UNIVERSIDAD FILADELFIA DE

MÉXICO

R.V.O.E. SEP 20192835 11/07/19

“CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO DEL

PERSONAL EN LAS PYMES”

MONOGRAFÍA

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PRESENTA

CLAUDIA GABRIELA RAMIREZ RAMIREZ

ASESOR:

MTRO GILBERTO MANUEL GUITIERREZ MARQUEZ

XALAPA ENRÍQUEZ, VERACRUZ. NOVIEMBRE 2022

(Autorización de impresión)
 DEDICATORIA.

Dedico este trabajo especial de grado primeramente a Dios, él me ha dado la

oportunidad de culminar la carrera y hacer realidad los deseos de mi corazón.

A mi padre Jorge Ramirez (Don “R”), que en vida me apoyó en todo momento,
dándome ánimos y fuerza en las situaciones más difíciles, siempre motivándome
a seguir hacia delante y recordándome que siempre puedo ser mejor.

A mi madre Paty Ramirez, que me ha brindado su apoyo, en los momentos

buenos y malos ha estado conmigo siempre dándome su comprensión y su amor.

A mi hijo Ñeco, el cual es mi motor y mis fuerzas para seguir preparándome en

aras de tener más y mejores oportunidades para brindarle bienestar, salud y
desarrollo. Te amo Emi......

A mi hermano Jorge Ramirez, quien me ha dado grandes enseñanzas, y sobre

todo me ha ayudado a encaminar mi vida en tiempos de ansiedad y
desesperación.

iii
 AGRADECIMIENTO.

A nuestro asesor del diplomado, por darnos los lineamientos necesarios para
realizar esta monografía, con cada uno de sus capítulos, le doy gracias por
su paciencia comprensión y apoyo.

A los profesores que año tras año nos formaron.

A mis compañeros de carrera, quienes me han brindado su apoyo y su

amistad.

Al Dr. Gary, que con su amplia visión académica fue una guía y parte medular
en el presente trabajo de investigación.

iv
 RESUMEN

La presente monografía habla de la administración del recurso humano en

materia de capacitación y adiestramiento del personal PYMES en México, así
como de los programas, consejos y sistemas existentes al respecto. En principio,
se realiza una revisión conceptual acerca de la capacitación y adiestramiento. Se
señala cuáles son algunas aproximaciones para realizar los programas de
capacitación y adiestramiento en función de las necesidades de la empresa u
organización. Se analiza la importancia de la capacitación y adiestramiento, en
materia legal poniendo en perspectiva, la Ley Federal del Trabajo. Por último, se
pone en contexto el papel que deben jugar los factores sociales y la necesidad
de evaluar a las entidades y a los programas encargados de la formación
profesional.

v
 INDICE DE CONTENIDO

DEDICATORIA. ................................................................................................. iii

AGRADECIMIENTO. ......................................................................................... iv

RESUMEN.......................................................................................................... v

INTRODUCCIÓN ................................................................................................1

CAPÍTULO I. ......................................................................................................2

MARCO TEÓRICO. ............................................................................................2

1.1. Antecedentes .........................................................................................3

1.2. La selección de personal .......................................................................9

1.3. La psicología del personal ...................................................................16

CAPÍTULO II. ...................................................................................................18

MARCO CONCEPTUAL ..................................................................................18

2.1. Introducción como parte del entrenamiento ............................................19

2.1.1 Entrenamiento ...................................................................................19

2.1.2. Beneficios de la introducción. ...........................................................20

2.1.3. Elementos de un buen programa de introducción: ............................21

2.1.4. Pasos del programa de introducción: ...............................................21

2.2. Capacitación. ..........................................................................................22

2.2.1. Definición. ........................................................................................22

2.2.2. Tipos de conocimientos empresariales .............................................22

2.2.3. La capacitación base del progreso ...................................................23

2.2.4. Naturaleza de la capacitación y su relación con el adiestramiento. ..24

2.2.5. Las organizaciones obstaculizan su propio aprendizaje ...................25

2.2.6. Procesos de la capacitación. ............................................................27

vi
 2.2.7. Técnicas de enseñanza ....................................................................28

2.2.8. Análisis de las necesidades de capacitación ....................................30

2.2.9. Evaluación ........................................................................................31

2.3. Adiestramiento........................................................................................33

2.3.1. Definición .........................................................................................33

2.3.2. Proceso educacional ........................................................................33

2.4. Capacitación en las PYMES. ..................................................................36

2.4.1. Importancia de las pymes .................................................................36

2.4.2. Capacitación del personal en las PYMES.........................................37

2.4.3. falta de la capacitación del personal en las PYMES .........................39

CAPITULO III. ..................................................................................................41

MARCO LEGAL ...............................................................................................41

3.1. La capacitación y adiestramiento en la ley federal del trabajo ................42

3.2. La obligación de capacitar y adiestrar .....................................................43

3.3. El lugar de la capacitación y adiestramiento ...........................................44

3.4. La creación de comisiones mixtas de capacitación y adiestramiento ......45

3.5. La contratación colectiva y la capacitación y adiestramiento ..................46

3.5.1. La certificación de los cursos de capacitación y adiestramiento .......48

3.6. La capacitación y el adiestramiento en la legislación mexicana, un

modelo que nace con rasgos de originalidad. ................................................49

3.7. El servicio nacional del empleo, capacitación y adiestramiento ..............50

3.8. La secretaría del trabajo frente a la capacitación y el adiestramiento. ....50

3.9. La ley orgánica de la administración pública y la formación profesional. 51

3.10. El reglamento interior de la secretaría del trabajo y previsión social y la

capacitación y adiestramiento. ......................................................................52

vii
 3.11. Los programas, consejos y sistemas relacionados con la formación
profesional .....................................................................................................55

3.11.1. Programa de Modernización de la Educación Técnica y la

Capacitación. .............................................................................................55

3.11.2. El sistema normalizado de competencia laboral. ............................55

3.11.3. El sistema de certificación de competencia laboral. ........................56

3.12. El consejo de normalización y certificación de competencia laboral el

consejo de normalización y certificación de competencia laboral (Conocer). .57

CAPITULO IV. ..................................................................................................58

MARCO CONTEXTUAL ...................................................................................58

4.1 Antecedentes. .........................................................................................59

4.2 Antecedente de la capacitación en México. .............................................61

4.2.1. Taxonomía de los modelos de capacitación existentes en México. ..62

4.2.2. Capacitación en el sector público. ....................................................64

4.2.3. Capacitación en el sector rural. ........................................................66

4.2.4. Capacitación en las cooperativas. ....................................................72

4.2.5. La capacitación en el sector industrial. .............................................74

4.2.6. Capacitación obrera o sindical ..........................................................79

CONCLUSIÓN ..................................................................................................81

BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................82

viii
 INTRODUCCIÓN

Las organizaciones consideran que el área de recursos humanos, incluida

la capacitación, son solo de apoyo administrativo y, en temas de gestión, no se
les considera sino hasta que ya se han implementado nuevos procesos y/o
tecnologías o están en el transcurso de llevarlo a cabo.

Las empresas tienen una gran visión en sus objetivos, es allí la gran
importancia en la capacitación de personal, ya que es fundamental para que las
empresas sean competitivas, y esto se pueda dar gracias a la experiencia del
personal ya que todos los esfuerzos vayan dirigidos para dar soluciones, o cubrir
una necesidad en específico.

Para los administradores de recursos humanos los empleados y

trabajadores son el recurso más valioso de todo programa, por esto la necesidad
de invertir en ellos al proporcionarles continuamente oportunidades para mejorar
sus habilidades. Esto constituye el desarrollo del personal, que incluye aquellas
actividades designadas a capacitar, adiestrar y motivar al empleado, con el
propósito de ampliar sus responsabilidades dentro de la empresa.

Desarrollar las capacidades del trabajador proporciona beneficios para los

empleados y para la organización. Ayuda a los trabajadores a aumentar sus
habilidades, cualidades y beneficia a la empresa al incrementar las habilidades
del personal de manera costo-efectivo. La capacitación hará que el trabajador
sea más competente y hábil. Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del
trabajador, la organización entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable.

Todas las organizaciones deben enfrentar la formación y capacitación de

su personal, el cual además de los recursos materiales, financieros y/o
administrativos, es el capital humano más dinámico que toda organización
necesita para llevar a cabo sus procesos.

1
 CAPÍTULO I.
MARCO TEÓRICO.
 CAPITULO I. MARCO TEORICO

1.1. Antecedentes

Empezaremos dando una breve información de cómo tuvo inicios la

capacitación. En el año de 1940 se entendía que el trabajo debería de ser
organizado y sistematizado. En la antigüedad la capacitación se les impartía a
los empleados con menor categoría y a los obreros en el uso del manejo de las
máquinas y equipos.

La capacitación o adiestramiento de personal se puede definir como toda

clase de enseñanza que se da con fines de preparar a trabajadores y empleados
convirtiendo sus aptitudes innatas en capacidades para el puesto u oficio. De
igual manera verificaremos cuales son las habilidades, así como las deficiencias
de cada individuo, en que podrían sobresalir, destacar, y en que tendrían un poco
de preparación en cuanto a las tareas a realizar, y así en un futuro tener un mejor
puesto, ofrecerles una retroalimentación, que entre el mismo personal pueda
haber un intercambio de ideas, que tengan buenas experiencias y diferentes
puntos de vista (Fernando, 1973).

Con respecto al objetivo general de la empresa, para que se efectúe

exitosamente, es necesaria la función de adiestramiento, que contribuye dando
a la empresa un personal muy bien capacitado para que realice correctamente
sus funciones una vez identificadas las necesidades de la empresa. El inicio y la
solidez del sindicalismo, el avance de la ciencia administrativa, la legislación
social practicada por varios países, la contribución de la psicología y de otras
disciplinas, constituyeron la administración del personal de la actualidad. La
secretaria del trabajo público en el Diario Oficial de la Federación el día viernes
18 de abril de 1997, el acuerdo por el que se fijan los criterios generales y se
establecen los formatos para la realización de trámites administrativos en materia
de capacitación y adiestramiento de los trabajadores, en los mismos se

3
establecen como obligatorios los formatos 1,2 y 3, que competen a todos los
patrones y otros para los instructores externos de capacitación y adiestramiento.
En esta publicación se establecen, además los lineamientos para tener un control
de la comisión y de los planes y programas. A continuación, se mencionarán
varias definiciones de la administración del personal: Según Víctor Rodríguez: es
un conjunto de principios y procedimientos que procura la mejor elección y
organización de los trabajadores de una empresa, su satisfacción en el trabajo y
el mejor rendimiento en favor de unos o de otros. Según Gary (2001): es el área
de la administración relacionada con todos los aspectos de personal de una
organización. Finalmente, el autor del libro lo define como la planeación,
organización, dirección y control de los procesos de una organización, con la
finalidad de satisfacer sus intereses. La comisión mixta de capacitación y el
adiestramiento, tiene como finalidad coordinar la impartición de la capacitación y
el adiestramiento a los trabajadores de la empresa. Está a su manera de integrar
al personal tanto de la parte patronal, como de la parte trabajadora, de manera
equitativa. La ley federal del trabajo, establece como obligación patronal la
impartición de esta capacitación, y en caso de negativa, se impondrán multas
como una medida de cohesión y aun a pesar de tener que pagar multas, no le
exime al patrón de las consecuencias y repercusiones que esto lleva implícito.
Las habilidades o aptitudes de deben existir dentro del personal de una empresa
y para que puedan tener éxito. En primer lugar, es fundamental conocerse a uno
mismo, los talentos de que disponen y los que pueden alcanzar con un trabajo y
esfuerzo. Definir los objetivos según nuestras habilidades, conociendo también
los puntos débiles. Una nota muy importante es que sin el conocimiento de unos
mismo perdemos el 70% de las posibilidades. En segundo lugar, debe de existir
una buena organización del tiempo que va a permitir ser más productivos en el
trabajo (Gary, 2001).

Para ello es muy necesario conocer cuáles son los objetivos, ya que es
más importante hacer. En tercer lugar, es importante ser creativos y proactivos,
detectar que es lo que queremos, diseñar un plan mental para poder conseguirlo
4
y establecer un plan de acción que permita llegar a cumplir a los deseos y
objetivos. Esta creatividad será más útil en los proyectos tanto personales como
en los profesionales. En cuarto lugar, sabemos que cada día enfrentamos
múltiples y distintas tomas de decisiones, existen fases que pueden ayudar a
tomarlas de la forma más adecuada posible, siendo así beneficioso. En quinto
lugar, la comunicación es fundamental en todas sus variantes y en todos los
aspectos de la vida. Hay que trabajar la forma de comunicación tanto en público,
como la comunicación no verbal, oratoria, etc. En sexto lugar es también muy
importante dominar las diferentes técnicas de negociación existentes ya que en
el emprendimiento de una empresa van a tener que utilizarlas de forma habitual.

La vida es negociación y esta es la mejor forma de solucionar un conflicto.

En séptimo lugar el asertividad es una habilidad fundamental en la vida personal
y profesional. Siendo asertivo se puede conseguir respeto a ti mismo y a los
demás. Todas estas habilidades pueden trabajarse cada día para optimizarlas y
conseguir que se conviertan en los puntos diferenciales, permitiendo así que se
conviertan en profesionales con grandes habilidades y talentos. Por otra parte,
de igual manera de igual manera existen deficiencias dentro del personal de la
empresa, a pesar de que el individuo labora en el contexto de un sistema social,
que se compone de una organización ubicada dentro de una sociedad y una
cultura específica, la incompetencia suele considerarse como un concepto que
se refiere exclusivamente al individuo. Esta manera de conceptuarla no toma en
cuenta el poder determinante de las características del sistema social más
amplio. La forma en que está formada la organización, el tipo de liderazgo y
supervisión practicados y la forma de promulgar las tareas y las
responsabilidades de los trabajadores son factores también influyentes. En efecto
son elementos tan poderosos que pueden eliminar la incompetencia individual
dentro del sistema, o bien, pueden volver incompetente aun a sus integrantes
más capaces. Es muy importante saber que la incompetencia es una
manifestación de faltas generales presentes en el sistema, o como una reacción
individual a faltas de claridad y de compromiso de parte de los diseñadores y
5
gerentes del sistema. Así, la incompetencia del individuo es solo un síntoma del
mal del sistema entero, cuidando el bienestar organizacional del sistema entero,
los dirigentes así minimizan la incompetencia dada en un nivel individual. Así
echando la culpa de la incompetencia al individuo, es natural que los dirigentes
del sistema resuelvan si satisfacción por remplazar al empleado designado como
incompetente. Ordinariamente, esta táctica no es una verdadera solución, porque
se puede observar que, una vez eliminada la persona según incompetente, otro
u otros empleados, que antes trabajaba bien, empiezan a demostrarse ineptos.
Los miembros de una organización expresan su solidaridad sentimental para con
sus colegas por una tendencia de cumplir con el trabajo de una forma parecida y
con la misma ética que sus colegas, tienden a ver como importantes los mismos
valores y tolerar las mismas deficiencias e ineficiencias que los demás, aun
cuando estas son pruebas fuera de la incompetencia. Los líderes del sistema
tienen que mantenerse enterados de estas corrientes colectivas para poder
guiarlas y ajustarlas a las necesidades de la tarea principal. Algunas de las
causas de la ineficiencia son por ejemplo cuando es fácil de vez en cuando que
un empleado sea visto como incompetente si la empresa no ha definido, de forma
operativa, las múltiples fronteras pertinentes al trabajo, los empleados y los
empleadores tienen como estar orientados con referencia a las fronteras de los
papeles que han de tomar. De igual manera, los límites de la autoridad del
empleado tienen que precisarse. La cantidad de estas preguntas, a veces
problemáticas y laboriosas de contestar, señala la complejidad de la relación
continuamente negociada entre los empleados y los empleadores, pero sin
embargo proveer respuestas claras a estas preguntas es un paso indispensable
hacia la facilitación y el aumento de la competencia del sistema total. La
administración de personal colabora en la mejoría de la producción de la empresa
tras la capacitación y motivación en el mismo personal. El establecer objetivos es
algo primordial para una empresa, estos fijan un seguimiento y sirven como
motivación para todos los miembros de la misma. Varias de las razones por las
cuales es importante el establecer objetivos son: Permite enfoques a una misma
dirección, Se pueden formular estrategias, Sirve para la asignación de recursos,
6
Sirve como fundamento para las tareas o actividades, Estimar resultados, y al
analizar los resultados conseguidos con los objetivos propuestos, y de esta
manera, comparar la eficiencia o producción de la empresa, de cada
departamento, de grupo o de cada empleado, Producen coordinación,
organización y control, Producen participación, compromiso y motivación, y al
lograrlos, se siente un agrado, Exterioriza prioridades, Genera sinergia, Minimiza
la ambigüedad. Los objetivos pueden ser: medibles, claros, alcanzables,
desafiantes, realistas, coherentes. Se dice que un buen personal es como los
diamantes; difíciles de encontrar y difíciles de conservar, razón por la que un
directivo debe tener tres grandes habilidades: saber seleccionar, adiestrar y
motivar a los trabajadores. Para que estos trabajadores sean realmente unos
‘’recursos humanos’’ es necesario que tengan ese deseo de hacer, saber y sobre
todo querer hacer las tareas, de lo contrario solo serían ‘’humanos’’. Puede
decirse que un directivo debe de ser todo un experto en la hora de seleccionar,
capacitar y adiestrar al personal, teniendo la certeza de que el mismo personal
sea una fuerte herramienta para la competitividad en el mundo de las empresas
(Chiavenato, 2003).

Los recursos humanos es la fuente principal en la empresa, en cuanto a

conocimientos, habilidades y su forma de desempeñarse. Las empresas tienden
a pensar que el personal no es importante, cuando en realidad son una rama muy
importante dentro de la misma, deben de ser tomados como prioridad y no como
un elemento más. El directivo por excelencia tiene la obligación de prepararse
correctamente para llevar a cabo su rol de directivo, estos son algunos de los
puntos en los que debe tener cuidado: realizar una excelente selección de
personal, ya que al no llevarla a cabo correctamente podría suceder que el
personal tenga salida temprana de la empresa, que exista un gran costo de
rotación, así mismo un gran costo en capacitación y adiestramiento. Según
Thomas Watson un directivo puede equivocarse, pero si se equivoca en la
selección de personal está perdido. Una correcta incitación en la empresa, con la
finalidad de que la conozcan a fondo a la brevedad posible, conocer cómo
7
trabajan y su cultura para adaptarse, hacerla propia. Promover el adiestramiento,
equivalente a promover el crecimiento del personal y de la empresa. Establecer
un sistema de capacitación para que desarrollen habilidades y adopten la
destreza que les permita llevar a cabo los conocimientos ya establecidos, ya que
de nada sirve que sepan que hacer y no saber cómo o poder hacerlo. Trabajar
en la producción de un entorno laboral cómodo, en donde se sientan a gusto y
con el deseo de iniciar acciones extraordinarias orientadas a lograr la misión de
la empresa, pero en el ámbito laboral, debe ajustarse con la misión personal.
Promover un adecuado ambiente de relaciones humanas, en donde el respeto
sea un valor sobresaliente, en el que se favorezca una convivencia acorde para
que jefes y trabajadores siempre estén de acuerdo en apoyarse y estén creciendo
en medio de un entorno entusiasta. Realizar negociaciones con gente respetuosa
en una posición de igualdad sin que tenga valor su situación jerárquica. Procurar
una buena administración de su tiempo y generar destrezas entre sus
trabajadores, ayudando a la empresa a contar con un ambiente de productividad
(Fayol, 1987).

Las actividades de los recursos humanos consisten en aportar una fuerza

de trabajo adecuada. Algunas empresas pequeñas pueden no tener
departamentos de personal y algunas intermedias no tener un presupuesto
acorde a sus necesidades, en estos casos, los profesionales se centran en las
actividades esenciales para la organización. Cuando una organización aumenta,
se realizan acciones para fijar sus necesidades a futuro por medio de una
actividad denominada Planeación de los recursos humanos. De acuerdo a las
necesidades futuras de la empresa, se origina el reclutamiento para contar con
solicitudes de trabajo que ayuden a las mejoras de las necesidades futuras del
personal, esto ayuda a tener grupos de personas para una posterior selección de
personal. Durante la realización de las actividades de recursos humanos inician
nuevas necesidades de personal. Estas se aplican reclutando nuevos empleados
y apoyando el crecimiento de los actuales. Gracias a este crecimiento los
miembros de la empresa adoptan nuevos conocimientos y habilidades, lo que
8
corrobora que seguirán siendo de gran utilidad para la empresa y al mismo tiempo
ir logrando sus propias metas personales. Características generales de la
capacitación: fortalecer la identidad de la institución, examinar la práctica de los
principios de educación para adultos, su ejecución debe ser mediante cursos
teóricos-prácticos asistenciales y/o en línea, esta sostenido a la estimación de
resultados, debe ser completo sucesivo, debe estar relacionada con las
necesidades de la organización, favorece el crecimiento integral del trabajador,
debe estimar los requisitos tecnológicos. Beneficios de la capacitación: los
motivos para brindarles una capacitación a los trabajadores son innumerables,
ya que, gracias a ello, se tienen beneficios, no solo para la empresa, sino también
para el crecimiento de los trabajadores y el progreso de las interrelaciones
laborales. Beneficios organizacionales: orienta a rendimientos elevados y
actitudes positivas, aumenta el conocimiento del cargo en todas las categorías,
aumenta la integridad de la fuerza del trabajo, ayuda a los trabajadores a coincidir
con los objetivos de la empresa, concibe una mejor imagen, ayuda a conservar
bajos costos en varias áreas, se fomenta la comunicación a toda la empresa.
Beneficios para el trabajador que benefician a la organización: ayuda a los
trabajadores en la toma de decisiones y a resolver conflictos, aumenta el nivel de
agrado en el cargo, permite alcanzar metas individuales, suprime el temor a la
incapacidad o ignorancia individual. Beneficios a las relaciones humanas: mejora
la relación de grupos e individuos, ayuda a dirigir a los nuevos trabajadores,
transforma a la empresa en un ambiente de mejor calidad para laborar y vivir en
ella. Determinación de las necesidades: La estimación de las necesidades
permite determinar una evaluación de los conflictos actuales que es necesario
encarar mediante el desarrollo a largo plazo (Chiavenato, 2003).

1.2. La selección de personal

Es de suma importancia, antes de mostrar el proceso, en resaltar tres

fundamentos esenciales: La colocación, es muy frecuente tomando en cuenta
solo un puesto en especial; una de las actividades del seleccionador es tratar de

9
aumentar los recursos humanos de la empresa a través de encontrar las
habilidades tanto como actitudes que puedan emplear los candidatos para su
propio beneficio y el de la organización. Así que, si un candidato no cuenta con
las habilidades que se necesitan para un puesto en específico, pero se le estima
potencialmente un buen cliente por otras características personales referidas
más adelante, es necesario encontrar otras habilidades, las cuales pueden ser
de gran utilidad en otra parte de la organización o en otro empleo dentro de la
misma. Una empresa debe de contar con personal apto, disponibles en lugares
y oportunidades específicas para lograr sus objetivos, debe existir un absoluto
servicio de selección y colocación de personal, ya que eso hará posible encontrar
el sostén que la empresa requerirá en el momento indicado. La orientación en lo
habitual se ha tomado en cuenta a la organización como un órgano aislado de su
medio. Si un candidato no era aprobado, fácilmente se rechazaba; pero no hay
que olvidar que la empresa se encuentra dentro de un sistema económico, social,
cultural, político, etc., y que por lo mismo cumplirá con sus objetivos sociales si
coopera en resolver los conflictos del país. Es de suma importancia tomar en
cuenta la labor del seleccionador ya no como escaso por los límites de la
organización, sino en un sentido más extenso y contando como marco de
referencia los conflictos de su ocupación y desempleo en el país. En tal caso de
que no sea posible aprobar a un candidato es importante dirigirlo; es decir,
orientarlo hacia otras posibles fuentes de empleo, o así el aumento de sus
recursos a través de una educación adecuada, etc. en resumen, si los candidatos
ofrecen de su tiempo y empeño a la organización a fin de que puedan ser
miembros de ella, en este último caso lo menos que puede hacer para compensar
es disponer esta orientación. Por lo tanto, en la práctica sucede con frecuencia
lo contrario. Es muy común que, si el candidato no es tomado como adecuado,
simplemente se le mienta y se le diga que su solicitud será analizada y que
después se le avisara el resultado. La realidad es que se le rechazó y se deja al
tiempo que resuelva el problema: que el candidato encuentre otro trabajo. El
motivo principal de esta situación parece ser que sí se dice a los candidatos que
no han sido aceptados, casi siempre desean saber las razones de esa decisión;
10
es decir, desean evaluar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede
provocar molestia a éstos. Quiera desde luego, a la misma habilidad del
seleccionador, terminada esta orientación para que sea ajustada, sin disminuir
los fundamentos éticos esenciales. En la ética profesional parece ser que muchos
seleccionadores no se dan cuenta de las grandes participaciones éticas y
humanas de su labor, a juzgar por las múltiples oficinas de selección que no
cumplen los más primordiales fundamentos técnicos de esa función. Es
obligatorio persistir en que el proceso de selección implica una serie de
decisiones. Esas tomas de decisiones pueden concernir a la vida futura del
candidato. Si no es aprobado, si se le traslada en un puesto para el cual no tiene
habilidades; y que tiene más capacidad de la necesaria, etc., son momentos que
pueden cambiar en alguna fuente de fracasos para el candidato y que, por tanto,
pueden consumir su salud mental y la de su familia y dañar negativamente la
organización. Es insustituible, pues, que el seleccionador tenga conciencia de
que sus actividades pueden dañar, a veces irreversiblemente, la vida de otras
personas. Es esta una importante responsabilidad. El servicio de selección
técnica ofrece a las organizaciones la posibilidad de realizar aparte del
reclutamiento de candidatos y preselección previa de interés y accesibilidad de
los mismos, pruebas de valoración y contenido técnico que ayuden para un mayor
ajuste persona-puesto. Y para cumplir con esa cansada responsabilidad es
necesario, entonces, que las decisiones estén establecidas sobre técnicas bien
estructuradas, siguiendo un método científico. Los presentimientos, las
percepciones y la buena voluntad no pueden remplazar a los instrumentos
científicos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional
y humana. Estas deben ser unas pruebas técnicas y entrevistas a las personas
que participen, que permitan la comparación del perfil del puesto y las
candidaturas consiguiendo la mayor adaptación entre ambos elementos, así
como resultado la organización obtendrá un conjunto limitado de candidaturas
examinadas bajo las cuales podrá tomar la decisión final de contratación. Para
escoger un vacante, el proceso comienza cuando se presenta una vacante, cuya
determinación es: puesto que no tiene titular. Para efectos de este tema, se
11
entiende como la disponibilidad de una actividad a realizar o puesto a
desempeñar, que puede ser de nuevo establecimiento debido a la imposibilidad
temporal o permanente de la persona que lo venía realizando. Antes de empezar
a cubrir dicha vacante, deberá estudiarse y analizar la posibilidad de reparto del
trabajo, con objeto de que dichas actividades se realicen entre el personal
existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitará que se cubra. Como
ejemplo, las agencias de empleos fundamentan un puente entre las vacantes de
sus empleados y los candidatos que obtienen por medio de publicidad o mediante
ofertas espontáneas. El pago a la agencia puede proceder de la empresa
contratante o del candidato, una tarifa común es un mes de sueldo del empleado
o el 10% de su ingreso anual. Ya admitida la requisición de personal, se acudirá
al análisis y evaluación de puestos, con el objetivo de establecer los requisitos
que debe cumplir la persona para ocupar el puesto eficientemente, así como el
salario a pagársele. En el caso de que no exista dicho análisis y evaluación,
deberá empezar su elaboración para poder determinar que se requiere y cuanto
se pagará. Puede decirse que una vacante es un elemento faltante de una
máquina. Si no se tiene idea de la disposición de la restauración ni de sus
funciones, no es posible llenar el vacante. El análisis de puestos y su evaluación
nos dice la forma del elemento que falta y su valor, esto a su vez permite
fundamentar de manera equitativa la estructura de sueldos y salarios con
respecto a otros puestos de la organización, también es importante tomar en
cuenta el nivel salarial de puestos similares en otras empresas. El siguiente paso
está basado en la localización, en el inventario de recursos humanos, de las
personas que, prestan actualmente sus servicios en la organización, cuentan con
los requisitos establecidos, lo que permitirá disponer los elementos que conocen
la organización, y de los cuales se conocen la participación que han tenido en el
tiempo que tienen que prestar sus servicios. Esto minimizara el periodo de
entretenimiento y, lo más importante, ayudara a mantener alta la moral del
personal que ya laboré en la organización, al permitir que cada vacante signifique
la oportunidad de uno o varios ascensos. De no existir dentro del inventario del
candidato adecuado, movida la cartera de candidatos que se encuentran en
12
espera de una oportunidad y, al no encontrarlo tampoco, se acudirá a las fuentes
de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de que se vale una empresa
para atraer candidatos adecuados a sus necesidades. La fuente de provisión más
cercana es la propia empresa y se refiere a las amistades, parientes o familiares
del personal. Las ventajas que proporciona esta fuente de reclutamiento, llamada
también interna, se muestra en la incorporación del personal de no ingreso; por
lo tanto, algunos expertos dicen que son mayores sus desventajas por los
desacuerdos y conflictos que existen con el personal cuando no es aprobado el
candidato o cuando, ya en el desempeño de sus labores, disminuye la objetividad
de los familiares en los casos en que se condena a sus parientes, no se les da
un ascenso, etc. Existen de igual manera las llamadas fuentes externas de
reclutamiento, como es el caso de las agencias de empleo, medios publicitarios,
universidades, bolsas de trabajo, etc. En un país como México, con grandes
conflictos de subempleo y con grandes carencias de personal altamente
calificado, es de suma importancia capital poner atención a las fuentes de
reclutamiento. Será una determinante en la efectividad del reclutamiento el
anticipo con que hayan sido organizadas las necesidades, así de esta manera
permite elegir el mejor personal disponible en el mercado de trabajo, planear y
empezar los programas entretenimiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes
con la anticipación solicitada. No debe desconocerse que el reclutamiento
conlleva un costo que no siempre se acredita por el tamaño de la organización y
la rotación del personal con que ésta cuenta. Localizar a los candidatos, el
ambiente en que sean bienvenidos, así como la forma en que sean tratados,
ayudara en alto grado a mejorar el impacto que se fomente la organización. El
lugar establecido a la oficina de reclutamiento y selección deberá suministrar las
facilidades adecuadas a fin de que sea funcional y disminuya al mínimo los
desagrados que aparezcan ante la presencia de numerosos candidatos. Es
aconsejable una sala de espera acogedora, iluminada y bastante ventilada, así
como alcobas privadas que permitan las condiciones ambientales necesarias
para la ejercitación de las diferentes etapas del proceso de selección. Al
encontrar el área de reclutamiento y selección, es importante que sea accesible
13
a los solicitantes y elude que estos circulen en las áreas de trabajo. Establecida
él área donde serán bienvenidos los candidatos, se emana a llenar la solicitud de
empleo que comprenderá básicamente datos personales como: nombre, edad,
sexo, estado civil, IMSS, registro federal de causantes, etc.; Datos familiares;
experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para empezar
las labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de empleo deberán
estar planteadas de acuerdo con el nivel al cual se están adhiriendo. Es deseable
tener tres maneras diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel
de obreros. Si no es posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma
de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que pueden
completarse con un currículum Vitae para ejecutivos. Ya basándose con los datos
proporcionados por las fuentes de información, se determina un pronóstico que
incorpore el pronóstico de los requisitos que deberá tener el personal, de acuerdo
a las imposiciones en el avance de la tecnología y procesos de trabajo
empleados, el pronóstico de la oferta de la mano de obra, como consecuencia
del desarrollo poblacional y el nivel de remplazo por jubilación o separación. Así
se decreta si el candidato cuenta con los requisitos, siendo así, se procede a una
entrevista. La entrevista inicial o llamada de igual manera pre ambular, pretende
descubrir que de forma gruesa y en el mínimo de tiempo posible, la apariencia
más evidente del candidato y su relación con los requisitos del puesto; por
ejemplo: apariencia física, facilidad de palabra, habilidad para integrase, etc., con
el objetivo de descartar aquellos candidatos que de forma manifiesta no cuentan
con los requisitos del puesto que se pretende cubrir; debe informarse también la
naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a
fin de que el determine si le interesa seguir adelante con el proceso. Sí existe
disposición por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Antes de llevarla a
cabo, vamos a detenernos un poco en lo que concierne a la entrevista
(Chiavenato, 2003).

La autoridad formal como limitada de los sistemas de dirección, el ejercicio

de la autoridad, formal publicada por el taylorismo como medida única de
14
organización traspasa un momento de un serio impedimento en las
organizaciones modernas. El aumento del nivel educativo, que adjudica un mayor
discernimiento e incita a pedir más interpretación en las decisiones, el aumento
del nivel de vida en los países emergentes, que disminuye la dependencia
económica de la persona y que, por consiguiente, le adjudica más potencial frente
a las organizaciones; la grande complicación del funcionamiento de las
empresas, que exige una comprimida organización de esfuerzos entre los
profesionales; el crecimiento de una más clara conciencia de la dignidad humana,
que lleva a pedir más colaboración; la mayor soberanía, han causado que el
concepto de subordinado se haya cambiado por el de colaborador o compañero
de equipo y ha beneficiado que se reconozca la ductilidad afecta el propio
desempeño de la organización. Así que, por este motivo, las responsabilidades
de las personas no son solamente las que están señaladas en los manuales de
funciones, sino que son aquellas que se determinen de acuerdo a las
capacidades de los organigramas más planos (Gary, 2002). De igual manera se
puede observar cómo se inicia a establecer nuevas formas de trabajo como el
telégrafo, el empleo descentralizado, el trabajo colectivo y otras dinámicas que
sostienen la movilidad del factor trabajo. Se pasa así de un crecimiento funcional
para el factor humano a la búsqueda de un crecimiento estratégico. Para ello se
necesita difundir del dominio y la subordinación jerárquica, burocrática,
plutocrática o formas más dinámicas como la tetrarquía, el empoderamiento, la
autogestión o la holonarquia a una solicitud consensual democrática. Dando lugar
de esta manera a una organización, estimada como alianza, en la que no existe
relación jerárquica ya que este auto gestionada, pero en la que cada individuo
posee unas responsabilidades y cuenta con poder de decisión sobre controlar y
por lo tanto la retribución o contrapartida se determina ex post, en función de los
resultados del equipo. Así la alianza, menciona dos grandes conflictos de diseño
organizativo que la administración de los recursos humanos ha de resolver: la
organización y los incentivos. La organización es requerida debido a la existencia
de interdependencias entre las decisiones de los diferentes agentes y por esto
existe compartir la información necesaria que permita a cada individuo prever las
15
decisiones o actividades de los demás o establecer las rutinas o reglas de
decisión (Gary, 2001).

1.3. La psicología del personal

Cada vez que se analiza a un individuo, se emplean diversos criterios. Los

criterios se conceptualizan como las normas evaluadoras; se emplean como
puntos de referencia para hacer un juicio. Así es posible que no se sea
plenamente consciente de los criterios que dañan a las opiniones, pero que
existen. Se emplean criterios diferentes para analizar los diversos tipos de
objetivos o personas. En el ambiente de la psicología, los criterios son muy
esenciales para poder definir la “bondad” de jefes, programas y unidades en la
organización, así como de la propia organización. En los análisis de puestos con
frecuencia, los psicólogos deben reconocer los criterios de buen provecho en el
puesto (Ivancevich, 2005). Estos criterios se transforman en la base para la
contratación de personas (se les escoge de acuerdo con su capacidad para
cumplir los criterios de rendimiento en el cargo), para su adiestramiento
(desempeñar aquellos aspectos del cargo que son importantes), para su
distribución (niveles más altos de rendimiento garantizan pagas más elevadas),
y para la clasificación de los cargos (se agrupan los cargos con criterios
semejantes de rendimiento). Un procedimiento muy útil para poder reconocer los
criterios o las magnitudes de rendimiento de un puesto es el denominado análisis
de puestos; que lleva a cabo un analista de puestos (Ivancevich, 2005). Que se
describe como “la recolección de datos que señalan las conductas del puesto
observables desempeñadas por los empleados, que incluyen tanto lo que se
logra como que tecnologías se emplean para alcanzar los resultados finales, y
las características verificables del entorno laboral con el que interactúan los
trabajadores, que incluyen fundamentos físicos, mecánicos, sociales e
informativos (Ivancevich, 2005). La capacitación y el desarrollo son métodos para
mejorar las competencias de los empleados, pero con el paso del tiempo se han

16
dirigido de manera distinta. El termino desarrollo se difería, por lo general, a los
procesos de mejora de las competencias de los trabajadores en todos los niveles
organizacionales y todos los trabajadores deben comprometerse en el proceso
de ampliación de sus habilidades. Se requiere que exista el aprendizaje en todas
las empresas de manera continua. Tal vez sea aconsejable pensar en los
universitarios como “el aprendizaje a través de la educación” y en los años de
labor, como “el aprendizaje a través de la capacitación y el desarrollo”. Debido a
que algunas de las tradicionales diferenciaciones entre la capacitación y el
desarrollo son todavía sobresalientes (Ivancevich, 2005).

17
 CAPÍTULO II.
MARCO CONCEPTUAL
 CAPITULO II. MARCO CONCEPTUAL

2.1. Introducción como parte del entrenamiento

2.1.1 Entrenamiento

Ninguna organización puede escoger entre entrenar o no a los empleados.

Todo nuevo empleado, independientemente de su entrenamiento anterior, su
educación y experiencia, necesita ser introducido al medio ambiente de trabajo
de su nuevo patrón y enseñársele cómo ejecutar tareas específicas.

Las personas están siendo con constancia, entrenadas y reentrenadas por

la manera en que sus superiores organizacionales y los empleados con largos
años de servicios les tratan a ellas, y por la oportunidad o la falta de ella de
determinar cómo son evaluadas, formal e informalmente, por los supervisores y
por los compañeros del grupo. Los directores efectivos son aquellos que mejor
pueden desarrollar todos los recursos humanos en la organización, para el
propósito de alcanzar los objetivos organizacionales.

Si los empleados contemplan el entrenamiento y la evaluación como

maneras de mejorar sus metas personales en el trabajo, darán la bienvenida a
estas oportunidades. De otra manera, los cursos de entrenamiento y los
procedimientos de evaluación son virtualmente inútiles. Para que el
entrenamiento y la evaluación tengan éxito en consecuencia, los empleados
deben querer aprender y mejorar su actuación, y los supervisores deben poder
enseñar y ayudar a los subordinados a elevar el nivel de su actuación (Sánchez-
Castañeda, 2007).

19
 2.1.2. Beneficios de la introducción.

a). - La orientación y la introducción proporcionan al nuevo empleado más

información general que necesita acerca de la organización; acerca de las
políticas, procedimientos, prácticas y reglas que le afectarán y también acerca
del puesto en el que trabajará.

b). -Un nuevo empleado es instruido acerca de los requerimientos del puesto
específico que va a ocupar, según se esboza en una descripción de puesto
cuidadosa y comprensiva.

c). -Las insatisfacciones, quejas, ausentismo y la rotación pueden ser reducidos

grandemente cuando los empleados están tan bien entrenados que pueden
experimentar las satisfacciones directas asociadas con un sentido de logro y con
el conocimiento de que están desarrollando sus capacidades inherentes en el
trabajo.

d). -Según un empleado responda al entrenamiento continuo, puede incrementar

progresivamente su valor para la organización y así prepararse a sí mismo para
la promoción.

e). -EI entrenamiento continuado puede ayudar a un empleado a desarrollar su

habilidad de aprender, adaptándose por sí mismo a los nuevos métodos de
trabajo, aprendiendo a usar las nuevas clases de equipo, y ajustándose a los
cambios mayores en el contenido del puesto y en las relaciones de trabajo. Así,
el entrenamiento que impulsa al empleado hacia el autodesarrollo y la versatilidad
debe ser planeado, administrado, y aceptado como un proceso sin fin (Sánchez-
Castañeda, 2007).

La responsabilidad por los resultados finales descansa claramente en la

dirección de línea y en los supervisores en el departamento en que los nuevos
empleados son entrenados y evaluados. Puesto que el supervisor es el
responsable de los resultados en su departamento, también es de la introducción

20
adecuada, el entrenamiento y la aproximación de los empleados a los que
supervisa. Puede ser auxiliado en éste, pero no puede escapar a esta
responsabilidad. Antes que un empleado recién contratado sea entrenado en la
compañía para un puesto específico, se le debe dar la bienvenida como un nuevo
miembro de la organización. El empleado nuevo a menudo está altamente
motivado para realizar un buen trabajo, y su introducción en la nueva
organización debe basarse en esta actitud hacia el trabajo (Gary, 2001).

2.1.3. Elementos de un buen programa de introducción:

Un buen programa de introducción tiene tres partes:

a). Información introductoria proporcionada informalmente o en sesiones de

grupo en el departamento de personal.

b). Información posterior proporcionada por el supervisor del nuevo empleado en

el departamento acerca de las instalaciones y los requisitos departamentales.

c). -Una entrevista de vigilancia varias semanas después que el empleado haya
estado en el puesto, sostenida bien sea por el supervisor o por un representante
del departamento de personal, para responder a preguntas posteriores que el
nuevo empleado pueda tener y para repetir alguna de la información anterior para
mayor énfasis (Sánchez-Castañeda, 2007).

2.1.4. Pasos del programa de introducción:

a). La compañía: su historia, desarrollo, dirección, producto o servicio.

b). Políticas de personal lo que un nuevo empleado puede esperar de la

compañía y lo que ésta espera de él.

c). Términos del empleo: incluyendo reglas disciplinarias generales.

d). Actividades de empleo: incluyendo beneficios y servicios disponibles.

21
e). El puesto para el que es contratado el nuevo empleado: naturaleza del trabajo,
horario, salarios, oportunidades de promoción.

f). EI supervisor o jefe inmediato.

g). Disposiciones o reglas departamentales: medidas de seguridad.

h). Descripción detallada del puesto: sus deberes, estándares, horario, tasa de
salario, o incentivo Jugar de trabajo, herramientas, equipo (Sánchez-Castañeda,
2007).

2.2. Capacitación.
2.2.1. Definición.

Siliceo (2009) refiere que la capacitación es una actividad planteada y

basada en necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia
un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador.

La capacitación es la obtención de conocimientos técnicos, teóricos y

prácticos que van a coadyuvar al desarrollo del personal en la ejecución de una
determinada actividad (Siliceo, 2002).

2.2.2. Tipos de conocimientos empresariales

Cabrera (2009) explica que la tarea de la organización se convierte en

desarrollar las capacidades que puedan permitir la apertura a nuevas
tecnologías, a nuevos desafíos, las necesidades de adaptación se vuelven más
urgentes.

Conocimiento operativo. Este tipo de conocimiento es en el que se

incluyen las habilidades, experiencia y la inteligencia, y responden a la
transformación de los individuos, estos pueden ser aplicados para alcanzar la

22
productividad de las diferentes organizaciones para alcanzar la productividad por
medio de una mayor capacidad para desempeñar tareas conocidas o para
emprender tareas nuevas y diferentes como la innovación.

Conocimiento proactivo. Es el conocimiento que se arma en las fortalezas

personales para anticiparse a las necesidades y provocar los cambios que sean
lo suficientemente efectivos para generar una transformación en el entorno, la
competitividad es una garantía de la pro actividad bien enfocada, la gente está
motivada al momento que se está en capacitación.

Conocimientos básicos. Son los conocimientos que sientan su base en la

reproductibilidad, información o formación que puede ser aplicada en otras
organizaciones con sus mismas características o que pueden ser desempeñadas
sin mayores cambios a su estructura.

Conocimientos claves: Son los conocimientos con los que se obtienen los
mayores beneficios. Estos deben ser atendidos con prioridad en las
organizaciones porque son los que diferencian a las organizaciones en un
mercado competitivo (Sánchez-Castañeda, 2002).

2.2.3. La capacitación base del progreso

Rodríguez (2010) explica que la capacitación es un aporte específico e

invaluable a las organizaciones actuales, las actividades de capacitación se
ubican en la mera actividad profesional, una empresa que capacita a sus
colaboradores está en camino de la profesionalización (Sánchez-Castañeda,
2007).

23
 2.2.4. Naturaleza de la capacitación y su relación con el adiestramiento.

Uno de los temas de gran actualidad en las instituciones públicas y

privadas es la capacitación, no hay una empresa que se respete que no cuente
con una amplia infraestructura para la capacitación. Capacitar siempre es la única
respuesta que es útil en cuanto a la necesidad de los individuos y las
comunidades laborales. Este proceso es considerado como el conjunto de
actividades encaminadas al desarrollo y conseguir mejores habilidades en el
personal a todo nivel para conseguir un mejor desempeño.

El adiestramiento suele ser un conjunto de actividades que están

pensadas para volver más diestro al personal, aumentar sus conocimientos y las
habilidades de cada trabajador de acuerdo con los puestos de la organización y
sus características, siempre para buscar efectividad. En el uso de los términos
capacitación y adiestramiento se tienen dos limitaciones que se distinguen de la
enseñanza escolar, la primera es que tienen una directa relación con el trabajo
organizado y la productividad, y la segunda es que es una referencia a los
adultos. La capacitación suele ser práctica, humanista o técnica y puede ser
general o específica, mientras que el adiestramiento es práctico, técnico y es
bastante específico sobre una tarea.

Con las dos técnicas se consigue desarrollo que según Rodríguez es la

capacidad de desplegar algo que esta arrollado o enrollado, de tal manera que
pueda lucir en toda su plenitud, tanto la capacitación como la educación en
general basan su éxito en el potencial que tengan los sujetos de aprender y crecer
que de los propósitos de los instructores para inculcar y transmitir los contenidos
(Sánchez-Castañeda, 2007).

24
 2.2.5. Las organizaciones obstaculizan su propio aprendizaje

Para Gore y Vázquez (2010) no importa que el contexto actual imponga a

las organizaciones la necesidad de cambio, hay algo paradójico en la demanda
que les pide a las organizaciones el cambio de su diseño con el cual fueron
formadas, cada actividad ya tiene una forma de realizarse y también ciertas
rutinas (Zambrano, 2002).

En realidad, existen paradigmas que evitan cambios y de esa manera

asegurar el cumplimiento de las rutinas que algún día se mostraron útiles. Una
organización que aprende es una combinación de progreso y retroceso, hay una
división vertical del trabajo por niveles de responsabilidad, existe también el
trabajo por división horizontal que lleva a la estandarización de reglas y
procedimientos, y el trabajo individual coordinado desde la conducción, aunque
sean en sí mismos formas de aprendizaje, son difícilmente compatibles con la
innovación, entonces se reconoce que la organización ha sido diseñada para
obstaculizar el aprendizaje colectivo. Otra fuente de bloqueo para el aprendizaje
parece ser las ideas respecto del aprendizaje y también de la forma y estrategia
de capacitación (Sánchez-Castañeda, 2007).

La familiaridad del aula engañosa, el entrenamiento se utiliza en gran

manera en las organizaciones para generar nuevas competencias, en ocasiones
con buenos resultados. La capacitación y sus resultados deben ser analizados,
ya que deben tener una sola función que es: que un cierto colectivo adquiera una
competencia que antes no tenía, este es un análisis que no es tan frecuente en
los procesos de capacitación y que cuando es realizado, muchas de las
ocasiones no obtienen los resultados que se esperan por parte de la
organización.

Los procedimientos utilizados en la formación de las organizaciones

actuales tienen un parecido engañoso con las conocidas formas institucionales

25
de la escuela. Algunos académicos suelen no cuestionar las aulas como
institución, no encuentran nada llamativo en que haya aulas en una empresa. La
capacitación se lleva a cabo por personal que cree saber de qué se trata el tema,
un simple cambio de contexto puede influir en el aprendizaje y en las
posibilidades de transferir el conocimiento.

Cuando se está en un entorno educativo escolar las preguntas que no se

logran responder se quedan tal cual, a diferencia de cómo debe ser en contextos
organizativos, ninguna respuesta debe quedar sin responder.

Existe una razón para lo anterior, cuando se refiere a la educación escolar

no se tiene un conocimiento previo sobre la materia, por lo que la evaluación será
sobre lo que el maestro estructura, sin embargo, en un contexto organizativo los
resultados de la capacitación no son evaluados solamente, estos deben ser
puestos en práctica en ese mismo contexto, en este entorno hay factores como
los hábitos, las rutinas, y procedimientos que no prevén el cambio que la
capacitación puede generar.

Existen teorías equivocadas sobre la capacitación que dan a conocer

sobre la perspectiva que guía la acción de capacitación, esta misma perspectiva
es en ocasiones útil, sin embargo, se corre el riesgo de que si cambia la situación
se comparta una teoría equivocada sobre la necesidad de aprendizaje y sobre la
realidad de la organización. También se pueden tomar en cuenta la visión del
aprendizaje individual donde la perspectiva no es protagonista, trata al
conocimiento como una posesión y no como un diálogo entre lo que se sabe y lo
que se aprende, cuando se emprende el conocimiento individual se tienen
algunos inconvenientes, se puede entregar a la persona un determinado
estimulo, la persona puede entonces aprender o no aprender, si ha crecido en
conocimiento se dice que el aprendizaje está vigente por un tiempo. Si la persona
no aprende ningún conocimiento o no lo aplica, se le expone de nuevo al estímulo

26
y se vuelve a comenzar, sin embargo, este tipo de modelo educativo lleva a
ignorar los acuerdos necesarios para transformar el conocimiento en acción
(Sánchez-Castañeda, 2007).

2.2.6. Procesos de la capacitación.

Según Rodríguez y Ramírez-Buendía (2010) la capacitación debe ser

utilizada como una estrategia de largo alcance para abarcar un terreno que es
muy complejo. Debe ser analizado el cómo y él porque la capacitación propone
una estructura que convierte a la organización en sistemática, orgánica, y
adecuada al sistema de vida de la organización, y en cada momento histórico. La
capacitación propone una infraestructura que es necesaria, esto porque no es
suficiente una legislación que imponga la capacitación como un deber de todas
las empresas y reglamente su realización, también se requiere por parte de los
directivos una franca concientización del valor de la capacitación. Estas
actividades deben ser implementadas por una persona que comparta los valores
de la organización, así como también los valores de la capacitación, que tenga
una personalidad proactiva y que forme parte del departamento de recursos
humanos. Todo proceso sistemático tiene fases en su ejecución, estas fases
pueden establecerse por medio de sencillas preguntas como, ¿Qué se quiere y
que se espera de la capacitación? Y ¿Sobre qué lineamientos se tiene que
manejar en la empresa? Las diferentes etapas en el proceso de capacitación
deben contener la identificación y definición de las necesidades manifiestas, es
decir las necesidades que se detectan por simple observación o que son
sugeridas por alguna persona en el personal, cuando las necesidades son
manifiestas es porque las personas tienen la necesidad de aprender a realizar
una tarea concreta o aprender el uso de alguna herramienta o máquina, este tipo
de detección es el más fácil y cuando un colaborador lo solicita es importante
tomar en cuenta la sugerencia pues esta falta de conocimiento afecta
directamente en el desempeño y puede en algunas ocasiones y se debe tomar

27
en cuenta la naturaleza de la organización, ser un peligro para el colaborador que
no está bien entrenado. Luego es necesario realizar una detección de
necesidades encubiertas, este tipo de detección se puede realizar por medio de
la evaluación del desempeño e incluso gracias a la retroalimentación de alguno
de los clientes de la organización que haya detectado una anomalía en el servicio
del personal o en la calidad de un producto, en este caso el colaborador no es el
que propone la necesidad de capacitación, sino que es propuesta por alguien
encargado en el departamento de recursos humanos.

La fijación de los objetivos de capacitación es sumamente importante, por

medio de los objetivos se traza un plan general de capacitación, el plan es el que
sugiere los temas, locaciones, forma y temporalidad de las capacitaciones que
son necesarias para los colaboradores, en relación a los objetivos y el plan se
tienen que tener presentes los cursos en términos conductuales, y luego los
contenidos, métodos y materiales.

La organización de los eventos de capacitación debe ser realizada con

mucho cuidado en especial porque lo que suceda en la capacitación influirá en la
organización y en su desempeño, siempre que se lleva a cabo un curso de
formación se tendrá un resultado entre los asistentes y este puede ser positivo o
negativo. No tiene sentido realizar una gran organización si no se realiza una
evaluación del plan y de los programas, así como de la realización de los mismos.
También es necesario que un proceso educativo organizacional se ponga en
operación un plan de seguimiento y de mejora continua para que el personal se
mantenga siempre actualizado (Sánchez-Castañeda, 2007).

2.2.7. Técnicas de enseñanza

Grados (2009) explica los diferentes tipos de enseñanza que pueden ser
utilizados para capacitar personal, como todo proceso tiene que ser realizado por

28
etapas y las más importantes son la transmisión de información, la cual tiene la
finalidad de producir una huella que permita la modificación de la conducta. Con
ello se da la adquisición de conocimientos, nuevas habilidades o capacidades y
combinado con la experiencia generan un aprendizaje susceptible a manifestarse
en un tiempo futuro. Las técnicas de enseñanza constituyen procesos fundados
científicamente y probados con la experiencia, de esa manera se confirma que la
técnica aplicada tiene el poder de activar los impulsos y las motivaciones
individuales, para impulsar la dinámica interna y externa. De esta manera se
intenta que las fuerzas que mueven al ser humano puedan dirigirse en la
dirección y metas del equipo, es necesario que tanto el capacitador como la
directiva sepan que una técnica no basta para tener el éxito que se supone de la
capacitación, influyen factores como el valor que la persona que recibe el plan
educativo tome sobre los conocimientos y también la capacidad del capacitador
para transmitir los conocimientos a los individuos a los que va dirigida.

Las técnicas son variadas hay técnicas grupales e individuales, por

ejemplo: Dialogo Simultaneo, esta técnica que permite la participación informal
de todo el grupo, en la actividad se pide a los participantes que se formen en
grupos pequeños, de preferencia si es en parejas y que de esa forma dialoguen
sobre un tema durante minutos, en esta técnica se deben tener conocimientos
previos del tema y se debe tener en cuenta que si los participantes desvían su
atención será muy propenso a que no dialoguen sobre el tema que se ha
propuesto y recuperar su atención será difícil. Una forma sencilla de mantener la
atención de los grupos pero permitir la participación es con el uso de la técnica
discusión en pequeños grupos, donde la actividad se centra en grupos entre 10
y 15 participantes, en esta técnica se pide a los integrantes del grupo que
compartan sus experiencias, ideas, opiniones y comentarios, esta práctica se
utiliza para resolución de un problema, toma de decisiones, o adquirir
conocimientos, se requiere la participación de un moderador que está encargado
de estimular la comunicación y coordinar las participaciones.

29
 Una técnica muy utilizada en la actualidad pero que poco se conoce al
autor de la misma es Phillips 66, se nombró de esta forma por el apellido de su
creador J. Donald Phillips, y lo propuesto por el autor indica que los grupos deben
formarse por 6 personas, todos los integrantes tienen que dialogar sobre el tema
durante 6 minutos hasta que se logra tener una conclusión grupal, de esta
manera se pueden utilizar todas las conclusiones de los grupos implicados para
solucionar un problema o llegar a un acuerdo. No hay nada mejor para aprender
que poner en práctica por eso el Estudio de casos es una técnica utilizada en
muchas capacitaciones, esto debido a que es el análisis de hechos que pueden
suceder en la vida real, es utilizado como un medio para que los participantes
desarrollen su capacidad de decisiones y de resolución de problemas, esto
propicia el realismo y permite la expresión de ideas desde el puesto de trabajo
del colaborador.

Las técnicas son variadas y debe estudiarse la necesidad de instrucción

para poder definir cuál será la mejor manera para cautivar la atención de los
participantes y dejar en ellos no solo el conocimiento sino también la intención de
aplicar los nuevos conocimientos para obtener un mejor rendimiento (Sánchez-
Castañeda, 2007).

2.2.8. Análisis de las necesidades de capacitación

Dessler (2009) explica que el análisis de las necesidades de capacitación

es un de las tareas que complican el trabajo de capacitación, en este punto se
debe decidir si la capacitación es la solución a los problemas actuales, es
probable que el decremento del desempeño no se deba a la falta de capacitación
sino a otros factores como fallas en los estándares establecidos. En primer plano
se debe tener algún tipo de análisis del desempeño de los colaboradores porque
si no se conoce este no se podrá identificar si la capacitación es necesaria o no,
además sin el desempeño no se podrá constatar que se han alcanzado ningún

30
tipo de resultados por medio 17 de la capacitación, hay muchos métodos para
analizar la necesidad de capacitación en un departamento, estas son:

● Revisión de las evaluaciones del desempeño relacionadas con el puesto.

● Observaciones de los supervisores o de otros especialistas.
● Bitácoras individuales de los empleados.
● Evaluación de conocimientos sobre el puesto, habilidades y asistencia.
● Entrevistas o cuestionarios. Se debe tener en consideración que es inútil
dedicar tiempo a capacitar a un empleado cuyo trabajo es deficiente
porque no posee la suficiente motivación.

No es lo mismo lo que el colaborador no sabe hacer, a lo que el colaborador no

quiere hacer (Sánchez-Castañeda, 2007).

2.2.9. Evaluación

La evaluación luego de un proceso de aprendizaje como este es de suma

importancia para comprobar a la junta directiva, jefes inmediatos y colaboradores
que la capacitación es un proceso que vale la pena realizar. Para Rodríguez y
Ramirez-Buendía (2010) la evaluación es de suma importancia y debe ser
realizada de una manera estructurada por medio de instrumentos que permitan
cuantificar los resultados de la capacitación, cada uno de los instrumentos de
evaluación van a ser utilizados para un tipo de capacitación especifico ya que no
todas las pruebas van a poder adaptarse a los tipos de capacitación que existen.

Para la evaluación existen aspectos principales que debe ser tomados en cuenta,
el primero debe ser determinar si la capacitación produjo las modificaciones
deseadas en el comportamiento de los empleados, otro de los aspectos debe ser,
demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con las metas
de la empresa.

31
 La evaluación se realiza en diversos momentos a lo largo del proceso, el
primer paso es evaluar a los colaboradores para determinar las necesidades de
capacitación, en este primer momento se determinarán las deficiencias de los
conocimientos en los colaboradores, esta podría ser considerada una prueba
previa a la capacitación, en otro momento se puede realizar una evaluación que
nos entregue el avance de los colaboradores con respecto a la capacitación que
están recibiendo. Otro momento importante para la evaluación es, posterior a la
capacitación, en este momento se evalúa la calidad, funcionalidad y utilidad de
la capacitación, en esta última evaluación de capacitación se pueden obtener
información valiosa con respecto a la capacitación, en esta última evaluación se
determinara si la capacitación ha sido exitosa, esto se define al determinar si las
personas han percibido calidad en el curso, han quedado satisfechos con la
información que han recibido, han aprendido nuevos conocimientos y si se han
alcanzado algunos cambios favorables en el trabajo. Concretamente la
evaluación nos va a agrupar resultados en categorías importantes como:

● Calidad en el diseño de la organización y desarrollo de los cursos.

● El cumplimiento de expectativas de los participantes y su opinión acerca
de los eventos
● El grado de conocimientos adquiridos, el incremento en el nivel de
habilidades y/o generación de cambios de conducta y actitudes.
● Los resultados del programa en cuanto a la relación costo y beneficio.

Las categorías de evaluación tienen importancia para determinar el valor

de la capacitación, sin embargo, la relación entre ellas no es simétrica, los cursos
más costosos no son necesariamente los mejores, tampoco los que producen
mayor satisfacción los que producen los 19 mejores resultados, por esto cada
una de las categorías deben ser analizadas de manera individual e independiente
partiendo de los objetivos de la organización (Sánchez-Castañeda, 2007).

32
 2.3. Adiestramiento
2.3.1. Definición

EI adiestramiento consiste en la práctica de lo aprendido, y es necesario

en toda clase de trabajos. La palabra adiestramiento significa adquirir destreza.
La formación está enfocada al carácter de la persona, valores y actitudes en su
personalidad. Las tres funciones que comprende el entrenamiento son
necesarias para todos los puestos (Sánchez-Castañeda, 2007).

2.3.2. Proceso educacional

El adiestramiento es un proceso educacional a corto plazo, mediante el

cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en función de
objetivos definidos. El adiestramiento es, en primer lugar, la educación
profesional que adapta al individuo para un cargo o función dentro de una
organización. Éste implica la transmisión de conocimientos, sea esta información
de los productos, de los servicios, de la organización, de la política
organizacional. En segundo término, implica un desarrollo de habilidades
entendido como un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que el
personal va a ejecutar (Sánchez-Castañeda, 2007).

Se realiza cuando un trabajador tiene poca experiencia o se contrata para

un trabajo que le es totalmente nuevo. Una vez que los trabajadores han sido
incorporados a una empresa, ésta tiene el compromiso de desarrollar en ellos
actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su labor.

El adiestramiento de personal, además de completar el proceso de

selección, orienta al nuevo trabajador o empleado sobre las características y
particularidades propias del trabajo a ejecutar. Ofrece al trabajador la oportunidad
de actualizar y renovar sus conocimientos, para que estén a tono con los avances
técnicos.

33
 En este sentido, el adiestramiento consiste en proporcionar o fortalecer los
conocimientos que el individuo necesita para el eficiente desempeño de sus
actividades laborales; de acuerdo con los cambios tecnológicos, los nuevos
requerimientos de procesos de trabajo en la organización. Es un proceso
educacional a corto plazo aplicado de manera organizada. El adiestramiento está
orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

Los programas de adiestramiento constituyen una herramienta para lograr

que el personal adquiera los conocimientos necesarios, que le permitan ampliar
y desarrollar las aptitudes para ejecutar el trabajo en forma eficiente. Los
programas de adiestramiento constituyen un factor relevante en el mejoramiento
de los niveles de productividad. Lo cual implica la puesta en práctica de un
conjunto de elementos que favorecen el desenvolvimiento laboral de los
trabajadores, por medio del suministro de un conjunto de herramientas que
facilitan la realización de las actividades, mediante el desarrollo intensivo y
continuo de habilidades que favorecen el logro de los objetivos establecidos para
alcanzar la eficiencia organizacional (Sánchez-Castañeda, 2007).

En los programas de adiestramiento existen varias técnicas, una que se

aplica es el método de los cuatro pasos:

● Prepare al trabajador.

● Muéstrele el trabajo.

● Póngalo a prueba.

● Sígalo en la práctica.

Un método alternativo es el siguiente:

● El instructor dice y hace.

● El instructor dice y el alumno hace.
● El alumno dice y el instructor hace.

34
 ● El alumno hace y dice.

Existen varios tipos de adiestramientos, entre éstos tenemos:

● Inducción: Es la orientación general que se le da al empleado para

adecuarlo al puesto, al grupo y a la institución. Este tipo de formación
tiene la meta de crear una actitud favorable del empleado y facilitar su
proceso de integración.

● Adiestramiento a través de la experiencia: Consiste en reunir un grupo

de personas en base a tareas o áreas similares para intercambiar
experiencias, métodos y recursos. En tales espacios se debe establecer
un flujo informativo precisando objetivos, expectativas, dinámicas,
metodología, aspectos organizativos y el código para el análisis. Este
tipo de formación es útil, pues de la experiencia de los individuos o
grupos se enriquece el trabajo y se comparten vivencias significativas.

● Adiestramiento “en” y “para” la organización: Consiste en desarrollar al

máximo el potencial humano de la institución, por vía de la
implementación de un sistema de educación permanente que abarque
las siguientes etapas:

- Preparación y actualización para el mejor desempeño del

cargo.

- Preparación para otros cargos que pudiera ocupar el

empleado.

- Preparación para el desarrollo general integral.

Los objetivos del adiestramiento, son los siguientes:

● Incrementar la productividad.

● Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o

funcionario.

35
 ● Proporcionar al trabajador una preparación que le permita desempeñar
su puesto con mayor responsabilidad.

● Promover un ambiente de mayor seguridad.

● Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo más satisfactorias, mediante

los intercambios personales surgidos con ocasión del adiestramiento.

● Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos.

● Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como renuncias

y destituciones.

● Contribuir a reducir las quejas de empleados proporcionando una ética

de trabajo más elevada.

● Facilitar la supervisión de personal.

● Promover los ascensos sobre la base del mérito personal.

● Contribuir a la reducción de los accidentes de trabajo.

● Reducir el costo de operación (Sánchez-Castañeda, 2007).

2.4. Capacitación en las PYMES.

2.4.1. Importancia de las pymes

Las pequeñas y medianas empresas cumplen un importante papel en la

economía de todos los países y México no es la excepción. Tienen particular
importancia para la economía nacional, no sólo por sus aportaciones a la
producción y distribución de bienes y servicios, sino también por su capacidad de
cambiar rápidamente su estructura productiva. Las Pymes gracias a su gran
potencial de generación de empleos representan un excelente medio para
impulsar el desarrollo económico y una mejor distribución de la 60 riqueza. Las
Pymes generan el 72% de la fuerza laboral del empleo y contribuyen en la
producción del 52% del Producto Interno Bruto (PIB) del país. Otras de las

36
ventajas de las Pymes es que pueden realizar productos individualizados en
contraposición con las grandes empresas que se enfocan más a productos más
estandarizados, además de que se caracterizan por auxiliar a estas grandes
empresas a realizar sus servicios u operaciones. Su dinamismo es la verdadera
columna vertebral del sector productivo. Sin embargo, el acceso a mercados tan
específicos o a una cartera reducida de clientes aumenta el riesgo de quiebra de
estas empresas, por lo que es importante que estas empresas amplíen su
mercado o sus clientes. No obstante, su importancia económica, muchas Pymes
cuentan con una estructura endeble, y en muchos casos su administración,
contabilidad y finanzas son débiles, lo que dificulta su crecimiento y pone en
peligro su viabilidad. Sus posibilidades de éxito son, en promedio, de entre 25 y
30%, muy por debajo de la media mundial, que es alrededor de 40%. (INEGI,
2014)

2.4.2. Capacitación del personal en las PYMES

Muchos gerentes de PYMES consideran que los recursos que se dirigen

a la actualización de sus ejecutivos y capacitación de sus empleados son un
gasto y se muestran reacios a gastar en dichos programas, escudándose en el
argumento de que una vez capacitados los empleados emigran a otras
empresas, está débil razón puede ser enfrentada con el problema que representa
tener a esos mismos empleados sin capacitación trabajando en su empresa. El
crecimiento de la empresa está sujeto, en gran medida, a la eficiencia de su
organización y a la calidad de sus empleados, no se debe arriesgar su capital por
falsos dogmas, teniendo claro desde el principio hasta donde se quiere llegar,
acoplándose así mismo a las nuevas exigencias que le presente la empresa,
además de visualizar la posibilidad de que una capacitación responsable de la
organización traerá excelentes resultados que podrían apreciarse en su
productividad. En México las acciones de capacitación, consultoría y asistencia
técnica gubernamental, han constituido uno de sus aspectos de mayor
importancia, para la estrategia de promoción empresarial, enmarcada en el

37
programa de política industrial y comercio exterior, durante los años
comprendidos de 1995 al 2000, y tan solo durante el último año de dicho período,
los programas de diferentes dependencias como la Secretaria de Trabajo y
Previsión Social, la Secretaria de Comercio y Fomento Industrial, hoy Secretaria
de Economía y el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, tuvieron en
conjunto, un presupuesto cercano a los 660 millones de pesos. Por todo lo
anteriormente expuesto se puede plantear que, con la inversión que se ha
canalizado a la capacitación, no se han podido alcanzar los objetivos
encaminados a fortalecerla, como factor de desarrollo para la productividad de
las PYMES en México, en comparación con la magnitud de los retos que impone
la modernidad y el incremento de la competitividad. Las empresas en México
deben buscar e instrumentar mecanismos que le garanticen resultados de éxito,
en el entorno dinámico, y promover el conocimiento, por medio de la capacitación,
es indudablemente uno de los medios más eficaces para transformar, actualizar
y hacer perdurar la cultura de trabajo y productividad, en cualquier organización,
constituyéndose al mismo tiempo en una de las responsabilidades esenciales de
cualquier empresa, pero este proceso no solo debe ser actual sino más bien
dinámico, considerando las modificaciones presentes y futuras a las que se
pudiera enfrentar, y en este contexto, se puede citar a Harold Koontz y Heinz
Weihrich quienes plantean, en base a un concepto futurista que las
organizaciones progresistas deberán dar un paso adelante en su enfoque de
capacitación y desarrollo, preparándose para el mañana, pronosticando en lo
posible, las nuevas aptitudes que serán demandadas, por los cambios que
ocurran en los métodos y la tecnología.

Desafortunadamente en México se ha abusado de la evaluación

cuantitativa de la capacitación, ya que las empresas en su mayoría presentan
números (horas/hombre/capacitación, cantidad de cursos impartidos, etc.), y no
han querido, podido o sabido evaluar los resultados reales que tales esfuerzos
han alcanzado, en términos de:

38
 ● Cambio real de conocimientos.
● Nuevas actitudes del personal.
● Niveles de apertura al aprendizaje.
● Incremento en la productividad.
● Mayor integración a la empresa. (Augusto, 2000)

2.4.3. falta de la capacitación del personal en las PYMES

En México, 85% de las personas que ponen un negocio no logran hacerlo

crecer, porque nunca delegan y no confían en sus empleados, dijo Enrique
Gómez Gordillo en la conferencia magna "Cómo triunfar copiando a los
empresarios exitosos" que fue ofrecida a estudiantes ayer en el segundo día de
actividades de la 1a. Semana Regional Pyme 2007 y 6a. Expo Kapta-Proveedor.

El también consultor agregó ante los estudiantes que cualquier negocio

funciona mejor cuando el dueño se dedica a dirigir y administrar y delega el resto
de las funciones a los trabajadores, porque de esta manera se dedica a planear,
a comunicar las ideas y a integrar al equipo.

A esta etapa, en la que avanza de un establecimiento pequeño a mediano,

señaló que sólo llega del tres al siete por ciento de los negocios; por esa razón,
en el país existen más empresas grandes que de tamaño mediano.

También señaló que es poco común que las empresas cuenten con un
"plan B" u otra alternativa para continuar creciendo como negocio. Sobre este
mismo tema, el director 63 del Centro Regional para la Competitividad
Empresarial (Crece) en Quintana Roo, Marcelo Acosta Guzmán, señaló que los
dueños de las Pymes no muestran interés para capacitarse ni para hacerlo con
sus empleados y de esta manera, no emprenden mejores continuas que lo
ayuden a permanecer en el mercado.

39
 "Esto conlleva a que tengamos empresas sumamente deterioradas en el
nivel de capacidad para prestar un servicio y para hacer mejoras continuas en su
negocio y esto lleva que la empresa trabaje por obra y gracia de Dios", aseguró.

Acosta Guzmán detalló que, de cada 10 empresas, sólo una o máximo dos
optan por la capacitación y los que recurren a ella, lo hacen generalmente porque
las empresas especializadas en este servicio logran convencerlos.

También señaló que la mayoría lo ve como un gasto, mientras que el

empleado la toma pensando que va a descansar por unas horas.

Otro problema común es que los pequeños y medianos negocios, no

diseñan planes alternativos para contingencias (en promedio sólo uno o dos de
cada 10) y cuando ocurren casos estocásticos como huracanes, terremotos o
más recientemente por los efectos secundarios de la pandemia por COVID-19 o
SARS-CoV-2, optan por cerrar o reducir el personal. (Gary, 2011)

40
CAPITULO III.
MARCO LEGAL
 CAPITULO III. MARCO LEGAL

3.1. La capacitación y adiestramiento en la ley federal del trabajo

Son varios los artículos de la Ley Federal del Trabajo (LFT) que se refieren
a la capacitación y adiestramiento. El artículo tercero. Consagra el interés social
de promover y vigilar la capacitación y el adiestramiento de los trabajadores
(Anaya, 2018).

El artículo 25, fracción VII, señala que los trabajadores deben ser
capacitados y adiestrados en los términos de los planes y programas
establecidos o que se establezcan en las empresas, conforme a lo dispuesto por
la LFT. El artículo 159 habla de la cobertura escalafonaria. Se adapta el trabajo
de menores a las nuevas reglas de la capacitación y el adiestramiento; se
modifican las reglas concernientes a los contratos colectivos para incluir la
formación profesional y se incluye en la LFT el Servicio Nacional de Empleo,
Capacitación y Adiestramiento. Consagrando en un capítulo III bis (artículo 153)
lo referente a la capacitación y adiestramiento de los trabajadores. La LFT, en su
artículo 153, incisos A a X, regula la capacitación y adiestramiento de los
trabajadores. Entendiendo por capacitar a la formación, preparación en el ámbito
de enseñanza-aprendizaje de los trabajadores, y por adiestramiento a la
enseñanza de habilidades y destrezas para el mejor desempeño de su trabajo.
La LFT señala que todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione
capacitación o adiestramiento que le permita elevar su nivel de vida y
productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común
acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores, y aprobados por la
Secretaría del Trabajo y Previsión Social (en adelante STyPS: Anaya, 2018).

El Artículo 25, fracción VII, señala que los trabajadores deben ser
capacitados y adiestrados en los términos de los planes y programas
establecidos o que se establezcan en las empresas, conforme a lo dispuesto por

42
la LFT. El artículo 159 habla de la cobertura escalafonaria. Se adapta el trabajo
de menores a las nuevas reglas de la capacitación y el adiestramiento; se
modifican las reglas concernientes a los contratos colectivos para incluir la
formación profesional y se incluye en la LFT el Servicio Nacional de Empleo,
Capacitación y Adiestramiento.

3.2. La obligación de capacitar y adiestrar

Es obligatorio para el patrón capacitar y adiestrar a sus trabajadores,

teniendo como objeto, principalmente (artículo 153):

I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su

actividad; así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva
tecnología.

II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación.

III. Prevenir riesgos de trabajo.

IV. Incrementar la productividad.

V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador.

Cuando el patrón no dé cumplimiento a la obligación de presentar ante la

STyPS los planes y programas de capacitación y adiestramiento, o cuando
presentados dichos planes y programas no los lleve a la práctica, será
sancionado sin perjuicio de que, en cualquiera de los dos casos, la propia
Secretaría adopte las medidas pertinentes para que el patrón cumpla con la
obligación de que se trata (Hernández y Juárez, 2015).

43
 3.3. El lugar de la capacitación y adiestramiento

La capacitación y el adiestramiento se deben impartir dentro del centro de

trabajo y dentro del horario que corresponda a la jornada. Esto puede variar
siempre y cuando patrón y trabajador se pongan de acuerdo y manifiesten su
conformidad. La capacitación y el adiestramiento son supervisadas por la STyPS.
Como Secretaría, tiene la obligación de registrar todos los planes y programas
que se van a aplicar a los trabajadores.

La capacitación y el adiestramiento se deben realizar ya sea por personal

de la empresa o bien por instructores especializados (escuelas, instituciones u
organismos) que deben encontrarse debidamente registrados ante la STyPS. Los
patrones pueden convenir con los trabajadores en que la capacitación o el
adiestramiento se proporcionen dentro de la misma empresa, fuera de ella, por
conducto de personal propio, por instructores o instituciones especializadas, o
bien mediante adhesión a los sistemas generales que se establezcan y que se
registren en la STyPS: Anaya, 2018).

Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitación o

adiestramiento, así como su personal docente, deben estar autorizadas y
registradas por la STyPS. Los cursos y programas de capacitación o
adiestramiento de los trabajadores pueden formularse respecto a cada
establecimiento, una empresa, varias de ellas o abarcar a una rama industrial o
actividad determinada. Los trabajadores a quienes se imparta capacitación o
adiestramiento están obligados a:

I. Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demás

actividades que formen parte del proceso de capacitación o
adiestramiento.

II. Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitación

o adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos.

44
 III. Presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y de aptitud
que sean requeridos (Hernández y Juárez, 2015).

3.4. La creación de comisiones mixtas de capacitación y adiestramiento

Resulta interesante señalar que la LFT establece que en cada empresa se

constituirán comisiones mixtas de capacitación y adiestramiento, integradas por
igual número de representantes de los trabajadores y del patrón, las cuales
vigilan la instrumentación y operación del sistema y de los procedimientos que se
implanten para mejorar la capacitación y el adiestramiento de los trabajadores,
así como las medidas tendentes a perfeccionarlos; todo esto conforme a las
necesidades de los trabajadores y de las empresas (Sánchez-Castañeda, 2007).

Es responsabilidad de las autoridades laborales cuidar que las comisiones

mixtas de capacitación y adiestramiento se integren y funcionen oportuna y
normalmente, vigilando el cumplimiento de la obligación patronal de capacitar y
adiestrar a los trabajadores. La STyPS puede convocar a patrones, sindicatos y
trabajadores a que formen parte de las mismas ramas industriales o actividades,
para constituir comités nacionales de capacitación y adiestramiento de tales
ramas industriales o actividades, los cuales tendrán el carácter de órganos
auxiliares de la propia Secretaría (Anaya, 2018).

Estos comités tendrán facultades para:

I. Participar en la determinación de los requerimientos de capacitación y

adiestramiento de las ramas o actividades respectivas.

II. Colaborar en la elaboración del catálogo nacional de ocupaciones y en

la de estudios sobre las características de la maquinaria y equipo en
existencia y uso en las ramas o actividades correspondientes.

45
 III. Proponer sistemas de capacitación y adiestramiento para y en el
trabajo, en relación con las ramas industriales o actividades
correspondientes.

IV. Formular recomendaciones específicas de planes y programas de

capacitación y adiestramiento.

IV. Evaluar los efectos de las acciones de capacitación y adiestramiento

en la productividad dentro de las ramas industriales o actividades
específicas de que se trate.

V. Gestionar ante la autoridad laboral el registro de las constancias

relativas a conocimientos o habilidades de los trabajadores que hayan
satisfecho los requisitos legales exigidos para tal efecto.

Asimismo, la STyPS debe fijar las bases para determinar la forma de

designación de los miembros de los comités nacionales de capacitación y
adiestramiento, así como las relativas a su organización y funcionamiento
(Anaya, 2018).

3.5. La contratación colectiva y la capacitación y adiestramiento

En los contratos colectivos se deben incluir cláusulas relativas a la

obligación patronal de proporcionar capacitación y adiestramiento a los
trabajadores. Además, podrá consignarse en los propios contratos el
procedimiento conforme al cual el patrón capacitará y adiestrará a quienes
pretendan ingresar a laborar en la empresa, contando, en su caso, la cláusula de
admisión.

En las empresas en donde no exista un contrato colectivo de trabajo,

deberán someter a la aprobación de la STyPS, dentro de los primeros sesenta
días de los años impares, los planes y programas de capacitación o

46
adiestramiento que, de común acuerdo con los trabajadores, hayan decidido
implantar. Igualmente, deberán informar respecto a la constitución y bases
generales a que se sujetará el funcionamiento de las comisiones mixtas de
capacitación y adiestramiento (Hernández y Juárez, 2015).

El registro de las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitación

se otorga a las personas o instituciones que satisfagan los siguientes requisitos:

1. Comprobar que quienes capacitarán o adiestrarán a los trabajadores están

preparados profesionalmente en la rama industrial o actividad en que
impartirán sus conocimientos.

2. Acreditar satisfactoriamente, a juicio de la STyPS, tener conocimientos

bastantes sobre los procedimientos tecnológicos propios de la rama
industrial o actividad en la que pretendan impartir dicha capacitación o
adiestramiento.

3. No estar ligadas con personas o instituciones que propaguen algún credo

religioso.

Los planes y programas de capacitación y adiestramiento deben cumplir

los siguientes requisitos:

1. Referirse a periodos no mayores de dos años.

2. Comprender todos los puestos y niveles existentes en la empresa.

3. Precisar las etapas durante las cuales se impartirá la capacitación y el

adiestramiento al total de los trabajadores de la empresa.

4. Señalar el procedimiento de selección a través del cual se establecerá el

orden en que serán capacitados los trabajadores de un mismo puesto y
categoría.

47
 5. Especificar el nombre y número de registro en la Secretaría del Trabajo y
Previsión Social de las entidades instructoras. VI. Aquellos otros que
establezcan los criterios generales de la Secretaría del Trabajo y Previsión
Social que se publiquen en el Diario Oficial de la Federación (Anaya,
2018).

Dichos planes y programas deberán ser aplicados de inmediato por las

empresas. El registro concedido puede ser revocado cuando se contravengan las
disposiciones de la LFT. En el procedimiento de revocación, el afectado puede
ofrecer pruebas y alegar lo que a su derecho convenga (Anaya, 2018)

3.5.1. La certificación de los cursos de capacitación y adiestramiento

Los trabajadores que hayan sido aprobados en los exámenes de

capacitación y adiestramiento tienen el derecho a que la entidad instructora les
expida las constancias respectivas, mismas que, autentificadas por la comisión
mixta de capacitación y adiestramiento de la empresa, se deben hacer del
conocimiento de la STyPS, por conducto del correspondiente comité nacional o,
a falta de éste, a través de las autoridades del trabajo a fin de que la propia
Secretaría las registre y las tome en cuenta al formular el padrón de trabajadores
(Zambrano, 2012).

Cuando implantado un programa de capacitación, un trabajador se niegue

a recibir la capacitación por considerar que tiene los conocimientos necesarios
para el desempeño de su puesto y del inmediato superior, debe acreditar
documentalmente dicha capacidad o presentar y aprobar la suficiencia que
señale la STyPS. En este último caso, se debe extender a dicho trabajador la
correspondiente constancia de habilidades laborales. La constancia de
habilidades laborales es el documento expedido por el capacitador, con el cual el
trabajador puede acreditar haber llevado y aprobado un curso de capacitación
(Hernández y Juárez, 2015).

48
 Las empresas están obligadas a enviar a la STyPS, para su registro y
control, las listas de las constancias que hayan expedido a sus trabajadores. Las
constancias de que se trata surtirán plenos efectos, para fines de ascenso, dentro
de la empresa en la que se haya proporcionado la capacitación o adiestramiento.
Si en una empresa existen varias especialidades o niveles en relación con el
puesto a que la constancia se refiera, el trabajador, mediante examen que
practique la comisión mixta de capacitación y adiestramiento respectiva,
acreditará para cuál de ellas es apto (Anaya, 2018)

Los certificados, diplomas, títulos o grados que expidan el Estado, sus

organismos descentralizados o los particulares con reconocimiento de validez
oficial de estudios, a quienes hayan concluido un tipo de educación con carácter
terminal, deben ser inscritos en los registros cuando el puesto y categoría
correspondientes figuren en el catálogo nacional de ocupaciones o sean similares
a los incluidos en él (Anaya, 2018).

3.6. La capacitación y el adiestramiento en la legislación mexicana, un modelo

que nace con rasgos de originalidad.

Las reformas a la LFT de 1978 le dieron rasgos de originalidad a la

capacitación y al adiestramiento, ya que se incluyó a la formación profesional
dentro del sistema normativo laboral, enfoque que permitió:

a) Una nueva dimensión del derecho a la formación, no contradictoria ni

excluyente de su conceptuación como una de las formas en que se actualiza el
derecho a la educación.

b) Su inmersión en el mundo del trabajo, dentro de un sistema de normas de

protección del trabajo y del trabajador.

49
c) La posibilidad de una regulación de origen profesional, la cual posee una mayor
flexibilidad y versatilidad que las legales, y que son fruto de la negociación entre
las organizaciones y grupos representativos de intereses contrapuestos.

d) El desarrollo de un modelo participativo a través de la creación de instancias

a nivel de la empresa, nacional y estatal, encargadas de la capacitación y el
adiestramiento.5 e) Unir los servicios de empleo y la capacitación (Sánchez-
Castañeda, 2007).

3.7. El servicio nacional del empleo, capacitación y adiestramiento

El Servicio Nacional del Empleo, Capacitación y Adiestramiento (en lo que

sigue SNECyA) está a cargo de la STyPS, por conducto de las unidades
administrativas de la misma a las que les competan las funciones
correspondientes, en los términos de su reglamento interior. El SNECyA tiene los
siguientes objetivos:

a) Estudiar y promover la generación de empleos.

b) Promover y supervisar la colocación de los trabajadores.

c) Organizar, promover y supervisar la capacitación y el adiestramiento de los

trabajadores.

d) Registrar las constancias de habilidades laborales (Anaya, 2018).

3.8. La secretaría del trabajo frente a la capacitación y el adiestramiento.

A la STyPS, según se desprende de la LFT, le corresponden las siguientes

actividades en materia de promoción del empleo, colocación de trabajadores,
capacitación o adiestramiento:

50
 En materia de promoción de empleos y registro de constancias de
habilidades laborales:

a) Practicar estudios para determinar las causas del desempleo y del subempleo
de la mano de obra rural y urbana.

b) Analizar permanentemente el mercado de trabajo, estimando su volumen y

sentido de crecimiento.

c) Formular y actualizar permanentemente el catálogo nacional de ocupaciones,

en coordinación con la Secretaría de Educación Pública.

d) Promover, directa o indirectamente, el aumento de las oportunidades de

empleo.

e) Practicar estudios y formular planes y proyectos para impulsar la ocupación en

el país, así como procurar su correcta ejecución.

f) Proponer lineamientos para orientar la formación profesional hacia las áreas

con mayor demanda de mano de obra.

g) Proponer la celebración de convenios en materia de empleo, entre la

Federación y las entidades federativas.

h) En general, realizar todas aquellas que las leyes y reglamentos le

encomienden en esta materia (Anaya 2018).

3.9. La ley orgánica de la administración pública y la formación profesional.

Por su parte, la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal

establece en su Artículo 40, que a la STyPS, en materia de formación profesional,
capacitación y adiestramiento, le corresponde: a) Fomentar el desarrollo de la
capacitación y el adiestramiento en y para el trabajo, así como efectuar
investigaciones, prestar servicios de asesoría e impartir cursos de capacitación
que para incrementar la productividad en el trabajo requieran los sectores
productivos del país, en coordinación con la Secretaría de Educación Pública. b)

51
Establecer y dirigir el Servicio Nacional de Empleo y vigilar su funcionamiento. c)
Estudiar y proyectar planes para impulsar la ocupación en el país (Hernández y
Juárez, 2015).

3.10. El reglamento interior de la secretaría del trabajo y previsión social y la

capacitación y adiestramiento.

A su vez, el Reglamento Interior de la Secretaría del Trabajo y Previsión

Social, publicado en el Diario Oficial de la Federación, señala en su artículo 23
que a la Dirección General de Capacitación le corresponde:

● Participar en el servicio nacional del empleo, capacitación y

adiestramiento, únicamente por lo que se refiere a la capacitación y
adiestramiento de trabajadores en activo.
● II. Organizar, promover, supervisar y asesorar las actividades de
capacitación y adiestramiento de los trabajadores.
● Promover la coordinación necesaria con las dependencias y entidades de
los distintos sectores, para la ejecución y evaluación de los programas de
trabajo derivados del Plan Nacional de Desarrollo en materia de
capacitación.
● Realizar, en coordinación con las unidades administrativas
correspondientes, las investigaciones, análisis y propuestas de acción
dirigidas a la vinculación entre los procesos de capacitación para y en el
trabajo con los requerimientos del aparato productivo.
● Diseñar y establecer los criterios generales, requisitos y procedimientos
que deben atender los patrones para acreditar el cumplimiento de las
obligaciones que señala la ley en materia de capacitación y
adiestramiento.

52
● Promover y proporcionar la asistencia técnica necesaria para la oportuna
constitución y el correcto funcionamiento de las comisiones mixtas de
capacitación y adiestramiento en los centros de trabajo.
● Estudiar y expedir convocatorias, en su caso, para integrar comités
nacionales de capacitación y adiestramiento en las ramas de la actividad
económica nacional que juzgue conveniente, así como fijar las bases
relativas a la integración, organización y funcionamiento de dichos
comités.
● Promover y proporcionar la asistencia técnica necesaria para la realización
de planes y programas de capacitación en las empresas, evaluarlos y, en
su caso, aprobarlos, así como llevar los registros correspondientes.
● Promover y proporcionar la asistencia técnica necesaria y autorizar el
establecimiento de sistemas generales de capacitación y adiestramiento
por rama de actividad económica, que faciliten el proceso de formación de
los trabajadores, instructores y facilitadores en desarrollo humano para
grupos de empresas que compartan necesidades comunes.
● X. Promover y proporcionar la asistencia técnica necesaria para la
expedición de constancias que acrediten la capacitación recibida por los
trabajadores en las empresas y llevar los registros.
● XI. Controles de las listas de dichas constancias.
● XII. Establecer los lineamientos generales para la práctica de exámenes
de suficiencia a los trabajadores, de conformidad con las disposiciones
legales aplicables, así como coadyuvar en la determinación de los
relativos al proceso de certificación de competencias laborales.
● XIII. Establecer los criterios y requisitos que deben atender las personas,
instituciones u organismos que deseen impartir capacitación y
adiestramiento, supervisar su correcto desempeño, expedirles las
autorizaciones y realizar los registros correspondientes para su operación,
así como revocarlos y cancelarlos, en su caso.

53
● XIV. Dictaminar sobre el cumplimiento o incumplimiento de las normas
contenidas en la Ley Federal del Trabajo, referentes a la capacitación y al
adiestramiento.
● XV. Diseñar, promover e instrumentar cursos y programas dirigidos a la
formación de los trabajadores, instructores y facilitadores en desarrollo
humano para la organización y ejecución del proceso capacitador, en
coordinación con la Dirección General de Productividad.
● XVI. Diseñar, promover y evaluar la organización e impartición de cursos
de formación y capacitación en el trabajo, así como los relativos a la
formación y capacitación de administración del trabajo para las empresas
micro, pequeñas y medianas, en coordinación con la Dirección General de
Productividad.
● XVII. Apoyar la modernización de las organizaciones sindicales, a través
del desarrollo y ejecución de programas de formación sindical que
promuevan la nueva cultura laboral, en colaboración con las unidades
administrativas competentes de la Secretaría.
● XVIII. Establecer mecanismos de vinculación y comunicación con la
Unidad de Delegaciones Federales del Trabajo, para difundir e informar a
las delegaciones acerca de los estudios, políticas, líneas de acción y
resultados de los programas que se implanten en materia de capacitación.
● XIX. Difundir y promover los programas y acciones que impulsen y
fomenten la capacitación en el sector productivo a través de medios
digitales, electrónico y personalizado.
● XX. Las demás que le señalen otras disposiciones legales o
reglamentarias y sus superiores jerárquicos, dentro de la esfera de sus
facultades (Anaya, 2018).

54
 3.11. Los programas, consejos y sistemas relacionados con la formación
profesional
3.11.1. Programa de Modernización de la Educación Técnica y la Capacitación.

El Programa de Modernización de la Educación Técnica y la Capacitación

(PMETyC), Creado en 1993, nació para enfrentar los avances tecnológicos y los
nuevos esquemas de producción, a través de nuevos esquemas de capacitación
para el trabajo y de educación tecnológica; sentando las bases que permitan
reestructurar las diversas formas de capacitación de la fuerza laboral y
propiciando que esta formación eleve su calidad, ganando pertinencia respecto
a las necesidades tanto de los trabajadores como de la planta productiva
nacional. El PMETyC se integra por cinco componentes:

1) El sistema de normalización de competencia laboral (SNCL).

2) El sistema de certificación de competencia laboral (SCCL).
3) Transformación de la oferta de formación y capacitación.
4) Estímulos a la demanda de capacitación y certificación de competencia laboral.
5) Información y estudios (Hernández y Juárez, 2025).

3.11.2. El sistema normalizado de competencia laboral.

El sistema normalizado de competencia laboral (en adelante SNCL), tiene

como objetivo principal promover la creación de normas técnicas de competencia
laboral, las cuales establecen los criterios para realizar una actividad productiva,
definiendo la competencia laboral como el conjunto de conocimientos,
habilidades y destrezas que se requieren para el desempeño de una función
productiva a partir de las expectativas de calidad esperadas por el sector
productivo. Estas normas son definidas por comités de normalización. El SNCL
está integrado por los organismos certificadores que otorgan el certificado de
competencia laboral a los estudiantes, trabajadores y desempleados, y por los

55
centros de evaluación y evaluadores independientes que verifican que los
candidatos a certificación sean competentes.

3.11.3. El sistema de certificación de competencia laboral.

El sistema de certificación de competencia laboral tiene como objetivos:

1) Establecer los mecanismos de acreditación de organismos de tercera parte

para realizar la certificación de competencia laboral y por medio de éstos ofrecer
servicios de aseguramiento de la calidad y de certificación de competencia
laboral.

2) Acreditar a las empresas e instituciones educativas interesadas en la

certificación de sus trabajadores y capacitados como centros de evaluación y a
las personas físicas como evaluadores independientes.

3) Definir los procedimientos de evaluación mediante los cuales se determine si

un individuo posee la competencia definida en las normas técnicas de
competencia laboral; dichos procedimientos serán desarrollados por las
instancias de evaluación.

4) Establecer los principios que normen la expedición de la documentación que

certifique el dominio de la competencia.

Asimismo, el sistema de certificación de competencia laboral está

conformado por tres niveles de operación y responsabilidad: en el primer nivel se
encuentra el Conocer; el segundo nivel lo constituyen los organismos
certificadores, y el tercer nivel está integrado por las instancias de evaluación; es
decir, por los centros de evaluación y los evaluadores independientes
(Hernández y Juárez, 2015).

56
 3.12. El consejo de normalización y certificación de competencia laboral el
consejo de normalización y certificación de competencia laboral (Conocer).

Es un fideicomiso público no paraestatal que fue instalado el 2 de agosto

de 1995 con base en el Acuerdo Intersecretarial STPS-SEP publicado en el Diario
Oficial de la Federación de la misma fecha. Conocer se integra por trabajadores,
empresarios, educadores, capacitadores y el gobierno federal. Su fin es
promover, conjuntamente con otras instancias, un proceso de cambio estructural
tendente a convertir a la formación y a la capacitación de personal en el eje
central del progreso personal y profesional de los trabajadores, así como la
productividad y competitividad de las empresas. Conocer es el coejecutor del
PMETyC. El proyecto existe desde 1995 y busca, de manera coordinada con la
STyPS y la Secretaría de Educación Pública, transformar los procesos de
formación y capacitación de nuestro país, impulsando una nueva relación
empresa-trabajador-escuela. Conocer pretende impulsar el desarrollo continuo
de los trabajadores mediante la evaluación y la certificación de sus
conocimientos, habilidades y destrezas, tomando como base los estándares de
calidad que deben cubrir en su desempeño. Asimismo, busca orientar la
educación y la capacitación hacia las necesidades de los mercados productivo y
laboral. Entre sus principales objetivos se encuentra:

a) Planear, organizar y coordinar los sistemas normalizado y de certificación de

competencia laboral, asegurando la calidad, transparencia y equidad de los
mismos.

b) Promover y apoyar técnica y financieramente la constitución y funcionamiento

de comités de normalización por rama de actividad económica o área de
competencia, a fin de impulsar la definición de normas técnicas de competencia
laboral de carácter nacional.

c) Promover y apoyar técnica y metodológicamente la creación y operación de

organismos certificadores y centros de evaluación (Anaya, 2018).

57
 CAPITULO IV.
MARCO CONTEXTUAL
 CAPITULO IV. MARCO CONTEXTUAL

4.1 Antecedentes.

La capacitación como modalidad educativa se ubica hoy dentro del marco

de los sistemas educativos no formales, como una forma de educación de
adultos; se le conoce bajo diferentes denominaciones: reciclaje, reconversión,
adiestramiento, entrenamiento, formación profesional, perfeccionamiento. El
común denominador de todas estas acciones es que se les conceptualiza como
una forma educativa cuyo propósito fundamental es provocar cambios en las
habilidades intelectuales, las destrezas manuales, los conocimientos, las
aptitudes y las actitudes de las personas que ya ocupan un puesto de trabajo o
que piensan ingresar en él. La cuestión de la terminología en este campo
obedece a preferencias locales o nacionales por expresiones que suelen no tener
acepciones precisas ni universales; acumulación o agregación de términos que
pueden o no corresponder a nuevos enfoques de la cuestión; acuñación y moda
de nuevas palabras; la existencia de términos introducidos y preferentemente
usados por educadores (Chiavenato, 2003; Gary, 2001).

Fueron muchas las causas que originaron el establecimiento sistemático

de la capacitación para los trabajadores, entre ellas: relaciones obrero-
patronales, impacto de la automatización y mecanización de los procesos
productivos, y el auge de las concepciones desarrollistas que relacionaban
capacitación con desarrollo. Las acciones iniciales sobre capacitación se
enmarcan dentro de lo que se ha conocido en toda América Latina como la etapa
de "sustitución de importaciones"; el continente se debatía en un paso de
transición entre una economía basada en el crecimiento hacia afuera sustentada
sobre la base de sus exportaciones de materias primas y una creciente
industrialización. En consecuencia, las nuevas técnicas exigían mano de obra
calificada, capaz de hacer funcionar eficientemente las nuevas empresas
industriales. El proceso de industrialización comenzó a generarse en las grandes

59
ciudades y la gran masa de población rural inició su migración hacia ellas en
busca de oportunidades de empleo. Paralelamente, el desarrollo de la industria
comenzó a fortalecer una infraestructura de comercio y servicio que venía a
apoyar el crecimiento del sector secundario de la economía. El terciario se
convierte en una importante fuente de empleo para la creciente población urbana.
El sector público se amplió cuantitativa y cualitativamente al tiempo que creció la
banca impulsada por la actividad financiera. Todo esto generó una demanda de
recursos humanos calificados que cada país intentó resolver de acuerdo con su
grado de desarrollo y requerimientos específicos. En contraste con los países
altamente industrializados, donde la capacitación se da principalmente en las
empresas o en conglomerados empresariales, en América Latina el Estado toma
en sus manos la capacitación. Nacieron las primeras instituciones
latinoamericanas dedicadas a la formación profesional: el Servicio Nacional de
Aprendizaje Industrial (SANAI) y el Servicio Nacional de Aprendizaje Comercial
(SENAC), en Brasil en 1942; la Comisión Nacional de Aprendizaje y Orientación
Profesional (CNAOP), en Argentina en 1944; el Servicio Nacional de Aprendizaje
(SENA), en Colombia en 1957; el Instituto Nacional de Cooperación Educativa
(INCE), en Venezuela en 1959; el Departamento de Formación Profesional del
Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC), en Chile en 1960; el Servicio
Nacional de Aprendizaje y Trabajo Industrial (SENATI), en Perú en 1961; el
Departamento Nacional de Aprendizaje, en El Salvador en 1963; el Instituto
Nacional de Aprendizaje (INA), en Nicaragua en 1967; el Servicio Nacional de
Formación de Mano de Obra (FOMO), en Bolivia en 1972; el Instituto Nacional
de Formación Profesional (INFOP), en Honduras en 1973. Pedro Daniel
Weinberg sintetiza las características de esas instituciones:

• En general se constituyeron fuera de la órbita de los ministerios de

educación; en la mayor parte de los casos dependiendo (o dentro de la
esfera de su competencia) de los ministerios de trabajo.

60
 • Sus esfuerzos iniciales, y aún hoy buena parte de sus recursos, se vuelcan
a la formación de los trabajadores del sector secundario de la economía.
• Los máximos órganos directivos están constituidos con representación del
sector gubernamental, pero también de las organizaciones de
trabajadores y de patrones.
• En materia de financiamiento, sus recursos provienen de una tasa
porcentual que las empresas aportan de las nóminas de su personal. A
pesar de que estas instituciones se dedicaron a tratar de resolver el
problema de la capacitación para el trabajo, y de que sus características
son similares en cuanto a su conformación y mantenimiento, no hay un
modelo teórico único de capacitación con el que se pueda identificar esta
experiencia latinoamericana. Los objetivos varían y las funciones tienden
a ser diferentes de acuerdo con el sector productivo o de servicios en
donde se piense dar la capacitación. Un análisis sistemático del caso
mexicano servirá para ilustrar el punto (Anaya, 2018: Rosenberg, 1999).

4.2 Antecedente de la capacitación en México.

Aun cuando en México el tema de la capacitación se abordó desde el siglo

pasado en 1870 el código civil ya hacía mención al "aprendizaje" en uno de sus
capítulos, en 1978 es cuando el Estado toma las riendas, al introducirse las
modificaciones al artículo 123 constitucional y a diversos pasajes de la Ley
Federal de Trabajo. En esta fecha se crea dentro de la Secretaría de Trabajo y
Previsión Social (STyPS), la Unidad Coordinadora del Empleo, la Capacitación y
el Adiestramiento (UCECA). Al institucionalizar e implementar el derecho de los
trabajadores a la capacitación y el adiestramiento, México desecha el "modelo de
institución nacional de formación profesional" que había tenido éxito en los países
latinoamericanos y crea el Sistema Nacional de Capacitación y Adiestramiento.
Dos conclusiones hablan del éxito que en la Región latinoamericana había tenido
dicho modelo. Por un lado, respondió a las demandas formuladas, pues se
capacitó a la mano de obra calificada que era requerida por lo menos a nivel de

61
trabajadores por los planes de desarrollo en general y los de industrialización en
particular. Por el otro lado, estos organismos demostraron ser el esfuerzo más
serio, sostenido, permanentemente e institucionalizado en materia de educación
no formal que se ha dado en América Latina en las últimas décadas. A pesar de
las anteriores ventajas, en México se decidió experimentar con otro sistema y su
opción se debió fundamentalmente a tres factores: primero, se abandonó la idea
de establecer una institución que tomara para sí la función de capacitar o
adiestrar directamente a los trabajadores, ya que se pensaba que había el riesgo
de que los esfuerzos resultaran insuficientes para satisfacer las necesidades de
formación, además de que el sostenimiento implicaría el destino de cuantiosos
recursos humanos, materiales y financieros; segundo, se descartó la posibilidad
de establecer un impuesto especial para financiar las actividades de capacitación
o de obligar a las empresas a la asignación de una cuota porcentual, en atención
a que las necesidades de capacitación difieren de una empresa a otra, y tercero,
se estimó como requisito ineludible la participación de obreros y patrones en
todas las etapas del proceso de capacitación, con objeto de reforzar el espíritu
tripartita que postula la política laboral mexicana. Con el cambio de gobierno en
1982, se llevan a cabo modificaciones estructurales en las políticas de
capacitación. En marzo de 1983 se crea la Dirección General de Capacitación y
Productividad de la STyPS, la cual asume las funciones que le correspondían
hasta entonces a la Dirección de Capacitación y Adiestramiento de la UCECA,
que deja de existir (Anaya, 2018; Hernández y Juárez, 2015).

4.2.1. Taxonomía de los modelos de capacitación existentes en México.

Una revisión de lo que ha sido la práctica de la capacitación en México

permite ubicar cinco modalidades predominantes:

1) Capacitación en el sector público;

2) Capacitación en el sector rural;

3) Capacitación cooperativa;

62
4) Capacitación industrial;

5) Capacitación obrera o sindical. El número escogido tiene que ver con aquellos
programas que más impulso han tenido dentro de las políticas del Estado, los
que mayor número de mano de obra capacitan y, por lo tanto, tienen mayor
incidencia social, los programas que han sido controvertidos en su momento,
como en el caso del sector rural, y otros a cuya bibliografía se tuvo más acceso
(Ivancevich, 2005).

Son múltiples las opciones que quedan sin abordar y sería interesante
retomarlas en un análisis posterior, por ejemplo, la capacitación popular, la
capacitación para la autogestión, la capacitación para el sector informal urbano y
otras formas más. Para cada una de las modalidades elegidas se han ubicado
varias categorías analíticas. Primera, la conceptualización de capacitación que
hace el sector responsable de ejecutar la política; segunda, el propósito hacia
dónde orientar las acciones, aquí se incluyen varios niveles: el económico, el
social, el político y el educativo; tercera, la concepción educativa de la
capacitación, cuyos parámetros de análisis son:

a) La filosofía que subyace en el proceso capacitador,

b) El enfoque didáctico que se le da,

c) Las técnicas y los procedimientos más adecuados para el aprendizaje, y

d) La organización o forma como se articulan las partes del proceso capacitador

(quién programa, financia, ejecuta, acredita y evalúa); en este rubro se han
ubicado los siguientes actores del proceso: el Estado, la iniciativa privada, los
instructores, los promotores, los sindicatos, los partidos políticos y los
trabajadores. Cuarta, el ámbito de acción y manejo de los programas (Sanchez-
Castañeda, 2007).

63
 4.2.2. Capacitación en el sector público.

El gobierno federal ubica en esta categoría los subsectores de la

administración pública centralizada y paraestatal. Aquí se explora
exclusivamente lo que respecta a la administración pública centralizada, ya que
el análisis de la capacitación en el subsector paraestatal requiere de un ensayo
que por el momento no es posible elaborar. Sin embargo, algunos de los
supuestos filosóficos y prácticas del subsector centralizado son también
aplicables al paraestatal. En esta modalidad, la capacitación es entendida como
"el proceso de enseñanza-aprendizaje que propicia el desarrollo de aptitudes en
lo que se refiere al conocimiento y habilidades, favorece el cambio de actitudes
para transformar positivamente la conducta del personal con respecto a su
trabajo". Se ha puesto mucho énfasis en la capacitación del personal del sector
público federal para incrementar los niveles de productividad. En esta línea se
pueden ubicar los siguientes propósitos: en lo económico, incrementar la
productividad, lograr la eficiencia, honradez y control del gasto público; en lo
social, mediante la capacitación lograr la promoción del trabajador, ascensos en
el escalafón, incremento salarial y, por ende, un mejor nivel de vida; en lo político,
lograr mayor participación de los trabajadores en la unidad productiva,
sensibilizando hacia las políticas concretas del Estado: reforma administrativa y
servicio público de carrera; en lo educativo, desarrollar en el personal de la
burocracia una "mística" de servicio al público agilizando las relaciones entre
quienes proporcionan el servicio y los usuarios, capacitar al personal de nuevo
ingreso en módulos de inducción y relaciones humanas, capacitación o
actualización del personal para su puesto actual de trabajo, desarrollo de
habilidades y destrezas para puestos específicos. La capacitación se entiende
como un proceso permanente que asegura la promoción profesional y social de
los trabajadores, y permite la adaptación a los cambios en la estructura de trabajo
y a los que promueve el Estado para la simplificación administrativa. La
capacitación en el sector público está concebida dentro de lo que han sido los
planteamientos del "desarrollo organizacional" y la llamada "administración por

64
objetivos". El proceso de enseñanza-aprendizaje se fundamenta en los cursos
formales, los sistemas abiertos y la formación en el propio puesto de trabajo.
Existen los sistemas de evaluación personal y los incentivos; se le concede
importancia a la acreditación como una forma de lograr ascenso o aumento
salarial. En cuanto a la parte organizativa, las políticas, procedimientos y
costumbres seguidas por las diferentes dependencias tienen que ver con la
administración establecida y la negociación con los sindicatos, que se expresan
con el funcionamiento de comisiones mixtas dentro de cada dependencia
(Siliceo, 2002).

Se puede argüir que los sujetos de la capacitación no tienen injerencia en

lo que respecta a diseño, programación, promoción, evaluación y acreditación.
Estas decisiones son tomadas por el Departamento de capacitación
correspondiente (cuando lo hay) o por la institución encargada de impartirla
(cuando se contrata un servicio externo). Además, la vinculación entre
capacitación y sistemas escalafonarios no es clara, ya que en muchos casos el
ascenso o aumento salarial depende de preferencias políticas. Los niveles de
organización y efectividad son diferentes y no siempre deseables, debido a
factores incidentales como disponibilidad de recursos, infraestructura científico-
técnica insuficiente, falta de mecanismos adecuados para promover y vigilar el
cumplimiento de los ordenamientos jurídicos correspondientes (Carlin-Ochoa,
2009).

Para todo el sector público, corresponde a la Secretaría de Programación

y Presupuesto (SPP) establecer la normatividad de los programas institucionales
en materia de capacitación. Sin embargo, respecto a la práctica de los programas
se ha observado que funcionan en forma un tanto anárquica, no existe una
programación sistemática y consistente, y cada dependencia cumple con los
requisitos de Ley (cuando los cumple) de acuerdo con lo que mejor le convenga
en esos momentos. Los trabajadores no tienen posibilidad de influir en el proceso

65
de toma de decisiones en cuanto a su capacitación y sus necesidades y
aspiraciones no son tomadas en cuenta. Se nota una alta propensión a destinar
los esfuerzos y recursos de capacitación a servidores públicos de alto nivel
(Anaya, 2018).

Este fenómeno no es privativo del sector público, sino que se convierte en

un denominador común en las diferentes modalidades, como veremos en los
siguientes párrafos.

4.2.3. Capacitación en el sector rural.

Este tipo de capacitación se concibe dentro del conjunto de actividades

conocidas como desarrollo de la comunidad, extensionismo agrícola, desarrollo
integral comunitario y capacitación campesina (Carlin-Ochoa, 2009).

Dentro de esta línea de capacitación se pueden diferenciar varios

modelos: un modelo más tradicional y ortodoxo defendido por los organismos
estatales de capacitación rural; un modelo ecológico-humanista en cuyas líneas
se inscriben antropólogos, cristianos y partidarios de corrientes ecologistas;
modelos de la izquierda defendidos por organizaciones populares, algunas
instituciones y organismos de investigación independientes y ciertas corrientes
políticas de izquierda (Carlín-Ochoa, 2009).

A partir de aquí se analizan el modelo tradicional al que mencionaremos

como MT y el modelo ecológico-humanista, MEH. La corriente más tradicional
(MT) concibe este tipo de capacitación como el "conjunto de prácticas
asistenciales destinadas a proveer al campesino de los medios susceptibles de
elevar su eficacia y productividad, en busca de la promoción económica, la
integración social y la transformación cultural". Aquellos que podríamos llamar de
avanzada (MEH), se enmarcan dentro de un corte más integral de capacitación
y la conciben como el "instrumento fundamental para las transformaciones

66
psicoculturales, las que a su vez son determinantes para cualquier proceso de
transformación de la sociedad". Los propósitos de cada corriente varían y están
determinados por concepciones ideológicas claras. Respecto a lo económico, la
corriente tradicional busca incrementar la productividad del sector agrícola, y
dotar al campesino de los conocimientos técnicos necesarios para sacar el
máximo provecho de los implementos y las tecnologías que se le brindan (Gary,
2001).

La corriente ecológico-humanista, por medio de las organizaciones

campesinas, busca incrementar la productividad por la racionalización de los
procesos productivos y por la asimilación de niveles tecnológicos adecuados a
sus necesidades; crear polos de desarrollo regional, opuestos a las tendencias
monopólicas urbanas de crecimiento y control de la economía, y aumentar la
capacidad de retención del valor producido mediante la creación de organismos
que establezcan los mecanismos de control y planeación necesarios para ello.
En cuanto a lo social, el MT persigue disminuir la marginación de grandes núcleos
campesinos, mientras que la corriente ecológico-humanista plantea la
incorporación igualitaria del campesinado a la vida social y política de la
respectiva entidad, por medio de la recuperación de su propio acervo histórico-
cultural, la creación de posibilidades de integración y beneficio para los sectores
doblemente marginados, como mujeres, jóvenes, niños, ancianos y grupos
étnicos, y propiciar una distribución más equitativa, en las mismas comunidades,
del poder y de los bienes. (Arias, 1979)

Lo político se expresa de manera clara. La corriente tradicional se

incorpora a la política oficial y persigue cumplir con los fines políticos del Estado,
en el que se busca la creación de fuentes de empleo en el medio rural evitando
la migración hacia los grandes centros de producción. Por su parte, la corriente
ecológico-humanista busca incrementar la capacidad de demanda y de presión
de sectores hasta ahora atomizados en lo orgánico y carentes de todo tipo de

67
foro de participación directa o indirecta; propiciar la capacidad material orgánica
y técnica de las organizaciones campesinas para que, en un marco de
independencia y dignidad, puedan proponer alternativas novedosas y viables y,
junto con ello, impulsar acciones económicas, políticas y culturales
caracterizadas por su operatividad y efecto aglutinador; fomentar la capacidad
autogestionaria de las organizaciones, de manera que los equipos coordinadores
y los promotores sean capaces de apoyar la independencia, solidaridad y
desarrollo particular de las regiones; y ayudar a identificar las contradicciones
político-económicas al interior de las unidades productivas (Balestrini, 2010).

En lo educativo, la corriente tradicional piensa que la capacitación, vía el

extensionismo, es uno de los vehículos que facilita difundir e imponer
conocimientos científico-técnicos; busca el desarrollo de habilidades y destrezas
que permitan al campesino hacer un uso eficiente y racional de los implementos
que le ayuden a elevar su eficiencia y productividad en las actividades agrícolas
(Agustín, 2003).

Por su parte, la corriente ecológico-humanista advierte que la capacitación

debe contribuir a aumentar la capacidad de la comunidad campesina para
satisfacer sus necesidades básicas crecientes. Además, esta corriente postula
que el ámbito de lo económico, lo técnico, lo administrativo y lo jurídico, deberá
realizarse con miras a transformar las condiciones del trabajo actual, las
relaciones de producción y las normas establecidas por la estructura social
dominante, para la socialización del individuo y sus relaciones con los demás
sectores de la economía; la formación de una conciencia crítica y creativa que se
traduzca en acciones de compromiso, solidaridad y apoyo a las personas y a los
grupos de la clase social campesina; que sirva como instrumento para la
formación de organizaciones independientes populares para lograr alterar
progresivamente la distribución injusta del poder económico y político; animar y
apoyar la vinculación de las organizaciones populares entre sí, a nivel regional,

68
para romper las barreras localistas y avanzar en la consolidación de todo un
sistema de ayuda mutua (Arias, 1979)

La concepción filosófica de la capacitación en el primer modelo descansa

sobre la base de que el aprendizaje debe tener un propósito y debe implicar una
continuidad, de manera que el individuo pueda mantenerse actualizado respecto
a las transformaciones económicas, políticas, técnico-científicas y socioculturales
que tienen lugar en el mundo moderno (Fayol, 1987).

En el segundo modelo se parte de que la capacitación debe ser un proceso

permanente, que no puede estar prescrito porque es el fruto de la praxis del
hombre sobre su propia realidad, condicionada histórica y socialmente, aunque
no determinada ni acabada, sino al contrario incompleta y, por ello, objeto de la
práctica de la libertad del hombre, en diálogo consigo mismo y con los demás
(Chiavenato, 2003).

El enfoque didáctico en el modelo tradicional está sustentado en el

aprendizaje vía el refuerzo, el adiestramiento estandarizado, la instrucción
programada, los paquetes autoadministrables (conductismo y funcionalismo
sociológico). La capacitación debe tener cierto grado de intencionalidad y
planificación; los recursos y medios serán diversificados de acuerdo con el
proyecto que se esté instrumentando. Se realiza por medio de promotores. Los
contenidos son elaborados, ordenados y seleccionados por los expertos a partir
de las demandas productivas de calidad y cantidad que provienen de
instituciones que financian este tipo de proyectos o de organismos
internacionales. En el modelo ecológico-humanista, la capacitación debe hacerse
con el campesino y no para él, el diálogo debe ser el método predominante, antes
y después del proceso capacitador; se basa en una pedagogía de la investigación
participativa en la que el esfuerzo didáctico debe partir de la propia realidad de
los sujetos para permitirles autorregular su proceso educativo. La metodología

69
dominante es la dinámica de grupo con la presencia de un facilitador externo;
métodos activos y grupales (juegos vivenciales, método psicosocial),
investigación-acción, procesos colegiados y activos de aprendizaje. En cuanto a
la organización, en el modelo tradicional este tipo de acciones están financiadas
por el Estado, la empresa privada y/o organismos internacionales y se da una
combinación de todas estas modalidades (Chiavenato, 2003).

La programación, ejecución y evaluación está a cargo de los expertos

subordinados a los proyectos de desarrollo nacional y/o estatal. Las acciones del
Estado están insertas en los programas nacionales de Desarrollo Integral y
Reforma Agraria Integral. Para el segundo modelo, este tipo de acciones son
financiadas por instituciones experimentales del Estado, institutos y organismos
independientes, asociaciones humanistas independientes muchas de las cuales
tienen un matiz religioso, organismos estatales nacionales vinculados a
corrientes antropológicas y algunas organizaciones políticas (Arias, 1979)

La parte concerniente a programación, diseño, ejecución y evaluación es

una responsabilidad compartida entre los capacitados y el agente externo. En la
parte de ejecución muchas veces se encuentra que quienes financian el proyecto
asumen al principio esta responsabilidad y después corre por cuenta de los
mismos trabajadores. Desde el punto de vista del modelo tradicional, el
campesino es concebido como un sector por modernizar e incorporar al proyecto
de desarrollo nacional en los aspectos económico, político y cultural, olvidando
que es un sector que está articulado a ese desarrollo, aunque en una franca
relación de desventaja y subordinación en los aspectos mencionados (Rosember,
1999).

Respecto a este tipo de programas, se puede afirmar que existe una

marcada tendencia a la dispersión y a la duplicación de esfuerzos (Rosember,
1999).

70
 En una misma comunidad se pueden encontrar varios tipos de acciones
ejecutadas por diferentes organismos; asimismo, con mucha frecuencia se toma
como "moda" abordar regiones o comunidades específicas a las que se satura
de programas. De esta manera se multiplican las formas de capacitación para
diferentes esfuerzos de instrumentación técnica y ligadas a instituciones diversas
(obras hidráulicas, salud, vivienda y otras).

La educación destinada a aumentar la productividad se encuentra en

muchos casos limitada por la falta de educación básica y alfabetización, lo que
no garantiza a estos grupos generar y aprender nuevas tecnologías (Ivancevich,
2005).

Frecuentemente el modelo tradicional genera patrones de dependencia

que impiden que el campesino se sienta autor de su propio proceso educativo.
Dentro de la concepción de capacitación que maneja el modelo ecológico-
humanista, debe reconocerse una tendencia por lograr dentro de los sujetos una
concientización hacia la autogestión y la participación en la toma de decisiones,
no sólo a nivel de los sistemas educativos sino en problemas comunitarios y
nacionales que los afectan. Lo anterior indica que el desarrollo en el medio rural
debe ser resultado de esfuerzos promocionales integrados, en los que se
combinen aspectos de la comunidad con los de la capacitación. En todo caso,
esta capacitación continua siendo hoy día una de las más controvertidas, quizá
porque está unida a formas de organización de gran parte de la población
mexicana que desde el tiempo de la Revolución han sido defendidas: sistema
ejidal, sistema cooperativo, la tenencia de la tierra, etcétera. Ligada a la
capacitación rural en sus inicios y contemplando por tanto parte de sus
problemas, encontramos a la capacitación cooperativa, que ha tomado auge en
los últimos sexenios.

71
 4.2.4. Capacitación en las cooperativas.

La capacitación para las cooperativas en el término amplio se refiere a

todos los aspectos relacionados con la transferencia de conocimientos
indispensables para atender las necesidades de los trabajadores cooperativistas.
Dentro del sector se le ha conceptualizado como: «...el conjunto de actividades
debidamente planeadas mediante las cuales los trabajadores cooperativistas se
preparan para cumplir cada vez mejor sus tareas y sus responsabilidades dentro
de sus centros de trabajo». Los propósitos que orientan a este tipo de
capacitación se integran: En lo económico, al coadyuvar a elevar los índices de
productividad de la sociedad cooperativa.

• En lo social, al desarrollar en forma integral los recursos humanos de las

sociedades cooperativas, sin distinción de funciones, sexo, edad o nivel
de escolaridad, y al elevar los niveles de bienestar de los socios y sus
familias.
• En lo político, al despertar y fortalecer el interés y compromisos con el
movimiento cooperativista: preparar a los socios para funciones de
responsabilidad dentro de las circunstancias actuales de la sociedad,
ligadas a circunstancias políticas y económicas actuales.
• En lo educativo, al perpetuar y perfeccionar el movimiento cooperativista
mediante el desarrollo de habilidades, destrezas y aptitudes que sean la
base para atender las tareas de las cooperativas. Toda su concepción
educativa se basa en que la capacitación ha de ser un proceso continuo y
permanente que permita al individuo adaptarse a los cambios sociales,
políticos, económicos y tecnológicos que afecta la vida de una
cooperativa; debe estar fundada en la praxis, pues se supone que los
trabajadores buscan en el conocimiento práctico solucionar los problemas
vitales que los afectan; debe estar orientada hacia la materialización del
«actuar de las personas», para que éstas puedan participar en las tareas

72
 de las empresas; debe ser una actividad sistemática si se desea alcance,
efectividad y apoyo en los objetivos de las cooperativas.

Su didáctica está orientada hacia el actuar de las personas, basándose en

el principio de "enseñar haciendo". El proceso de enseñanza-aprendizaje se lleva
a cabo por medio de exposiciones, conferencias, seminarios y talleres. Con
frecuencia se realizan prácticas grupales. La parte organizativa corresponde en
su totalidad al Estado, por medio de la Comisión Intersectorial para el Fomento
Cooperativo. (Ivancevich, 2005).

Esto por supuesto excluye a aquellas cooperativas privadas o que han

sido impulsadas por instituciones y organismos independientes. No obstante,
esta comisión cuenta con un servicio de asesoría permanente para este tipo de
funciones, cualquiera que sea la modalidad o enfoque (Anaya, 2018).

El sector cooperativo ha sido retomado en los últimos tiempos por el

gobierno federal, tratando de darle un impulso fuerte a todos sus programas de
capacitación. Se muestra un vivo interés en promover el desarrollo integral de los
cooperativistas a efecto de que mejoren su productividad y, con ello, se eleve la
contribución del sector al producto nacional. Aunque ligado a una política
concreta de productividad, su auge no ha sido tal como para que cumpla con los
propósitos bajo los cuales se le concibe e impulsa, en parte porque al interior del
sistema cooperativista se dan contradicciones que no les permiten ser
competitivos frente a las empresas de tipo capitalista (Anaya, 2018).

Esto por supuesto reduce la eficiencia de la acción cooperativa y de

cualquier capacitación que se esté impartiendo en esta línea. En contraste con
esta situación nos encontramos frente a la capacitación en el sector industrial,
donde todos los esfuerzos, tanto del sector público como del privado, están

73
concentrados en la búsqueda de una mayor eficiencia y productividad (Anaya,
2018).

4.2.5. La capacitación en el sector industrial.

Dada la complejidad de este tipo de capacitación en el sector industrial de

la economía, tienen que pasar por un proceso de análisis mucho más amplio que
los realizados en los apartados anteriores. El proceso de concentración industrial
en México ha generado una estructura fuertemente diferenciada al interior del
aparato productivo. Frecuentemente en una misma actividad económica se
detectan unidades de producción de tamaños y dinámicas diferentes. Esto
conduce al planteamiento de que, siendo el sector industrial el más dinámico de
la economía, en su interior se tienen que diferenciar las grandes industrias de las
pequeñas y las medianas (Fayol, 1987).

Esta diferencia ayuda a comprender que los procesos de capacitación y

las acciones en cada una de las unidades tienen variaciones significativas. Las
grandes empresas se caracterizan por la utilización de tecnologías modernas,
satisfacen las necesidades de seguridad e higiene industrial, mantienen dentro
de ciertos marcos una expansión en su inversión, tienen mayor acceso a las
fuentes de financiamiento nacional e internacional y su productividad es alta en
comparación con la pequeña y mediana industria (Fayol, 1987).

En contraste, la situación de las pequeñas y medianas empresas se

caracteriza por no producir con eficiencia, ya que carecen de esquemas
adecuados de organización y administración, y de criterios de productividad
nacional y regional por sector y por rama industrial; desconocen técnicas para la
elaboración de programas de comercialización, carecen de financiamiento y se
enfrentan con requisitos excesivos para conseguir créditos (Agustin, 2003).

74
 En este marco, las acciones del gobierno federal en cuanto a la
capacitación para este sector, han estado encaminadas a fortalecer la pequeña
y mediana industria mediante el Programa de Apoyo Integral a la Pequeña y
Mediana Industria (PAI), con el propósito de fortalecer y promover el desarrollo
de dicho grupo productivo. Dentro de este programa, la capacitación se considera
parte de la asistencia técnica necesaria para que estas unidades de producción
incrementen su productividad. Sus acciones están dirigidas a promover la
capacitación por rama industrial; a apoyar la capacitación de mandos medios,
técnicos y administrativos; a fomentar la preparación de elementos didácticos,
cuya aplicación práctica redunde en beneficio del adiestramiento del trabajador y
de la productividad de la empresa. Lo que se busca con mucha insistencia en
estas industrias es el fomento del desarrollo tecnológico con miras a elevar la
productividad (Anaya, 2018).

En las grandes empresas el fenómeno es diferente, ya que muchas de

éstas, por ejemplo, la industria textil, la azucarera y la de la construcción ya
cuentan con su propio instituto que aborda toda la capacitación de la rama.
Cuando no lo poseen, por lo menos tienen los recursos financieros disponibles
para capacitar por medio de agencias externas especializadas. La capacitación
es tomada como el "conjunto de acciones destinadas a desarrollar las aptitudes
del trabajador con el propósito de prepararlo para desempeñar adecuadamente
una ocupación o puesto de trabajo". De estas dos modalidades cabe agregar que
el gobierno federal ha puesto énfasis en lo referente a la capacitación para el
trabajo mediante diversos programas (Unidades de Centros de Capacitación de
la SEP; Programa de Capacitación para la Industria y Servicios del Instituto
Mexicano del Seguro Social (IMSS); Centro de Capacitación para el Trabajo
Industrial (CECATIS); Adiestramiento Rápido de Mano de Obra (ARMO) y otros
más).

75
 Los propósitos que se buscan con la capacitación también se relacionan
con lo económico, al tratar de utilizar la capacitación como un medio para
incrementar la producción y los niveles de productividad, mediante acciones que
coadyuven a superar la crisis. En cuanto a lo social, se busca perfeccionar en los
trabajadores su nivel cultural y facilitar la adopción de responsabilidades
individuales y sociales cada vez mayores en la vida cotidiana y en el proceso de
trabajo; lograr mejores condiciones de bienestar y de trabajo, elevando la calidad
de vida, disminuyendo riesgos de trabajo, posibilitando el desarrollo fuera del
ámbito laboral y tecnológico, revaluando el trabajo y estimulando la movilidad de
los trabajadores. En lo político, se pretende ofrecer opciones para diversas
formas asociativas de trabajo por medio de las cuales la clase trabajadora genere
sus propias alternativas de transformación de la naturaleza, aproveche los
beneficios de su trabajo y contribuya al desarrollo nacional; busca también crear
mecanismos eficaces para que los trabajadores participen de los beneficios que
se derivan del incremento de la producción. En lo educativo, se pretende entregar
los conocimientos científico-técnicos necesarios para que el trabajador acceda a
un determinado puesto u oficio ya delimitado (capacitación para el trabajo), así
como introyectar las habilidades y destrezas correspondientes para que el
trabajador cumpla las funciones de su puesto (capacitación en el trabajo). Según
Salvador Estrada, la concepción filosófica que subyace en todo el proceso
capacitador es la de que la capacitación debe ser un proceso permanente.
Capacitar es actualizar continuamente al hombre en su trabajo. La filosofía de la
capacitación debe brindarle una serie de directrices en el orden tecnológico,
humano y administrativo que le sirvan como base para problematizar su realidad,
plantearse soluciones acordes con sus necesidades u obtener por medio de su
acción concreta, el trabajo, los satisfactores necesarios para colmarlos (Anaya,
2018).

La didáctica dominante se dirige al desarrollo de habilidades y destrezas,

fundamentada en la mayoría de los casos en las teorías conductistas
(aprendizaje vía refuerzo, adiestramiento programado, instrucción programada,
76
paquetes autoadministrables). Mucho de lo que se hace es producto de lo que se
ha experimentado y desarrollado en otros contextos, sobre todo en países
altamente industrializados, estudios de casos, el role playing, los juegos de
negocios, sistemas modulares de instrucción, aprendizaje instrumentado, grupos
T y action learning (Anaya, 2018). En lo que respecta a la parte organizativa, el
financiamiento de este tipo de capacitación se da bajo tres modalidades: a)
Estado, b) iniciativa privada, y c) Estado e iniciativa privada (Siliceo, 2002).

En los últimos tiempos se manifiesta una tendencia hacia la privatización

operativa, es decir, se responsabiliza a las empresas de llevar a cabo sus planes
y programas de capacitación, con la obligación del Estado de asumir la
compensación financiera por los gastos efectuados por la empresa, con diversos
grados de control sobre la acción empresarial. La programación está a cargo de
expertos subordinados a las demandas de los propietarios o directivos de las
grandes unidades productivas, los que por lo general se encuentran
subordinados a los proyectos de desarrollo estatal y/o internacional, o a las
necesidades de expansión y rearticulación del capital financiero nacional e
internacional (Fayol, 1987).

En cuanto a la ejecución se encuentran varias modalidades. Por ejemplo,

la capacitación de los cuadros técnicos-profesionales de las unidades
productivas modernas las realizan centros especializados dependientes de
corporaciones internacionales proveedoras de tecnología, o centros
especializados de origen nacional; ambos externos a la unidad productiva. Para
los empleados, obreros y obreros calificados, la ejecución de los programas de
capacitación está a cargo de expertos de las mismas unidades productivas y, en
menor grado, de organismos estatales y mixtos. Para los trabajadores no
calificados ubicados en procesos productivos «atrasados», la capacitación la
realizan órganos del Estado, y, en grado menor, instituciones de ayuda
internacional. Muy subsidiariamente la iniciativa privada nacional.

77
 La ley exige que, en lo referente a definición de políticas, planes y
programas, eventos de capacitación y, en general, todo acto que tenga que ver
con la actividad capacitadora, estén involucrados los trabajadores y patrones.
Esto en la práctica no sucede; se supone que las comisiones mixtas de
capacitación debían cumplir con esta finalidad, pero su funcionamiento es muy
cuestionable, pues en la práctica son pocas las que operan ya que están vigilando
"la instrumentación y operación del sistema de procedimientos que se implanten
para mejorar la capacitación y el adiestramiento de los trabajadores, y sugieran
las medidas tendientes a perfeccionarlos. Todo supuestamente conforme a las
necesidades de los trabajadores y de la empresa". A pesar de que en este sector
se centran muchas de las políticas sobre capacitación existen bastantes
insuficiencias. El mismo Plan Nacional de Capacitación y Adiestramiento señala
dos que son importantes: primera, la infraestructura de capacitación para el
trabajo, dispuesta por el gobierno federal, no es adecuada ocupacional y
regionalmente para atender la demanda de la población que aspira a capacitarse
para lograr mayores niveles de bienestar; segunda, no obstante el esfuerzo de
vinculación al sector productivo, éste es deficiente, en virtud de que en algunos
casos no se da la flexibilidad operativa que permita preparar la mano de obra
calificada que necesita la planta productiva. Aparentemente la capacitación no
intenta extender patrones de desarrollo científico-técnico articulados tras una
concepción explícita nacional de desarrollo. Lo que a la larga domina y refuerza
la capacitación (sector moderno de la economía), son aquellos programas
respaldados por corporaciones trasnacionales con nexos e intereses en México.
El modelo sigue siendo muy criticado y cuestionado, sobre todo frente a los
planteamientos que unían capacitación con desarrollo y que tan en boga
estuvieron en las décadas de los sesenta y setenta. Frente al dualismo
capacitación-productividad, se demostró que la capacitación por sí sola no
aumenta la productividad. A este fenómeno están ligadas un sinnúmero de
variables que determinan el funcionamiento de esta relación (factores financieros,
capacidad de ahorro, disponibilidad de crédito y otros). Lo mismo ha sucedido
con la relación capacitación-empleo, donde se ha visto que la oferta de mano de
78
obra supera los requerimientos del aparato productivo. La realidad continúa
refutando este tipo de afirmaciones. Por otro lado, no se ha tenido en cuenta la
llamada productividad social, aquella que lleva a alcanzar mejores condiciones
de bienestar para todos los trabajadores; esto no se ha logrado precisamente —
como anota María Atilano— "porque la capacitación en este sector, sólo está
dando respuestas inmediatistas a las necesidades, pero no se integra a un
proyecto global nacional que en forma real propicie el aumento de la
productividad social".

Es claro que no se puede seguir culpando del conjunto de problemas de

la planta productiva a una carencia de capacitación por parte de los trabajadores.
El modelo seguirá de todas maneras, favoreciendo el desarrollo capitalista con
un incremento de altas tasas de explotación. A pesar de haber surgido como
oposición directa o antagónica al modelo de capacitación industrial, viene
tomando auge un modelo que pretende capacitar a los obreros y que se conoce
como capacitación obrera o sindical (Anaya, 2018).

4.2.6. Capacitación obrera o sindical

La capacitación sindical como actividad educativa ha estado presente

desde hace mucho tiempo dentro del panorama mexicano. A partir de 1917 se
comienza a fomentar este tipo de acciones; recuérdese, por ejemplo, el Círculo
de Obreros Libres y la Casa del Obrero Mundial. En la actualidad este tipo de
acciones se maneja por medio del Instituto de Educación Obrera (IED), algunas
instituciones de investigación y capacitación independientes, organismos
sindicales, gremiales o de producción asociada (cooperativistas). Se le ha
definido como "...el conjunto de procesos de estudio vinculados a la acción
militante, animado por una preocupación de objetividad e involucrando a
trabajadores comprometidos de algún modo en el movimiento sindical, o cuando
menos de acuerdo para formarse bajo los auspicios de una institución educativa
bajo control sindical, con el fin de incrementar su capacidad individual y de

79
contribuir a la promoción colectiva del mundo obrero". Su objetivo es entrenar
militantes y dirigentes capaces y bien preparados (Anaya, 2018).

Todos sus planteamientos se centran alrededor de una concepción de la

capacitación en la que, como espacio educativo, ha de ser empleada para
organizar al proletariado y con ello lograr que identifiquen las contradicciones
político-económicas al interior de las unidades productivas de sus respectivos
trabajos. Asimismo, establece la necesidad de que sea ocupada por corrientes
que desde ya se cuestionen las necesidades de acumulación por los trabajadores
de conocimientos, hábitos de generación y control científico-técnico, en el marco
de un proyecto de sociedad democrática, igualitaria, solidaria y socialista (Anaya,
2018).

La capacitación es vista como un proceso permanente encaminado a dotar

a todos los trabajadores sindicalizados de los conocimientos, habilidades,
actitudes y destrezas que se requieren para cumplir con los objetivos del
movimiento obrero. Toda capacitación tiene una connotación político-ideológica
clara, pues son las propias organizaciones de trabajadores quienes se reservan
el derecho total de determinar, preparar y entregar los contenidos de la
capacitación. Toda la formación está orientada hacia la adquisición de una
conciencia de clase. El aprendizaje se lleva a cabo por medio de exposiciones
formales, trabajo de grupos y otros. En general, no existe una clara preferencia
didáctica. La orientación de los contenidos está determinada por varios motivos:
el proyecto político de la organización; la coyuntura política nacional, y la relación
entre contradicciones subjetivas y objetivas de los capacitados (Castañeda,
2007).

80
 CONCLUSIÓN

Sin duda alguna la capacitación y el adiestramiento, representan un

método sistemático para la realización de las empresas en su capital humano,
siendo este el más importante de todos gracias a su ejecución dentro de ésta.

Por otro lado, las pequeñas y medianas empresas (PYMES), son una
parte esencial en nuestro país, para que estas puedan crecer no hay mejor
método que la capacitación, de esta manera tendrán la posibilidad de seguir
siendo rentables, es decir, la capacitación y las PYMES son una buena relación
para el buen funcionamiento de las mismas empresas, de la economía y
claramente del país en general, para toda organización debe quedar claro que es
relevante capacitar a su personal de una forma constante y oportuna para que
puedan conocer, planear y realizar sus actividades conjuntamente con los demás
colaboradores por lo que es necesario trabajar en equipo para poder sobresalir
con grandes estándares de calidad y una buena toma de decisiones.

Bajo este contexto, concluyo que además de la capacitación y el

adiestramiento del personal existen otros elementos que ayudan a cumplir con
ciertas actividades que realiza la empresa, entre las cuales se encuentran la
motivación, comunicación en el entorno laboral, trabajo en equipo de los
departamentos y el liderazgo de una persona que sobresalga entre los demás y
tome las riendas de la organización para cumplir con todos los objetivos que se
plantean en la empresa, además de que cada trabajador pueda desarrollar sus
habilidades sin problema alguno para evitar problemas futuros dentro de la
misma. Así pues, esto contribuirá al incremento de la productividad por eso cada
trabajador es esencial dentro de la institución.

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