UNIDAD DIDÁCTICA SALUD PÚBLICA III

GESTIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD

Entre las principales responsabilidades de los gobiernos está la de proveer servicios

públicos a la comunidad y garantizar equidad, eficiencia, eficacia, calidad y economía
en la provisión de los mismos. Los cambios en la gerencia de los sistemas de salud se van
dando como parte de las reformas del sector público, las cuales han surgido como
respuesta a múltiples fuerzas políticas, sociales, económicas y técnico-científicas de
carácter nacional e internacional. Estos cambios buscan conducir las organizaciones
hacia la implementación de modelos de gestión capaces de responder eficiente y
eficazmente a las necesidades cambiantes de la sociedad. (1)

Definición de Gestión:
Definimos Gestión como las acciones coordinadas y orientadas al logro de objetivos
institucionales (eficacia) con el mejor uso posible de los recursos disponibles
(eficiencia).Es el proceso mediante cual se planifica, organiza, ejecuta y controla la
coordinación de todos los recursos disponibles en una organización para el logro de las
metas y objetivos.

El objetivo principal de la gestión es obtener resultados. Su quehacer comienza con la

evaluación de las necesidades, el establecimiento de metas, la selección de cursos de
acción apropiados tratando de disminuir las incertidumbres, la ejecución de acciones
proactivas o correctivas, la evaluación de los procesos y la motivación de las personas
hacia el logro de las metas.

Dentro de las funciones de gestión es importante resaltar las siguientes:

 La transformación de insumos y productos en servicios preservando la calidad,
calidez e innove en la prestación de los mismos.
 La toma de decisiones para maximizar la utilización de los insumos y productos
para mejorar la prestación de los servicios de salud.
 Generar cambios, adaptaciones y acelerar los mismos, abrir caminos para la
institución.

Por tanto, la gestión es por excelencia una función de liderazgo y toma de decisiones y
acciones, aplicando un enfoque productivo basado en la premisa de que los insumos,
procesos y resultados son susceptibles de control cuantitativo y cualitativo.

Premisas de la gestión:
 Un servicio de salud es mucho más que recursos.
 Fomenta la conversión (transformar recursos en objetivos).
 Preocupación y la ocupación en esa sincronía entre acciones y los objetivos (hay
gestión de personas, acciones y voluntades).
 Solo las personas generan cambios organizativos (comprenderlas, persuadirlas,
protegerlas y enseñarles).
 El cambio se genera internamente
 Innovar es un hacer nuevo (reconvertirse), hacer otra cosa o hacer de otra forma.
 Gestión de los Servicios de Salud:

La Gestión de los Servicios de Salud es la capacidad de operar la ejecución de los planes

y programas de trabajo, definidos en las organizaciones de salud para asegurar la calidad
de los mismos, a través de la aplicación de procesos técnico-administrativos, así como
promover la interacción entre el beneficiario y el prestador de servicios de salud,
promoviendo la mejora y validando que se reciba una atención integral, adecuada u
oportuna de calidad y con equidad.

Está implícita en todas las actividades de la vida social que están vinculadas con la
salud-enfermedad y su relación en el contexto social de la persona, la familia y la
comunidad. (2, 3)

Modelo de gestión:
Consiste en la definición de las prioridades del servicio de salud,son las decisiones que
deben ser tomadas desde la conducción, qué valores las guían, quién las toma y cómo las
toma.

Definir un modelo de gestión involucra el Ser, el Hacer y el Estar del servicio de salud;
es decir definir el esquema de conversión que se aspira a desarrollar, mediante el
proceso por el cual los recursos son transformados en objetivos.

Gráfica 1: Componentes del Modelo de Gestión

 Misión
 Visión
 Valores

Ser

Estar Hacer
 Cultura  Prioridades
 Estructura  Funciones
 Ambiente  Actividades
Fuente: Tobar F. Modelos de Gestión en Salud. 2002.

Desde la perspectiva del modelo de gestión es importante detectar en los servicios de

salud cuales son los principios y valores que guían el sistema, cuáles son las principales
decisiones relacionadas con la conducción del sistema, quién las toma y cómo las toma.
Niveles de gestión en salud:
Según Ortún Rubio se distinguen tres niveles en la gestión de salud:
 Un nivel de macrogestión o gestión pública que involucra la intervención del
Estado para corregir las fallas del mercado en salud y mejorar el bienestar social
a través de: primero, la regulación de estilos de vida, medio ambiente,
tecnología, recursos humanos, y servicios sanitarios; segundo, la financiación de
la sanidad y el establecimiento político de prioridades para la asignación de
recursos; tercero, la organización y gestión de los servicios sanitarios de
titularidad pública.
 Un nivel de mesogestión o gestión institucional que involucra centros, hospitales,
mayoristas, aseguradoras y otros establecimientos de salud. Estas instituciones
asumen objetivos y en ellas el principal desafío de la gestión es coordinar y
motivar a las personas para lograr alcanzar dichos objetivos. Los objetivos de un
sistema de salud se derivan de su misión y de los valores que persiguen. Por esto,
entre los elementos que condicionan el modelo de gestión se destacan las
siguientes cuestiones: 1) ¿el sistema es público o privado?, 2)¿qué valores
persigue?, 3) ¿a quién está dirigido?
 Un nivel de microgestión o gestión clínica donde la mayor responsabilidad cabe a
los profesionales. Una particularidad del sector salud es que el médico es
responsable por la asignación del 70% de los recursos a través de millares de
decisiones de diagnóstico y terapéutica tomadas cotidianamente en condiciones
de incertidumbre, y para ello gestiona: coordina y motiva a otras personas del
propio servicio o de servicios centrales y de apoyo. (3)

Gráfica 2: Niveles de Gestión en Salud

Gestión de
Sistemas
Macro

Gestión de
Servicios
Meso

Gestión Clinica
Micro

Fuente: Tobar F. Modelos de Gestión en Salud. 2002.

Perfil del gerente en el primer nivel de salud:
El perfil del gerente de los servicios de salud dependerá del nivel de atención o nivel de
gestión que se realice.

A continuación se presenta un ejemplo obtenido del manual de organización y funciones

de un distrito de salud del Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social.

Puesto Funcional: Responsable del adecuado funcionamiento y abastecimiento del

servicio de salud, para el cumplimiento de metas y satisfacción de los usuarios.

Educación y Experiencia: Personal acreditado por Universidad de San Carlos de

Guatemala y Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social. Que de preferencia
domine el idioma local, residente del lugar, con capacidad de liderazgo y negociación.

Naturaleza del Puesto: Consiste en brindar atención a los individuos, familia y

comunidad de acuerdo a normas de atención de los diferentes programas según
prioridades nacionales y locales de salud para lo cual recibe capacitación y supervisión.

Características Personales:
 Aptitudes: (destreza, habilidad y conocimientos)
Poseer capacidad administrativa, criterio propio, toma de decisiones, relaciones
humanas y ética profesional. Habilidad de supervisión, capacidad para trabajar en
equipo, habilidad para transmitir conocimientos. Poseer habilidad y destreza en el
manejo y preparación de materiales y equipo.
 Actitudes (cualidades personales):
Responsable, respetuosa/o, honesta/o, discreta/o, con criterio propio y puntual,
segura/o de sí misma/o, flexible, espíritu de cooperación con iniciativa, comprometido
con el trabajo. Disciplinada/o con ética profesional.

Funciones y Atribuciones:
 ADMINISTRATIVA:
1. Registro de referencia y contra referencia.
2. Registrar y actualizar toda la información generada en la prestación de servicios
(antecedentes, record de consultas, examen físico, peso, talla, micronutrientes,
inmunizaciones etc.).
1. Velar por el buen funcionamiento del puesto de salud.
2. Participar en el programa de educación en servicio con enfoque de educación
permanente.
3. Asistir a capacitaciones en los diferentes programas.
4. Participar con otros miembros del equipo en actividades educativas cuando fuere
necesario.
5. Mantener actualizado los saldos de suministros biológicos y otros.
6. Anotar y registrar actividades (principalmente en SIGSA 3PS y 18) según
programas de salud en forma diaria, semanal, mensual, trimestral y anual, y
notificación inmediata en casos de brotes epidémicos y desastres.
7. Coordinar con autoridades locales y otras instituciones, actividades preventivas y
de promoción de la salud, así como la elaboración de planes de emergencia.
8. Gestionar ante el distrito de salud materiales y suministros de acuerdo a
programaciones.
9. Planificar y brindar reforzamiento sobre atención de parto limpio y seguro a
comadronas.
10. Planificar y realizar capacitaciones a promotores y voluntarios.
11. Elaborar y ejecutar programaciones de semanas nacionales de vacunación.
12. Mantener actualizadas las tablas de salvación del área de Influencia y mantener
actualizada sala situacional del servicio.
13. Participar en actividades de Comité de Docencia del distrito.
14. Planificar y ejecutar acciones educativas dirigidas a usuarios del servicio y
comunidades de influencia.
15. Elaborar y presentar balances y requisiciones de insumos y suministros (BRES)
mensuales.
16. Actualización de Kardex diariamente de medicamentos e insumos.

 PROVISIÓN DE SERVICIOS DE SALUD:

1. Da seguimiento y monitoreo al comité de emergencia.
2. Visitar los hogares de las mujeres que se encuentran post parto y sus recién
nacidos, mujeres en atención prenatal que no lleguen al puesto de salud y
discapacitados.
3. Brindar atención de calidad y consejería a usuarios de los programas.
4. Realizar control prenatal y referir a embarazadas de alto riesgo.
5. Orientar sobre cuidados especiales en el embarazo, parto, puerperio y
espaciamiento de los mismos.
6. Referir casos de alto riesgo (signos y señales de peligro).
7. Brindar consulta materna infantil, morbilidad general, salud reproductiva y
emergencias, según normas de atención vigentes.
8. Apoyo y coordinación en vacunación canina.

 VIGILANCIA:
1. Mantener activo el comité de emergencia comunitario.
2. Fortalecer o iniciar el comité de emergencia comunitario bajo su responsabilidad.
3. Promocionar el Plan de Emergencia Familiar y Comunitario.
4. Fortalecer e informar sobre señales de peligro durante el embarazo, post parto,
neonato y niñez.
5. Brindar tratamiento estrictamente supervisado a pacientes con Tuberculosis.
6. Realizar visitas domiciliarias a pacientes que lo ameriten según normas de
atención de los programas.
7. Mantener vigilancia de la cadena de frío e informar al distrito de cualquier
anormalidad.
8. Cumplir con las normas de Bioseguridad del Ministerio de Salud Pública
vigentes.
9. Coordinar y/o participar con el encargado de promoción del distrito acciones en
Jornadas de Vacunación o Semanas Nacionales de Salud.
10. Organizar grupos comunitarios.
11. Investigar muertes de mujeres en edad fértil y muerte materna.
12. Mantener vigilancia epidemiológica de enfermedades inmunoprevenibles y
notificación inmediata.
13. Ejecutar actividades de vacunación.
14. Captar menores de un año para vacunarlos y suplementarlos con micronutrientes.
15. Captar embarazadas para control prenatal.
16. Captar mujeres en edad fértil para vacunarlas y suplementarlas con
micronutrientes.
17. Captar Sintomáticos Respiratorios.
18. Ejecutar con apoyo del personal del distrito acciones de control de brotes
cuando es necesario.
 Gestión Clínica

El concepto de gestión clínica hace referencia al uso de los recursos intelectuales,

humanos, tecnológicos y organizativos, para el mejor cuidado de los enfermos. Por
tanto, el objetivo de la gestión clínica es ofrecer a los pacientes los mejores resultados
posibles en la práctica diaria (efectividad), acordes con la información científica
disponible que haya demostrado su capacidad para cambiar de forma favorable el curso
clínico de la enfermedad (eficacia), con los menores inconvenientes y costos para el
paciente y para la sociedad en su conjunto (eficiencia).

La gestión clínica surge como una iniciativa dirigida a optimizar los resultados de la
actividad clínica, tradicionalmente, la práctica clínica se inicia con la valoración y
diagnóstico del paciente, continúa con el plan terapéutico y dura mientras se mantiene
la relación médico-paciente. En este proceso el profesional moviliza los recursos
necesarios para conseguir las mejoras posibles en la situación de salud de los pacientes.
Los médicos siempre han hecho gestión clínica, pero este planteamiento supone un
nuevo abordaje de la dirección de las organizaciones sanitarias con consecuencia sobre
el propio diseño organizativo, la evaluación permanente de la actividad asistencial y la
implicación de los profesionales en la gestión de los recursos utilizados en la atención de
sus enfermos.

Practicar la gestión clínica es integrar la mejor práctica clínica y el mejor uso de los
recursos disponibles, se acompaña de una descentralización de la organización; con
objetivo que los profesionales de la salud tengan capacidad para organizarse y diseñar
estrategias para la mejora de los resultados de la atención a los pacientes.

Fundamentos de la gestión clínica:

Las bases conceptuales de la gestión clínicase relacionan con los fundamentos éticos de
la medicina para alcanzar la mayor excelencia profesional de los médicos y de los
sanitarios en general, y de lograr los mejores cuidados posibles para los enfermos.
Cualquier proceder médico o sanitario entraña riesgo, daño o perjuicio de tipo físico
(efectos secundarios de fármacos, consecuencias de procedimientos diagnósticos o
terapéuticos), psicológico (efectos de un mal pronóstico, categorización como enfermo,
reacciones ante la hospitalización, incapacidades), moral (conocimiento de una
enfermedad incurable, priorización asistencial, errores) y económico (gastos ocasionados
por la atención sanitaria, jornadas de trabajo perdidas). Por tanto, la realización de
cualquier actividad clínica debe plantearse bajo el prisma de la relación entre el
beneficio posible y el riesgo o perjuicio potencial. Una pregunta esencial que debe
presidir la actividad clínica de la relación médico-enfermo, que es la base de la gestión
clínica, es: ¿esta decisión beneficia a mi paciente?, o mejor, ¿la relación
beneficio/riesgo es razonable? Esun compromiso ético establecer estrategias de mejora
asistencial por parte de los clínicos para obtener los mejores resultados asistenciales en
los centros sanitarios, y por parte de los financiadores, fomentar y facilitar las
innovaciones y los cambios con un mejor balance entre los recursos utilizados y los
resultados obtenidos (eficiencia).

Niveles de gestión clínica:

 Gestión de la asistencia sanitaria individual: se refiere a la elección de un
determinado tratamiento o indicación quirúrgica; es sin duda el aspecto más
relevante de la gestión clínica, puesto que ésta se basa en la eficacia de la
primera decisión profesional. Se entiende por eficacia los beneficios obtenidos
por un paciente cuando sobre él se aplica, en condiciones ideales, los
conocimientos clínicos. En este nivel se puede decir que “la mejor gestión es una
 buena medicina”. La toma de decisiones para elegir el mejor método diagnóstico
y la mejor alternativa terapéutica está llena de incertidumbres, como lo
demuestra la existencia de gran variabilidad en la práctica clínica. La aparición
de estas nuevas técnicas, junto a las nuevas oportunidades de la tecnología de la
información, permite evaluar y plantear nuevas estrategias en las decisiones
clínicas. Es importante considerar, en este nivel de decisiones, el aumento de la
demanda de cuidados de enfermería motivado por la evolución demográfica y los
cambios en los patrones epidemiológicos que han modificado el perfil de
pacientes de los servicios de salud. Las características de los ancianos y de los
pacientes crónicos hacen que la eficacia de la terapia individual dependa, junto a
una buena medicina, de un buen plan de cuidados elaborado a partir de
información sobre la capacidad de autocuidado del paciente, necesidades
básicas, aspectos educativos y de las características de las redes de apoyo
familiares.

 Gestión de los procesos asistenciales: este aspecto de la gestión clínica tiene que
ver con la efectividad clínica y con la mejora en la gestión de los procesos tanto
asistenciales como administrativos. La efectividad mide los beneficios obtenidos
por un paciente, o un conjunto de pacientes, cuando los conocimientos o la
tecnología se aplican en condiciones reales, es decir, la medida en que se
consiguen los objetivos deseados. Lo esencial es garantizar la atención integral al
paciente.

 Gestión de la unidad o de la utilización de los recursos: Dentro de la gestión

clínica es imprescindible asumir este nivel de decisiones para poder hablar de
responsabilidad sobre la eficiencia. Las decisiones que se toman en cualquiera de
estos niveles tienen un reflejo en los costos de la asistencia que se ponen de
manifiesto en la cuenta de resultados de la unidad, así como en los estándares de
calidad del servicio. Los profesionales que se incorporen a una unidad con
autonomía de gestión tendrán que plantearse de qué forma consiguen optimizar
la eficacia, la efectividad y la eficiencia de sus decisiones para lograr mejores
resultados. El proyecto de descentralización a través de la gestión clínica
pretende maximizar la calidad. No se trata simplemente de ahorrar, sino de
optimizar los recursos y mejorar la calidad de los servicios. (4)
 Gestión Administrativa

La gestión administrativa es un conjunto de acciones orientadas al logro de los objetivos

de los servicios de salud, a través del cumplimiento y óptima aplicación de procesos
administrativos como; planear, organizar, dirigir, coordinar, controlar, monitorear y
evaluar.

La aplicación de un modelo de gestión administrativa persigue los siguientes objetivos:

 Optimizar los procesos de gestión, logrando un trabajo eficaz y fácil de realizar.
 Mejorar los servicios de salud que se ofrecen a los usuarios.
 Establecer procedimientos de seguimiento y control de los procesos internos y de
los servicios a manera de facilitar la toma de decisiones a partir del conocimiento
de la situación.
 Incorporar nuevas tecnologías para mejorar e incrementar la cartera de los
servicios de salud.

Propone una evaluación preliminar y exhaustiva de la situación de los servicios, de tal

forma que se conozcan todos los procesos administrativos desarrollados dentro de la
institución y los elementos que intervienen en ellos, tanto personal como material.

Etapas de desarrollo del modelo de gestión administrativa:

 Análisis de la estructura funcional: descripción de las funciones y objetivos de
cada una de las unidades administrativas de los servicios, así como las
interrelaciones y flujo de información entre ellas.
 Análisis de las relaciones con terceros: identificar y caracterizar las entidades
con las que interactúa el servicio y el objeto de dicha interacción.
 Identificación de los procesos de la institución: establecer los circuitos
funcionales y servicios que se prestan. (5, 6)

Figura 3: Desarrollo del Modelo de Gestión Administrativa

Análisis de la estructura
funcional de la institución.

Homogenización funcional y
definición del manual de
organización y funciones.

Análisis de interacción con

agentes externos.
Identificación de las
necesidades de información
y definición del manual de
procedimientos.

Identificación de los
procesos de la institución.

Fuente: Modelos de gestión administrativa. 2004.

 Gestión Financiera

La gestión financiera consiste en administrar los recursos que se tienen en una

institución de salud, para asegurar que serán suficientes para cubrir los gastos para que
esta pueda funcionar. Esta responsabilidad la tiene una sola persona: el gestor
financiero. De esta manera podrá llevar un control adecuado y ordenado de los ingresos
y gastos.

Actividades de la Gerencia Financiera:

La administración financiera se enfrenta a retos tales como:
 Mantener o ampliar los servicios.
 Establecer alternativas de financiamiento.
 Comparar la efectividad de las diferentes acciones del establecimiento de salud.
 Cumplir con los diferentes informes y procedimientos establecidos por las
múltiplesfuentes de financiamiento.

Para cumplir con estos desafíos, el gerente financiero necesita tener una buena
comprensión de los principios financieros que incluyen las siguientes herramientas
básicas:
 Elaborar el presupuesto para su plan de trabajo.
 Proyectar los ingresos y monitorear el flujo de caja.
 Controlar y administrar fondos.
 Monitorear las finanzas.
 Determinar y comparar costos de los servicios.
 Cumplir con los requisitos establecidos por las fuentes financieras.
 Entender y utilizar los informes financieros. (7)

Plan Operativo Anual (POA):

El fortalecimiento de la gestión administrativa y financiera de los servicios de salud, es
imprescindible para el logro de los objetivos institucionales y el cumplimento de su
mandato constitucional; por lo cual, es necesario profundizar los procedimientos
destinados al diseño y elaboración de los planes operativos anuales (POA).

Los POA tienen como propósito fundamental orientar la ejecución de los objetivos
institucionales; y propiciar pasos claros en objetivos y metas evaluables a corto plazo. El
plan operativo es un programa concreto de acción de corto plazo, que emerge del plan
de largo plazo, y contiene los elementos (estrategia, objetivo, meta y acción) que
permiten la asignación de recursos humanos y materiales a las acciones que harán
posible el cumplimiento de las metas y objetivos de la programación anual.

El desarrollo de la herramienta de POA, permitirá optimizar el uso de los recursos

disponibles y el cumplimiento de objetivos y metas trazados; además de planificar,
ayudará a organizar y controlar el desarrollo de las actividades cotidianas, así como
darle seguimiento y evaluación a la programación, coordinando los esfuerzos para el
cumplimiento del ser, estar y hacer de los servicios de salud.

El Ministerios de Salud Pública y Asistencia Social (MSPAS), diseña el documento para

establecer las asignaciones de recursos en el conjunto de programas de trabajo relativos
a las funciones públicas y directrices de la política y planificación institucional;
definiendo la estructura programática que permiten dar orden y dirección al gasto
público en salud en su clasificación funcional, y definir el ámbito de la aplicación en la
economía nacional.
En las categorías programáticas se define el universo de la acción de la salud pública por
medio de funciones, subfunciones, programas sectoriales, programas especiales,
actividades institucionales, proyectos institucionales y proyectos diversos. A estos
componentes del gasto se podrán asociar recursos presupuestarios, ya que todas las
categorías programáticas son cuantificables en términos monetarios. Por otra parte, los
elementos programáticos, contienen la información cualitativa y / o física de lo que se
pretende lograra con los recursos públicos.

El presupuesto público es una de las principales herramientas para el desarrollo, por ello
se debe tener plena conciencia del origen de los recursos, a que se destinan y como
contribuyen a la ejecución de la planificación institucional de corto mediano y largo
plazo.

Los componentes del POA son:

 Objetivos Estratégicos
 Objetivos Operativos y Acciones
 Acciones para el cumplimento de Políticas enmarcada en el Plan de Gobierno
 Relación Plan-Presupuesto
 Justificación de Programas
 Indicadores
 Programación de productos, subproductos y volúmenes de trabajo con su
respectiva meta a ejecutarse. (8)

Referencias bibliográficas:

1. Molina G. Tendencias en la gestión de los servicios de salud. Revista Facultad Nacional de Salud
Pública. Ene-jun 2001; 1(19): 70-89.
2. Organización Panamericana de la Salud. Metodología de gestión productiva de los servicios de
salud. Washington, DC: OPS; 2010.
3. Tobar F. Modelos de Gestión en salud. Buenos aires 2002.
4. Pérez J, García J y Tejedo M. Gestión clínica: conceptos y metodología de implementación. Rev
Calidad Asistencial. 2002; 17(5): 305-11.
5. Pavón-León P, y Gogeascoechea-Tejo M. La importancia de la administración en salud. Revista
Médica. Ene-Jun 2004; 1(4).
6. Koontz H y Weihrich. Administración una perspectiva global. México 2004.
7. Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud. Gestión financiera. Sep 1998.