relevantes para observar y/o
profundizar el modelo cooperativo.
Pero previamente, queremos señalar dos instrumentos claves muy connaturales a la identidad y el
desarrollo de la empresa cooperativa: la Gestión del Talento Humano: La Educación, Formación y
Capacitación, por un lado, y, por el otro, la Gestión de la Responsabilidad Social Empresaria, que son
tratados en otras unidades.
Enumeremos entonces los instrumentos de gestión que veremos a continuación:
• Benchmarking
• Gestión de Calidad Total
• Gestión de Conocimiento
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• Economías de escala
• Gestión de procesos
• Gestión de innovación
• Gestión de riesgos
• Gestión de las comunicaciones
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Formación y Capacitación en Instrumentos de Gestión
BENCHMARKING
Es una herramienta de gestión para comparar el desempeño de una empresa u organización

con otra que es considerado como sobresaliente en una o más áreas, con el fin de mejorar el
propio rendimiento.
Es una herramienta para encontrar, adaptar e implementar prácticas que conduzcan a lograr
un rendimiento superior.
Constituye un proceso de aprendizaje en el que se comparte información, conocimiento y
experiencia sobre las principales prácticas a través de alianzas entre las organizaciones.
Permite que una organización pueda compararse con las demás y reflexionar. La medición
comparativa a través de puntos de referencia ayuda a identificar problemas y oportunidades y
también probar hipótesis e internalizar sentimientos sobre el mejor rendimiento. Ofrece a
cualquier organización la oportunidad de cambiar y mejorar.
GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL (TQM)
Es una estrategia de gestión de una organización, centrada en la conciencia de la calidad en

todos los procesos productos y servicios de la organización.
La estrategia de gestión de calidad total se basa en la participación de todos los miembros y el
objetivo de éxito a largo plazo a través de la satisfacción del usuario de los servicios y los
beneficios a todos los miembros de la organización y la sociedad.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (KM)
La gestión del conocimiento refiere prácticas utilizadas por las organizaciones para identificar,
crear, capturar y distribuir el conocimiento para su reutilización, la formación y el aprendizaje
a través de la organización. Sus objetivos tienen la intención de llevar a la consecución de
resultados específicos, tales como la inteligencia compartida, mejorar el rendimiento, o
mayores niveles de innovación.
El objetivo es hacer el mejor uso de los activos de conocimiento a disposición de una
organización, convirtiéndose en un poderoso motor de crecimiento, innovación y solución de
problemas. En la nueva era económica, los factores tradicionales de producción como la tierra
y el capital están siendo remplazados por el activo intangible del conocimiento como el
insumo crítico para la competitividad empresarial.
Tienen la intención de llevar a la consecución de resultados específicos, tales como la
inteligencia compartida, mejorar el rendimiento, la ventaja competitiva, o mayores niveles de
innovación.
Hay muchas escuelas de pensamiento en el área de gestión del conocimiento. Una de las
teorías más populares es el propuesto por el profesor Ikujiro Nonaka. Como el conocimiento
es intangible y, esencialmente, reside en los individuos (como el conocimiento tácito), el reto
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es la manera de captar y aprovechar el conocimiento de base individual o grupal para hacer
explícito y común para toda la organización. El profesor Nonaka sostiene que un programa
para ser exitoso necesita convertir el conocimiento tácito en explícito para compartir y generar
nuevos conocimientos agregando valor para la organización.
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Economías de Escala
Las economías de escala se refieren a la utilización de un activo para producir más, y así
el costo unitario de un mayor volumen de productos o servicios disminuye a medida que
aumenta la demanda del asociado y también la de los terceros usuarios de los servicios o de
la comunidad que deseen a adherirse y/o adquirirlos. La escala es diversa en cada
organización empresaria, atendiendo a su misión, a su visión estratégica y también a la región
donde desarrolla su actividad, junto a otras consideraciones financieras, de control, etc. Es un
error que se ha abandonado en las ciencias de la administración suponer que cuanto más
grande es una organización empresa, eso la hace más eficiente. Cada empresa u organización
busca la escala que le es más adecuada atendiendo a su misión y a los requerimientos del
mercado.
Las organizaciones cuando lo necesitan, procuran escala mediante mayor inversión en activos,
nuevas tecnologías, productos o mercados, como a través de diversos instrumentos jurídicos,
desde la adquisición, fusión, la cartelización, o la integración vertical u horizontal, hasta la
moderna concepción de construcción de redes. Las cooperativas tras la experiencia de la
integración vertical han comenzado a recorrer el camino de la integración horizontal que le
permite a través de redes obtener las ventajas de la cooperación entre organizaciones o
empresas sin perder autonomía y contacto con sus asociados y su comunidad.
Muy interesante para el caso es la búsqueda de escala mediante diversas formas de

Asociativismo, dentro de las cuales la empresa cooperativa de primer o segundo grado, en
diversos sectores económicos y sociales, se presenta como una experiencia mundial
particularmente consolidada.
Gestión de Procesos
Es la metodología cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a través de la gestión de los

procesos de gobierno, administración, fiscalización de la organización y del negocio, que se
deben modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua.
Es la aplicación de los conocimientos, habilidades, herramientas, técnicas y sistemas para

definir y mejorar los procesos, con el fin de satisfacer las necesidades de los asociados, de los
terceros usuarios de servicios y de la comunidad de forma rentable y eficiente.
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La Innovación
La innovación es la implementación de un producto nuevo o significativamente mejorado (bien

o servicio), o un proceso productivo, un nuevo método de comercialización, o un nuevo
modelo organizativo en las prácticas empresariales, la organización del trabajo o de relaciones
exteriores.
El concepto de gestión de la innovación, es un enfoque integrado para la gestión de
todas las dimensiones de la innovación, desde la innovación en productos, servicios y
procesos, a los modelos organizacionales y de negocios, y fundamentalmente a los
institucionales y comunitarios, a través de procesos de monitoreo continuo, y su desarrollo y
mejora.
Muchas innovaciones son de naturaleza no tecnológica, por ejemplo en áreas como el diseño,
marketing, organización, y en particular, sobre diversos modelos de gobernanza y gestión,
que cobran creciente y fundamental impotancia .
Los términos innovación organizacional e innovación institucional, se utilizan de
forma creciente, por ejemplo, en el accionar, integración y performance de las
cadenas de valor.
El máximo riesgo que corre toda empresa u organización, es sólo autorreferenciarse, creer
que existe por y para si misma, y que la realidad externa –salvo la inmediata y específica- es
ajena a la empresa o debe ser considerada en el mejor de los casos, como una [mera]
externalidad, con ningún o escaso interés en gestionarlos en forma preventiva o
superadora.
Las Comunicaciones
Peter Drucker, ya a principios de los 70, expresaba que “el valor para las empresas viene
siempre del exterior” (internamente sobresalen los costos), resaltando el valor del talento
humano, sino de unirse y trabajar coordinadamente para maximizar la competitividad propia y
del conjunto.
Es clave acordar mensajes veraces entre todos los integrantes de la organización y a los
terceros interesados, y contar con voceros representativos y capaces de trasmitir con claridad
su aptitud o capacidad para agregar valor al conjunto de la actividad productiva, a la
comunidad, la sociedad y al desarrollo integral del país.
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Gestión de Riesgos
Se trata de un enfoque estructurado para manejar la incertidumbre ante una amenaza

potencial, a través de una secuencia de actividades humanas que incluyen evaluación del
riesgo, estrategias de manejo, prevención y mitigación de las consecuencias por la ocurrencia
del mismo utilizando recursos gerenciales.
Las estrategias incluyen evadir el riesgo, transferir el riesgo a otra parte, como en el caso de
la contratación de seguros, reducir los efectos negativos del riesgo y aceptar algunas o todas
las consecuencias de un riesgo particular. Mayormente, el manejo de riesgos se centra en la
contención de riesgo por causas físicas o legales (por ejemplo, desastres naturales o
incendios, accidentes, muerte o demandas). Por otra parte, la gestión de riesgo financiero se
enfoca en todos aquellos que pueden ser manejados usando instrumentos legales, financieros
y comerciales.
Finalmente, corresponde para el caso hablar de “gestión de riesgos”, en múltiples casos

relacionados con la gobernanza y la gestión tales el crecimiento, la competitividad, el
contralor, así como con la legitimidad o reputación de las empresas, en particular, cuando nos
referimos al conjunto de exigencias económicas, sociales y ambientales que enfrentan las
mismas en forma creciente en materia de Sustentabilidad o Responsabilidad Social.
En general, el objetivo de dicha gestión es reducir diferentes riesgos relativos a un ámbito

preseleccionado a un nivel aceptado por empresa o la sociedad. Puede referirse a numerosos
tipos de amenazas causadas por el medio ambiente, la tecnología, los seres humanos, las
organizaciones y la política. Por otro lado, involucra todos los recursos disponibles por los
seres humanos o, en particular, por una entidad.
La administración de riesgo empresarial es un proceso realizado por el consejo directivo de

una entidad, la administración y el personal de dicha entidad. Es aplicado en el
establecimiento de estrategias de toda la empresa u organización, diseñada para identificar
eventos potenciales que puedan afectar a la entidad y administrar los riesgos para
proporcionar una seguridad e integridad razonable referente a los propósitos y al logro de los
objetivos.
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Liderazgos sociales y Emprendedores cooperativos.
Emprendedorismo creativo.
Es la práctica del inicio de nuevas organizaciones, especialmente nuevas empresas, en

general en respuesta a las necesidades y las oportunidades del entorno económico,
competitivo, científico-tecnológico y socio-cultural.
Se centra en el proceso de creación de nuevos negocios y / o diferentes productos, servicios y

procesos de creación de riqueza y valor añadido.
Se ha ampliado y enriquecido a partir de liderazgos sociales integradores, que generan

nuevos emprendimientos de carácter empresario (o anexos a la actividad empresaria), que
tienen un profundo contenido humano, solidario y comunitario.
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Sustentabilidad y Ética Profesional.
Los negocios carecen, hasta ahora, de una verdadera �losofía centrada en el ser humano. (Peter
Davis y John Donaldson en Management Cooperativista Granica, 2005).
Esto es importante, porque sin ella la teoría se reduce a poco o más que aprobar la descripción que
los managers o gerentes hacen de los negocios (o de ciertos negocios en particular)”.
A partir de esta constatación, hay tres razones que los lleva a creer que el “management
cooperativista” puede llegar a ser la �losofía de la gestión empresarial del futuro.
Primero, que representa lo que los consumidores quieren, dada la posibilidad de elección autónoma,
es decir la posibilidad de decidir que cosas han de producirse y no meramente decidir sobre
variaciones menores de lo que los productores quieren vender. En la cooperativa hay una
interactuación y relación personal y directa entre quien decide que y como producir y quien consume.
Segundo: Un verdadero manager profesional ejerce una posición de genuino liderazgo, basada no
sólo en su conocimiento técnico superior, sino también en que posee el adecuado conocimiento de las
necesidades de aquellos a quienes conduce y para quienes conduce, y de aquellos a quienes procura
satisfacer en el mercado. Cuando la gobernanza y la gestión están basadas en una misión, en
principios y valores con su centro en lo humano, es dirigida a que el negocio de la empresa sea prestar
un mejor servicio a los asociados, a los terceros interesados y a la comunidad.
Tercero, el management basado en los valores cooperativistas, está en la mejor posición para
responder a la realidad económica tal como ésta se presenta hoy.
Cada vez se cuestiona más conceptos exclusivos o excluyentes, cuando se habla de desarrollo o de los
objetivos de una organización o empresa, como las tasas más altas de crecimiento. En parte como
resultado de las limitaciones de los recursos, y en parte como resultado de la mayor conciencia de
consumidores responsables e inversores éticos.
El management cooperativo basado en valores -según anticipan hace un tiempo los autores- será,
con toda probabilidad, el management del futuro. Las cooperativas están bien ubicadas para
aprovechar todas sus ventajas y ofrecer un modelo que incluso otros puedan seguir.
“Las cooperativas tienen una ventaja, pero sólo si la usan y avanzan primero, por encima de sus rivales
en el mercado y la sociedad, en la curva del aprendizaje. La verdadera ventaja competitiva no está sólo
en las estructuras, sino en la �losofía y los valores”.
Es creciente la necesidad de las entidades de convertirse no sólo en organizaciones empresarias

e�cientes, sino y para ello no tienen otra alternativa que ser instituciones legitimadas
humanas y socialmente.
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Los conductores más dotados y mejor preparados para ello, ubicados en contextos empresariales que
los apoyen, necesitan ser capaces de formarse permanentemente a si mismos, motivar y ayudar a
hacerlo a sus colaboradores, ayudar a educar a los consumidores y a los productores para que
puedan distinguir lo falso de lo auténtico, el corto del largo plazo.

En �n, lo ya insustentable de lo sustentable, y en esta tarea, éticamente ineludible, necesitan el apoyo

pleno de todos los que trabajan con ellos de los asociados, de los terceros interesados y de la
comunidad de la que provienen y a la que deben volver día a día.
(Dr. Carlos Ingaramo, en colaboración con el Dr. Mario Schujman. Junio 2019)
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Empresa Cooperativa. Gobernanza y

Curso Superior en Cooperativismo - 11°

Empresa Cooperativa. Gobernanza y

domingo, 29 de mayo de 2022,

3. Complejidades que afectan a la gobernanza y a la gestión de la cooperativa.

4. Plan Normativo, Estratégico y Operativo. Planeamiento Integrado.

5. Liderazgos sociales y Emprendedores cooperativos.

Multidimensionalidad y Unidad del Fenómeno Cooperativo

Caracterización de las Cooperativas

▪ Aplican los resultados obtenidos por la actividad económica principalmente en

▪ Es independiente de los poderes públicos.

▪ Promueven la solidaridad interna y con la sociedad que favorece el compromiso con

Contribución de las Cooperativas al Desarrollo Sistémico

▪ Generan Capacidad Organizacional, Institucional y Normativa.

▪ Fomentan y generan Adhesión al Territorio y Desarrollo Local.

▪ Se constituyen para Funcionar en el Largo Plazo.

▪ Promueven el Talento Humano: Educación, Formación y Capacitación.

La mirada Cooperativa: Nuevos contextos y contrastes.

Para explicar mejor este tema trabajaremos sobre un esquema de contraposición.

Economía del Conocimiento Conocimiento Inútil

Sociedad de las Organizaciones Baja Calidad Institucional

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Preponderancia Organizativo- Debilidad y/o Deterioro de la

Oportunidad de Soluciones Largas desaprensiones y

Los cinco ejes metodológicos

1. Comprender los Nuevos Contextos Globales y Locales, identi�cando los principales

4. Resigni�car Valores y Principios para su Aplicación Actualizada, Contextualizada,

En consecuencia, la gobernanza y la gestión cooperativa deben atender al contexto

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Enrique Herrscher, en su libro “Planeamiento Sistémico”, indica que en la mayoría de las

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1. De lo que se genere a nivel normativo dependerá la legitimidad de la organización, la cohesión

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Podrán repasar en detalle cada uno de los conceptos en el siguiente documento.

Formación y Capacitación en Instrumentos de Gestión.

La Calidad, el Conocimiento, los Procesos, la Innovación, la RSE, los Riesgos e

Analizando comparativamente los modos (y “modas”) de gestión más e�caces en el siglo XX y lo

Resumamos algunas tendencias al respecto:

Enumeremos entonces los instrumentos de gestión que veremos a continuación:

• Gestión de Calidad Total

• Gestión de las comunicaciones