04 El Cambio Organizacional

El cambio organizacional
© Ediciones Roble, S.L.

Indice
El cambio organizacional 4
I. INTRODUCCIÓN 4
II. OBJETIVOS 5
III. CAMBIO ORGANIZACIONAL 5
3.1. Definición de cambio organizacional 5
3.2. Fuerzas que originan el cambio en la organización 6
3.3. Tipos de cambio en la organización 8
3.3.1. Atendiendo al propósito 8
3.3.2. Atendiendo a la línea estratégica 8
3.4. Resistencias al cambio organizacional 9
3.4.1. De carácter estructural 9
3.4.2. De carácter personal 10
3.4.3. Reacciones habituales al cambio organizacional 11
3.5. El agente del cambio 12
3.5.1. Habilidades requeridas para el agente de cambio 13
3.5.2. Principales indicadores de las fuerzas opositoras al cambio 15
IV. PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE CAMBIO 16
4.1. Modelos de cambio organizacional y fases del proceso de cambio 16
4.1.1. El modelo de Kurt Lewin 17
4.1.2. El modelo de Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch (1987) 18
4.1.3. El modelo de Greiner 19
4.1.4. El modelo de Checkland 20
4.1.5. El modelo evolutivo TEAL de Frederic Laloux (2015) 21
4.1.6. El modelo de cambio en ocho pasos de Kotter 22
4.2. Riesgos en el proceso de cambio 25
4.3. Consideraciones generales sobre los tipos de cambio 25
V. CULTURA ORGANIZACIONAL Y PROCESO DE CAMBIO 26
5.1. Concepto de cultura organizacional. Definiciones 26
5.2. Elementos clave en la cultura organizacional 27
5.3. El papel de los RR. HH. en el cambio de la cultura organizacional 29
VI. LA DIRECCIÓN EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO 31
VII. RESUMEN 33
VIII. LECTURAS RECOMENDADAS 34
ANEXO 1 — MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 35
Modelo de diagnóstico 35
Análisis del contexto 35
Análisis de la cultura de la empresa 36
Análisis de las exigencias de las tareas 37
Análisis de la organización formal 38
Análisis de las personas 38
Análisis de la localización y la tecnología 39
ANEXO 2 — CULTURA ORGANIZACIONAL 39
Concepto y significado de la cultura de empresa 39
Análisis de la cultura 40
El desarrollo organizacional y la administración de conflictos 47
Concepto de desarrollo organizacional y objetivos 47
Administración de conflictos 48
Resolución del conflicto 48
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Limitaciones del desarrollo organizacional 49
ANEXO 3 — LAS CREENCIAS DE LOS FUNDADORES DE PROCTER & GAMBLE 50
Algunas cuestiones para la reflexión 51
Ejercicios 52
CASO PRÁCTICO 52
El proceso de cambio en un banco noruego 52
Instrucciones para resolver el ejercicio 55
Contesta a las siguientes cuestiones de forma razonada 55
Pregunta 1: ¿Qué fuerzas motivaron el cambio en la organización? 56
Pregunta 2: ¿Consideras que el papel del agente facilitador del cambio ha sido crucial a la hora de abordar el proces…
56
Pregunta 3: ¿Qué cualidades dirías que han de estar presentes en esta figura para que sirvan como coadyuvante en…
57
Recursos 59
Videos complementarios 59
Enlaces de Interés 59
Bibliografía 59
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I. INTRODUCCIÓN
A lo largo de las últimas décadas, debido al entorno globalizado y competitivo en el que vivimos actualmente, las
organizaciones se están viendo obligadas a hacer frente a cambios más profundos y numerosos con el fin de
sobrevivir.
Las soluciones tradicionales que permitían superar las resistencias que acompañaban a los cambios hoy
resultan insuficientes y es necesario incorporar nuevas fórmulas y políticas internas enfocadas a desarrollar una
cultura de aprendizaje dentro de la propia organización.
Hoy en día, la mayoría de los expertos coinciden en señalar una serie de factores que inciden directamente en el
entorno de las organizaciones y que exigen, en cierto modo, una adaptación si quieren mantener su competitividad.
Entre estos factores, hay que destacar:
Las innovaciones tecnológicas.
La globalización de los mercados.
Los procesos de cambio social.
O la presión de los distintos stakeholders, como clientes y accionistas.
Las organizaciones tienen que innovar y aprender continuamente de acuerdo con sus
características personales y organizacionales.
Por tanto, una de las cualidades clave que necesitan las organizaciones para asegurar su supervivencia a largo
plazo es la capacidad de adaptación a este sistema acelerado de cambios para adoptar y adaptar estas
influencias tanto internas como externas.
Cita: Tom Peters (1996)

En este sentido, Tom Peters (1996) afirma: “el ejecutivo que no es suficientemente rápido para
adaptarse al cambio es un ejecutivo muerto”.
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Actualmente, los directivos, junto al resto de las personas, los procesos y las estructuras, son los principales
elementos implicados en dicha gestión, independientemente del tipo de cambio que se lleva a efecto y de la forma
en que este incida en las organizaciones.
II. OBJETIVOS
El objetivo general de esta unidad es explicar la importancia que tiene el cambio organizacional para garantizar
la continuidad de las organizaciones ante cambios en su entorno.
Como objetivos específicos, se establecen:
Definir el cambio organizacional desde la perspectiva de varios autores y conocer qué

causas, tanto internas como externas, lo originan.
Conocer los tipos de cambio organizacional atendiendo a la estrategia que persiguen.
Analizar los tipos de resistencias que tienen lugar cuando se afrontan los cambios y la
forma de neutralizarlas.
Abordar el concepto de cambio organizacional, definiéndolo y presentando los
principales modelos teóricos que se han propuesto a lo largo del tiempo.
Entender la necesidad de incorporar en el proceso un agente del cambio que facilite y
guíe a la organización hacia la transformación.
Detallar y explicar las habilidades y cualidades que debe tener el perfil del agente de
cambio a través de las aportaciones de varios autores.
Estudiar la relevancia que tiene conocer la cultura organizacional en el proceso de
cambio.
Destacar el papel activo que desempeñan los recursos humanos en la implementación
del nuevo modelo organizacional.
Analizar la necesidad de liderar el cambio desde la Gerencia y la Dirección como
integrantes del propio cambio.
III. CAMBIO ORGANIZACIONAL
3.1. Definición de cambio organizacional
Atendiendo a la Real Academia Española de la Lengua, se define cambio como “dejar una
cosa o situación para tomar otra”, “convertir o mudar algo en otra cosa”, “dar o tomar algo por
otra cosa”, “asumir una posición, curso o acción diferente”.
Una idea innegable es que el cambio constante preside nuestra actualidad. Lo que era de una forma hace pocos
años puede estar ahora desfasado y haber cambiado por completo.
Esta realidad cobra especial relevancia en las organizaciones, en la medida en que deben asumir el reto de
convertir sus procesos en algo flexible y dinámico y adaptar su estructura organizativa a estos nuevos procesos.
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Según Alejandro Reyes y José Ángel Velásquez (1997, citados en Villalón, 2008), el cambio
organizacional se define como “el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional”.
Como señala Stewart (1992), “el cambio organizacional supone la adaptación de las
organizaciones a diversas transformaciones que pueden sufrir tanto en su ámbito interno, como
aquellas referentes al entorno en el que se encuentran. Esta alteración del equilibrio afecta a la
estructura organizacional, a su tecnología y a sus recursos, en los que cabe destacar por su
gran importancia los recursos humanos”.
De acuerdo con Barnett y Carroll (1995), el cambio organizacional “implica una

transformación de la organización entre dos puntos en el tiempo. Esto supone la transición de
un estado inicial a un estado final, siendo ambos estados distintos entre sí”. La transición se
genera debido a que las organizaciones adoptan y adaptan influencias (internas o externas) a
través del tiempo.
3.2. Fuerzas que originan el cambio en la organización
¿Cambio, evolución y/o transformación organizacional?
Son muchos los factores que afectan a una organización y la mayoría de ellos cambian constantemente. Estas
fuerzas conducen al cambio, tanto dentro como fuera de la organización.
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Figura 3.1. Fuerzas que originan el cambio organizacional
Figura 3.1. Fuerzas que originan el cambio organizacional.
Fuente: elaboración propia.
Recomendamos ver en YouTube el vídeo: “Gestión del cambio - libro de Juan Ferrer”, donde de
manera gráfica y animada Juan Ferrer revela cómo provocar la transformación en las
organizaciones haciendo que las personas se conviertan en líderes.
Fuerzas externas
Las fuerzas externas del cambio tienen un gran efecto sobre el cambio organizacional debido a que la
Dirección de la empresa tiene poco control sobre ellas. Existe una enorme variedad de fuerzas externas, desde
los descubrimientos tecnológicos hasta cambiantes estilos de vida, que pueden presionar a la organización
para que cambie sus metas, estructura y métodos de operación.
Fuerzas internas
Las fuerzas internas del cambio son el resultado de factores como la variación de los objetivos de la
organización, de las políticas administrativas, de las tecnologías y de las actitudes de los empleados.
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3.3. Tipos de cambio en la organización
3.3.1. Atendiendo al propósito
Cuando estas fuerzas hacen su aparición, la organización puede optar por ignorarlas o por analizarlas,
reaccionar e implementar el cambio y sobrevivir, lo que da lugar a una clasificación que atiende al propósito de
cambio por el que optan las organizaciones. El cambio puede ser de tipo evolutivo, revolucionario o sistemático, y
poner en práctica uno u otro dependerá de la organización en concreto (estructura, sector, entorno, personal, etc.).
Figura 3.2. Tipología del cambio organizacional
Figura 3.2. Tipología del cambio organizacional.
Cita: Davis y Newstrom (2000)

Sin embargo, el objetivo final que persigue toda organización es sobrevivir y, como apuntan
Davis y Newstrom (2000), “para sobrevivir, la decisión que enfrentan las organizaciones no es
la de si cambiar o no, sino la de cuándo y cómo lograr que el cambio ocurra más
exitosamente”.
3.3.2. Atendiendo a la línea estratégica
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Precisamente para buscar el éxito es por lo que las organizaciones afrontan el cambio desde perspectivas muy
distintas, y según Draft (2000), se pueden distinguir cuatro líneas consideradas estratégicas presentes en toda
organización:
Figura 3.3. Líneas estratégicas de cambio organizacional
Figura 3.3. Líneas estratégicas de cambio organizacional.
Fuente: elaboración propia (a partir de Draft, 2000).
3.4. Resistencias al cambio organizacional
3.4.1. De carácter estructural
Encontramos resistencias que residen en la propia estructura de la organización debido a que afectan
directamente a la viabilidad del proceso de cambio, a la cultura organizacional, a los valores y a los modelos de
producción. Stephen Robbins (1999) identifica las fuentes más importantes de este tipo:
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El diseño de la organización.
Esto se refiere a que cuando una organización se enfrenta al cambio, sus mecanismos de funcionamiento y
sus procesos internos actúan como freno a fin de sostener la propia estabilidad organizacional, y esto afectará
directamente al modo en que las propias subdivisiones de la estructura pueden impedir la inferencia de los
cambios en los niveles inmediatos. Cualquier cambio que pueda suponer una redistribución de la autoridad en
la toma de decisiones será visto como una amenaza.
La cultura organizacional.
El problema respecto a la cultura a la hora de afrontar un cambio es la dificultad que supone la modificación o
la introducción de nuevos modelos relacionales y conductuales que alteren las normas grupales existentes, pues
pueden llegar a percibirse como una amenaza real por parte de los grupos especializados.
Visión de grupo.
Como ya hemos indicado en el punto anterior, si los integrantes de un equipo adoptan una determinada visión
de cómo hacer las cosas, resulta difícil convencerlos de que han de emplear nuevas fórmulas de acometer esas
mismas tareas.
Los recursos.
Uno de los problemas fundamentales a la hora de promover cualquier cambio es que, por lo general, un
cambio puede afectar directamente a la distribución y reparto de los recursos existentes. Este nuevo
planteamiento requiere, a su vez, capital, tiempo y gente capacitada para llevarlo a cabo. Esto, nuevamente,
puede suscitar desconfianza frente al proceso de cambio y llegar incluso a no poder acometerse debido a la
inviabilidad económica del proyecto.
3.4.2. De carácter personal
Una de las dificultades, a la hora de introducir el cambio, son las barreras personales que se suelen presentar de
cara a una situación novedosa, ya que para algunas personas los cambios pueden resultar beneficiosos mientras
que a otras pueden reportarles pérdidas.
Frente a este hecho, encontramos tres tipos de resistencia (French y Bell, 1996):
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Figura 3.4. Tipos de resistencia al cambio organizacional.
Fuente: elaboración propia (a partir de French y Bell, 1996).
3.4.3. Reacciones habituales al cambio organizacional
Cuando sucede el cambio, tanto los directivos como los empleados reaccionarán de forma positiva o negativa.
Algunas reacciones habituales al cambio son las siguientes:
Negar que el cambio está teniendo lugar, en cuyo caso la organización probablemente continuará perdiendo
efectividad.
Ignorar el cambio, es decir, pueden retrasar la toma de decisiones con la esperanza de que los problemas
desaparezcan.
Resistirse al cambio.
Aceptar el cambio y adaptarse a él, reconociéndolo como una nueva forma de vida.
Es posible que los directivos y los empleados apoyen el cambio si este está dirigido a la verdadera causa del
problema, si es una solución efectiva y no los afecta de manera adversa. Una respuesta neutral, una actitud de
“esperar y ver”, probablemente sea la respuesta más frecuente de los empleados.
No obstante, cuando se hacen cosas diferentes, siempre se encontrarán dificultades inesperadas y, en

consecuencia, siempre se requerirá la conducción del cambio por parte de personas de una elevada capacidad
probada, personas que sean verdaderos “agentes de cambio”.
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Recomendamos la lectura del artículo: “Gestionando la resistencia al cambio”, especialmente

de su apartado “La resistencia como ventaja organizacional”, donde su autor, Arnoldo Arana,
aporta el enfoque de los aspectos positivos y no tanto los negativos de la resistencia,
convirtiéndola en una oportunidad para conocer los niveles de escucha de la organización.
3.5. El agente del cambio
De acuerdo con la definición de la Real Academia de la Lengua Española, el término “agente”

significa “persona, con capacidad de obrar, que tiene a su cargo una agencia para gestionar
asuntos ajenos o prestar determinados servicios”; “persona que obra con poder de otra”;
“persona que produce un efecto”.
Cita: Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1998

Por tanto, agente de cambio sería “una persona o grupo de personas que entra en una
organización actual o en una parte de la organización para facilitar el proceso de cambio”
(Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1998).
El agente de cambio será aquella persona “responsable de iniciar o materializar cambios a escala grupal,
departamental u organizacional.
Debe mantener la búsqueda permanente de la mejora y eficacia organizacional, crear un clima favorable de
cambio dentro de su equipo de trabajo y la organización de manera que las personas no sean solo actores, sino
protagonistas y agentes colaboradores de él en el proceso de cambio” (García, 2010).
El agente de cambio representa un desafío para el statu quo que tiende a permanecer en todas las
organizaciones.
El papel del agente de cambio es (Gibson et al., 1998):
Ayudar a generar datos válidos.
Estimular la decisión consciente, libre y bien informada.
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Asegurar el compromiso responsable en las acciones recurrentes de la decisión.
Desarrollar los potenciales y los recursos del sistema organizacional.
3.5.1. Habilidades requeridas para el agente de cambio
Se requiere que el agente de cambio actúe en dos planos: de proceso y de contenido.
En consecuencia, de acuerdo con Faria Mello (1999), “debe obtener el liderazgo para las dimensiones de tarea,
clima organizacional y la dinámica social, para que de este modo se pueda ayudar a la organización en las
situaciones técnicas de la estructura, los aspectos administrativos y el comportamiento humano”.
Añade el mismo autor que, para poder ser efectivo en estas dimensiones, se requiere que cuente con las
siguientes habilidades o conocimientos:
Autoconocimiento.
Debe ser consciente de su personalidad, sus puntos fuertes y débiles o de mejora, esto es, de sus
capacidades y limitaciones, sus motivaciones y necesidades personales, así como de sus valores y actitudes.
Comprensión de la organización.
Debe conocer y entender la organización y el sistema objetivo, esto es, lo que requiere o necesita la
organización y para ello debe contar con:
Conocimientos teóricos y prácticos sobre desarrollo organizacional.

Experiencia de trabajo en la empresa, donde haya ocupado funciones gerenciales.
Capacidad de diagnosticar situaciones o condiciones de sistemas sociotécnicos abiertos.
Identificación de problemas, oportunidades, potencialidades y limitaciones del sistema organizacional.
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Competencia interpersonal.
Debe tener la capacidad de relacionarse de forma efectiva con el personal de la organización y los
participantes en el proceso de cambio, debe crear un clima de confianza, apertura, respeto y colaboración entre
todos los participantes.
Flexibilidad de acción.
Debe tener capacidad para representar diferentes papeles o roles dentro de una función múltiple de facetas,
requiere intervenir en un sistema de relación y actividades de personas y grupos con el propósito de ayudarlos a
mejorar su funcionamiento y desempeño en los aspectos que juzgue relevantes.
Su trabajo debe ser abierto, confiable y auténtico y de mutua colaboración con los integrantes de la
organización o de las personas que trabajen donde se pretende implantar el cambio.
Debe proporcionar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos, en vez de
considerarlos solo recursos de un sistema.
Debe proporcionar oportunidades a cada miembro de la organización como un todo y que estos puedan
desarrollar su potencial.
Buscar el aumento de la eficacia de la organización en todas sus metas; considerar la creación de un
ambiente de trabajo que sea posible sentir como algo estimulante y desafiante.
Establecer las condiciones para que las personas influyan en la manera en que puedan alcanzar sus
metas personales y las de la organización y tratar a las personas como seres humanos que tienen un
conjunto complejo de necesidades, todas importantes en su trabajo y en su vida.
Para Kenneth Bennet (Faria Mello, 1999), las habilidades requeridas en un agente de cambio se agrupan en
siete áreas, a saber:
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Figura 3.5. Áreas de habilidades del agente de cambio
Figura 3.5. Áreas de habilidades del agente de cambio.
Fuente: elaboración propia (a partir de Faria Mello, 1999).
Recomendamos leer el artículo: “El cambio como necesidad y desafío de las organizaciones”
para ampliar información sobre la importancia del cambio en las organizaciones. Publicado en
la web Gestiopolis.
3.5.2. Principales indicadores de las fuerzas opositoras al cambio
Para identificar las fuerzas opositoras, el agente de cambio debe establecer indicadores de los
comportamientos opositores al cambio. Siguiendo a Gordon (1997), hay que tener en cuenta que la resistencia
puede producirse por factores como:
El desconocimiento de las necesidades y creencias de los miembros de la organización.
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La falta de divulgación de información específica sobre la naturaleza o el proceso de cambio.
La falta de percepción sobre la necesidad de cambio.
La generación de actitudes de enemistad como “ellos vs. nosotros”.
La generación de amenazas para la experiencia, la posición jerárquica y la estabilidad laboral.
La estimulación de una burocracia demasiado rígida.
La estimulación del temor a lo desconocido.
IV. PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE CAMBIO

Ya se ha visto anteriormente que un proceso de desarrollo organizacional es un proceso previsto y sistemático
que se lleva a cabo para cambiar la cultura, sistemas y comportamiento de una organización, para mejorar la
efectividad de la organización en la resolución de sus problemas y consecución de objetivos.
Por tanto, el desarrollo de la organización es un conjunto de actividades iniciadas para mejorar la productividad
en la empresa y la satisfacción en el trabajo del personal.
4.1. Modelos de cambio organizacional y fases del proceso de

cambio
Cambiar no es fácil, sobre todo porque no todas las personas están dispuestas a hacer esfuerzos en este
sentido y, aunque lo estén, es fácil volver a los antiguos patrones de funcionamiento.
Kurt Lewin estructuró un proceso para adoptar un cambio efectivo y duradero.
Básicamente, la idea es: descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar estos nuevos
valores.
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4.1.1. El modelo de Kurt Lewin
Uno de los primeros modelos del cambio, y el más conocido, fue desarrollado por el psicólogo social y filósofo
Kurt Lewin (1890-1947), estadounidense de origen alemán, reconocido como el fundador de la psicología social
moderna. También se conoce como el modelo de las tres etapas: descongelación, cambio y, nuevamente,
congelación, como así señala Lewin (1946):
Descongelación (invalidación)
Cita: Robbins, 1999

“Descongelación: cambiar para superar las presiones de la resistencia individual y de la
conformidad grupal.”
Durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la
insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La
ansiedad, la preocupación y la motivación deben ser lo suficientemente fuertes como para justificar los costes
de un cambio.
En esta etapa, además, se ofrece el mayor número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a
través de la difusión de información que permita conocer las insuficiencias de la situación existente, la
necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de la situación futura que se desea alcanzar. La participación
suele ser el mejor antídoto para la resistencia organizacional.
Movimiento de cambio a través de la reestructuración cognoscitiva
Cita: Robbins, 1999

“Movimiento: proceso del cambio que transforma la organización del statu quo al estado
final que se desea.”
Se introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la
organización y pasando luego, gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance.
Durante este periodo, que suele ser el más largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que más
dedicación y talento exigen de la alta gerencia.
Congelación (consolidación del cambio)
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Cita: Robbins, 1999

“Congelación: estabilizar la intervención para el cambio al balancear las fuerzas que lo
impulsan y restringen.”
Esta fase ayuda a la gerencia a incorporar su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y
garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan.
El empuje de la alta gerencia continúa siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con
dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e incluso provocar el fracaso definitivo del
proceso.
Establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social
actual, lo que significaría, tal vez, una especie de enfrentamiento o un proceso de reeducación.
Por último, la organización tiene que estar alerta y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo
estado del comportamiento sea relativamente permanente.
Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a
desenvolverse adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de
preocupación.
4.1.2. El modelo de Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch (1987)
Este modelo intenta dar respuesta a la siguiente cuestión: ¿qué tipo de organización es la adecuada dadas unas
condiciones económicas y de mercado determinadas? Para entender esta cuestión, sus autores proponen cuatro
etapas en las que se suceden una serie de acciones encaminadas a conseguir los objetivos estratégicos de cada
una de las etapas.
Primera fase: diagnóstico
Consiste en realizar un análisis situacional que engloba tanto el estudio de las relaciones intergrupales de la
organización como el grado de influencia que ejercen mutuamente la organización y su entorno. Esto
determinará el modelo de cambio organizacional que se deberá seguir.
Segunda fase: planificación de la acción
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En esta etapa se diseña la metodología que se va a seguir para efectuar el cambio y posteriormente se
planifican y temporalizan las acciones que se van a llevar a cabo para conseguir los cambios que necesita la
organización.
Estas acciones, según Lawrence y Lorsch, pueden ser de tres tipos: educativas, estructurales y
transaccionales.
Las acciones educativas están dirigidas a cambiar las expectativas de los particulares que forman la
organización, con el objetivo de conseguir cambios eficaces y duraderos.
Las acciones estructurales van encaminadas a cambiar los métodos que la organización emplea en
determinadas tareas. Un ejemplo podría ser una acción que persiga un cambio en la forma en que la
organización divide las tareas entra sus integrantes.
Las acciones transaccionales buscan crear un programa de incentivación que apoye y promueva el
desenvolvimiento de los integrantes en el cambio.
Tercera fase: implementación de la acción
En esta etapa se realiza un seguimiento del proceso de cambio para comprobar el grado de participación de
los integrantes de la organización.
Cuarta fase: evaluación
En esta última fase se evalúan los resultados obtenidos y se corrigen las posibles desviaciones, tratando de
ajustarse lo más posible a los ideales.
4.1.3. El modelo de Greiner
Este modelo, elaborado por Larry Greiner (1972), se basa en cinco factores fundamentales:
La edad de la empresa.
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El tamaño de la organización (número de empleados y ventas).
Las fases de evolución (periodos de tiempo en los cuales no ocurren transformaciones importantes en la
organización).
Las fases de revolución (periodos en los que sí ocurren cambios significativos).
Y, finalmente, la tasa de crecimiento de la organización (contexto competitivo).
4.1.4. El modelo de Checkland
Este modelo que, según Checkland (2010), está concebido para problemas, como él los denomina, “suaves”
(objetivos poco definidos, falta de criterios específicos, procesos inciertos en la toma de decisiones…), resulta un
modelo más sencillo que los anteriores. Para solucionar los denominados problemas suaves, Ckeckland propone
seguir los siguientes pasos:
Primera fase: análisis de la organización
A través de este análisis, se obtiene un fiel reflejo de la situación actual de la organización, en términos de
estructura y de procesos existentes, y de los posibles fallos que pueden presentar.
Segunda fase: definir la raíz
Esta fase tiene como principal objetivo definir el origen del problema y marcar las estrategias que conducirán
a una solución viable.
Tercera fase: selección e implementación
En esta tercera fase, y como resultado de la anterior, se adoptará la solución más viable y se implementarán
las acciones que ofrezcan más garantía de éxito.
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Cuarta fase: evaluación
Por último, se procederá a evaluar los resultados obtenidos, analizando si el problema de partida se ha
resuelto exitosamente. Si el proceso seguido no arrojase los resultados esperados, se buscarían estrategias
nuevas volviendo al punto de partida de la fase primera.
4.1.5. El modelo evolutivo TEAL de Frederic Laloux (2015)
El modelo de Laloux es evolutivo (inspirado en la biología), es decir, cada paradigma ha nacido a raíz de
determinadas transformaciones revolucionarias, pero a la vez ha quedado superado por las evoluciones
posteriores. El autor considera que la evolución de las organizaciones ha ido aparejada a los diferentes estadios
de conciencia humana, coincidentes en sí mismos con procesos que se han considerado revolucionarios en
nuestra historia más reciente.
Estos estadios los denomina por colores: rojo, ámbar, naranja, verde y evolutivo o teal. El último estadio evolutivo
que propone Laloux son las organizaciones TEAL. Son organizaciones pioneras y la metáfora que mejor las
representa es la del organismo vivo (Laloux, 2015).
Operan a gran escala mediante estructuras horizontales y fluidas.
Reemplazan la jerarquía por la toma autónoma de decisiones y el autogobierno.
Toman decisiones de manera dinámica según un propósito evolutivo.
Recomendamos leer el artículo: “The Future of Management Is Teal” , donde Laloux expone en
profundidad su modelo evolutivo de los paradigmas organizativos. Publicado el 6 de julio de
2015 en www.strategy-business.com. Haz clic aquí para consultar un resumen en castellano.
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Figura 3.6. Estadios organizacionales
Figura 3.6. Estadios organizacionales.
Fuente: Q`aurea 2017 (a partir de Frederick Laloux).
4.1.6. El modelo de cambio en ocho pasos de Kotter
En 1995, John Kotter, para facilitar de forma efectiva el proceso de cambio, propone un metodología en ocho
fases:
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Crear sentido de urgencia
Considerar qué oportunidades pueden aprovecharse.

Iniciar las conversaciones con todas las partes implicadas (miembros de la organización, proveedores,
clientes, etc.) para mostrarles la necesidad del proceso de cambio.
Colaborar con todas estas partes implicadas, para encontrar apoyos.
Identificar problemas futuros que puedan suponer una amenaza.
Formar el equipo
Identificar a los verdaderos líderes de la organización.

Pedirles compromiso real.
Abordar los puntos débiles del grupo con el fin de minimizarlos o eliminarlos y reforzar el trabajo en
equipo de forma constante.
Crear la visión
Recopilar los valores sobre los que construiremos la visión.

Crear la visión del futuro, tal y como queremos que sea.
Definir la estrategia.
Comunicar la visión
Facilitar procesos de feedback para recibir las inquietudes que se puedan dar.
Asegurar que todos los miembros del equipo conocen la visión y son partícipes de ella.
Impregnar la visión en cada aspecto del trabajo. Dar ejemplo a los demás miembros de la organización.
Comunicar la visión constantemente y de manera clara y práctica.
Superar los obstáculos
Reordenar, si fuera necesario, la estructura de la organización.

Acelerar acciones para eliminar los obstáculos que se vayan encontrando.
Contar con los líderes de cambio en la organización. Si no fuera suficiente, nos plantearíamos
contratarlos.
Identificar a las personas que son reticentes al cambio y ayudarlas en su transición.
Reconocer y dar crédito a las personas que estén implicadas con el proceso de cambio.
Asegurar éxitos a corto plazo
Asegurarnos de que cada objetivo se alcanza con éxito, evitando el gasto excesivo en tiempo y en
dinero.
Implementar, en primer lugar, las medidas que no necesiten apoyo de todas aquellas personas reacias
al cambio.
Dar reconocimiento a aquellas personas que ayudan en el cumplimiento de los objetivos.
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Crecer sobre el cambio ya generado
Establecer objetivos cada vez más ambiciosos.

Analizar lo que fue bien y lo que tenemos que mejorar tras cada fase del proyecto.
Dinamizar la actividad del equipo para mantener la motivación y la generación de nuevas ideas.
Utilizar sistemas de mejora continua, como el Kaizen.
Fijar los cambios
Divulgar nuestros éxitos.

Cuidar la selección de nuevas incorporaciones a la organización, de manera que sus perfiles sean
facilitadores del cambio.
Recordar a los miembros del equipo su colaboración individual y mostrar reconocimiento público a las
personas claves en el proceso de cambio.
Figura 3.7. Fases del cambio según Kotter
Figura 3.7. Fases del cambio según Kotter.
Fuente: https://jaimeurcelay.files.wordpress.com/2017/02/8-pasos.jpg
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Recomendamos ver en YouTube el vídeo: “Los ocho pasos de Kotter para la gestión del cambi
o”, donde se explica gráficamente y de manera muy dinámica el modelo de cambio de Kotter
para promover transformaciones organizacionales, tecnológicas o de cualquier índole dentro de
una empresa. Publicado el 25 de abril de 2015 en Cadena Crítica.
4.2. Riesgos en el proceso de cambio

Los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos, entre ellos:
Resultados finales negativos, peores que los que existían en el punto de partida, o beneficios solo marginales.
Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso.
Retroceso a viejas prácticas, con el descrédito que ello trae aparejado para los procesos de cambio futuros.
Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación o excesiva rotación de personal.
Empeoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos internos, entre otros
posibles.
Existen formas de reducir estos riesgos y puede haber situaciones en las que ciertas intervenciones tengan un
impacto muy positivo y otras en las que no se lograrán efectos favorables.
4.3. Consideraciones generales sobre los tipos de cambio

Para todos los tipos de cambio podemos formular las consideraciones siguientes:
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Figura 3.8. Consideraciones generales del cambio.
Fuente: elaboración propia (a partir de Quirant y Ortega).
V. CULTURA ORGANIZACIONAL Y PROCESO DE CAMBIO
5.1. Concepto de cultura organizacional. Definiciones
“La cultura consiste en modelos implícitos y explícitos de, y respecto al, comportamiento
adquirido y transmitido por medio de símbolos, que constituyen el logro que distingue a los
grupos humanos, incluida su integración en artefactos; la esencia fundamental de la cultura
consiste en ideas tradicionales (es decir, históricamente derivadas y seleccionadas) y en
especial sus valores implícitos; los sistemas culturales pueden, por una parte, considerarse
productos de acción y por otra, elementos condicionantes de más acciones.” (Kroeber y
Kluckhohn, 1952)
“Es la mejor forma de hacer las cosas en un lugar, sin embargo, esto mismo puede fomentar
u obstaculizar el éxito de una organización.” (Furnham, 2000)
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Conocer la cultura de una organización ayuda a los nuevos integrantes a saber interpretar lo que allí sucede ,
ofreciendo un contexto real para los hechos que ocurren y facilitando, de este modo, la transmisión de la visión
compartida, incrementando el nivel de compromiso y aumentando la motivación de los empleados.
Del mismo modo, Schein (1983) afirma que el estudio de la cultura organizacional es importante para gestionar
cambios en la empresa, puesto que “ayuda a comprender y a predecir los fenómenos que se presentan, para luego
poder implementar estrategias”.
Keith Davis (2003) sostiene que el conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que comparten los
miembros de una organización puede haber sido conscientemente creado por sus miembros principales o,
sencillamente, puede haber evolucionado con el curso del tiempo.
Recomendamos la lectura del ensayo Medición de la cultura organizacional, de Álvaro Patricio

Carrillo Punina, para ampliar conocimientos sobre qué indicadores hay que tener en cuenta a la
hora de realizar una medición de la cultura organizacional.
5.2. Elementos clave en la cultura organizacional

Según señalan Deal y Kennedy (1985), la cultura organizacional la componen cinco factores : el medio ambiente
de la institución, los valores, los héroes, los ritos, rituales, ceremonias y la red de comunicaciones.
Estos autores sostienen que toda organización se encuentra inmersa en un medio ambiente o contexto donde
conviven y se interrelacionan distintas variables (tecnología, productos, clientes) a las que esta debe saber
adaptarse en la medida en que las circunstancias situacionales vayan variando. Esto supone introducir cambios y
mejoras en todos los procesos internos si quiere garantizarse el éxito y la subsistencia.
Las creencias
Son las ideas y conceptos más generales acerca del origen, misión, situación actual y futura de la
organización en relación con, o teniendo en cuenta, su entorno.
Las creencias son la base en la que se fundamentan los comportamientos de las personas de la organización.
Los valores
Reflejan la concepción compartida de lo que es deseable. Son ideales aceptados por el grupo.
Así como las creencias constituyen los cimientos o la estructura de la cultura, los valores son el “motor de la
acción”, es decir, proporcionan la dirección común y establecen directrices para el comportamiento diario.
Ambos, creencias y valores, forman lo que se considera uno de los subsistemas de la cultura: la ideología.
Los valores toman la forma de palabras clave que expresan un determinado comportamiento (por ejemplo:
libertad, tolerancia, compromiso, etc.).
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Los héroes
Son los modelos de comportamiento y personifican las creencias y valores. Ellos han realizado, y realizan,
cosas que demuestran la potencialidad de la cultura que representan. Demuestran que el ideal de éxito es
alcanzable y por eso mismo son fuente de motivación para el resto.
Los héroes desempeñan el papel de catalizadores de la cultura. De ahí que su función comunicadora, como
en todo liderazgo, sea fundamental.
Las comunicaciones
Al ser la cultura algo compartido entre diferentes personas, es del todo necesario que exista una red de
comunicaciones que difunda las creencias y los valores y que permita a los héroes mostrarse y ser mostrados
para servir de ejemplo.
La red de comunicaciones recoge todos los medios formales e informales que se usan para transmitir
información. Incluye los mensajes explícitos y los símbolos (lenguaje, formas de hablar, formas de escribir,
formas de comunicar, símbolos de imagen, etc.).
Los mitos
Las historias, anécdotas o “fábulas” que en ocasiones se cuentan en la empresa acerca de ciertos
acontecimientos del pasado, ciertas acciones de algún héroe, constituyen los mitos de su cultura, en la medida
en que metafórica o directamente reflejen los valores de dicha cultura.
Muchos de los mitos se refieren a los fundadores o a esa etapa y transmiten las ideas originales sobre la
misión, las creencias, los valores y los comportamientos ejemplares de los pioneros.
Los rituales
Son las actividades sistemáticas y programadas que se realizan en la empresa para señalar ciertos
momentos clave. Es una forma de comunicación de los valores de la cultura, que se ha formalizado en una
expresión formal que se puede repetir para ejercer mejor su valor didáctico.
En la empresa pueden existir, por ejemplo, rituales de iniciación de las personas que se incorporan a la
empresa o a algún departamento, o rituales en los ascensos de los empleados, o incluso rituales de despedida
de empleados.
El lenguaje
Aprender un lenguaje es aprender una parte de la cultura de la organización que lo utiliza. Puede considerarse
el pensamiento cristalizado de un grupo y, por ello, es una clave para comprender su cultura.
Al respecto, Chiavenato (2003) afirma que pensar en un proceso de cambio implica reformular los conceptos y
los valores incorporados en la cultura organizacional y en los dirigentes.
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Susan Albers Mohrman (1989) considera que las organizaciones tienen que poder avanzar desde el diseño
existente hacia el que ambicionan. La implantación del cambio organizacional implica aprender a manejar
simultáneamente tres aspectos: el técnico, el político y el cultural. Lo técnico tiene que ver con el diseño del trabajo y
los sistemas de información. El aspecto político incluye la toma de decisiones y el modo de asignar las
recompensas y lo cultural cubre los valores y las normas compartidas.
De todo lo anterior se desprende que el área de RR. HH. tiene en su función de staff un papel trascendental en el
proceso de cambio o transformación hacia un nuevo modelo organizacional ya que, como hemos visto, el cambio
implica a todas las personas, modifica las políticas internas y altera los procesos que se venían desarrollando
anteriormente.
5.3. El papel de los RR. HH. en el cambio de la cultura

organizacional
Cita: Rico, 2007

Para implementar el cambio dentro de la organización, como hemos mencionado, es vital el
apoyo político de la Dirección y de la Gerencia, ya que para que resulte exitoso “se requiere de
un compromiso, respeto, dedicación, fuerte interacción, capacitación de los colaboradores,
cooperación y reconocimiento a los esfuerzos realizados”.
En consonancia con Rico (2007), Furnham (2000) considera que los dirigentes de una organización
empresarial deben tomar conciencia de que las personas no cambian por ellas mismas; de que el cambio se
produce a partir de una decisión política que nace desde la cúpula de la organización, por lo que se precisan
personas permeables y sensibilizadas con los cambios para ocupar los puestos de mayor responsabilidad.
El nuevo perfil de los RR. HH. plantea necesidades que están muy por encima de las básicas o higiénicas. El
trabajador del siglo XXI aspira a un proyecto de vida laboral más vinculado a la autorrealización, es capaz de
estar motivado internamente a partir de sus propios proyectos, busca proyección profesional, convierte el
desarrollo de su carrera es un asunto personal y considera la empresa el medio donde se puede expresar en la
realidad.
Los autores concuerdan en que la creación intelectual es el gran generador de riqueza del siglo XXI. El ser
humano actual posee capacidades más elevadas y complejas, y siente la necesidad de autorrealización.
Anteriormente, una persona tenía una tarea encomendada y solo tenía que ejecutarla; es un perfil muy distinto al
que se requiere en la actualidad. Hoy, “la habilidad humana más buscada por las organizaciones ya no es el
saber hacer, sino el saber” (Adam, 2000).
Las cualidades que se demandan al trabajador actualmente son (Adam, 2000):
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Cualificación acorde con las necesidades del puesto que se vaya a cubrir.
Flexibilidad, que presenta dos variables:
a) Capacidad de adaptación al cambio continuo, con altos niveles de tolerancia al estrés y a la incertidumbre
y una adecuada gestión emocional.
b) Capacidad para la adquisición de nuevos conocimientos y competencias que permitan abordar

eficientemente diferentes funciones y tareas.
Participación de los asalariados. Se busca su compromiso y voluntad para que participen de manera activa
en los procesos de mejora continua. Esto implica un mayor grado de responsabilidad, mayor protagonismo en
las tareas que desempeñan y una apuesta por convertirse en trabajadores polivalentes en contraposición con
ser especialistas.
A continuación, se muestra una tabla donde se recogen las propuestas de varios autores con respecto a las
medidas que se deberían tomar en RR. HH. para adaptar el modelo de gestión a las demandas del nuevo perfil del
trabajador.
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Figura 3.9. Propuestas adaptadas al perfil del trabajador del s. XXI
Figura 3.9. Propuestas adaptadas al perfil del trabajador del s. XXI.
VI. LA DIRECCIÓN EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO

Para abordar eficazmente un proceso de cambio, el gerente líder en la organización tiene que comunicarse de
manera efectiva con sus empleados, evaluando objetivamente lo que necesita su personal para hacer aún más fácil
la adaptación por parte de este al proceso transformacional. Al estar involucrado en un proceso de cambio, es
necesario que conozca claramente qué está sucediendo en la organización, esforzándose a su vez por crear
relaciones de confianza, por resolver problemas y por poner en marcha planes de acción que conduzcan el proceso
a buen término.
El gerente o líder debe encontrarse inmerso en el mundo de hoy, no basta estar solo al tanto de lo que
acontece en la organización, sino que debe considerar los aspectos sociales y políticos que se manifiestan
fuera de esta. Debe entender a los empleados, participar en el rediseño de los procesos medulares de la
organización, debe transmitir el compromiso con el proceso de cambio y buscar la alianza con el resto de los
miembros del equipo directivo.
De esta manera, corresponsabilizando al personal y otorgándole reconocimiento en la implementación de un

proceso de cambio, se facilita el avance de las diferentes etapas del proceso.
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Cada líder deberá ser capaz de entender el porqué de los cambios, responder a las dudas e inquietudes del
resto del personal y aportar soluciones para hacer que los empleados se sientan parte de la resolución de los
problemas y de la implementación de los cambios, permitiendo que se integren en los planes estratégicos en
los que participan.
En la medida en que el líder se sienta partícipe de las soluciones y de la planificación, transmitirá con mayor
entusiasmo los proyectos de la organización; y tal entusiasmo se verá traducido finalmente en una mejor gestión
y calidad de los procesos productivos que permitirá la creación de equipos de trabajo y delegar funciones en los
subordinados para funcionar como un sistema.
Al cumplir con esta labor, el líder debe tener claro que la implementación de los procesos de cambio se lleva a
cabo de manera causal y que no es una tarea fácil; si el proceso de cambio se logra, debe preocuparse por
transformarlo en prácticas de uso continuo; si, por el contrario, no se logra la implementación, el líder debe ser
consciente de que siempre existe tal riesgo y de que una de sus funciones es prever que tales acontecimientos
sucedan.
El objetivo principal que debe cumplir un líder responsable de un proceso de cambio es transformar al
personal dentro de las organizaciones, cambiar su mentalidad, lograr que amplíen su visión y sus posibilidades y
permitir de esa manera que el comportamiento sea congruente con sus creencias y que se sientan motivados
para que los cambios que realicen se lleven a cabo de forma permanente.
Entre los atributos que un líder requiere cultivar en uno mismo y en los demás durante un proceso de
transformación, Bertamoni (2006) indica los siguientes:
Visión.
Perspectiva del futuro que desea crear, lo cual resulta inspirador para el resto de los compañeros.
Iniciativa.
Conciencia de que tiene la libertad, el derecho y el deber para actuar por sí mismo para que las cosas
mejoren.
32/60
Confiabilidad.
Ser capaz de ser previsible en su comportamiento con las demás personas.
Paciencia.
Comprender que el cambio es una tarea difícil que involucra integralmente a las personas.
Respeto.
Capacidad para cumplir los compromisos que asume con los demás y consigo mismo. Este respeto se debe
reflejar en la acción del líder aprovechando al máximo los recursos del personal.
Coraje.
Decisión de enfrentar la verdad más profunda acerca de la existencia, con la convicción de ser libres para
elegir qué ser y hacer.
Deseo.
Ser un producto del propio deseo, no ser autolimitante, desplegar totalmente su potencial.
El liderazgo en los procesos de cambio implica el incremento de las capacidades de los miembros de una
organización para resolver individual o colectivamente los diferentes problemas y abordar adecuadamente la toma
de decisiones. El liderazgo, en este sentido, es un agente transformador de la cultura organizativa.
Por ello, los líderes de los procesos transformacionales deben ser capaces de construir un
liderazgo fundamentado en la participación, creando condiciones para que el personal a su
mando colabore con ellos en la definición de la misión, al igual que hacerlos partícipes de su
visión, considerando el trabajo en equipo como una estrategia que lleva a la unión y la
consecución de resultados eficientes en la organización.
VII. RESUMEN
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Como hemos podido comprobar a lo largo de esta unidad, la gestión del cambio no es nada nuevo; lo nuevo es
el contexto en que la necesidad de cambio se produce. En primer lugar, hay que tener en cuenta que el cambio
organizacional es un fenómeno común en la vida de las organizaciones, propiciado como forma de crecer y
sobrevivir.
En un entorno globalizado y competitivo como el actual ya no funcionan las soluciones tradicionales que se
solían emplear para enfrentar los cambios.
Hoy en día, aquellas organizaciones que se limitan a repetir de forma automática aquello que resultó exitoso
en el pasado están avocadas al fracaso, y prueba de ello es la corta vida media de las organizaciones actuales.
Unido a esto, surgen resistencias, provocadas por la incertidumbre que el proceso de cambio pueda
conllevar, y una de las más importantes es la relacionada con los individuos que integran la organización.
Las propuestas que los modelos tradicionales sugieren para vencer las resistencias al cambio hoy se quedan
obsoletas porque, de igual modo que el entrono es cambiante, la manera en que las personas se desenvuelven
en estos entornos también ha sufrido una evolución.
Las nuevas infraestructuras organizacionales deben promover la libertad y la creatividad de sus individuos,
permitir que se desarrollen y se sientan implicados.
De esta forma, se consigue que los cambios organizacionales que la empresa deba ir abordando a lo largo
del tiempo resulten exitosos y apenas encuentren resistencias.
Por ello, en los últimos años diversos autores han puesto el foco de atención en dos elementos que resultan
fundamentales hoy en día en el ámbito organizacional: las personas y el aprendizaje, ambos como parte
inseparable de la cultura organizacional.
En primer lugar, el talento de las personas cada vez tiene más importancia. Con el desarrollo de la sociedad
de la información, la economía ha evolucionado y ha pasado de basarse en la explotación de recursos naturales
a hacerlo en el conocimiento y la capacidad innovadora de las personas.
Por ello, los recursos humanos se han establecido como el recurso fundamental de las organizaciones y es el
objetivo primordial de los directivos sacarles el máximo partido.
En definitiva, si una organización quiere sobrevivir y tener éxito a largo plazo hoy en día, debe
fomentar una cultura de aprendizaje continuo, de flexibilidad y adaptabilidad, con un modelo de
relaciones basado en la transparencia, en la colaboración y el trabajo en equipo y, sobre todo,
cuidar sus recursos más importantes: las personas.
VIII. LECTURAS RECOMENDADAS
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Peters, T. Nuevas organizaciones en tiempos de caos. Barcelona: Deusto; 2007.
Bienvenidos a un mundo donde la imaginación es el mejor recurso de la economía. Vivimos en tiempos locos y,
en un mundo loco, las organizaciones tradicionales no tienen ningún sentido. La noción de cambio ya no es actual y
Tom Peters nos exige sustituir esa palabra por revolución, tanto para describir la transformación de nuestro tiempo
como para afrontarla.
Peters, coautor de En busca de la excelencia, examina, comenta y aconseja más allá de los grandes conceptos
que actualmente nos guían: la calidad total, la descentralización, la reducción de plantilla, etc. Cada capítulo
constituye un modelo de organización y el conjunto, un modelo global de gestión. Mediante observaciones,
consejos, a veces atrevidos, preguntas y respuestas, Peters revela nuevas y radicales perspectivas sobre un futuro
que ya es hoy.
ANEXO 1 — MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Modelo de diagnóstico
A continuación, se presenta un modelo de diagnóstico que comienza con el entorno en el que se desenvuelve la
organización, para después analizar la cultura de la organización, las exigencias de las tareas, la organización
formal, las personas y la localización y la tecnología.
El modelo incluye varias preguntas en cada uno de los puntos:
Análisis del contexto
Situación interna
¿Cuáles son las creencias de la empresa?, ¿cuáles son sus productos o servicios?, ¿se han alterado las
horas extra alguna vez?, ¿quiénes son los principales responsables?, ¿cuáles son sus previsiones?, ¿cuándo
ha estado en crisis la empresa?, ¿qué cambios significativos se han producido en la Dirección?, ¿cómo se han
ido produciendo los beneficios en la historia de la empresa?, ¿han existido dificultades financieras o grandes
excedentes?, ¿cuáles han sido los cambios tecnológicos significativos?, ¿cómo han cambiado las ventas y el
concepto y la función del marketing?, ¿cómo se ha repartido el mercado?, ¿han existido dificultades para
establecer las relaciones entre los empleados?, ¿en qué fase de su ciclo de vida se encuentra la empresa?,
¿cuáles son los principales problemas observados hasta esa fase del ciclo?
Localización
¿Cómo afecta la localización de la empresa a su contenido?, ¿cómo contribuye o perjudica la empresa al

bienestar de la comunidad?
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Competidores
¿Quiénes son los competidores de la empresa?, ¿cómo ha cambiado la competencia?, ¿cómo ha

reaccionado la empresa ante estos cambios?
Proveedores
¿Cuál es la experiencia de la empresa respecto a los plazos de entrega, calidad y precios de los
proveedores?, ¿cómo afecta la legislación a la relación con los proveedores?
Sistema político, social, económico y legal
¿Cómo han afectado estos sistemas a la empresa en el pasado y cómo lo hacen en el presente?
Análisis de la cultura de la empresa
Identificar la cultura
¿Qué se puede saber de la cultura de la empresa a través del análisis de los lugares, las funciones y los
niveles de localización?, ¿y de la lectura de la opinión de la empresa en memorias y boletines?, ¿y de la manera
de acoger a los recién incorporados?, ¿y de preguntar a los empleados sobre su comunicación, por qué la
empresa prospera, qué es lo que provoca el crecimiento, qué tipo de personas trabaja allí, quién toma las
decisiones a largo plazo?, ¿y de conocer los lugares que se utilizan para trabajar, cómo es un día normal y cómo
se hacen las cosas?, ¿y de observar lo que hacen los empleados, comparado con lo que dicen que hacen?
Signos de una cultura con problemas
¿Cuáles de los siguientes indicadores muestra la empresa?: no hay forma de medir la prosperidad, hay
demasiadas opiniones sobre cómo prosperar, los diferentes departamentos están desorganizados o son
contradictorios, la empresa tiene objetivos internos a corto plazo y de poca importancia o los conflictos
desequilibran la empresa.
Normas
¿Qué normas se aplican a la empresa respecto a la duración de la jornada diaria, participación en reuniones,
tratamiento de los conflictos del personal, trato con la Dirección?, ¿cómo se toman las decisiones?, ¿cómo se
resuelven los problemas?, ¿creen los empleados que su departamento es un equipo o solo un grupo de
individualidades?
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Acciones urgentes
¿Qué tipo de comportamiento utilizan los individuos en respuesta a las necesidades de las tareas y las
realidades sociales?, ¿estos tipos de comportamiento benefician o perjudican a la marcha de la empresa?
Rituales, historia y lenguaje
¿Qué sugieren sobre la cultura de la empresa?
Axiomas
¿Qué reglas importantes sobre conducta se han adoptado en la empresa, tales como “los vendedores deben
presionar a los clientes”?, ¿cómo han facilitado o impedido estos axiomas las decisiones en la empresa?
Análisis de las exigencias de las tareas
Tareas
¿Cuáles son las tareas que deben desempeñar los miembros de la empresa y cómo se influyen entre ellas?,
¿tienen los empleados descripciones actualizadas de los puestos?, ¿limitan estas descripciones a los
empleados que ocupen esos puestos?, ¿es cada puesto compatible con la necesidad del empleado de utilizar
sus aptitudes?, ¿hay relación entre el significado de las tareas y las tareas desempeñadas por otros?, ¿existe
libertad personal e independencia para mostrar el trabajo y determinar el procedimiento y existe información que
interese para obtener efectividad en el desempeño del puesto?
Objetivos
¿Se han definido claramente los objetivos de la empresa?, ¿entienden y aceptan los directivos de la empresa
esos objetivos?, ¿saben los empleados lo que les deparan esos objetivos?, ¿están enfocados los desempeños
hacia la consecución de objetivos?
Roles
¿Hasta qué punto son independientes las tareas?, ¿se ha valorado esta interdependencia?
Procedimientos
¿Hasta qué punto se describen los procedimientos en la empresa?, ¿tiene más fuerza la estructura informal
que la formal en los procedimientos administrativos?
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Análisis de la organización formal
Diferenciación
¿Cómo se organiza el trabajo, horizontal o verticalmente?, ¿de qué forma se logró?, ¿cómo se asignan la
custodia y la responsabilidad sobre productos y recursos?, ¿por qué se precisa cada nivel jerárquico de la
empresa?, ¿la estructura formal facilita o impide la comunicación y la resolución de problemas?, ¿de qué
manera se ponen de manifiesto las relaciones?, ¿se puede diseñar claramente la estructura informal?
Integración
¿Cómo se coordina el trabajo en términos de política, procedimientos, programas, jerarquía, planificación,

sistemas de información ascendentes, descendentes, relación con el personal, estructura matricial y previsiones
de costes y beneficios?, ¿cómo se coordina el trabajo en la empresa?, ¿cuál es el sistema de remuneración y a
cuánto asciende en los empleados de la empresa?, ¿cuáles son los sistemas de selección?, ¿selecciona la
empresa personas con las aptitudes requeridas?
Análisis de las personas
Trabajo de los empleados
¿Cuántos empleados tiene la empresa en cuanto a posición, nivel, grupos en que se encuentran, etc.?,
¿poseen las aptitudes necesarias para ocupar sus puestos en la empresa?, ¿existen empleados
sobrecualificados para sus puestos?, ¿qué es lo que gusta o disgusta a los empleados de su trabajo?, ¿qué
opinan de su entorno físico?, ¿hasta qué punto creen que su puesto les permitirá mejorar y promocionar?,
¿cómo son formados los empleados en la empresa?
Empleados de dirección y supervisión
¿Existe una valoración adecuada de los empleados técnicos y de la dirección?, ¿son los directivos y los
supervisores la única fuente de integración en la empresa?, ¿reúnen las aptitudes en cuanto a planificación,
fijación de objetivos, presupuesto, toma de decisiones, evaluación, adiestramiento, escritura, presentación,
liderazgo, apoyo emocional y dirección?
38/60
Directores
¿Tienden a parecer figuras decorativas?, ¿fijan las directrices de la empresa, supervisan lo que está en
marcha, mantienen relaciones con los departamentos de la empresa, propagan la información?, ¿actúan como
portavoces de la empresa, poseen aptitudes para el mando, se ocupan de los asuntos ellos mismos, asignan
los recursos, negocian a favor de la empresa?
Análisis de la localización y la tecnología
¿Cuál es el nivel tecnológico alcanzado en la empresa?, ¿cómo afecta a los empleados, los clientes y la
sociedad?, ¿es el nivel tecnológico apropiado para las necesidades de la empresa?, ¿se han planeado cambios
significativos?, ¿se ha formado a la plantilla para manejar apropiadamente esa tecnología?, ¿se diseñaron y
asignaron convenientemente las oficinas y los espacios en la empresa, en función de las necesidades de tareas o
la categoría?, ¿cómo afecta el entorno físico al desempeño y asignación de tareas?, ¿el entorno facilita el
comportamiento del grupo?
La recogida de datos, cualquiera que sea la forma y la medida de control, permitirá a la empresa:
Detectar áreas con problemas. El análisis detallado de los datos muestra la existencia de quejas y dirige la
atención a las áreas que necesitan ayuda específica y significativa.
Fomentar una mayor comunicación abierta. Si los empleados perciben que la empresa se ofrece a colaborar,
las líneas directas de comunicación se hacen realidad.
Planificar las modificaciones necesarias. Proporciona actuaciones específicas para los problemas que se
identifican en las diferentes áreas.
Proporcionar estímulos para introducir alteraciones. Crea una motivación para buscar formas de llevar a cabo
mejoras en productividad, calidad y condiciones de trabajo.
ANEXO 2 — CULTURA ORGANIZACIONAL
Concepto y significado de la cultura de empresa

La cultura organizacional o cultura de empresa se refiere a:
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Un sistema de significados compartidos, una percepción común, mantenida entre los

miembros de una organización, y que la distingue de otras.
También se define como:
El conjunto de suposiciones, creencias, valores, normas, formas de pensar, sentir y

actuar que comparten los miembros de una organización.
La cultura de empresa tiene que ver, entre otras cosas, con las políticas que se imparten dentro de la
organización, con la manera en que se toman las decisiones, la forma de organizar los recursos, de supervisar al
personal y de transmitir la información.
La cultura empresarial ha de ser acorde a los cambios acontecidos dentro de una organización. Por ello, el
desarrollo constante de una cultura que permita la adaptación al presente y la aceptación de los cambios ocurridos
en la organización se convierte en un instrumento de actuación imprescindible en la empresa, a fin de promover los
cambios e introducir nuevas ideas o métodos de gestión empresarial.
Es necesario preparar las mentalidades individuales y estructurar las organizaciones con el fin de que dispongan
de la capacidad suficiente para captar a alta velocidad los nuevos valores que han de conformar la cultura
empresarial y el rechazo de aquellos que ya no son válidos para dotar de movilidad a la organización.
Análisis de la cultura
El análisis de la cultura de empresa y de cómo esta cultura determina la gestión de los recursos humanos debe
tener presente las siguientes consideraciones:
Todas las culturas tienen aspectos positivos y negativos, no ya en su forma de aplicarse, sino en el entorno en el
que se desenvuelve la empresa, de acuerdo con sus objetivos, sus presiones internas y externas y sus
expectativas de futuro.
Difícilmente las culturas se manifiestan en las organizaciones en estado puro. La combinación de culturas a
veces dificulta detectar cuál es la dominante, pero siempre existen elementos significativos que califican la
verdadera cultura de la empresa.
Cualquier cultura bien gestionada puede ser eficaz en cualquier tipo de empresa y para cualquier actividad. El
factor limitante de la cultura de empresa es su inadecuada aplicación y su indefinición.
40/60
El análisis de la cultura se puede dividir en varios puntos, para tratar de estudiar la cultura y los aspectos que la
caracterizan desde distintos enfoques. Estos son:
Elementos clave.
Niveles de cultura.
Factores de la cultura.
Estadios de cultura.
Tipos de cultura.
Gestión de la cultura.
Elementos clave
Algunos de los elementos fundamentales que componen la cultura laboral son los siguientes:
Las creencias
Son las ideas y conceptos más generales acerca del origen, misión, situación actual y futura de la
organización en relación con, o teniendo en cuenta, su entorno.
Las creencias son la base en la que se fundamentan los comportamientos de las personas de la
organización.
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Los valores
Reflejan la concepción compartida de lo que es deseable. Son ideales aceptados por el grupo.
Así como las creencias constituyen los cimientos o la estructura de la cultura, los valores son el “motor de la
acción”, es decir, proporcionan la dirección común y establecen directrices para el comportamiento diario.
Ambos, creencias y valores, forman lo que se considera uno de los subsistemas de la cultura: la ideología.
Los valores toman la forma de palabras clave que expresan un determinado comportamiento (por ejemplo:
libertad, tolerancia, compromiso, etc.).
Los héroes
Son los modelos de comportamiento y personifican las creencias y valores. Ellos han realizado, y realizan,
cosas que demuestran la potencialidad de la cultura que representan. Demuestran que el ideal de éxito es
alcanzable y por eso mismo son fuente de motivación para el resto.
Los héroes desempeñan el papel de catalizadores de la cultura. De ahí que su función comunicadora,
como en todo liderazgo, sea fundamental.
Las comunicaciones
Al ser la cultura algo compartido entre diferentes personas, es del todo necesario que exista una red de
comunicaciones que difunda las creencias y los valores y que permita a los héroes mostrarse y ser
mostrados para servir de ejemplo.
La red de comunicaciones recoge todos los medios formales e informales que se usan para transmitir
información. Incluye los mensajes explícitos y los símbolos (lenguaje, formas de hablar, formas de escribir,
formas de comunicar, símbolos de imagen, etc.).
Los mitos
Las historias, anécdotas o “fábulas” que en ocasiones se cuentan en la empresa acerca de ciertos
acontecimientos del pasado, ciertas acciones de algún héroe, constituyen los mitos de su cultura, en la
medida en que metafórica o directamente reflejen los valores de dicha cultura.
Muchos de los mitos se refieren a los fundadores o a esa etapa y transmiten las ideas originales sobre la
misión, las creencias, los valores y los comportamientos ejemplares de los pioneros.
42/60
Los rituales
Son las actividades sistemáticas y programadas que se realizan en la empresa para señalar ciertos
momentos clave.
Es una forma de comunicación de los valores de la cultura que se ha formalizado en una expresión formal,
que se puede repetir para ejercer mejor su valor didáctico.
En la empresa pueden existir, por ejemplo, rituales de iniciación de las personas que se incorporan a la
empresa o a algún departamento, o rituales en los ascensos de los empleados, o incluso rituales de
despedida de empleados.
El lenguaje
Aprender un lenguaje es aprender una parte de la cultura de la organización que lo utiliza. Puede
considerarse como el pensamiento cristalizado de un grupo y por ello es una clave para comprender su
cultura.
Niveles de cultura
Existen varios niveles de cultura, entre los cuales se pueden distinguir tres:
Los códigos físico-visuales, constituidos por las manifestaciones visibles de la empresa: marca, rituales,
héroes, historias, símbolos de imagen (códigos de vestir, imagen pública, etc.). Muchas empresas hacen
esfuerzos por mostrarse socialmente con una definición físico-visual concreta, de manera que puedan ser
fácilmente reconocidas.
Los valores compartidos representados por sus normas generales y de funcionamiento, sus códigos
éticos, declaraciones de misión o valores de la empresa. A veces, las empresas están tan orgullosas de
estos valores compartidos que los expresan visiblemente o los muestran a sus proveedores y clientes como
un valor añadido de su organización.
43/60
La forma de pensar o los supuestos básicos que constituyen la cultura según la cual las personas de la
organización piensan y actúan. Se busca uniformar un comportamiento deseable que defina la actitud de la
empresa en el mercado. En las organizaciones de gran tamaño, estos supuestos básicos varían
sensiblemente entre departamentos, actividades, países o mercados, lo que puede provocar una distorsión
en la percepción de su cultura como elemento diferenciador, por lo que deberían, para conseguirlo, apoyarse
en los dos elementos anteriores.
Factores de la cultura
Todas las empresas tienen una cultura de organización más o menos definida. Esta cultura responde a un
conjunto variado de factores:
La personalidad, el estilo de gestión y los comportamientos de sus propietarios y gerentes.
Su historia, tradición y cultura.
Su dimensión y su ámbito espacial.
Su posicionamiento en el mercado.
La naturaleza de sus productos.
Su capacidad de cambio e innovación.
44/60
Estadios de cultura
Conocida la importancia del proceso de adaptación de la cultura a las necesidades de la empresa, se

presenta la figura A1, donde se recogen los tres principales periodos de desarrollo de las empresas y, por cada
periodo, los aspectos culturales más importantes.
Esta delimitación supone una teoría del desarrollo que pone el acento en la antigüedad, ya que la función de la
cultura en la vida de un grupo cambia conforme este madura.
Figura A1. Estadios de cultura.
Tipos de cultura
La diversidad de las empresas y la diversidad en su forma de actuar implican una diversidad de culturas que
se pueden agrupar en cuatro tipos:
Cultura autoritaria
Este tipo de cultura se encuentra en empresas en las que el poder de decisión se encuentra muy
concentrado. Si todos los procesos han de concluir en la decisión de cierta persona, la empresa encuentra
un freno a su desarrollo en la capacidad de esta persona (el jefe limita la empresa, pero —también— el jefe
hace grande la empresa).
Cultura burocrática
Está basada en el procedimiento y su método. Son necesarias unas normas que determinen el qué y el
cómo, y esta normativa debe presidir toda la actuación, definiendo niveles de libertad y eficacia. Se
necesitará una norma nueva para dejar de aplicar la norma vigente.
Este tipo de cultura puede provocar ineficacia, resistencia al cambio y desmotivación, pero, en cambio,
también puede ser el mejor camino hacia el orden, el control, la seguridad en los procesos y la calidad.
45/60
Cultura por objetivos
Se basa en participar de la competitividad y del éxito para conseguir los objetivos a costa de otros
elementos. Su rasgo característico es la exigencia de resultados. Se considera que los objetivos son el
origen de la actividad y, al mismo tiempo, su meta.
Cultura de motivación
Esta cultura es una derivación de la cultura por objetivos y tiene como fin conseguir la motivación y, por
tanto, la felicidad de las personas que forman la empresa. Considera que los equipos motivados alcanzan los
mejores resultados.
El factor determinante del éxito de esta cultura es el estilo de dirección y la forma en que el mando percibe
a sus subordinados.
Gestión de la cultura de la empresa
Se considera que la gestión de la cultura de empresa se implica en dispositivos organizativos concretos.
Si la formulación de estrategias se refiere al modo en que una empresa se define a sí misma y su orientación
en su sector y mercado, parece claro que la cultura se refiere al proceso mediante el que se formula dicha
estrategia y no a la estrategia propiamente dicha.
Figura A2. Gestión de la cultura de empresa.
La estructura debe reforzar la autoridad, pero en las organizaciones pequeñas es la autoridad la que
refuerza la estructura.
La motivación nunca es un dispositivo aislado, muy al contrario, está presionada por los demás elementos
enunciados. No es posible motivar si no existe una cultura previa.
46/60
E l control de gestión está constituido por actividades de programación, elaboración de presupuestos,

evaluación e informes. Este es imprescindible en toda empresa. La cultura debe decidir qué tipo de control
debe aplicarse, al tiempo que la propia naturaleza del control de gestión condiciona la cultura.
E l conflicto es algo natural en la vida de la empresa. Saber definir el conflicto, determinar el modo de
gestionarlo y solucionarlo forma parte de la gestión integral de la cultura organizativa. Adoptar una posición u
otra estaría determinado por la cultura y solo a ella le corresponde indicar qué hacer y cómo a partir de las
experiencias anteriores.
Por último, la gestión de clientes es el signo externo más claro de la cultura de empresa. La organización
debe pensar permanentemente en su cliente, lo debe redefinir y lo debe etiquetar de manera que lo
individualice.
El desarrollo organizacional y la administración de conflictos

Muchas empresas intentan enfrentarse a los cambios desarrollando formas innovadoras, no solo para tratar con
el cambio, sino también para promoverlo. Uno de estos métodos innovadores es un concepto de la dirección de
recursos humanos, un enfoque llamado desarrollo organizacional.
Concepto de desarrollo organizacional y objetivos
El desarrollo organizacional se puede definir como:
Un proceso de cambio en la cultura de una organización mediante la utilización de la

tecnología, investigación y teoría de la ciencia del comportamiento.
Para que la intervención en una organización sea desarrollo organizacional debe:
Responder a una necesidad sentida por parte de la Dirección de la empresa.
Involucrar en forma directa y colaboradora a la Dirección en la planificación y ejecución de la intervención.
Que conduzca a un cambio en la cultura de la organización.
Los objetivos del desarrollo organizacional son los siguientes:
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Aumentar el grado de confianza y apoyo entre los miembros de la organización.

Crear un ambiente en el cual la autoridad de una función asignada se incremente por la
autoridad personal basada en la pericia y en los conocimientos.
Incrementar el grado de responsabilidad, y de equipo, en la planificación y ejecución.
Aumentar la franqueza de la comunicación entre los miembros de la organización.
Encontrar soluciones sinérgicas a los problemas con mayor frecuencia. (Sinergia es la
acción de dos o más organismos que trabajan juntos para lograr un efecto, el cual es
incapaz de lograr cada uno por sí mismo.)
Administración de conflictos
Un problema tratado en el desarrollo organizacional son los excesivos conflictos que se producen, ya sea entre
individuos o entre departamentos.
El conflicto puede definirse como cualquier clase de oposición o interacción antagonista entre dos o más partes.
Por lo general, los conflictos se originan en una organización como resultado de problemas de comunicación,
relaciones personales o por la estructura organizacional:
Conflictos de comunicación
Los malentendidos debidos a la semántica, lenguaje no familiar o ambiguo, o a información incompleta.
Conflictos de estructura
Luchas por el poder entre departamentos con objetivos conflictivos o sistemas de recompensas, competencia
por recursos escasos o interdependencia de dos o más grupos para lograr sus objetivos.
Conflictos de relaciones personales
Incompatibilidad de los objetivos personales o valores sociales de los empleados con el papel del
comportamiento requerido por sus puestos.
Ciertas características de la personalidad, tales como el autoritarismo o el dogmatismo, también pueden

conducir al conflicto.
Resolución del conflicto
Un estudio que se enfocó sobre los métodos que los directivos usan para resolver conflictos identificó cuatro
métodos:
48/60
Forzamiento. Una de las partes usa un poder superior para imponer una solución.
Solución de problemas. Las partes en conflicto buscan una solución que satisfaga las metas de cada una de
ellas.
Compromiso.
Abstinencia.
Los dos métodos preferidos en el citado estudio fueron forzamiento y solución de problemas, de forma que la
“solución de problemas” tuvo más éxito en el arreglo de conflictos causados por dificultades de comunicación, en
tanto que el “forzamiento” fue el único método usado con algún éxito en conflictos personales o de personalidad.
Limitaciones del desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional requiere el apoyo de la Dirección de la empresa y es más efectivo en

organizaciones con un clima que favorezca un enfoque participativo de solución de problemas para lograr
resultados efectivos.
El esfuerzo para el cambio tiene éxito con más frecuencia cuando se aplica a:
Organizaciones que buscan beneficios.
Ambientes de trabajo que son estables a largo plazo e inestables a corto plazo.
Cuando las partes involucradas están dispuestas a colaborar.
Cuando el agente del cambio tiene una orientación participativa.
Si los esfuerzos del cambio están dirigidos al total de la organización.
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ANEXO 3 — LAS CREENCIAS DE LOS FUNDADORES DE

PROCTER & GAMBLE
En 1837, William Procter y James Gamble unieron sus fuerzas para crear una empresa dedicada a producir
velas y jabón. La alta competencia que tenían y la aparición de las lámparas de aceite los llevaron a concentrar sus
esfuerzos en el jabón. En 1878, Gamble perfeccionó una fórmula de un nuevo jabón blanco y Procter lo comercializó
con amplio uso de la publicidad, convirtiéndolo en el primer producto de jabón con marca grabada de ámbito
nacional. A partir de ahí, la empresa ha ido cosechando éxitos ininterrumpidamente e introduciendo de forma
sucesiva nuevos productos en el mercado.
Algunas de las creencias de los fundadores que han perdurado en la cultura de Procter & Gamble son:
“El consumidor es importante y hay que escucharlo”
Habían caído en la cuenta de que escuchar a sus clientes era beneficioso. Ellos los ayudaron a descubrir el
primer jabón con marca y, en otra ocasión, les comunicaron que en otra marca de jabón se había producido
algún error porque flotaba. Al investigar las reacciones de los consumidores, se dieron cuenta de que el
aparente error era sin embargo recibido muy bien y el mercado pedía “el jabón que flota”, de modo que en lugar
de corregir su error de producción, lo incorporaron como característica definitiva del producto.
Con el tiempo, Procter & Gamble ha desarrollado multitud de maneras para “escuchar” a sus consumidores.
Hoy en día, realizan más de 1.500.000 entrevistas telefónicas anuales.
“Las cosas no suceden solas, es necesario hacer que ocurran”
Una consecuencia práctica de esta creencia es la confianza en la eficacia de la publicidad que ha llevado a
Procter & Gamble a ser una de las empresas que más la usan.
Posiblemente, esta creencia procedía del lanzamiento del primer jabón con marca, cuando Procter, después
de muchas discusiones, convenció a parientes y colegas para que lo ayudaran a financiar el elevado
presupuesto en publicidad que estaba convencido que tenía que asignar para el lanzamiento. Los resultados
demostraron que llevaba razón.
“Para conseguir el éxito, la empresa debe hacer que los intereses de sus empleados sean los
intereses de ella misma”
Después de haber trabajado como un empleado más en varios puestos, Procter llegó a comprender bien las
perspectivas e intereses de los trabajadores de Procter & Gamble. En 1884, intentó dar la tarde del sábado
libre, lo que en aquellos años era muy radical. En 1903 puso en marcha un sistema de participación en
beneficios y compra de acciones para los trabajadores y consiguió un gran éxito al incrementar con ello la
productividad y la lealtad.
En 1918, estableció una comunicación entre empresa (gerencia) y trabajadores, dando un lugar en el consejo
directivo a un representante de los trabajadores. En 1919, acortó la jornada laboral de diez a ocho horas. Más
adelante, y sin presión alguna, garantizó el empleo a sus trabajadores. Esta medida lo obligó, durante la época
de la Depresión, a crear una distribución directa y prescindir de los distribuidores externos para dar trabajo a
todo su personal y mantener su promesa.
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Algunas cuestiones para la reflexión
¿En qué medida es necesario que las empresas inviertan tiempo y recursos económicos en generar recursos
que sirvan para obtener un feedback efectivo y real de potenciales clientes? ¿Fue efectiva esta medida en el
caso de Procter & Gamble?
¿En qué medida un mayor acercamiento de la Dirección a diferentes departamentos organizativos ayudó a
implementar medidas de mejora que revirtieron en una mayor calidad laboral?
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Ejercicios
CASO PRÁCTICO
El proceso de cambio en un banco noruego

A continuación, se expone el proceso de cambio que se planeó e implantó en el tercer banco comercial más
grande de Noruega. El cambio se intentó primero en una sucursal y después en otras cinco, siguiendo estas fases:
1. Inicio
El cambio de este banco se inspiró en la inclinación hacia la investigación y con la profunda convicción de que
los empleados satisfechos trabajan mejor, así como de que la existencia de staff complica el proceso de cambio
y que la calidad y motivación de los recursos humanos es la clave del éxito en una empresa de servicios.
El director de Recursos Humanos decidió colocar un asesor como agente del cambio. A este asesor le dio la
orden de adoptar un enfoque de cambio que afectara a treinta sucursales. En la toma de esta decisión, el
director de Recursos Humanos se vio apoyado por los mandos del Staff Association, un sindicato de banca
noruego para administrativos que tiene más derechos registrados que los similares en España. Por ejemplo, el
presidente electo de este Staff Association es, por ley, miembro del cuadro directivo del banco.
2. Selección de instrumentos
El programa de cambio se ha desarrollado como parte de un programa en Suiza y los instrumentos se

probaron en compañías suizas antes de usarse en este banco noruego. Los métodos para recoger datos se
acomodaron a este procedimiento y los programas de formación se diseñaron específicamente para los
empleados del banco.
3. Condicionamiento al cliente
Los representantes del Staff Association y los directores de diferentes sucursales se reunían con el agente del
cambio para determinar si sus organizaciones se interesaban y estaban preparadas para el cambio. Sin su
aprobación, el agente no podía presentar el plan a los empleados. Una vez acordado, sería posible describir a
los empleados de las sucursales qué era lo que se había planeado en las conferencias. Incluía el propósito de
cambio, la propuesta sobre cómo proceder, el necesario compromiso de tiempo, los posibles fallos y el
resultado esperado de este intento.
Para que procediese el cambio, debían votar a favor dos tercios. El resultado fue positivo.
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4. Identificación y descripción del problema
Entre todos los empleados, eligieron dos grupos de tareas:
El grupo de tareas “Uno” se encargaría de describir e identificar los resultados, una vez realizado un
examen.
El grupo de tareas “Dos” se encargaría de encontrar consejos para las áreas que identificó el grupo de
tareas “Uno”.
Las personas que iban a desempeñar esas tareas tuvieron veinte horas de formación con el agente durante la
jornada de trabajo, principalmente a través de trabajos de grupo y averiguando cómo lograr la identificación y
descripción de los problemas.
5. Recogida de datos
El cuestionario propuesto se expuso al grupo de tareas “Uno” y los trabajadores tuvieron la oportunidad de
añadir al cuestionario aquello que consideraban importante. El cuestionario original se basó en el modelo de
satisfacción en el trabajo que aparece en la figura 1.
Figura 1. Modelo de satisfacción en el trabajo.
El cuestionario, una vez modificado por los trabajadores, se envió a todos los empleados y directivos en un
memorándum firmado por el director de Recursos Humanos y por los mandos del Staff Association. Este
cuestionario era confidencial y más del 85 % de los empleados devolvieron el cuestionario completo en sobre
cerrado al agente.
Los resultados fueron procesados por el agente, que utilizó un programa de software especial que analizaba y
presentaba los datos de forma veloz y significativa. Estos datos se dieron al grupo de tareas “Uno” que tenía que
realizar los análisis necesarios.
53/60
6. Información a los empleados
Se preparó y presentó a los empleados un resumen de los análisis de resultados sin ningún comentario. Se
identificaron varios resultados:
Dirección de Recursos Humanos poco adecuada.

Falta de comunicación entre Dirección y empleados.
Aptitudes de dirección inadecuadas en los directivos medios.
Participación del staff insuficiente en la toma de decisiones.
Insuficiente aire acondicionado en el edificio del banco.
7. Consejos para la Dirección
Basándose en el análisis que hizo el grupo de tareas “Uno”, los trabajadores del grupo de tareas “Dos”
iniciaron una serie de reuniones en las que proporcionaron consejos para resolver los problemas identificados,
para lo cual mantuvieron más de veinte reuniones en tres meses.
Sus consejos a la Dirección incluían un plan de prioridades y costes. Los directores, avisados por el agente,
revisaron los consejos y alentaron rápidamente su implantación. Se pidió a los empleados del banco que
ayudaran a la Dirección a implantar los cambios aconsejados.
8. Evaluación
Se acordó que, a los dos años, se elaboraría un nuevo cuestionario para ver si las acciones implantadas
habían resuelto los problemas que se identificaron, y para la identificación de nuevos problemas que hubieran
surgido.
9. Instrucciones generales
Un cambio como el implantado ofreció a los empleados un mayor grado de participación e influencia en la
toma de decisiones. Las razones básicas para efectuar este cambio fueron enormemente prácticas. Los
empleados, que soportan los problemas que la Dirección debe resolver, son a menudo muy capaces para
identificar y describir las razones. Pero se tiende a infrautilizar las aptitudes y recursos de los empleados,
incluso en la mayoría de las organizaciones este incremento en la participación en la toma de decisiones sería
enriquecedor y daría la oportunidad de crecimiento personal y mayor lealtad.
Como consecuencia positiva de la experiencia en este banco, los empleados lograron trabajar unidos para
resolver los problemas de su organización y demostraron el discernimiento y las aptitudes que desconocían los
directivos. De hecho, su identificación y descripción finales, así como sus consejos subsiguientes, se culminaron
tan competentemente como lo hubiera hecho un asesor externo. Además, se resolvieron varios problemas
serios de las sucursales y aumentaron la eficiencia y efectividad de estas, así como la satisfacción en el trabajo
de los empleados como consecuencia de los cambios efectuados.
Una experiencia negativa, no inesperada del todo, fue que la Dirección intermedia de Recursos Humanos, al
principio, se colocó en una situación en la que estaba presionada por la ratificación y empuje del proyecto de los
altos directivos, de un lado, y la crítica de los empleados de niveles bajos, de otro. Los directivos intermedios
más débiles, naturalmente, se ven amenazados cuando se enfrentan con las críticas de los empleados.
54/60
No sorprende, por lo tanto, la escasez de aptitudes en los directivos de algunas sucursales, que se identificó
como una deficiencia palpable. Se aconsejó enviar a los directivos intermedios a un curso de aprendizaje. Al
principio, muchos directivos intermedios estaban molestos por este y otros consejos, pero después de un año
de vivir la nueva perspectiva obtenida del aprendizaje adicional, los empleados percibieron un progreso
espectacular en la Dirección de la sucursal.
Además del compromiso de tiempo e inversión en formación, disminuyeron muchos problemas de la

organización y, como consecuencia, la eficiencia y el ambiente de trabajo mejoraron. Se demostró, además,
que este proceso de cambio en particular fue realmente válido. No se consiguió, sin embargo, poner todo el
proyecto en un lado de la balanza.
La experiencia, aunque tuvo éxito, trajo consigo una severa lección: ese proceso de cambio lo deben soportar
todos sin más. Si no existe motivación para que el proceso de cambio se apruebe igualmente por la gran
mayoría de directivos altos, intermedios y empleados, entonces la organización no está preparada para el
cambio y, por tanto, sus miembros son incapaces de trabajar por un objetivo común.
En resumen, no es prudente iniciar un proceso de cambio hasta que la organización esté preparada para ello.
E, igualmente importante, no se debe abordar el proceso de cambio hasta que no se prevea un efecto positivo
en los resultados identificados como soluciones necesarias.
Se pide
Instrucciones para resolver el ejercicio
Lee detenidamente el enunciado del caso práctico y, a continuación, con ayuda de la documentación
complementaria y los conocimientos adquiridos a lo largo del módulo, trata de responder de manera razonada a
las cuestiones que se plantean.
Recomendamos leer el artículo: “El agente de cambio organizacional: su rol y propósitos”

para ampliar información sobre la importancia del agente del cambio, publicado en la
revista Contribuciones a la Economía (García López, 2010).
Contesta a las siguientes cuestiones de forma razonada
Después de haber estudiado el caso práctico, desde tu criterio personal, ¿qué fuerzas motivaron el cambio
en la organización?
A tenor de los resultados obtenidos y de las observaciones expuestas, ¿consideras que el papel del agente
facilitador del cambio ha sido crucial a la hora de abordar el proceso de cambio en la organización? Razona
tu respuesta.
55/60
Poniendo el foco en el agente del cambio, ¿qué cualidades dirías que han de estar presentes en esta figura
para que sirvan como coadyuvante en el cambio?
Solución
Pregunta 1: ¿Qué fuerzas motivaron el cambio en la organización?
Las fuerzas que propiciaron el cambio en este banco tuvieron un carácter interno. El cambio se inspiró en la
inclinación hacia la investigación y con la profunda convicción de que los empleados satisfechos trabajan mejor.
La persona que lleva a cabo el arranque de la iniciativa es el director de Recursos Humanos, quien decidió
colocar un asesor como agente del cambio. A este asesor le dio la orden de realizar un enfoque de cambio que
afectara a treinta sucursales.
Pregunta 2: ¿Consideras que el papel del agente facilitador del cambio ha

sido crucial a la hora de abordar el proceso de cambio en la organización
Sí, es decisivo, el agente del cambio es el que va a valorar, en primera instancia, si la organización está
preparada para el cambio o no. Este primer paso es decisivo a la hora de abordar una iniciativa de este calado.
Téngase en cuenta que el éxito en este tipo de procesos está directamente relacionado con el grado de
madurez o el estadio de conciencia en el que se encuentre la organización.
Algunas acciones que han sido determinantes para que este proceso se llevara a cabo las hemos encontrado
a lo largo del enunciado del caso práctico y pasamos ahora a analizarlas:
Gracias al agente del cambio y a sus sucesivas reuniones mantenidas con los representantes del Staff
Association y los directores de diferentes sucursales, se logra determinar si el estadio evolutivo de la plantilla es
suficiente para abordar el proceso de cambio.
56/60
Por otro lado, consigue la aceptación por parte de la plantilla para llevar a cabo el proceso de cambio, con
dos tercios de los votos a favor. Esto lo consigue gracias a que ha generado confianza en el proyecto,
transmitiendo una información clara de su alcance que incluía el propósito de cambio, la propuesta sobre cómo
proceder, el necesario compromiso de tiempo, los posibles fallos y el resultado esperado de este intento.
Para el agente del cambio, su éxito personal se trasladará al éxito del proceso, y más concretamente al éxito
de la plantilla, que en definitiva será la protagonista del cambio; sin su colaboración y compromiso con el
cambio, resultaría imposible acometer un proceso así.
De hecho, buscar la implicación de la plantilla para abordar las primeras fases del análisis situacional y
descripción objetiva del problema es crucial. Las veinte horas de formación con el agente durante la jornada de
trabajo requieren un compromiso en firme.
Por tanto, otra de las acciones que hace que el agente del cambio sea determinante en este proceso es que
él mismo se encarga de capacitar a las personas que van a intervenir de manera activa en el desarrollo del
proyecto. Esto, en cierto modo, alimenta la confianza entre agente y plantilla, que llega a considerarlo parte de
esta.
La transmisión de la información que se obtiene como resultado de las distintas acciones llevadas a cabo y la
confidencialidad con la que se trata dicha información es otra de las consideraciones que se han de valorar en
la figura del agente del cambio; gracias a esta actitud “confidente” los procesos de cambio se consideran cada
vez más positivos y se tienen cada vez más en cuenta las propuestas de mejora y los “consejos” que suelen dar
los agentes del cambio.
Gracias a la intervención del agente, además del compromiso de tiempo e inversión en formación,
disminuyeron muchos problemas de la organización y, como consecuencia, la eficiencia y el ambiente de trabajo
mejoraron.
Pregunta 3: ¿Qué cualidades dirías que han de estar presentes en esta

figura para que sirvan como coadyuvante en el cambio?
Partiendo de los fundamentos teóricos expuestos en el temario, algunas de estas cualidades parten de:
Autoconocimiento
Debe ser consciente de su personalidad, sus puntos fuertes y débiles o de mejora, esto es, de sus
capacidades y limitaciones, sus motivaciones y necesidades personales, así como de sus valores y
actitudes.
Comprensión de la organización
Debe conocer y entender la organización y el sistema objetivo, esto es, lo que requiere o necesita la
organización, y para ello debe contar con:
Conocimientos teóricos y prácticos sobre desarrollo organizacional.

Experiencia de trabajo en la empresa, donde haya ocupado funciones gerenciales.
Capacidad de diagnosticar situaciones o condiciones de sistemas sociotécnicos abiertos.
Identificación de problemas, oportunidades, potencialidades y limitaciones del sistema
organizacional.
57/60
Competencia interpersonal
Debe tener la capacidad de relacionarse de forma efectiva con el personal de la organización y los
participantes en el proceso de cambio, debe crear un clima de confianza, apertura, respeto y colaboración
entre todos los participantes.
Flexibilidad de acción
Debe tener la capacidad para representar diferentes papeles o roles dentro de una función múltiple de
facetas, requiere intervenir en un sistema de relación y actividades de personas y grupos, con el propósito de
ayudarlos a mejorar su funcionamiento y desempeño en los aspectos que juzgue relevantes.
Su trabajo debe ser abierto, confiable y auténtico y de mutua colaboración con los integrantes de la
organización o de las personas que trabajen donde se pretende implantar el cambio.
Debe proporcionar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos, en vez de
ser considerados solo como recursos de un sistema.
Debe proporcionar oportunidades a cada miembro de la organización como un todo y que puedan
desarrollar su potencial.
Buscar el aumento de la eficacia de la organización en todas sus metas; considerar la creación de un
ambiente de trabajo que sea posible sentir como estimulante y desafiante.
Establecer las condiciones para que las personas influyan en la manera en que puedan alcanzar sus
metas personales y las de la organización y tratar a las personas como seres humanos que tienen un
conjunto complejo de necesidades, todas importantes en su trabajo y en su vida (Faria Mello, 1999).
58/60
Recursos
Videos complementarios
https://youtu.be/llpcM1SBalM :
https://youtu.be/IMf_L0ybonA :
Enlaces de Interés
El agente de cambio organizacional: su rol y propósitos
https://www.gestiopolis.com/el-cambio-como-necesidad-y-desafio-de-las-organizaciones/
Recomendamos leer el artículo: “El cambio como necesidad y desafío de las organizaciones” para
ampliar información sobre la importancia del cambio en las organizaciones. Publicado en la web
Gestiopolis.
Carrillo Punina, AP. “Medición de la cultura organizacional” Ciencias Administrativas, 2016; 4(8)
https://revistas.unlp.edu.ar/CADM/article/view/2637/2641
Reyes, A.; Velásquez, JA. “Cambio organizacional”

http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml
Lemmo, S. “Cultura y proceso de cambio en las organizaciones” Revista Vinculando

http://vinculando.org/empresas/cultura-proceso-cambio-organizaciones.html
Luna González, ME. “El papel del líder en los procesos de cambio”
https://www.monografias.com/trabajos83/papel-lider-procesos-cambio/papel-lider-procesos-cambio.shtml
Bertamoni, JJ. “Liderazgo e inteligencia emocional”

https://es.slideshare.net/adrysilvav/liderazgo-e-inteligencia-emocional-juan-jose-bertamoni
Arana, A. “Gestionando la resistencia al cambio”

http://www.degerencia.com/articulo/gestionando-la-resistencia-al-cambio
Vecino, JM. “¿Hacia una cultura del cambio o hacia un cambio de cultura?”
http://www.degerencia.com/articulo/hacia-una-cultura-del-cambio-o-hacia-un-cambio-de-cultura
Espín, M. “El impacto de las nuevas tecnologías en la comunicación corporativa”

https://es.slideshare.net/moniespin/el-impacto-de-las-nuevas-tecnologas-en-la-comunicacin-corporativa
Bibliografía
Publicación : Adam, G. El perfil de los recursos humanos en la Argentina del siglo XXI y las formas de
gestión. Buenos Aires: UFLO; 2000.
Publicación : Barnett, WP.; Carroll, GL. “Modeling internal organizational change” Annual Review of
Sociology, 1995; 21:7-236.
Publicación : Bartlett, A. Cambio de la conducta organizacional. México: Trillas; 1987.
Publicación : Checkland, P. Soft systems methodology: método radical para integrar actividades
organizativas. Madrid: Milrazones; 2010.
59/60
Publicación : Chiavenato, I. Administración de los recursos humanos en época de cambio. México:

McGraw-Hill; 2003.
Publicación : Chiavenato, I. Administración de los recursos humanos. Madrid: Pearson; 2004.
Publicación : Daft, RL. Teoría y diseño organizacional. 6.ª ed. México: International Thomson; 2000.
Publicación : Davis, K.; Newstrom, JW. Comportamiento humano en el trabajo. 10.ª ed. México: McGraw-
Hill; 2000.
Publicación : Deal, T.; Kennedy, A. Las empresas como sistemas culturales. Buenos Aires: Sudamericana;
1985.
Publicación : Faria Mello, F. Desarrollo organizacional, enfoque integral. México: Limusa; 1999.
Publicación : French, W.; Bell, CH. Desarrollo organizacional. México: Prentice Hall; 1995.
Publicación : Furnham, A. Psicología organizacional. México: Universidad Iberoamericana; 2000.
Publicación : Gibson, JL.; Ivancevich, JM.; Donnelly, JH. Las organizaciones. Santiago de Chile: McGraw-
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Publicación : Gordon, J. Comportamiento organizacional. México: Prentice Hall; 1997.
Publicación : Greiner, L. “Evolution and Revolution as Organizations Grow” Harvard Business Review,
1972; 50(4):34-40.
Publicación : Imai, M. Kaisen: clave de la ventaja competitiva japonesa. México: CECSA; 2007.
Publicación : Kotter, J. Leading Changes. Boston: Harvard Business Review Press; 1995.
Publicación : Laloux, F. Reinventar las organizaciones. Barcelona: Arpa Editores; 2016.
Publicación : Lawrence, PR.; Lorsch, JW. La empresa y su entorno. Madrid: Plaza & Janés; 1987.
Publicación : Lewin, K. “Action research and minority problems” J. Soc. Issues, 1946; 2(4):34-46.
Publicación : Mohrman, S. Autodiseño de las organizaciones. México: Addison-Wesley Iberoamericana;
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Publicación : Peters, T. Nuevas organizaciones en tiempos de caos. Barcelona: Deusto; 1996.
Publicación : Rico, R. Calidad y estrategia total. El management y el manager del compromiso. Buenos
Aires: Macchi; 2005.
Publicación : Rico, R. Total customer satisfaction. Buenos Aires: Macchi; 2007.
Publicación : Robbins, SP. Comportamiento organizacional, conceptos, controversias y aplicaciones. 6.ª
ed. México: Prentice Hall Hispanoamericana; 1999.
Publicación : Schein, E. Cultura y liderazgo organizacional. El Salvador: Casa Nueva; 1991.
Publicación : Stewart, J. Gerencia para el cambio. Madrid: Legis; 1992.
Publicación : Weick, KE. “Organizational change and development” Annual Review of Psychology, 1999.
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© Ediciones Roble, S.L.

Entre estos factores, hay que destacar:

Las innovaciones tecnológicas.

La globalización de los mercados.

Los procesos de cambio social.

O la presión de los distintos stakeholders, como clientes y accionistas.

Cita: Tom Peters (1996)

Como objetivos específicos, se establecen:

Definir el cambio organizacional desde la perspectiva de varios autores y conocer qué

III. CAMBIO ORGANIZACIONAL

3.1. Definición de cambio organizacional

De acuerdo con Barnett y Carroll (1995), el cambio organizacional “implica una

3.2. Fuerzas que originan el cambio en la organización

¿Cambio, evolución y/o transformación organizacional?

Figura 3.1. Fuerzas que originan el cambio organizacional

Figura 3.1. Fuerzas que originan el cambio organizacional.

Fuente: elaboración propia.

3.3. Tipos de cambio en la organización

3.3.1. Atendiendo al propósito

Figura 3.2. Tipología del cambio organizacional

Figura 3.2. Tipología del cambio organizacional.

Fuente: elaboración propia.

Cita: Davis y Newstrom (2000)

3.3.2. Atendiendo a la línea estratégica

Figura 3.3. Líneas estratégicas de cambio organizacional

Figura 3.3. Líneas estratégicas de cambio organizacional.

Fuente: elaboración propia (a partir de Draft, 2000).

3.4. Resistencias al cambio organizacional

3.4.1. De carácter estructural

3.4.2. De carácter personal

Figura 3.4. Tipos de resistencia al cambio organizacional.

Fuente: elaboración propia (a partir de French y Bell, 1996).

3.4.3. Reacciones habituales al cambio organizacional

No obstante, cuando se hacen cosas diferentes, siempre se encontrarán dificultades inesperadas y, en

Recomendamos la lectura del artículo: “Gestionando la resistencia al cambio”, especialmente

3.5. El agente del cambio

De acuerdo con la definición de la Real Academia de la Lengua Española, el término “agente”

Cita: Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1998

El papel del agente de cambio es (Gibson et al., 1998):

Ayudar a generar datos válidos.

Estimular la decisión consciente, libre y bien informada.

Asegurar el compromiso responsable en las acciones recurrentes de la decisión.

Desarrollar los potenciales y los recursos del sistema organizacional.

3.5.1. Habilidades requeridas para el agente de cambio

Se requiere que el agente de cambio actúe en dos planos: de proceso y de contenido.

Conocimientos teóricos y prácticos sobre desarrollo organizacional.

Figura 3.5. Áreas de habilidades del agente de cambio

Figura 3.5. Áreas de habilidades del agente de cambio.

Fuente: elaboración propia (a partir de Faria Mello, 1999).

3.5.2. Principales indicadores de las fuerzas opositoras al cambio

El desconocimiento de las necesidades y creencias de los miembros de la organización.

La falta de divulgación de información específica sobre la naturaleza o el proceso de cambio.

La falta de percepción sobre la necesidad de cambio.

La generación de actitudes de enemistad como “ellos vs. nosotros”.

La generación de amenazas para la experiencia, la posición jerárquica y la estabilidad laboral.

La estimulación de una burocracia demasiado rígida.

La estimulación del temor a lo desconocido.

IV. PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE CAMBIO

4.1. Modelos de cambio organizacional y fases del proceso de

Kurt Lewin estructuró un proceso para adoptar un cambio efectivo y duradero.

4.1.1. El modelo de Kurt Lewin

Cita: Robbins, 1999