UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

PLAN DE NEGOCIOS DE UN RECREO TURISTICO Y JUEGOS DE

AVENTURAS EXTREMAS

EJECUTOR:
ABURTO RODRIGUEZ, WALTER ELIAS
BARRIOS SANTOS, THALIA JUANITA
KIUCHI ALIAGA, NAOMY ESTELA
PIZARRO HIPOLITO, JOSELYN KATIUSKA

TINGO MARIA – PERÚ

2018

1
I. IDEA DEL NEGOCIO

Se diseña el negocio en dos sectores:

a) Sector vivandería:
Preparar alimentos de las tres regiones (el que ingresa al menos
consume un plato o potaje).
b) Sector juegos:
Que los jóvenes y niños se diviertan dejando a los adultos (padres)
divertirse o disfrutar de momentos de ocio sin interrupción.
c) Sector camping
Que las personas disfruten un día festivo o promocional en un lugar
natural con diversión sana, alegre y seguro.

I. ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE

1. Análisis del entorno político y macroeconómico

Es el proceso de identificar las oportunidades o amenazas de la

organización, una estratégica o departamento en el Perú.

1.1 Síntesis de la situación política y económica del país

I.1.1. Síntesis de la situación Política:

La crisis financiera ha replanteado las proyecciones que se tenían

para el sector turismo, tal como se aprecia en el cuadro.

Según las estimaciones del presidente de la Cámara Nacional de

Turismo (CANATUR), Eduardo Arrarte, se esperaba la llegada de
2.100.000 turistas en el 2008, sobre la base de que en el primer
semestre de ese año el crecimiento de la llegada de turistas tuvo
una variación de 13%, respecto a similar período del año previo.

2
 Sin embargo, en el último reporte del Instituto de Economía y
Desarrollo Empresarial de la Cámara de Comercio de Lima
(CCL),8 se estimó que el Perú tendría un incremento en el turismo
de 8,4% (1.951 visitantes) en el 2017. Esta cifra, a pesar de que
toma en cuenta el impacto negativo de la crisis financiera, ubica al
país en el segundo lugar del ranking de proyecciones de
crecimiento turístico en América Latina. Tal proyección resultó
cercana a la variación final para el 2008.

I.1.2. Síntesis de la situación económica del País:

Para poder comprender las transformaciones que ha

experimentado el turismo en el Perú, es necesario analizar la
evaluación de la economía peruana.

En el cual se verán relacionados el comportamiento de la

economía, tanto a nivel nacional como internacional: índice de
crecimiento, influencia, devaluación, ingresos per-cápita, ingresos
per-cápita disponible, PBI, comportamiento de la economía
internacional.

Desde el año 1994 el turismo hizo que el Perú aumentara con un

PBI de 3.50%, no obstante, se ve que en el año 2017 se cuenta
con un PBI del 3.80% siendo así un crecimiento muy importante
para el Perú.

Figura:1.1 PBI del sector turismo desde el año 1994 al 2017.

3
Figura:1.2. PBI del sector turismo desde el año 1994 al 2017.

La inflación del año 2017 desde el mes de enero hasta el

marzo fue de subida de un 0.24% hasta un 1.30% la cual
significa que los precios de todos los bienes subieron y hubo
un desequilibrio luego en abril hasta junio bajo de -0.25%
hasta un -0.16% de la cual los precios y los productos
estuvieron en equilibrio sucesivamente en julio hasta agosto
fue de 0.20% hasta un 0.67% luego en setiembre hasta
noviembre de un -0.02% hasta un -0.20% y en diciembre la
inflación se puso en 0.25%.

figura 1.4. véase la inflación mensual y acumulada del año

2017.

4
 figura 1.5. véase la inflación mensual y acumulada del año
2017.

En este año 2018 la inflación también está en curso desde el

mes de enero con un 0.13% hasta el mes de marzo con un
0.49%.

En la figura 1.6. inflación del mes acumulada del año del 2018
de enero hasta marzo.

En la figura 1.7. inflación del mes acumulada del año del 2018
de enero hasta marzo vea en barras.

5
La Balanza de Bienes y Servicios del sector turismo, la cual es
parte de la Balanza en Cuenta Corriente de la Balanza de
Pagos del Perú, alcanzó un superávit (mayores ingresos del
turismo receptor con respecto a los egresos del turismo
emisor) en el año 2017, ascendente a 2.317 millones de
dólares.

En la figura 1.8. la balanza de bienes y servicios del sector

turismo millones de dólares.

6
 En el período 1988-1992, el impacto fue muy severo en los
ingresos por concepto de divisas tanto en el ámbito de de las
cuentas nacionales como en los ingresos del sector turismo.
Es así que los ingresos en el período 1988 - 1992, mostraron
una tasa anual de crecimiento negativa del orden del – 11,3%.
Es en aquellos años que el país paulatinamente va mostrando
una tendencia a la pacificación social y se van sentando
postulados concordantes un manejo prudente de la economía
que paulatinamente la fue estabilizando macro
económicamente. Estos factores contribuyeron a mejorar la
imagen turística del país en el exterior. Ello se ha evidenciado
en el ingreso de divisas del sector, las mismas que han
crecido en el período 1993-2017 en una tasa media anual del
12,14%.

1.2 Descripción, análisis y diagnóstico político de sector de interés.

La economía peruana se convierte en la que recibe la mayor

contribución del turismo dentro de las economías sudamericanas,
superando a Argentina (3,7%), Uruguay (3,6%), Chile (3,4%) e
incluso Brasil (2,9%). A nivel latinoamericano, Perú es uno de los
países que aún tiene mucho potencial turístico por desarrollar.
"Latinoamérica ha reducido su crecimiento debido a la crisis de
Venezuela y a la caída del turismo en Brasil. Sin embargo, Perú ha
logrado una tasa de crecimiento importante y aún tiene mucho
potencial por desarrollar. El objetivo del sector para el 2028 debe ser
alcanzar los US$ 13 mil millones", dijo Gloria Guevara Manzo, CEO
del WTTC, a La República, y explicó que se espera que el turismo
peruano alcance el 4,5% de participación del PBI para el 2018.

7
1.3 Análisis y diagnóstico político de sector de interés.

Son considerados aquellos que se refieren al uso o migración del

poder. Datos de Gobierno a nivel internacional, nacional,
departamental o local, (acuerdos internacionales, normas, leyes,
implementos); de los órganos de representación (Senado, Cámara,
Asamblea, Consejo estatales) otros agentes del gobierno que afectar
a la empresa o unidad estratégica de negocio.

Política nacional del ambiente, Ley Nº 27783, Ley de Bases de la

Descentralización; Ley Nº 27867, Ley Orgánica de Gobiernos
Regionales; Ley Nº 27972, Ley Orgánica de Municipalidades, la Ley
Nº 26821, Ley Orgánica de Aprovechamiento Sostenible de los
Recursos Naturales.

las líneas estratégicas que se siguen en el Perú para el desarrollo

del turismo nacional, tienen congruencia con los objetivos
estratégicos propuestos por la Organización Mundial del Turismo
(OMT) para el 2016-2017, sobre competitividad y sostenibilidad en el
sector.

“El planteamiento estratégico de Mincetur busca desarrollar oferta

turística competitiva y sostenible, diversificar el mercado, facilitar la
inversión privada y fortalecer la cultura turística, así como la
profesionalización del recurso humano”, indicó durante la XXI
Asamblea General de la Organización Mundial del Turismo, que se
realiza en Colombia.

Para mejorar la competitividad del sector turístico en sus Estados

miembros, la OMT plantea promover la calidad, la innovación y la
excelencia de la política del turismo y la gestión de destinos. Así
también, el desarrollo y comercialización de productos, el fomento de
la facilitación de los viajes y de la conectividad, la reducción de la
estacionalidad, la definición del régimen fiscal adecuado del turismo,
y el suministro de información actualizada y pertinente sobre el
mercado y la contribución a la economía y al empleo.

1.4 Perspectivas políticas y económicas del sector

En el 2007, la llegada de turistas internacionales en todo el mundo

ascendió a 903 millones, cifra que representa un crecimiento
interanual de 6,6%. Asimismo, la demanda turística tuvo un buen
desempeño en los primeros cuatro meses de presente año, con un
crecimiento de 5,7% en comparación con similar período del 2007. 3
Sin embargo, este descendió a 2% en los meses de junio a agosto.
A nivel mundial, en el 2007 los cuatro principales destinos turísticos

8
fueron Francia y España, seguidos de Estados Unidos y China. El
Perú tiene una participación mundial de 0,2% con la llegada de 1,8
millones de turistas en el 2007.

En cuanto a los mercados de origen del turismo internacional,

Europa continúa concentrando la mayor emisión de turistas,
representando un 55,6% del total de turistas internacionales, seguido
por Asia y el Pacífico, y las Américas. Sin embargo, en los últimos
años varias economías emergentes han crecido como emisoras de
turistas, en especial los países ubicados en Oriente Medio, Asia del
Nordeste y América del Sur. (Ver cuadro 3) En el caso del Perú, el
principal flujo de turistas que lo visitan procede de Estados Unidos y
de los países europeos. En cuanto a los países de América del Sur,
la mayor parte procede de Chile.

De esta manera, se observa que los países desarrollados ubicados

en Europa y Asia, además de Estados Unidos, constituyen los
principales emisores de turistas a nivel mundial, en especial, por el
gasto que realizan en este sector. Por lo tanto, el efecto de una
recesión económica sobre los ingresos de las familias de estos
países afecta negativamente el flujo de turistas a otros países, ya

9
 que entre los principales factores de la demanda está el nivel de
ingresos.

El turismo en el Perú representa casi el 7,5% del producto bruto

interno, según estimaciones de la Cámara de Comercio de Lima
(CCL), y ha mostrado una tendencia creciente en las últimas dos
décadas, siguiendo de esta manera la tendencia mundial señalada
en la primera parte de este artículo. Es así que, a inicios de los
noventa, 317.000 turistas visitaron el Perú, mientras que en el 2008
tal cifra llegó a más de un millón y medio de turistas.

El crecimiento promedio de la llegada de turistas en la década de los

noventa fue de 14,9%; aunque si no se consideran los dos primeros
años sería de 24%. Después de los hechos ocurridos en el 2001, el
turismo ha vuelto ha mostrar su dinamismo, reflejándose en el
crecimiento promedio de 11,5% en los últimos seis años. En el 2008
llegaron 1 millón 949 mil turistas, representando un incremento de
7,5 por ciento con respecto a similar período del año anterior.

2. Análisis del entorno social y cultural

2.1 Tendencias del consumo y comportamiento

Una manera de reconocer las tendencias de consumo es observar

los cambios en el comportamiento del consumidor, conociendo así
sus necesidades. Es importante observar cómo están posicionadas
nuestra competencia y de este modo determinar cuanta aceptación
pueda obtener nuestro centro turístico-recreativo.

2.2 La responsabilidad Social

10
 “Es la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las
preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones
comerciales y sus relaciones con sus interlocutores”
Pero, ¿qué implicaciones conlleva esto?

La Responsabilidad Social del recreo da una nueva visión al

concepto de empresa, dándole así una dimensión más amplia sin
centrarse únicamente en las cuestiones económicas. Se trata,
efectivamente, de una forma de gestionar el plan de negocio
compatibilizando el logro de los objetivos económicos, con la gestión
de los impactos sociales y medioambientales del entorno directo
que se generan.

2.3 Las Costumbres sociales del mercado

El mercado total para la mayoría de los productos no es muy

variado, muy heterogéneo. Esta falta de uniformidad puede ser
indicadora de que existen diferencias en los hábitos de compra, en la
manera como se unas el producto, en los motivos de su compra o en
otros factores. La segmentación del mercado tiene en cuenta estas
diferencias.

El mercado total, heterogéneo, de un producto, se divide en varios

segmentos, cada uno de los cuales tiende a ser homogéneo en
todos sus aspectos significativos. Considera segmentos o partes
cada una de ellas uniforme. La gerencia selecciona uno a amas d
estos segmentos como el mercado meta y cada segmento desarrolla
una mezcla de mercadotecnia por separado que significa determinar
varios calendarios de demanda; uno por cada segmento de
mercado.

Tres condiciones ayudan a la gerencia a cumplir su objetivo.

1. Las características que se usan para clasificar a los clientes, deben ser
mensurables, y los datos, accesibles. El “deseo de adquirir productos
compatibles con la ecología” puede ser una característica útil.
2. El segmento del mercado debe ser accesible mediante las instituciones
de mercadotecnia existentes (canales de distribución, medios de
publicidad, fuerza de ventas de la compañía, etc.) a costo mínimo.
3. Cada segmento debe ser suficientemente grande para generar
utilidades. Puede tratar a cada cliente como un segmento separado. La
empresa no debe desarrollar gran cantidad de estilos, colores, tamaños
y precios al segmentar un mercado.

3. Análisis del entorno tecnológico

11
 Los relacionados con el desarrollo de máquinas, herramientas, bajo el
compromiso de directivos a toma de políticas para acceso a
tecnologías.
La adopción de tecnología no influye de manera directa en las
actividades recreativas, dado que el recreo ya tiene planes en el
sentido de tener bien implementado las cosas dentro del recreo
turístico y en todas las herramientas a utilizar dentro de los juegos
extremos.
La implementación de esta tecnología permitirá clasificar nuestra oferta
y atender a mercados más exigentes.

4. Factores tributarios y legales

a) MINCETUR
LEY 26834
LEY 2908 LEY GENERAL DE TURISMO
DECRETO SUPREMO N°005-2016
LEY N°27790 LEY DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DEL
MINISTERIO COMERCIAL EXTERIOR Y TURISMO
b) TURISMO DE AVENTURA
RESOLUCIOM MINISTERIAL N°083-2018-MINCETUR
RESOLUCION VIA MINISTERIAL N°03-218
c) DIGESA
DIRECCION GENERAL DE SALUD AMBIENTAL APROBADO
POR EL DECRETO SUPREMO N°007-98-S.A.

II. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

1. Visión

Al 2020, seremos una empresa reconocida en el sector turístico por

ofrecer experiencias turísticas más recreativas y divertidas dentro
de la ciudad, teniendo en cuenta los diversos platos típicos a
ofrecer, asegurando para nuestros clientes, empleados,
proveedores e inversionistas una empresa consolidada en el
mercado.

2. Misión

Brindar satisfacción, confianza y seguridad a través de la

planeación de nuestros juegos extremos, inspirando momentos de
entretenimiento y felicidad a nuestros clientes e innovando siempre
la experiencia en nuestros juegos. Lograr así la consolidación y la
preferencia de los clientes.

12
3. análisis FODA.

Fortalezas

 Buen ambiente laboral.

 Proactividad en la gestión.
 Conocimiento del mercado.
 Recursos financieros.
 Buena calidad de los servicios que ofrecemos.
 Posibilidades de acceder a créditos.
 Equipamiento de última generación.
 Recursos humanos motivados y contentos.
 Procesos técnicos y administrativos de calidad.

Debilidades.

 Salarios bajos.
 Equipamiento viejo.
 Falta de capacitación.
 Problemas con la calidad.
 Reactividad en la gestión.
 Mala situación financiera.
 Incapacidad para ver errores.
 Capital de trabajo mal utilizado.
 Deficientes habilidades gerenciales.
 Poca capacidad de acceso a créditos.
 Falta de motivación de los recursos humanos.

Oportunidades.

 Mejorar ante la competencia.

 Competencia débil.
 Mercado mal atendido.
 Necesidad del servicio.
 Tendencias favorables en el mercado.

Amenazas.

 Estar atentos a la competencia.

 Competencia muy agresiva.
 Aumento de precio de insumos.
 Competencia consolidada en el mercado.

13
4. Análisis de las cinco fuerzas competitivas

4.1. Rivalidad entre competidores

Hace referencia a la rivalidad entre empresas que ofrecemos el mismo

tipo de producto o servicio, para ello tenemos que tener estrategias para
aprovechar las debilidades de la competencia.

Pero además de ello, la rivalidad entre competidores también suele aumentar

cuando:

 La demanda por los productos de la industria disminuye.

 Existe poca diferenciación en los productos.
 Los costos fijos son altos.
 Los servicios o productos que ofrecemos son comunes.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 Aumentar la calidad de los productos y servicios.

 Reducir los precios.
 Brindar nuevos servicios.
 Aumentar la publicidad.
 Aumentar las promociones de ventas.

4.2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Son empresas que producen o venden el mismo tipo de los servicios y

productos que ofrecemos.

Algunos ejemplos de barreras de entradas son:

 La necesidad de lograr rápidamente economías de escala.

 La necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado.
 La falta de experiencia.
 Una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
 Grandes necesidades de capital.
 Falta de canales adecuados de distribución.
 Falta de acceso a materias primas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 Aumentar la calidad de los productos.

 Reducir los precios.
 Aumentar la publicidad.
 Ofrecer mejores condiciones de ventas.

4.3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

14
Son empresas que producen o venden productos alternativos de lo que
ofrecemos o brindamos.

Ejemplo.

Los recreos turísticos con grandes extensiones de terreno que ofrecen

campamento.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 Aumentar la calidad de los productos.

 Reducir los precios.
 Aumentar los canales de ventas.
 Aumentar la publicidad.
 Aumentar las promociones de ventas.

4.4. Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores principalmente estarán centrados en la industria de juegos e

insumos para preparar los alimentos. Por lo tanto, al existir productos sustitutos
el poder de negociación se debilita además de que ciertos productos serán
producidos sembrados y coesechados por la misma empresa.

Son proveedores de la industria para aumentar sus precios y ser menos

concesivos.

Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su

poder de negociación, ya que, al no haber tanta oferta de materias primas,
éstos pueden fácilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 Adquirir a los proveedores.

 Producir las materias primas que uno necesita.
 Realizar alianzas estratégicas con los proveedores que permitan, por
ejemplo, reducir los costos de ambas partes.

4.5. Poder de negociación de los consumidores

Son consumidores o compradores para obtener buenos precios y condiciones,

siempre tengan un mayor poder de negociación frente a los vendedores; sin
embargo, este poder suele presentar diferentes grados dependiendo del
mercado.

15
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será
su capacidad de negociación, ya que, al no haber tanta demanda de productos,
éstos pueden reclamar por precios más bajos y mejores condiciones.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 Buscar una diferenciación en los productos.

 Ofrecer mayores servicios de postventa.
 Ofrecer mayores y mejores garantías.
 Aumentar las promociones de ventas.
 Aumentar la comunicación con el cliente.

5. Objetivos organizacionales

Definición

Objetivos corporativos o estratégicos: metas importantes ampliamente

definidas que la empresa debe alcanzar para lograr la meta general

Ejemplos de Objetivos Corporativos

 Maximizar las ganancias.

 Alcanzar las ganancias proyectadas.
 Crecimiento.
 Incrementar la participación de mercado.
 Sobrevivir.
 Responsabilidad Social Empresarial.
 Maximizar los ingresos por ventas.
 Maximizar el valor de los accionistas.
Factores determinantes de los Objetivos Corporativos

 Cultura corporativa.
 Tamaño y forma legal de la empresa.
 Sector público o privado.
 Negocio bien establecido

6. Estrategia general

Con la estrategia general seleccionaremos las actividades prioritarias para el

mejoramiento de nuestro servicio y aprovechar las ventajas que aparezcan
relacionadas a nuestra actividad.

16
Nuestras estrategias pueden ser:

 Tecnología a incorporar
 Atención al cliente
 Sobre producción
7. políticas organizacionales

Son criterios generales de ejecución que complementan el logro de los

objetivos y facilitan la implementación de las estrategias de nuestra empresa.
Las políticas deben ser dictadas desde el nivel jerárquico más alto de la
empresa.

Ejemplo:

 Propiciar el respeto entre los colaboradores, clientes y proveedores.

 Honestidad en todas y cada una de las actividades ya sea en venta
comercialización nuestra empresa.
 Puntualidad en los horarios de entrada y salida de nuestro personal.
 Compromiso con nuestros clientes, proveedores y personal promoviendo
desarrollo y un ambiente laboral adecuado.

17
1. INVESTIGACIÓN DE MERCADO
a. Objetivos
 Objetivo general:

Crear una cultura de calidad y de continuidad además de

calidez de estándares de servicio. 

 Objetivo específico:

 Ofrecer la mejor atención a nuestros clientes de forma

atenta y confiable. 
 Darle importancia a cada uno de nuestros clientes
pues de ellos depende nuestro éxito.
 Elaborar los platos gastronómicos llenos de sabores y
sensaciones más placenteras para el paladar de
nuestros clientes 
Crear programas de oferta donde podamos involucrar
a nuestros clientes cautivos. 

b. Propósito

Determinar la demanda de la población objetivo aplicando una

encuesta.

2. Metodología de la Investigación
2.1 Tipo de estudio
Es un estudio descriptivo porque describirá la población entre
edades a consumir el servicio que se brindará la demanda de
recreos turístico en la ciudad de Tingo María Leoncio prado.
2.2 Fuentes de información primaria de tipo cuantitativo
las fuentes de información primaria son:
 INEI
 GOBIERNO REGIONAL DE HUANUCO

18
La proyección de la demanda viene a ser cuantas personas posibles entren a
consumir nuestros servicios que brindaremos, en la proyección se tomó edades
de 10-60 años de edad la demanda aparente seria de 92,800 la brecha de
mercado o demanda insatisfecha sería de 74,000 del 2018 variando en años
siguientes las atenciones posibles viene a ser de 18,800 por un consumo
promedio de 282,0000 por un valor de 15.00.
Cuadro 1: proyección de la demanda de atenciones en los recreos
turísticos

PROYECCIÓN DE LA DEMANDA DE ATENCIONES EN EL "RECREO"

Año POBLACIO TASA DEMANDA BRECHA DE ATENCIONE CONSUMO

N APARENTE MERCADO O S POSIBLES PROMEDIO/s/.
10-60 NATALIDA DEMANDA 15
D INSATISFECH
A
201 51,249.00 1.015 92,800.00 74,000.00 18,800.00 282,000.00
7
201 52,017.74 1.015 92,800.00 74,000.00 18,800.00 282,000.00
8
201 61,901.10 1.015 92,800.00 73,060.00 19,740.00 296,100.00
9
202 73,662.31 1.015 92,800.00 73,060.00 19,740.00 296,100.00
0
202 87,658.15 1.015 92,800.00 73,060.00 19,740.00 296,100.00
1
202 104,313.20 1.015 92,800.00 73,060.00 19,740.00 296,100.00
2
202 124,132.71 1.015 92,800.00 70,240.00 22,560.00 338,400.00
3
202 147,717.93 1.015 92,800.00 72,120.00 20,680.00 310,200.00
4
202 175,784.33 1.015 92,800.00 72,120.00 20,680.00 310,200.00
5
202 209,183.36 1.015 92,800.00 70,240.00 22,560.00 338,400.00
6
202 248,928.20 1.015 92,800.00 70,240.00 22,560.00 338,400.00
7
202 296,224.55 1.015 92,800.00 70,240.00 22,560.00 338,400.00
8

19
 Fuente: gobierno regional de Huánuco

2.3 Fuentes de información primaria de tipo cualitativo

 Entrevistas en profundidad: La presente investigación de mercado
se hace con la finalidad de determinar si el proyecto es viable, para
ello utilizaremos el método de la encuesta.

 PROPOSITO DE LA ENCUESTA:
Su propósito será de evaluar las preferencias que tengan las
personas, respecto a los restaurantes y a los restaurantes
turísticos.

Cuadro 2: determinación de las visitas a los recreos turísticos

diarios semanales mensuales y anual.
  FIN DE DIARIO TOTAL
SEMANA
LAGUNA 200.00 30.00  
MONTEPRAD 100.00 30.00  
O
5 RECREOS 300.00 100.00  
  1,500.00    
MENSUAL 6,000.00    
ANUAL 72,000.00 20,800.00 92,800.00
  semanales 1784.61538  
    892.307692  

20
 Chart Title

5 RECREOS

MONTEPRADO

LAGUNA

0.00 50.00 100.00 150.00 200.00 250.00 300.00 350.00

DIARIO FIN DE SEMANA

 Tamaño de muestra:
1. Población finita
p (1-p). Z2 . N
Tamaño de Muestra =
D2 .(N-1 )+ p (1-p) Z2
N Población 51249
p Proporción de éxito 0.5
Z Nivel del Confianza 1.96 (95% de confianza)
D Nivel de Precisión 0.05 (5%)

MUESTRA 382

2. Población infinita
p (1-p). Z2
Tamaño de Muestra =
D2

MUESTRA 384

3. Conclusiones finales
La realización del plan de negocio sirvió como una guía para la
futura creación de un recreo, cumpliendo así con el propósito del
trabajo.
Se cumplieron.

El desarrollo del plan de negocios resulto ser una herramienta de

mucha utilidad para el proyecto de recreo turístico. La planeación

21
 ayudo a determinar las debilidades y fortalezas del proyecto, abriendo
campo para futuras consideraciones, con la finalidad de que se
desarrolló el modelo de plan de negocio.

Lo que se buscó principalmente con este plan de negocio fue

identificar y conocer la factibilidad para la creación de este negocio de
giro gastronómico.

4. Estimación de la Demanda y de la oferta

Proyección de la demanda: Para cuantificar la demanda futura,

tomaremos de referencia la demanda actual de 51249.00 y mediante
porcentajes de incrementos lo proyectaremos al año 2018.

Oferta: La oferta se define como la cantidad de un bien que los

productores deciden colocar en el mercado a diferencia precios; así en
el sector culinario , se ofrece a la población una gran variedad de platos
típicos, que si bien tiene un gran prestigio por su sabor y tradición no
así por su sabor y tradición no así por su localización y formalidad: es
decir más que negocios formales se han venido construyendo como
ventas ambulantes en los mercados y en fundas que poseen
condiciones poco higiénicas.

La cuantificación de la oferta existente, la determinación en base de los

principales competidores de la ciudad, en capacidad instalada y
utilizada la participación en el mercado, la capacidad técnica y
administrativa para respaldar aplicaciones, localización respecto del
área de consumo, precios, calidad, presentación de servicios y
productos, sistema de comercialización, crédito, asistencia al
consumidor, descuentos, canales de distribución y publicidad.

22