Parcial Administración General

La Administración y las Organizaciones 2

Niveles gerenciales: 2
¿Qué hacen los gerentes? 2
Liderazgo y gestión: diferencias 3
Las cuatro funciones administrativas: 3
Habilidades gerenciales importantes: 4

Evolución de la Teoría de la Administración 7

Breve historia de la administración 7
Administración científica: Fredrick Winslow Taylor (1856-1915) USA 7
Teorías generales de la administración 8
El enfoque cuantitativo de la administración 9
Enfoque conductual 10
Enfoque sistémico 11
Enfoque de las contingencias 11

Cultura y entorno 12
1. Cultura de la organización 12
2. Entorno de la organización 14
Matriz de la incertidumbre ambiental: + influencia del gerente en el primer cuadrante 15
3. Planeación de escenarios 16

Ambientes globales 17
→ Cómo se vuelven globales las organizaciones 18
→ Tres aspectos a considerar para la administración en un entorno global 19
Teoría de Hofstede para la evaluación de las culturas: 20

Responsabilidad social y ética 21

Empresa B 22
Shared value (valor compartido) 23
Enfoque ecologista de la gerencia 24
Administración por valores 25
Ética administrativa 25

Fundamentos de la planificación 29
Métodos para la fijación de objetivos 30
4. Definición de objetivos (metas) 32

Gerenciamiento estratégico 34
Proceso de la administración estratégica 34
Análisis FODA: 35
2. Tipos de estrategias organizacionales 35
Análisis de la cartera corporativa: Matriz BCG 37
Estrategia Competitiva: 37
Cinco Fuerzas del análisis industrial (Porter) 38
La estrategia del Océano Azul 40

Toma de decisiones 43
 8 etapas para la toma de decisiones: 44
2. Tipos de toma de decisiones 45
3. Clases de problemas y decisiones 47

Estructura organizacional 50
Pasos básicos al momento de definir cómo organizar: 50
2. Desarrollo histórico del diseño organizacional 52

Gestión del cambio e innovación 54

Tres tipos de cambio organizacional: 54
Estimulando la innovación 58

Fundamentos de Motivación 60
2. Primeras teorías de la motivación 60
b. Teoría de la motivación e higiene de Herzberg 61

Liderazgo 64
Complementariedad entre liderazgo y gestión en la organización: 64
Clima Organizacional (CO) 65
Inteligencia emocional (IE) 66
Estilos de liderazgo 66

Fundamentos de control 68
Diseñando los sistemas de control 68

Estructura jurídica y gobierno corporativo 74

¿Es necesario crear una entidad jurídica? 74

1
 1. La Administración y las Organizaciones

● ¿En dónde trabajan los gerentes?

Organización: Conjunto de [2 o más] personas constituido de forma deliberada para cumplir un
propósito específico.

● Características de las organizaciones:

● ¿Quiénes son los gerentes?

Gerente: A
​ lguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos
de la empresa.

● Niveles gerenciales:

Clasificación:
- Gerentes de primera línea – administran el trabajo de los empleados no gerenciales
(involucrados en la producción, con el servicio a los clientes,..)
- Gerentes de nivel medio - administran el trabajo de los gerentes de primera línea
(gerente regional, director de proyectos,..)
- Gerentes de alto nivel – son responsables de tomar las decisiones organizacionales de
amplio espectro y de establecer los planes y objetivos que afectan a toda la empresa
(CEO, director administrativo,..)

● ¿Qué hacen los gerentes?

La administración tiene que ver con coordinar y supervisar las actividades laborales de otras
personas, de manera que sean realizadas de forma eficiente y eficaz.

Eficacia: “Hacer las cosas correctas”. Lograr los objetivos de la empresa. Medida según ventas
($$) y resultados obtenidos (por ej. Satisfacción del cliente). Se relaciona con los medios que
utilizamos.
≠

2
 Eficiencia: “Hacer bien las cosas”. Obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad
de insumos o recursos. Porcentaje de prospectos alcanzados. Valoraciones de los clientes sobre
el contenido y la efectividad de las acciones. Se relaciona con los fines que se persiguen.

● Liderazgo y gestión: diferencias

Gestión: se ocupa de enfrentar la complejidad

- Prácticas y procedimientos que surgen por la aparición de grandes organizaciones
- La buena gestión es necesaria para sobrevivir
- La buena gestión aporta al orden y consistencia a dimensiones clave: calidad y
rentabilidad

Liderazgo: se ocupa de enfrentar el cambio

- Es tan importante por los cambios del mundo de negocios, cada vez más competitivo y
volátil
- Su importancia es a partir de los cambios de las variables externas como ser: el cambio
tecnológico o la desregulación de mercados, cambio de la demografía de la fuerza de
trabajo
● Las cuatro funciones administrativas:
1. Planificar - definición de objetivos, establecimiento de estrategias para lograrlos, y desarrollo de
planes para integrar y coordinar las actividades.
2. Organizar - disponer y estructurar el trabajo para lograr los objetivos organizacionales.
Determinar qué se debe llevar a cabo, cómo se debe realizar y quién es el responsable de
hacerlo.
3. Dirigir - trabajar con y a través de las personas para lograr los objetivos organizacionales.
Motivar y orientar.
4. Controlar - supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral para asegurarse que las
actividades son realizadas de acuerdo con los planes.

Planeación → Organización → Dirección → Control → Alcanzar los propósitos establecidos por la

organización

● Roles gerenciales
Mintzberg identificó 10 roles agrupados en torno a 3 grandes áreas:
- Relaciones interpersonales: representante, líder y enlace (roles interpersonales): tienen que
ver con la gente y otros deberes de índole protocolaria y simbólica.

3
- La transferencia de información: monitor, difusor y portavoz (roles informativos): consisten en
recibir, almacenar y difundir información
- La toma de decisiones: emprendedor, solucionador de conflictos, asignador de recursos,
negociador (roles decisorios): gira entorno a la toma de decisiones.
● Habilidades gerenciales de Katz:

- Habilidades técnicas: Conocimiento específico del trabajo y de las técnicas.

- Habilidades humanas: Capacidad de trabajar bien con otras personas.
- Habilidades conceptuales: Capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas y
complejas.

Habilidades gerenciales importantes:

● Cambios que enfrentan los gerentes:

4
 Además, se le da más importancia a los clientes (son la razón de ser de las organizaciones) y
más importancia a la innovación (hacer las cosas de otra manera, crear un entorno que la
fomente).

● ¿Por qué son importantes los gerentes?

- Las organizaciones requieren de sus aptitudes y habilidades administrativas, sobre todo en
tiempos inciertos, complejos y caóticos.
- Las aptitudes y habilidades administrativas son fundamentales para que las cosas se hagan.
- La calidad de la relación que existe entre los empleados y sus supervisores directos es la
variable individual más relevante en lo que se refiere a productividad y lealtad.

● Importancia de los clientes para la labor gerencial

Clientes: la razón por la que existen las organizaciones.

- Administrar las relaciones con los clientes es responsabilidad de todos los gerentes y
empleados.
- Un servicio al cliente de alta calidad es esencial para la supervivencia.

● Importancia de las redes sociales para la labor gerencial

Redes sociales: Formas de comunicación electrónica, a través de las cuales los usuarios crean
comunidades online para compartir ideas, información, mensajes personales y otros contenidos

● Importancia de la innovación para la labor gerencial

Innovación: Hacer las cosas de forma diferente, explorar nuevos territorios y asumir riesgos. Los
gerentes deben motivar a sus empleados a detectar y actuar ante cualquier oportunidad de innovación.

● Importancia de la sustentabilidad para la labor gerencial

Sustentabilidad: Capacidad que tienen las organizaciones para lograr sus objetivos empresariales y
aumentar su valor para los accionistas en el largo plazo, integrando las oportunidades económicas,
medioambientales y sociales en sus estrategias de negocio.

● Universalidad de la administración:
La administración es necesaria en las organizaciones de todo tipo, tamaño y lugar.

● Desafíos del gerente:

5
 - Puede ser un trabajo ingrato e involucrar algunas responsabilidades rutinarias.
- Asimismo, los gerentes dedican bastante tiempo a asistir a juntas y suelen ser interrumpidos con
frecuencia.
- Los gerentes tienen que lidiar con personalidades diversas y trabajar con recursos limitados.

● Recompensas del gerente:

- Es responsable de crear un entorno laboral productivo.
- Reconocimiento y estatus en su organización y en la comunidad.
- Compensaciones atractivas en forma de salarios, bonos y acciones bursátiles.

● ¿Qué se necesita para ser un buen gerente?

Competencia en:
- Manejo personal: conocerse a sí mismo, integridad y comportamiento ético, equilibrio vida
personal y laboral, capacidad de resistencia.
- Comunicación: comunicación informal (saber escuchar e interesarse por el otro), comunicación
formal y negociación
- Para la globalización: conocimiento y comprensión culturales (estar informado sobre tendencias
relevantes), apertura y sensibilidad culturales (conocer diferencias culturales, nacionales,..)
- Trabajo de equipo: crear entorno de trabajo saludable, planeación de equipos, manejo de las
dinámicas del equipo
- Planeación y la administración: capacidad de recopilación y análisis de la información,
capacidad de planeación y organización de proyectos, administración del tiempo, presupuestos y
administración financiera
- Acción estratégica: entender el entorno y la organización, definir e implementar decisiones
estratégicas

6
 2. Evolución de la Teoría de la Administración

Breve historia de la administración

● Administración en la antigüedad. Ejemplos de proyectos que la utilizaron:
○ Egipto (pirámides) y China (Gran Muralla)
○ Venecia (línea de montaje flotante de barcos de guerra, sistemas de almacén e
inventario de materiales, funciones de administración de recursos humanos y sistema
contable de ingresos y costos)

● Dos hitos relevantes para la historia de la Administración:

○ Adam Smith: Publicó “La riqueza de las naciones” en 1776
Argumentó las ventajas que generaba para las organizaciones y la sociedad la división del trabajo
(descomposición de los trabajos en tareas pequeñas repetidas) para incrementar la productividad de los
trabajadores.
○ Revolución Industrial (fines S. XVIII)
Sustituyó la fuerza humana con la potencia de las máquinas, produjo en masa con transporte eficiente.
Creó fábricas grandes y eficientes que requerían destrezas administrativas.

Desarrollo de las principales teorías de la administración:

1. Administración científica: Fredrick Winslow Taylor (1856-1915)

USA
- El “padre” la de la administración científica
- Publica Los principios de la administración científica (1911)

● La teoría de la administración científica

La aplicación del método científico para determinar “la mejor manera” de hacer un trabajo:
- Colocar a la persona correcta en el puesto con las herramientas y equipo correctos.
- Tener un método estandarizado de hacer el trabajo (el trabajador sigue las instrucciones con
exactitud).
- Motivar al trabajador con un incentivo económico.

7
 ● Cuatro principios de administración de Taylor:
- Establecer la ciencia de cada parte del trabajo del individuo, que reemplace el antiguo
método de “hacerlo a ojo”.
- Escoger científicamente al trabajador y luego capacitarlo y desarrollarlo.
- Cooperar entusiastamente con los trabajadores para asegurarse de que todo el trabajo
se realice de acuerdo con los principios de la ciencia que se desarrolló.
- Dividir el trabajo y la responsabilidad casi por igual entre la gerencia y los trabajadores.
La gerencia asume todo el trabajo para el que está más capacitada que los trabajadores.

● Frank y Lillian Gilbreth

- Se enfocaron en incrementar la productividad del trabajador reduciendo los movimientos
manuales y corporales inútiles.
- Hicieron experimentos para optimizar los resultados del trabajo, respecto al diseño y uso de
herramientas y equipos.
- Inventaron el micro-cronómetro para registrar los movimientos del trabajador y optimizar los
resultados eliminando movimientos inútiles.

● ¿Cómo aplican los gerentes de hoy la administración científica?

- Analizan las tareas básicas del trabajo que debe realizarse, hacen estudios de tiempos y
movimientos para eliminar movimientos inútiles.
- Contratan a los trabajadores más calificados para un puesto.
- Diseñan un sistema de incentivos basado en la producción
Limitación: El hombre es visto solamente como un ser “económico”

2. Teorías generales de la administración

Teorías que analizan la organización como un todo.
Dos exponentes principales:
● Henri Fayol (1841-1925 Paris)
- Describía la práctica gerencial como distinta de la contabilidad, las finanzas, la producción, la
distribución y las otras funciones típicas en las empresas.
- La administración es una actividad común de todo emprendimiento humano
- Concibió la idea de que existen 14 principios administrativos, que pueden aplicarse a todas las
situaciones de las organizaciones:

8
 ● Max Weber (1864-1920 Munich)
○ Postuló una teoría de las estructuras y las relaciones de autoridad basada en un tipo de
organización ideal que llamó burocracia, caracterizada por la división del trabajo, una
jerarquía bien definida, reglas y normas detalladas y relaciones impersonales.
○ Enfatiza la racionalidad, la predictibilidad, la impersonalidad, la competencia técnica y
jerarquía de autoridad.

Limitación: Es formalista. Los principios no son aplicables a todas las situaciones.

3. El enfoque cuantitativo de la administración

El uso de técnicas cuantitativas para mejorar el proceso de toma de decisiones.
● También llamado investigación de operaciones o ciencia de la administración.
● Evolucionó a partir de los desarrollos matemáticos y las soluciones estadísticas a los
problemas militares que se plantearon en la Segunda Guerra Mundial.
● Contribuye a la toma de decisiones gerenciales de planeación y control aplicando:
○ Herramientas estadísticas, modelos de optimización y simulaciones por computadora.
○ Incluye la Administración de la Calidad Total.
Limitación: No se ocupa de la dimensión humana de la organización.
● Administración de la calidad
Filosofía administrativa cuyos ejes son la mejora continua y la sensibilidad hacia las necesidades
y expectativas del cliente.
○ Una filosofía administrativa de mejoramiento continuo y de respuesta a la necesidades
y expectativas de los clientes.
○ Inspirado por las ideas de un grupo de expertos en administración total de la calidad
(TQM en inglés) encabezados por Deming y Juran.
○ Se aparta de las teorías administrativas anteriores que se basaban en la idea de que los
costos bajos son el único camino para aumentar la productividad.
○ Es posible que los fabricantes de mayor calidad sean los productores de menores
costos.
● El concepto de calidad
○ Capacidad de un producto o servicio para hacer de manera confiable lo que se supone
que debe hacer y satisfacer las expectativas del cliente.

9
 ● El papel de la dirección - Iniciativas de calidad
○ Planificación para lograr la calidad
Los gerentes deben tener metas de mejoramiento de la calidad, así como estrategias y planes
formulados para lograr esas metas.
○ Organización y liderazgo para lograr la calidad
Como los empleados llevan a cabo las iniciativas de mejoramiento de la calidad, es importante que los
gerentes analicen de qué manera pueden organizarlas y dirigirlas mejor con empleados bien
capacitados, flexibles y facultados.
○ Control para lograr la calidad
Formas de supervisar y evaluar el progreso de la calidad.

4. Enfoque conductual
● Comportamiento organizacional (CO)
○ Campo de estudio que se ocupa de las acciones (conducta) de las personas en el
trabajo.
● Primeros Exponentes
Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett y Chester Barnard

● Estudios de Hawthorne
Elton Mayo (1880-1949)
Estudios realizados en las décadas de 1920 y 1930 que arrojaron nuevos conocimientos sobre el
comportamiento de individuos y grupos.

- Descubrimientos experimentales
- La productividad inesperadamente se incrementó bajo condiciones adversas impuestas a
los trabajadores.
- Los efectos del plan de incentivos fueron menores de lo esperado.
- Conclusiones
- Las normas sociales o los estándares de los grupos son los determinantes claves del
comportamiento de los individuos en el trabajo.

10
 - Las influencias grupales determinan la productividad de cada trabajador individual y
el dinero no es un factor tan importante en la productividad como los estándares,
actitudes y la seguridad laboral grupales.
- Nuevo énfasis sobre el factor comportamiento humano en la administración de las
organizaciones y en el logro de metas.
Limitación: En muchos casos no permiten confirmar hipótesis.

5. Enfoque sistémico
El método sistémico y los gerentes:
- Coordinación de las actividades laborales de las partes de la organización asegurando que
estos elementos interdependientes estén trabajando juntos para alcanzar el logro de las metas
de la empresa.
- Las decisiones y acciones que se toman en un área de la organización afectan a otras y
viceversa.
- Las organizaciones no están aisladas, sino que dependen de su entorno para obtener recursos
y para que absorba sus productos.

6. Enfoque de las contingencias

Definición del método de las contingencias. También llamado método situacional.
- La administración no se basa ni puede basarse en principios simples que se apliquen en todas
las situaciones. Según el contexto y sus cambios, los gerentes tienen que adoptar diversos
métodos y técnicas.
- Enfoque que plantea que como las organizaciones son diferentes y enfrentan situaciones
distintas (contingencias), necesitan métodos diversos de administración.
Algunas variables del enfoque de la contingencia:
- Tamaño de la organización
- Tecnología en las tareas rutinarias
- Incertidumbre ambiental
- Diferencias individuales
Limitación: Implica un esfuerzo grande de capacitación en teorías e identificación adecuada de la
situación
Modelos contemporáneos
Conciben a las organizaciones como sistemas abiertos.
Sistema - conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de forma que dan lugar
a un todo unificado.
Sistemas abiertos - sistemas que interactúan con su entorno.

11
Tendencias y temas actuales: Globalización, ética, diversidad de la fuerza de trabajo, espíritu
emprendedor (individuo busca oportunidades para crear valor).

3. Cultura y entorno

1. Cultura de la organización
● Definición:
Sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una organización y que determina
en buena medida cómo se comportan. Son los valores, principios, tradiciones y “la forma como se
hacen las cosas” en la organización, que influyen en la conducta de sus miembros.
● Implica:
- La cultura es una percepción.
- Cultura es una expresión descriptiva: lo que perciben, no lo que les gusta
- Es un aspecto compartido por todos
Todas las organizaciones tienen cultura, pero no todas las culturas influyen en el comportamiento de sus
empleados: culturas fuertes vs débiles.

● Fuertes (relacionadas con alto desempeño organizacional):

○ Valores ampliamente compartidos
○ Cultura comunica coherentemente qué es lo importante
○ Los empleados se identifican/ejerce influencia en ellos
○ Fuerte conexión valores - comportamiento, empleados más comprometidos

Dimensiones de la cultura de una organización:

12
 ● El origen de la cultura
○ Las costumbres, tradiciones y manera general de hacer las cosas de una organización
se deben principalmente a lo que se ha hecho antes y el grado de éxito que han tenido
esos esfuerzos.
○ El origen de la cultura de una organización manifiesta la visión o la misión de sus
fundadores.
○ Los fundadores establecen la primera cultura proyectando una imagen de lo que debe
ser la organización.
● Mantenimiento de la cultura de una organización
○ La organización debe ayudar a sus empleados a adaptar su cultura mediante la
socialización, que es el proceso por el que los empleados asimilan la manera que tiene
la organización de hacer las cosas.
○ Los actos de los directivos, estableciendo normas a través de lo que dicen y hacen tiene
efectos importantes en la cultura

Cómo aprenden la cultura los empleados

● Anécdotas e historias
Narraciones sobre hechos o personas significativas, casos de los fundadores, reglas que se rompen,
reacciones a errores del pasado que sirven para explicar y legitiman los usos actuales y ejemplifican lo
que es importante.
● Rituales
Secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la organización, así como
las metas y qué tipo de personas son más importantes.
● Símbolos materiales
Íconos que distinguen a la organización, que transmiten la cultura, comunicando a los empleados qué es
importante y qué se espera de ellos. Ejemplos: vestimenta, mobiliario, distribución de oficinas, tipo de
gratificaciones que se brindan, comedores, espacios compartidos, etc.
● Lenguaje
Términos y jerga de uso en la organización que actúa como denominador común y que une a los
miembros de la misma.

Tipos de decisiones gerenciales afectadas por la cultura organizacional:

Cultura innovadora consiste en: desafío e involucramiento, libertad, confianza y apertura, tiempo de
reflexión, resolución de conflictos, debates, toma de riesgos, etc.

13
Además: Liderazgo y gobernanza. Activación del talento emprendedor.
Cultura ética elevada:tolera los riesgos, poca agresividad, enfoca en medios y resultado
Crear cultura sensible al cliente: contratando individuos con personalidad congruente al servicio al
cliente. Pocas reglas y procedimientos rígidos. Empoderar a nuestros empleados. Cultivar habilidades
de escucha con los clientes.

2. Entorno de la organización
● Definición de ambiente externo:
Factores y fuerzas de fuera de la organización que pueden influir en su desempeño.
● Componentes del ambiente externo:
○ Entorno específico: fuerzas que tienen efecto directo e inmediato en las decisiones y
actos de los gerentes de una organización determinada y que atañen a la consecución de
sus metas
○ Son los clientes, proveedores, competencia y grupos de presión

○ Entorno general: condiciones externas generales que pueden incidir en la organización.

○ Son las condiciones económicas (recesión económica, desigualdad..), políticas
(leyes,..) y legales, socioculturales, demográficas (baby boomers, generación Z,..),
tecnológicas y mundiales.

Cómo afecta el entorno a los gerentes

● El entorno afecta a las organizaciones (y sus gerentes) por:
○ Su grado de incertidumbre
○ El impacto de las relaciones con las partes interesadas externas (stakeholders).
● La incertidumbre ambiental resulta del grado de cambio y complejidad del entorno de una
organización:
○ Grado de complejidad ambiental: número de componentes del entorno de la
organización y el monto de los conocimientos que ésta tiene de aquellos.
○ Grado de cambio en los componentes del ambiente: cuán dinámico o estable es el
ambiente externo.

14
Matriz de la incertidumbre ambiental: + influencia del gerente en el
primer cuadrante

● Relaciones con las partes interesadas (Grupos de Interés o Stakeholders)

Son todas las entidades del ambiente externo afectadas por las decisiones y acciones de la
organización y/o que pueden influir en sus resultados.

● ¿Por qué son importantes para la dirección las relaciones con las partes interesadas?
○ Pueden afectar los resultados de la organización
○ Para mejorar la capacidad de pronóstico de los cambios ambientales, innovaciones más
exitosas, y más flexibilidad de la organización ante el impacto de los cambios.
○ Porque es lo “correcto”, ya que la organización depende de los grupos de fuera como
fuentes de insumos (recursos) y salidas para sus productos (bienes y servicios).

Grupos de interés/partes interesadas de la organización

Grupos de interés: Cualesquiera instancias que participen en el entorno de la organización y se vean

afectadas por las decisiones y acciones de ésta.

● Manejo de las relaciones con los Grupos de Interés:

1. Identificar a las partes interesadas de la organización
2. Determinar qué intereses o inquietudes concretas tienen esas partes.
3. Decidir qué importancia tiene cada parte para las decisiones y acciones de la organización.
4. Decidir cómo manejar las relaciones con los interesados externos.

15
El gerente: ¿omnipotente o simbólico?
● Visión omnipotente de la administración: Perspectiva según la cual los gerentes son
responsables directos del éxito o fracaso de una organización.
● Visión simbólica de la administración: Perspectiva según la cual buena parte del éxito o fracaso
de la organización se debe a factores externos que están más allá del control de los gerentes.
La realidad es una combinación de ambas. Los gerentes están restringidos por la cultura y entorno
organizacional pero igual influyen en el desempeño de la organización.

3. Planeación de escenarios
Escenario:
● Descripción de un futuro potencial o posible, incluyendo el detalle de cómo llegar a ella que
explora el efecto conjunto de varios eventos
● Los escenarios proveen de unos marcos o restricciones para analizar el futuro, limitando el
número posible de futuros a ser considerados.
● Los escenarios no son empleados para predecir el futuro con total certeza, sino que son un
mecanismo que sirve para comprenderlo

Es importante identificar posibles escenarios futuros porque:

- Su identificación temprana puede transformarse en ventanas de oportunidades que con el
tiempo se irán cerrando.
- Si accedemos tarde a una oportunidad el beneficio será mínimo o inexistente.
- Las amenazas se incrementan con el transcurso del tiempo y su identificación temprana nos
permite tomar acciones para mitigarlas.

El objetivo es identificar el driver que genera tendencias.

Pasos para identificar escenarios futuros:

● Definir el ámbito de análisis:
○ Horizonte temporal (escenario a cuántos años)
○ Mercados
○ Áreas geográficas
○ Productos
○ Tecnologías

16
 ● Identificación de las principales partes interesadas:
Proveedores, clientes, empleados, accionistas, gobierno, reguladores, medios, organizaciones
sociales, ONG, sindicatos, etc.
● Identificar tendencias básicas:
Políticas, sociales, tecnológicas, industriales, legales, comerciales, etc.
● Identificar incertidumbres clave/posibles relaciones entre esas incertidumbre que las potencien
El futuro es incierto, por lo que se deben identificar varios escenarios futuros posibles y sustancialmente
diferentes.

Herramienta para identificar escenarios:

- Tendencias críticas en eje vertical con cuatro

evoluciones futuras diferentes
- Tendencias no pueden ser absolutamente
independientes

4. Ambientes globales
Dos fuerzas dan forma al comercio mundial: alianzas comerciales regionales y acuerdos negociados
por medio de la OMC.

● Alianzas comerciales regionales:

○ Unión Europea (28 miembros): mercado único, sin obstáculos al tránsito de personas, el
empleo, las inversiones y el comercio. De los mercados más ricos. Moneda común.
○ Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN): México, Canadá y Estados
Unidos. Firmado en 1992.
○ Mercosur: zona de libre comercio
○ Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ANSA): alianza comercial de 10
naciones del Sudeste Asiático.

Organización Mundial del Comercio (OMC): formada en 1995. Se ocupa de reglas del comercio entre
naciones. Su objetivo es ayudar a las empresas a realizar sus negocios.

→ La administración en un entorno global

● Prever / enfrentar la repentina aparición de competidores nuevos en cualquier parte del mundo
● Comprender y gestionar las diferencias culturales, económicas y políticas
● Lidiar con incertidumbres, miedos y ansiedades
● Adaptarse a los cambios del entorno global

→ Distintas posturas:
● Postura etnocéntrica
Idea limitada de que los mejores métodos y prácticas de trabajo son los de la patria. Los gerentes
adheridos a esta postura piensan que los extranjeros no podeen las destrezas, conocimientos o
experiencia de sus compatriotas.
● Postura policéntrica

17
Idea de que los gerentes del país anfitrión conocen los mejores métodos y prácticas para dirigir sus
empresas. Los gerentes adheridos a esta postura piensan que las operaciones foráneas son diferentes
y difíciles de entender.
● Postura geocéntrica
Idea cosmopolita de que hay que aprovechar los mejores métodos y empleados de todo el mundo.
Gerentes con esta postura piensan que es importante tener un punto de vista mundial.

→ Cómo se vuelven globales las organizaciones

Tres fases de globalización:
● Primera fase
Exportar los productos de la organización (fabricados en el país) a otros países; e importar, es decir
vender en el país productos fabricados en el extranjero.
● Segunda fase
Se envían empleados en viajes de negocios a visitar a los clientes extranjeros o se contratan agentes o
corredores foráneos que representen la línea de productos de la organización y por otro lado se
contrata una empresa extranjera que fabrique los productos de la organización.
● Tercera fase
Dar licencias de manufactura o franquicias de servicios a firmas extranjeras en que la organización
concede el derecho de explotar su marca, tecnología o especificaciones de productos a cambio de un
pago total o una cuota basada en las ventas.

Otras formas de globalización

● Alianzas estratégicas
Método de globalización que consiste en establecer sociedades entre la organización y una compañía
foránea en las que las partes comparten recursos y conocimientos para desarrollar productos nuevos o
construir fábricas. Los socios comparten los riesgos y recompensas de la alianza.
● Joint Venture
Método de globalización que es una forma de alianza estratégica en la que los socios acceden a
formar una organización independiente para algún fin particular especial.
● Subsidiaria foránea
Método de globalización que consiste en invertir directamente, en otro país, en una fábrica u oficina
separada e independiente.

18
→ Tipos de organizaciones internacionales
● Multinacional: cualquier tipo de organización internacional que tiene operaciones en distintos
países (postura etnocéntrica: decisiones importantes se toman en la oficina central).
● Global: centralizan la administración y las decisiones en su país de origen. Tratan el mercado
global como un todo integrado y se enfocan en lograr eficiencia global
● Multidoméstica: descentraliza la administración y muchas decisiones en las oficinas y gerentes
locales. Las estrategias se adaptan a las características únicas de cada país.
● Transnacional o Sin Fronteras: abandonan la organización por país y carecen de un centro
único. En lugar de ello integran operaciones alrededor del mundo con múltiples centros
especializados (postura policéntrica: no se pretende repetir el éxito interno dirigiendo las
operaciones foráneas desde la matriz).

→ Tres aspectos a considerar para la administración en un entorno

global

1. El entorno legal y político

● Estabilidad o inestabilidad de los sistemas legales y políticos
○ Conocer los procedimientos políticos y legales establecidos de los otros países
○ La estabilidad de las leyes que gobiernan los actos de individuos e instituciones permiten
pronósticos atinados.
○ Gerentes deben reconocer las diferencias en los distintos países

2. Sistemas económicos de los países

● Economía de mercado
○ Sistema económico en el que el sector privado es dueño de los recursos y los controla.
● Economía planeada o central
○ Sistema económico en el que un gobierno central planea todas las decisiones
económicas.
● Factores monetarios y financieros
○ Tipo de cambio
○ Tasa de inflación
○ Tasas de interés
○ Diversas políticas fiscales
Un gerente debe entender el sistema económico del país porque pueden restringir decisiones y actos.

3. Cultura nacional
● Valores y actitudes que comparten los habitantes de un país y que definen sus comportamientos
y convicciones sobre lo que es importante.
● La cultura nacional tiene un efecto mayor en los empleados que la cultura de su organización.

19
Teoría de Hofstede para la evaluación de las culturas:
permite entender las diferencias entre naciones. Gerentes y empleados varían en cinco dimensiones de
cultura nacional:
1. Individualismo o colectivismo. Individuos que actúan según sus propios intereses ≠ individuos
prefieren conducirse como integrantes de grupos y esperan protección de éstos.
2. Distancia del poder: Medida del grado en que una sociedad acepta que el poder en las
instituciones y organizaciones se distribuye de forma desigual.
3. Rechazo a la incertidumbre: grado en que las personas toleran los riesgos y prefieren las
situaciones estructuradas a las otras.
4. Cantidad y calidad de vida
5. Orientación a largo y a corto plazo: la gente mira al futuro y valor el ahorro y la persistencia ≠
la gente valora el pasado y subraya el respeto por la tradición y cumplimiento de las obligaciones
sociales.

Programa de investigación GLOBE: identificó nueve diferencias en las culturas nacionales (extiende
la obra de Hofstede):
- Asertividad: medida en que la sociedad alienta a las personas a ser duras, polémicas, asertivas
y competitivas (= cantidad de vida de Hofstede)
- Orientación del futuro (= orientación a largo y corto plazo)
- Diferenciación sexual: grado en que la sociedad amplía las diferencias de papeles sociales
- Evasión de la incertidumbre
- Distancia del poder
- Colectivismo en los grupos: grado en que los miembros de la sociedad se enorgullecen de
pertenecer a grupos pequeños (familia, amigos, trabajo)
- Orientación del desempeño: grado en que una sociedad alienta y premia a los integrantes de
los grupos por su excelencia
- Orientación humanista: grado en que la sociedad alienta y premia a los individuos por ser
justos, altruistas, generosos, etc.
- Individualismo o colectivismo

20
 5. Responsabilidad social y ética
Dos conceptos de responsabilidad social:
1. Concepto clásico
La única responsabilidad social de la administración es obtener las mayores ganancias (utilidades
económicas) operando la empresa de acuerdo con los mejores intereses de los accionistas (dueños de
la corporación).
Cuando los gerentes deciden gastar los recursos de la organización en el “bien social” aumentan los
costos de operar la empresa. Estos costos tienden a trasladarse a los consumidores en precios más
elevados o a los accionistas obteniendo menores utilidades.
2. Concepto socioeconómico
Idea de que la responsabilidad social de la administración va más allá de hacer ganancias, para incluir
la defensa y el mejoramiento del bienestar de la sociedad.
Las corporaciones no son entidades independientes cuya única responsabilidad son los accionistas.
Tienen una responsabilidad social, político y legal con la que avaló su nacimiento y crecimiento
mediante leyes y normas y que la apoya comprando sus productos y servicios.

Argumentos a favor y en contra de la responsabilidad social

A favor En contra

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 ● Expectativas públicas (opinión pública las ● No se respeta la búsqueda de las
respalda) ganancias máximas
● Aseguran utilidades a largo plazo ● Dilución de los fines: productividad
● Obligación ética económica
● Imagen pública ● Costos
● Mejor ambiente ● Demasiado poder
● Relajación de la regulación gubernamental ● Falta de capacidades para abordar tema
● Mejor prevenir que curar sociales
● Falta de responsabilidad

Empresa B
Nuevo fenómeno empresarial con el objetivo de crear un impacto positivo en la sociedad y el medio
ambiente.
- Operan con altos estándares de gestión y transparencia, al tiempo que buscan el mejor
rendimiento financiero y permite la repartición de utilidades entre accionistas.
- Su filosofía: la mejor manera de provocar un cambio social o ambiental es a través del mercado.
Por lo que la empresa B considera las utilidades como la herramienta para lograr sus objetivos
y no como un fin en sí mismas.
- Implementan, por ejemplo, la economía circular (reuso, reparación, remanufactura,..) que
promueve innovación y resiliencia a largo plazo (a diferencia de la economía lineal o del
reciclaje).
Beneficios: Protección de la misión, mejora continua, acceso a inversores, acceso a nuevos clientes,
atraen talentos y ahorro (obtienen beneficios de B Lab).

¿Ante quién es responsable la administración?

Etapa 3: Los principales son clientes y

proveedores. La meta son precios justos,
productos y servicios de calidad.
Etapa 4: mayor compromiso socioeconómico. Gerentes sienten responsabilidad con toda la sociedad,
por lo que promueven la justicia social, conservan el ambiente, etc, incluso si daña sus utilidades.

Algunos impactos de la Proyección de la Empresa en la sociedad

la actividad empresarial

De las obligaciones a la sensibilidad y la responsabilidad

22
 ● Obligación social
Deber de una empresa de cumplir con sus responsabilidades económicas y legales, sólo hace los que
debe hacer y expresa postura tradicional sobre responsabilidad social.
● Sensibilidad social
Capacidad de una empresa a adaptarse a los cambios de las condiciones sociales y actuar por su
interés de satisfacer alguna necesidad social. Mediano y corto plazos.
● Responsabilidad social
Deber de una empresa aparte de los requisitos legales y económicos, de perseguir metas de largo
plazo para el bien de la sociedad. Hacer aquello que mejore la sociedad, se deben tomar decisiones
éticas. Hace lo correcto a pesar de que implique más costos.
→ no se sabe el sentido de causalidad entre desempeño económico y responsabilidad sociale.
Tipos de comportamiento empresarial

Las empresas actuales se ven como problemas en la sociedad. Las empresas deben reconectar el éxito
con el progreso social y crear valor económico que genere beneficios sociales más allá de los naturales
de la empresa.

Shared value (valor compartido)

● Las políticas y prácticas operacionales que mejoran la competitividad de una empresa, a la vez
que ayudan a mejorar las condiciones económicas y sociales de las comunidades donde
opera. Busca expandir las conexiones entre los progresos económico y social.
● El concepto de valor compartido, reconoce que las necesidades sociales, y no sólo las
necesidades económicas convencionales, son las que definen los mercados.

Responsabilidad social y desempeño

● El desempeño social de las empresas tendría una relación positiva con el desempeño
económico.

23
 ● Hay pocas pruebas de que las acciones sociales de una compañía lastimen su desempeño
económico a largo plazo.
● Dadas las presiones políticas y sociales sobre las empresas para que se interesen por la
sociedad, es aconsejable que los gerentes tomen en cuenta metas sociales cuando planean,
organizan, dirigen y controlan.

Enfoque ecologista de la gerencia

Reconocimiento del vínculo directo entre las decisiones y actividades de la organización y sus
repercusiones en la naturaleza.
● Los gerentes tienen que informarse, entender y asumir responsabilidades en:
○ Agotamiento de los recursos naturales
○ Calentamiento de la atmósfera
○ Contaminación del aire, agua y el suelo
○ Accidentes industriales
y desechos tóxicos

Posturas ecológicas de las empresas

Administración verde: Forma de administración que toma en cuenta el impacto que tiene la
organización en el medio ambiente

● Postura legal (verde claro): Las organizaciones simplemente hacen lo que les impone la ley,
obedeciendo leyes, reglas y normas, incluso tratando de sacar ventajas de la legislación, pero
con poca sensibilidad por el ambiente.
● Postura de mercado: Responden a las preferencias de productos seguros para el ambiente de
sus clientes, volviéndose más sensibles a los problemas ambientales.
● Postura de los interesados: La organización se esfuerza por cumplir con las demandas de los
diversos interesados, como empleados, proveedores y la comunidad, siendo buen ejemplo de
sensibilidad social.
● Postura activista (verde oscuro): La organización busca los medios para respetar y defender
la Tierra y su medio ambiente con gran responsabilidad social.

Administración por valores

● Definición: Metodología de dirección en la que los gerentes establecen y sostienen los valores
que se comparten en la organización, que expresan el sentido de la empresa y sus convicciones.
● Objetivos de los valores compartidos
○ Servir como guía para las decisiones y acciones gerenciales
○ Delinear el comportamiento de los empleados y comunicar lo que la organización espera
de ellos

24
 ○ Influir en las actividades de marketing
○ Fomentar el espíritu de grupo ya que une a los empleados en un empeño común
Resultado final de los valores corporativos compartidos: Los valores de una organización se
reflejan en las decisiones y actos de los empleados.

Ética administrativa
Ética: Reglas y principios que definen la conducta correcta e incorrecta.
● Cuatro nociones de ética
1. Noción utilitaria (“por conveniencia”): Idea ética de que las decisiones morales se toman de
acuerdo con sus resultados o consecuencias buscando conseguir el mayor bien para el mayor
número de personas.
○ Favorece la eficiencia y la productividad y es congruente con la meta de la maximización
de las utilidades.
○ El inconveniente es que puede afectar los derechos de algunas partes interesadas
especialmente si no tienen voz.
2. Noción legalista (solo cumplo con las normas y leyes): Idea de la ética centrada en el
respeto y la protección de las libertades y los privilegios.
○ Defiende el derecho a la privacidad, libertad de conciencia, libertad de expresión,
derecho a la vida y la seguridad y juicio justo.
○ El inconveniente es que llega a entorpecer la productividad y la eficiencia por defender
más los derechos que hacer el trabajo.
3. Noción ética de la teoría de justicia (imparcialidad y equidad): Teoría ética según la cual los
gerentes aplican las reglas de manera justa e imparcial siguiendo las normas y lineamientos
legales.
○ Defiende los intereses de los miembros mal representados o sin poder pero hace que los
empleados tiendan a no correr riesgos, no innoven y que reduzcan la productividad.
4. Teoría de los contratos sociales integrados: Teoría ética que postula que las decisiones
morales deben basarse en las normas éticas de las industrias y comunidades para determinar lo
que constituye lo correcto y lo incorrecto.
○ Se basa en la integración de dos “contratos”: el contrato social general con el que
operan las empresas y definen las reglas básicas aceptables y un contrato más
específico entre los miembros de una comunidad, en el que se abordan las formas
aceptables de conducirse.

Factores que inciden en la ética de los empleados

Etapas del desarrollo moral: medida de independencia de las influencias externas.

25
Niveles de desarrollo moral individual:
- Nivel preconvencional: la elección que hace el individuo entre lo correcto y lo incorrecto se
basa en las consecuencias que enfrentará.
- Nivel convencional: las decisiones éticas dependen de mantener ciertos estándares deseables
y ponerse a la altura de las expectativas que tienen los demás.
- Nivel de los principios: los individuos definen sus valores morales distanciándose de la
autoridad de los grupos a los que pertenecen o de la sociedad en general.
Conclusiones de las investigaciones:
- Las personas pasamos en secuencia por las seis etapas del desarrollo moral.
- No hay garantía de que el desarrollo moral continúe: el progreso de un individuo puede
detenerse en cualquier etapa.
- La mayoría de los adultos se encuentran en la etapa 4.

Factores que influyen en el comportamiento moral e inmoral

Que una persona actúe moral o inmoralmente ante una disyuntiva ética es resultado de la relación
entre la etapa de desarrollo moral y las siguiente variables moderadoras (verdes):

Características individuales que afectan el comportamiento ético

● Valores: convicciones básicas sobre lo correcto y lo incorrecto. Son amplios y abarcan muchos
aspectos.
● Etapa del desarrollo moral
● Variables de personalidad:
○ Firmeza del ego
- Medida de personalidad de la fuerza de las convicciones personales.
- Los individuos con firmeza de ego hacen lo que consideran que es correcto, por tanto son
generalmente congruentes en sus juicios y actos morales.
○ Sede del control
- Atributo de la personalidad que manifiesta el grado al que el individuo cree que controla su
destino.
- Interna: creencia de controlar su destino, asumiendo la responsabilidad por las repercusiones de
su comportamiento y recurriendo a sus propios criterios del bien o mal para guiar su proceder.
Más congruentes en sus actos y juicios morales.
- Externa: creencia de que lo que le pasa es obra de la casualidad o de la suerte, asumiendo
menos la responsabilidad por la consecuencias de su conducta .

Variables estructurales
El diseño estructural de una organización influye en el comportamiento moral de los empleados
mediante:
- Sistemas de evaluación del desempeño
- Procedimiento de distribución de premios

26
 - Comportamiento ético de los gerentes: factor más importante en la decisión de un individuo de
conducirse o no moralmente.
- Cultura de la organización
- Intensidad del problema
Los diseños estructurales que reducen al mínimo la ambigüedad y la incertidumbre mediante reglas y
normas formales y aquellos que recuerdan constantemente a sus empleados lo que es ético fomentan
mejor la conducta moral.

Determinantes de la intensidad de un problema ético

Las seis características que determinan la intensidad del problema ético o la importancia que tiene éste
para cada individuo.
Las normas éticas no son universales, varían según las diferencias sociales y culturales.
Uso efectivo del código de ética
Un código de ética es una declaración formal de los principales valores y normas éticas a los que la
organización espera que se adhieran sus empleados.
● Su contenido corresponde a tres categorías:
○ Ser un miembro confiable de la organización
○ No hacer nada ilegal o impropio que dañe a la organización
○ Conducirse bien con los clientes
● Sugerencias para su uso efectivo
○ Los códigos deben comunicarse periódicamente a los empleados.
○ En todos los niveles de la organización debe reafirmarse continuamente la importancia
del código de ética y el compromiso con él por parte de la organización.
○ Repasar periódicamente su contenido y regañar en público a quienes rompen las reglas.

Fomento de la conducta ética

1. Contratar individuos con normas éticas elevadas.
2. Establecer códigos de ética (declaración formal de los valores fundamentales de una
organización) y reglas de decisión.
3. Enseñar con el ejemplo.
4. Definir metas de trabajo y mecanismos de evaluación del desempeño.
5. Brindar capacitación en ética.
6. Realizar auditorías sociales: evaluaciones de rutina, revisiones al azar, sin aviso previo.
7. Prestar apoyo a los individuos que enfrentan disyuntivas morales.
8. Mecanismos de protección (permiten a los empleados actuar correctamente sin temor a sufrir
represalias)

27
Liderazgo ético
Los gerentes deben dar buenos ejemplos en:
1. Ser éticos y honestos todo el tiempo.
2. Decir la verdad: no esconder ni manipular la información.
3. Admitir las fallas y no intentar tapar los errores.
4. Comunicar periódicamente a los empleados qué piensan de la ética y los valores, recalcando los
valores compartidos importantes mediante manifestaciones visibles de la cultura de la
organización.
5. Establecer un sistema de recompensas en el que todos sean responsables por los valores.
Prestar atención a qué conductas de los empleados se premian y cuáles se castigan.
6. Proteger a los empleados que están dispuestos a denunciar comportamientos inmorales
cualesquiera que sean los costos profesionales o personales.

Responsabilidad social y ética

Manejo del impacto social:
● Campo de la investigación en el cruce del ejercicio empresarial y las preocupaciones de la
sociedad, que refleja y respeta la entreverada interdependencia de esas dos esferas.
● Si los gerentes reflexionan sobre el manejo de los impactos sociales, así como manejan los
riesgos o las estrategias, estarán más conscientes de asumir la responsabilidad por sus
acciones y decisiones.

6. Fundamentos de la planificación
¿Qué es planificación?
Definición: Acto de definir las metas de la organización, determinar las estrategias para alcanzarlas y
trazar planes para integrar y coordinar el trabajo de la organización.
Se ocupa tanto de los fines (qué hay que hacer) como de los medios (cómo hay que hacerlo).
Tipos de planificación
- Informal: nada está escrito y hay pocas metas que se compartan con la organización. Es
general y le falta continuidad. Más generalizada en empresas pequeñas.
- Formal: se definen metas específicas que abarcan un período concreto. Participan los
integrantes de la organización. Hay programas concretos de acción para conseguir las metas.

28
¿Por qué deben planificar los gerentes?
Objetivos de la planificación:
- Marca una dirección
- Reduce la incertidumbre (exige anticiparse al futuro)
- Reduce los desechos y las redundancias
- Establece criterios para controlar

Relación entre planificación y desempeño

● La planificación formal se relaciona con:
○ Resultados positivos, utilidades más altas
○ Rendimiento de los activos más elevado, y otros resultados financieros positivos.
● La calidad del proceso de planificación y la puesta en marcha de los planes aporta al
desempeño a veces más que los propios planes.
● El ambiente externo puede reducir el impacto de la planificación en el desempeño.
● Continuidad del proceso: se necesitan por lo menos cuatro años de planificación sistemática
para incidir en el desempeño.

¿Cómo planifican los gerentes?

Dos elementos principales de la planificación:
● Metas (objetivos)
○ Resultados deseados para individuos, grupos y organizaciones enteras.
○ Marcan la dirección y establecen los criterios para medir los logros reales.
● Planes
○ Documentos en los que se explica cómo se van a alcanzar las metas, así como la
asignación de recursos, calendarios y otras acciones necesarias para concretarlas.

1. Tipos de metas (objetivos)

Las empresas tienen varias metas.
● Objetivos económicos: Se relacionan con el desempeño financiero de la organización.
● Objetivos estratégicos: Atañen al desempeño de todas las áreas, fijan metas generales.
● Metas reales o declaradas
○ Las metas declaradas (Misión, Visión y otros anuncios oficiales que la organización
quiere que los interesados conozcan como sus objetivos), pueden entrar en conflicto o
sufrir un influjo excesivo de lo que la sociedad cree que deben hacer las organizaciones.
○ Las metas reales son las que realmente se persiguen, definidas por las prioridades de
las organizaciones y por tanto por los actos de los integrantes.

2. Tipos de planes
Línea estratégica:
● Planes estratégicos
○ Se aplican a toda la organización
○ Fijan sus metas generales
○ Tratan de posicionarla en su contexto
○ Cubren períodos de tiempo extensos
● Planes operativos
○ Especifican los detalles de cómo van a alcanzarse las metas generales
○ Cubren períodos de tiempo más breves

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Plazo:
● Planes de largo plazo: Planes cuyo horizonte temporal rebasa los tres años
● Planes de corto plazo: Planes que abarcan un año o menos
Especificidad:
● Planes direccionales: Planes flexibles que establecen lineamientos generales (más vagos).
Cuando hay mucha incertidumbre son preferibles.
● Planes específicos: planes detallados sin margen para interpretaciones, acciones específicas.
Frecuencias:
● Plan único: Plan destinado a satisfacer las necesidades de una sola ocasión
● Planes permanentes: Planes continuos que encauzan las actividades que se realizan
repetidamente

3. Métodos para la fijación de objetivos

Fijación tradicional de metas:
● Método en el que las metas se definen en la dirección de la organización y seguidamente se
dividen en metas parciales para cada nivel de la misma.
● Se asume que los directores saben lo que es mejor porque ven “todo el cuadro”.
● Las metas establecidas se pasan a cada nivel sucesivo para dirigir, guiar y restringir el
comportamiento laboral de los empleados.
● Es posible que las metas pierdan claridad y unidad al pasar de la dirección a niveles inferiores,
ya que las metas amplias y ambiguas de los directores se van haciendo más específicas a
medida que descienden por la organización.
● Cuando la jerarquía de las metas está definida claramente forma una cadena de medios y fines
○ Red integrada de metas: las metas que se logran en un nivel para alcanzar las metas, o
fines, del nivel siguiente.
○ La consecución de las metas de los niveles inferiores las convierte en los medios para
alcanzar las metas del siguiente nivel (fines), y la consecución de las metas de ese nivel
las convierte en el medio para alcanzar las metas del nivel siguiente, por todos los niveles
de la organización.

Posibles inconvenientes de la fijación tradicional de objetivos:

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Administración por objetivos (APO):
● Sistema de administración el que los empleados y sus jefes determinan las metas específicas de
desempeño de cada equipo o área.
● Se revisa periódicamente el progreso hacia tales metas.
● Se distribuyen las recompensas de acuerdo con ese progreso.
● Consta de cuatro elementos:
○ Especificidad de metas, toma de decisiones participativa, plazo explícito y
retroalimentación del desempeño.

Pasos de un programa de APO:

1. Se formulan los objetivos y estrategias generales de la organización.
2. Los principales objetivos se asignan a las unidades, divisiones y/o departamentos.
3. Los gerentes de las unidades fijan los objetivos del área con sus propios gerentes.
4. Los objetivos específicos se fijan con todos los miembros de todos los departamentos
5. Gerentes y empleados especifican y acuerdan planes de acción en los que se definen cómo se
van a conseguir los objetivos.
6. Se implementan los planes de acción.
7. Se revisa periódicamente el progreso hacia los objetivos y se da retroalimentación.
8. La consecución de los objetivos se refuerza con recompensas por desempeño.

¿Funciona la APO?
● Razones del éxito de la APO
○ Elemento motivador que incrementa el desempeño de los empleados y la productividad
de la organización, siendo condición importante del éxito la participación y el compromiso
de la dirección.
● Problemas potenciales con programas APO
○ No siempre son eficaces en tiempos de cambios ambientales dinámicos.
○ Llega a ser contraproducente el celo de los empleados por cumplir sus metas sin
consideración por sus compañeros.
○ Si se ve simplemente como un ejercicio anual de llenado de papeles, los empleados no
van a sentirse motivados para cumplir las metas. .

31
4. Definición de objetivos (metas)
Características de las metas bien diseñadas:
1. Están escritas en términos de resultados más que de acciones
2. Son mensurables y cuantificables
3. Señalan claramente sus plazos
4. Son difíciles pero asequibles (que puede alcanzarse)
5. Se ponen por escrito
6. Se comunican a todos los miembros de la organización

Objetivos SMART: Específico, Medible, Alcanzable, Relevante, Temporal

Pasos de la fijación de metas:

1. Revisar la misión de la organización, su propósito.
2. Evaluar los recursos disponibles.
3. Determinar las metas individualmente o con aportes de otros.
4. Escribir las metas y comunicarlas a quienes tienen que saberlas.
5. Revisar los resultados y ver si consiguieron las metas.

5. Preparación de los planes

Tres factores contingentes de la planificación:
● Nivel de un gerente en la organización
○ La planificación operativa domina las actividades de los gerentes en los niveles inferiores.
○ Tiende más a la estrategia en los niveles superiores.
● Grado de incertidumbre en el entorno
○ Cuando el entorno es muy inseguro, los planes deben ser específicos, pero flexibles.
○ Los gerentes deben estar preparados para corregir los planes a medida que los inician.
● Magnitud de los compromisos futuros asumidos
○ Planificaciones demasiado cortas o demasiado largas suelen ser ineficientes. Cuanto
más afectan los planes actuales los compromisos futuros, tanto mayor es el plazo que
deben destinar los gerentes.
Métodos de planificación:
● Departamento de planificación formal (“de arriba hacia abajo”)
○ La planificación está totalmente a cargo de los directores y gerentes más altos,
auxiliados por un equipo de especialistas en planificación.
○ Su responsabilidad es ayudar a preparar los diversos planes de que “descienden” por los
otros niveles de la organización.
○ Se debe crear un documento que marque el rumbo y sirva como dirección y guía, no un
“mamotreto”.
● Hacer participar a más integrantes de la organización en el proceso
○ Los planes los trazan los miembros en los diversos niveles y unidades para satisfacer sus
necesidades.

La planeación de la jerarquía de las organizaciones

32
 6. Temas contemporáneos de la planificación:
● Críticas a la planificación
○ La planificación puede producir rigidez
○ No se pueden trazar planes para un entorno dinámico
○ Los planes formales no sustituyen la creatividad y la intuición para la innovación
○ La planificación hace que los gerentes centren su atención en la competencia y
oportunidades de hoy, no en la supervivencia de mañana
○ Planear no es suficiente, la ejecución es clave.
● Planificación eficaz en entornos dinámicos
○ Elaborar planes específicos, pero flexibles.
○ Aceptar que la planificación es un proceso continuo.
○ Estar dispuestos a cambiar direcciones si lo justifican las condiciones del ambiente.
○ Permanecer alertas a los cambios del entorno.Continuar las actividades de planificación
aún en ambientes inseguros.
○ Aplanar la jerarquía de la organización, y delegar en niveles inferiores de la organización
la planificación conforme a sus responsabilidades (hay poco tiempo para la distribución
de planes, los gerentes deben capacitar a su empleados y luego deben confiar en que
van a hacerlo).

7. Gerenciamiento estratégico
Estrategia competitiva: Definiciones de una organización respecto a cómo competirá

33
con éxito en un sector, y cómo atraerá y satisfará a sus clientes para lograr los objetivos
organizacionales
Importancia de la administración estratégica
1. Puede marcar la diferencia en el desempeño de la organización.
2. Los gerentes deben ocuparse y adaptarse a las situaciones que cambian constantemente
enfrentando mejor las incertidumbres del ambiente
3. Consigue coordinar y enfocar las divisiones, unidades, funciones y actividades de trabajo para
conseguir las metas de la empresa.
4. Se relaciona con muchas de las decisiones que toman los gerentes.

1. Proceso de la administración estratégica

Origen interno: atributos de la empresa

Origen externo: atributos del ambiente

Distintas etapas:
a. Identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización
● Misión: declaración de la finalidad o propósito de la empresa
○ Entre otros aspectos, incluye definir qué necesidades se propone satisfacer, qué público
objetivo se define para ello y mediante qué tecnología lo hará.
○ Componentes posibles de una declaración de misión: clientes, productos o servicios,
mercado, filosofía, preocupación por la imagen pública, etc.
● Metas: el fundamento de la planificación
○ Objetivos medibles del desempeño
b. Análisis externo
● Analizar el entorno; examinar ambientes generales y particulares para conocer las tendencias y
cambios.
○ Conclusión: identificar y analizar oportunidades (tendencias positivas del ambiente
externo) y amenazas (tendencias negativas)
c. Análisis interno
● Evaluación clara de los recursos (financieros, físicos, personas, intangibles) y capacidades
(aptitudes y habilidades) de la organización para realizar las diferentes actividades funcionales.
● Conclusión:
○ Fortalezas: actividades que la organización hace bien o recursos exclusivos crean valor
para la organización y determinan sus armas competitivas.
○ Debilidades: actividades que la organización no hace bien o recursos que no tiene
pueden colocar a la organización en desventaja competitiva.

34
Análisis FODA:
combinación de los análisis externo e interno (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) de
la organización.
- Identificar oportunidades:

d. Formulación de estrategias
● Identificar y evaluar alternativas estratégicas.
● Elegir las que aprovechan las fortalezas de la organización y las oportunidades del ambiente, o
que corrigen las debilidades, o amortiguan las amenazas externas.
● Definir las estrategias que darán a la organización una ventaja relativa sobre sus rivales.

e. Puesta en marcha de las estrategias

● Implementación: después de formular las estrategias, hay que echarlas a andar de manera
apropiada
○ Relación con la estructura, contratación de personal nuevo, capacitación, capacidad de
formar y manejar equipos eficaces, liderazgo de la dirección y gerentes motivados para
ejecutar las estrategias.

f. Evaluación de los resultados

● ¿Han sido efectivas las estrategias? ¿Se requieren ajustes?

2. Tipos de estrategias organizacionales

Niveles estratégicos de las organizaciones:

● Estrategias corporativas
● Estrategias empresariales (unidades de negocio)
● Estrategias funcionales

a. Estrategia de niveles corporativo: Estrategia corporativa con la que se trata de incrementar la

operaciones de la organización acrecentando el número de productos que ofrece o los mercados
que atiende.
Tipos de estrategia de crecimiento:
● Concentración

35
 ○ El crecimiento por concentración se alcanza cuando la organización se enfoca en su
principal línea de negocios y aumenta el número de productos que ofrece o los mercados
de su principal negocio.
○ Crece aumentando sus propias operaciones comerciales.
● Integración vertical
○ Integración vertical hacia atrás: crecimiento al adquirir el control de los insumos
(transformación en propio proveedor) Ej. Apple fabrica procesadores
○ Integración vertical hacia adelante: adquiriendo el control sobre los productos
(transformándose en propio distribuidor, eliminando intermediarios). Ej: tiendas Apple
● Integración horizontal
○ Crecimiento combinándose con otras organizaciones de la misma industria, es decir
combinando sus operaciones con la competencia. Ej. TaTa compra Multiahorro
● Diversificación
○ Relacionada: expansión de una compañía que compra empresas de sectores distintos
pero afines. Ej. Facebook compra WhatsApp
○ No relacionada: una compañía que compra empresas de sectores distintos, que no están
relacionados. Ej. Devoto y Farmashop
Estrategia de estabilidad:
● Es una estrategia corporativa caracterizada por la falta de un cambio significativo, atendiendo a
los mismos clientes con el mismo producto o servicio, manteniendo la participación en el
mercado y sosteniendo los resultados de rendimiento sobre la inversión de la empresa.
● Esto sucede cuando:
○ las fuerzas externas cambian radicalmente y el futuro es incierto, y los gerentes creen
prudente afianzarse y esperar
○ la industria tiene pocas o ninguna oportunidad de crecer
○ los dueños o gerentes de empresas pequeñas optan deliberadamente por la estabilidad.
Estrategia de renovación:
● Estrategia corporativa destinada a resolver debilidades de la organización que merma su
desempeño.
○ Estrategia de reducción: estrategia de corto plazo, que sirve para estabilizar las
operaciones, revitalizar los recursos y aptitudes y prepararla para volver a la
competencia.
○ Estrategia de recuperación: estrategia para situaciones en las que los problemas de
desempeño de la organización son más graves, donde la aplicación de las medidas como
recorte de costos y reestructura de las operaciones de la organización es más extensa
que en la de atrincheramiento

Análisis de la cartera corporativa: Matriz BCG

● Matriz corporativa creada por Boston Consulting Group.
○ Los portafolios de las empresas (o unidades de negocios) pueden evaluarse y graficarse
en una matriz de 2x2 para identificar cuáles ofrecen el mayor potencial y cuáles significan
una fuga de recursos para la organización, en función del crecimiento proyectado del
mercado y de la cuota actual de mercado.
○ Clasifica a cada unidad de negocios como:
- Vacas de efectivo: poco crecimiento, mucha participación en el mercado
- Estrellas: mucho crecimiento, mucha participación

36
 - Signos de interrogación: mucho crecimiento, poca participación
- Perros: poco crecimiento, poca participación
● Marco de ayuda a los directores para establecer prioridades sobre asignación de recursos.

b. Estrategia de nivel empresarial

Estrategia Competitiva:
○ Estrategia para determinar cómo debe competir la organización en cada uno de sus
negocios (que productos ofrecerá, qué clientes atenderá, etc.)
○ Se superpone con la estrategia de nivel corporativo en pequeñas empresas o grandes no
diversificadas.
○ Cuando una organización participa en varios negocios, las empresas que son
independientes y formulan sus propias estrategias se llaman unidades estratégicas de
negocios (UEN)
Función de la ventaja competitiva:
● Ventaja competitiva: Superioridad que distingue a la organización; su valor distintivo. Esta
ventaja procede de las capacidades centrales de la organización, basadas en capacidades o
recursos que posee en forma exclusiva.
● La calidad como ventaja competitiva
○ Si la calidad se implementa apropiadamente, puede ser una manera de que la
organización tenga una ventaja competitiva sostenida, distinguiéndose de la
competencia.
○ Las mejoras constantes de la calidad y la confiabilidad de los productos y servicios de la
organización producen una ventaja competitiva y una cartera de clientes leales.
● Sostener la ventaja competitiva: además de obtenerla, hay que sostenerla ya que faculta a la
organización para mantener su delantera a pesar de las acciones
de la competencia y de los cambios de la industria.

Cinco Fuerzas del análisis industrial (Porter)

37
 1. La amenaza de los nuevos participantes: Facilidad o dificultad que tienen los competidores
para entrar en una industria.
2. La amenaza de los sustitutos: Factores como cambios de costos y de lealtad de los
compradores determinan el grado en que es probable que los consumidores compren un
sustituto.
3. Poder de negociación de los compradores: El número de clientes en el mercado, su
organización, la información sobre ellos y la disponibilidad de sustitutos determinan el grado de
influencia que tienen los compradores en la industria
4. Poder de negociación de los proveedores: El grado de concentración de un tipo de proveedor
y la disponibilidad de sustitutos de materiales, determinan el grado de influencia que tienen los
proveedores de la industria
5. Rivalidad actual: La tasa de crecimiento del mercado, aumento o caída de la demanda y
diferenciación en los productos, determinan la intensidad de la rivalidad de la competencia entre
las empresas de la industria.

Tres estrategias competitivas genéricas:

● Estrategia de liderazgo de costos: Estrategia empresarial en la que la organización es el
productor con menores costos de la industria, buscando eficiencias en la producción, marketing y
otras áreas de operación, manteniendo los gastos generales al mínimo y recortando costos.
● Estrategia de diferenciación: La compañía ofrece productos exclusivos que aprecian los
clientes. Diferenciación en: calidad excepcional, servicio extraordinario, diseño innovador,
capacidad tecnológica o imagen de marca notablemente positiva.
● Estrategia de enfoque: La compañía busca una ventaja de costos o de diferenciación, pero en
lugar de dirigirse a un mercado amplio (masivo) se enfoca en un segmento específico de este
(“nicho”).

● Frontera de productividad:
○ Mix elegido entre diferenciación y liderazgo en costos
○ La frontera se expande con innovación, generando una ventana de oportunidad hasta
que se produce el catch up (otros ven la situación y copian o se adaptan)

38
3. La administración estratégica en el entorno actual
● La regla de tres
○ Regla según la cual las fuerzas competitivas de una industria, si están relativamente
libres de interferencias gubernamentales y otras circunstancias especiales desembocarán
en forma inevitable en una situación en la que tres compañías dominan cualquier
mercado dado.
○ Otras empresas representan el papel de “ocupantes de supernichos” y se especializan
por segmentación, de productos o de mercados.
● Estrategias de servicio a clientes:
○ Dar a los clientes lo que quieren.
○ Saber comunicarse con ellos.
○ Dar a los empleados capacitación en servicio a clientes.
● Estrategias de innovación:
○ Posibles estrategias: Productos radicales y revolucionarios. Aplicación de la tecnología
actual a nuevos usos.
○ Decisiones estratégicas sobre innovación: Investigación científica básica. Desarrollo de
productos. Innovación en el proceso de trabajo
○ Primera en actuar: Organización que es la primera en llevar al mercado la innovación de
un producto o un proceso.
● Ventajas y desventajas de ser el primero en actuar:
Ventajas Desventajas

● Reputación de innovador y líder de la ● Incertidumbre sobre el rumbo que

industria
● Beneficios de costos y aprendizaje
● Control de recursos escasos y evitar
que la competencia los obtenga
● Oportunidades de fomentar las
relaciones y la lealtad de los clientes
tomarán la tecnología y el mercado
● Riesgo de que los competidores imiten
las innovaciones
● Riesgos financieros y estratégicos
● Costos altos y de
desarrollo

Liderazgo estratégico: Capacidad para anticipar, visualizar, mantener la flexibilidad, pensar

estratégicamente y trabajar con otros miembros de la organización para implementar los cambios que
generarán un futuro viable y valioso para la compañía.

Flexibilidad estratégica: Capacidad para reconocer los cambios externos relevantes, movilizar sin
demora los recursos necesarios para hacerles frente y percatarse cuando una decisión estratégica no
está funcionando.

39
La estrategia del Océano Azul

Innovación en valor: piedra angular de dicha estrategia.

● Se crea cuando una empresa actúa favorablemente disminuyendo su estructura de costos y al

mismo tiempo mejorando la propuesta de valor para los consumidores:
○ Reducir y/o eliminar las variables sobre las que compite la industria
○ Aumentar y/o crear nuevas variables (atributos) en la industria.

● La reducción de costos se logra eliminando o reduciendo atributos del producto que la industria
da por necesarios (o imprescindibles) pero que no son debidamente valorados por el cliente.
● La mejora en la propuesta de valor se logra incrementando o creando nuevos atributos del
producto que los compradores (de un mercado ampliado) aprecian, pero que la industria,
centrada en el mercado y la competencia existente no toma en cuenta.
Ej: Cirque du Soleil

Herramienta: El cuadro estratégico

40
 ● Es a la vez una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir una estrategia
contundente de océanos azules.
● Permite en primer lugar captar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido,
en qué invierten los competidores, sobre qué variables compite la industria en producto,
servicio y entrega, qué reciben los clientes cuando compran el producto.
● El eje horizontal refleja los atributos (por competidor o segmento de competidores o por
producto según sea relevante para el análisis) y el vertical el nivel que cada competidor asigna
a dicho atributo.

Herramienta: la matriz de las 4 acciones

● La innovación en valor se logra mediante esta matriz de cuatro acciones donde podremos
analizar qué atributos debemos reducir o eliminar, crear e incrementar (una vez ya
identificados atributos y variables y el cuadro estratégico)

Características de una buena estrategia

Foco → selección y enfoque en las variables estratégicas claves del negocio

Divergencia → cuadro estratégico debe mostrar una curva de valor divergente en relación a la
competencia. Las cuatro acciones de la matriz deben reflejarse en la misma.
Mensaje contundente → Una buena estrategia contiene un mensaje claro y contundente

¿Cómo expandir las fronteras del mercado?

41
Los tres niveles de no clientes:
● Es más probable que las propuestas de mejora de valor vengan de los no clientes que de los
clientes de una industria. Éstas permiten redefinir el mercado y volver a la competencia
irrelevante. Tres niveles:
1. Personas que no tardarán en convertirse en no clientes, ubicados en el borde del mercado de la
empresa, listos para saltar del barco
2. No clientes que rehúsan conscientemente a elegir el mercado de la empresa
3. No clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del de la empresa e incluso de la
industria

¿Cuándo estamos ante un océano azul?

42
 8. Toma de decisiones
1. Etapas para la toma de decisiones
● Decisión: Elección entre dos o más alternativas.
● El proceso de toma de decisiones:
○ Identificar un problema (u oportunidad)
○ Definir mis criterios de decisión y ponderarlos.
○ Trazar, analizar y elegir una alternativa para resolver el problema.
○ Implementar la alternativa elegida.
○ Evaluar la eficacia de la decisión.
● Ejemplo:

8 etapas para la toma de decisiones:

1. Problema: Discrepancia entre la situación actual y la situación deseada.
● Características de los problema

43
 ○ Un problema se transforma en problema cuando el gerente está consciente de él y se
siente presionado para resolver el problema.
○ El gerente debe tener la autoridad, información y recursos necesarios para resolverlo
2. Identificar los criterios de decisión: Los criterios de decisión definen lo que es importante
(para nosotros) en una decisión
● Costos de inicio, disponibilidad de financiamiento, tasa de fracasos, potencial de crecimiento,
regiones geográficas abiertas, antecedentes, riesgos y calificaciones financieras.
3. Asignar peso relativo a los criterios de decisión: no todos los criterios de decisión tienen la
misma importancia
● Quien toma la decisión tiene que ponderarlos (“asignarles un peso relativo”) para asignarles la
prioridad correcta en la decisión.
4. Listar las alternativas de solución: identificar alternativas viables
● Preparar una lista de las alternativas viables que resuelvan el problema, sin evaluar, sólo
enumerarlas.
5. Analizar las alternativas: analizar críticamente las distintas alternativas
● Se evalúan de acuerdo con los criterios establecidos en las etapas 1 y 2. Comparándolas se
revelan las ventajas y desventajas.
● Ej: valores evaluados de las oportunidades de franquicias con los criterios de decisión y
evaluación de las franquicias con criterios ponderados:

6. Seleccionar una alternativa: elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas
● Se escoge aquella que generó el “puntaje” total mayor en la Etapa 5
7. Implementar la alternativa: puesta en marcha de la decisión
● Comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con ella.
8. Evaluar la eficacia de la decisión: Evaluar el resultado de la decisión para saber si resolvió el
problema.
● ¿Se consiguió el resultado buscado con la alternativa elegida en la Etapa 6 y puesta en marcha
en la Etapa 7?
● Si el problema persiste se debe examinar qué salió mal:
○ si se definió mal el problema,
○ si se cometieron errores en la evaluación de las alternativas
○ o elegida correctamente la alternativa se implantó mal

44
2. Tipos de toma de decisiones
a. Toma racional de decisiones
● Implica conocer las opciones posibles en condiciones tales que se pueda elegir aquella de
máximo valor para el contexto de restricciones específicas.
○ Las decisiones serán perfectamente racionales, por completo lógicas y objetivas.
○ Implica definir con claridad el problema e identificar todas las alternativas viables.
○ Elegir la alternativa que lleve al máximo la probabilidad de alcanzar esa meta.
● Estos supuestos de racionalidad no son muy realistas.
● Premisas de la racionalidad:

b. Racionalidad acotada
● Toma de decisiones que es racional pero limitada (acotada) por la capacidad del individuo (o de
la organización) para obtener y procesar la información.
● Como es imposible que analicen toda la información sobre todas las alternativas, los gerentes
llegan a una solución satisfactoria:
○ Solución aceptada como “suficientemente buena”
○ Los gerentes son racionales dentro de los límites de su capacidad de procesamiento de
la información.
● Influencias en la toma de decisiones: Las decisiones de este tipo se ven influenciadas por la
cultura de la empresa, políticas internas y un potencial problema llamado “intensificación del
compromiso”:
○ Dedicación redoblada a decisiones anteriores, aunque haya pruebas de que estén
equivocadas.

c. Decisiones intuitivas
● Acto de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen juicio acumulado.
● No tiene que ser independiente del análisis racional sino complementario.
● Es frecuente su uso.

¿Qué es la intuición?

45
3. Clases de problemas y decisiones
a. Problemas estructurados y decisiones programadas:
● Problemas sencillos, conocidos y fáciles de definir.
○ La meta es clara
○ El problema es conocido (ha sucedido anteriormente)
○ La información al respecto se define y reúne fácilmente
● Decisiones programadas: decisión repetida que se maneja rutinariamente
○ Ejemplo: qué hacemos cuando suena un celular en clase?
○ Tipos de decisiones programadas:
- Procedimiento: Conjunto de pasos sucesivos para responder a un problema
estructurado. Ej.: adquisición de insumos de oficina
- Regla: Declaración explícita de lo que se puede y no se puede hacer en una
organización. Son frecuentes porque es fácil seguirlas y son constantes. Ej.: silenciamos
los celulares durante la clase de AG
- Política: Norma para tomar decisiones sobre problemas estructurados. El tomador de
decisión debe interpretar la política aplicada a un caso concreto. Ej.: se estimula la
incorporación de competencias gerenciales en los estudiantes de AG.

b. Problemas sin estructurar

● Problemas que son nuevos o inusitados y para los cuales la información es ambigua o
incompleta.
● Requieren soluciones a medida.
c. Decisiones sin programar
● Decisiones que son únicas, no se repiten.
● Requieren soluciones a medida.

Tipos de problemas, tipos de decisiones y niveles de la organización:

La mayoría de las decisiones gerenciales no son puramente programadas ni puramente sin programar,
sino una combinación de ambos tipos

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4. Condiciones para la toma de decisiones
a. Certeza
● Situación ideal en la que el gerente puede tomar decisiones correctas porque conoce los
resultados de todas las alternativas.
● Muy poco común.
b. Riesgo
● Situación en la cual quien toma la decisión puede estimar la probabilidad de ciertos resultados.
● Se basa en experiencias anteriores, o fuentes secundarias.
c. Incertidumbre
● Situación en la cual quien decide no tiene la certeza ni cuenta con estimaciones de
probabilidades
● La elección de una alternativa está influida por la (escasa) información disponible, así como por
la psicología de esta persona.
● Se definen distintos perfiles gerenciales al respecto:
○ Maximax: el gerente optimista maximiza el máximo resultado posible
○ Maximin: el gerente pesimista maximiza el mínimo resultado posible

5. Estilos en toma de decisiones

Dos dimensiones de estilo de toma de decisiones
● Estilo de pensamiento
○ Lineal: racional, estudia la información en orden y se asegura que sea lógica y
congruente
○ No lineal: intuitivo, creativo y con la información analizada en conjunto
● Tolerancia a la ambigüedad
○ Baja tolerancia: requiere constancia y orden en la forma en que estructuran la
información.
○ Alta tolerancia: puede procesar muchas ideas al mismo tiempo.

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6. Errores y prejuicios comunes en la toma de decisiones

Métodos heurísticos: Reglas

prácticas con las que los gerentes
simplifican la toma de decisiones.
Pueden llevar a errores y
prejuicios al procesar y evaluar la
información, como los siguientes:
a. Exceso de confianza: Los
que deciden tienen opiniones
exageradamente positivas de ellos mismos y su desempeño.
b. Satisfacción inmediata: Gerentes que buscan los beneficios instantáneos y evitan los costos
inmediatos.
c. Efecto ancla: Cuando los que deciden se quedan fijados en la información inicial y no se
adaptan a la información siguiente.
d. Percepción selectiva: Los gerentes organizan selectivamente e interpretan los acontecimientos
de acuerdo con sus impresiones parciales.
e. Confirmación: Se busca información que reafirma las elecciones anteriores y se ignora la que
contradice los juicios anteriores.
f. Contextualización: Se elige y subraya ciertos aspectos de una situación al tiempo que se
excluye otros.
g. Disponibilidad: Quienes deciden recuerdan los acontecimientos más recientes y que están más
frescos en su memoria.
h. Representación: Evaluación de la probabilidad de que ocurra un suceso de acuerdo con su
semejanza con otros sucesos.
i. Casualidad: Los gerentes tratan de imponerle un significado a sucesos casuales.

48
 j. Costos incurridos: Se olvida de que las decisiones actuales no corrigen las anteriores.
k. Egoísmo: Apresuramiento para asignarse el mérito por los éxitos y culpar de sus fracasos a
factores externos.
l. Percepción retrospectiva: Tendencia a creer falsamente, después de conocer un resultado,
que lo habrían pronosticado correctamente

Generalidades de la toma de decisiones gerenciales:

9. Estructura organizacional
Organización: Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos
entre los miembros de una organización, de forma que estos puedan alcanzar la metas de la misma
Diseño organizacional: Implica determinar la estructura de la organización que resulte más
conveniente de acuerdo a la estrategia, el personal, la tecnología y el tipo de tarea de la organización

Estructura organizacional:

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 ● Es el marco definido por los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los miembros
de la organización.
● Tarea fundamental de los gerentes

1. Pasos básicos al momento de definir cómo organizar:

1. División del trabajo: fraccionar la carga de trabajo en tareas que puedan ser realizadas lógica y
cómodamente por personas o grupos.
● La división del trabajo aumenta la productividad porque fomenta la especialización: cada
persona se convierte en experta en cierto trabajo.
● Además hace que ciertas personas puedan elegir diferentes tareas según los talentos e
intereses.
● La especialización extrema puede traer enajenación o aburrimiento.

2. Departamentalización: combinar tareas en forma lógica y eficiente.

● Agrupación lógica de actividades.
● La representación grafica de cómo se departamentaliza la empresa, esto es, como se organiza
la misma: se denomina organigrama.

3. Establecer jerarquías:
especificar quien depende de quien en
la organización
Tres ideas básicas:
● Tramo de control
administrativo: es la cantidad de
personas y departamentos que
dependen directamente de un gerente.
● Cadena de mando: es el plan que especifica quién depende de quien.

50
● Jerarquía: como resultado de 1) y 2) se genera un patrón de niveles.
○ Altas o verticales: si el tramo de control es pequeño se producen jerarquías altas con
muchos niveles entre el gerente de más alto nivel y el más bajo. Se demora la toma de
decisiones.

○ Planas u horizontales: si el tramo de control es amplio se producen jerarquías planas

con pocos niveles o estratos. Puede significar poca dirección o control.

4. Coordinación: establecer mecanismos que permitan integrar las actividades de los

departamentos en un todo congruente y que a su vez vigilen la eficacia de la integración
● Asegura que la gente tenga claro su papel dentro de la organización en lo que tiene que ver
con alcanzar las metas organizacionales.
● El grado de coordinación variara según la naturaleza de las tareas realizadas y el grado de
interdependencia que existe entre los empleados de las unidades que las realizan.

● Diferenciación: Según Lawrence y Lorsch la diferenciación define las diferencias de actitudes

y estilos para trabajar que surgen entre los miembros de diferentes departamentos y que
pueden complicar la coordinación de las actividades de la organización.
○ Tipos de diferenciación:
- Personas de distintos departamentos tienden a desarrollar sus propias perspectivas en cuanto a
las metas de la empresa y cómo alcanzarlas.
- Las personas pueden tener diferente percepción del tiempo (p.E. Producción / I&D)
- El estilo de las relaciones interpersonales.
- La formalidad de las diferentes unidades pueden ser diferentes.

● Integración: Lawrence y Lorsch describen como integración a la medida en que los miembros
de diferentes unidades de una organización trabajan juntos y unidos.
● Coordinación eficaz:
○ La comunicación: adquisición, transmisión y el procesamiento de información es esencial
para una coordinación efectiva.
○ Enfoques:
- usar técnicas básicas de administración
- ampliar fronteras
- reducir la necesidad de coordinación.

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2. Desarrollo histórico del diseño organizacional

● Enfoque clásico:
WEBER, TAYLOR Y FAYOL: Pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una
estructura jerárquica en la cual el sentimiento de obligación con la organización y con una serie de
reglas eran la guía de sus miembros.
● Enfoque tecnológico de las tareas:
Se refiere a los distintos tipos de tecnología de producción (Woodward):
- Producción unitaria / de partidas pequeñas.
- Producción de grandes partidas y en masa.
- Producción por procesos.
● Conclusiones de Woodward:
○ cuanto más compleja la tecnología: mayor cantidad de gerentes y niveles administrativos.
○ El tramo de gerencia de los gerentes de primera línea aumenta de la producción unitaria
a la en masa, pero disminuye de producción en masa a la de procesos.
○ Conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal
administrativo.
● Enfoque ambiental:
BURNS & STALKER: Incorporan el ambiente de la organización al momento de considerar el diseño:
a. sistema mecanisista, para ambientes estables
- Actividades independientes y especializadas, claramente definidas por gerentes de niveles altos,
siguiendo la cadena de mando burocrática y clásica.
b. sistema orgánico, para ambientes turbulentos
- Trabajo en grupo
- Se concede menor importancia a la posibilidad de recibir órdenes de los gerentes.
- Los miembros de la organización se comunican con todos los niveles para obtener información y
asesoría.

● Reducción de tamaño
Enfoque moderno que implica reestructuración de la organización tendiente a lograr una disminución
de su tamaño, generando frecuentemente estructuras planas y flexibles de manera de responder con
más agilidad al ritmo de cambio del entorno.

3. Tipos de estructuras organizacionales

a. Funcional: Reúne en un departamento a todos los que se dedican a una actividad o varias
relacionadas

b. Producto/mercado:
Reúne en una unidad de
trabajo a todos los que participan en la producción y ventas de un producto, trabajan en cierta

52
 zona geográfica o atienden cierto tipo de clientes. Ej: Empresa con estructura por tipo de
clientes.

c. Matricial: Es una mezcla de ambos tipos. Cada empleado depende tanto de un gerente de
función o división, como de un gerente de proyecto o grupo: dualidad o multiplicidad de mandos

10. Gestión del cambio e innovación

“La especie que sobrevive no es la más fuerte, ni la más inteligente, sino la más adaptable al cambio” -
Charles Darwin

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¿Qué es el cambio?
● Cambio organizacional: Cualquier alteración del personal, la estructura o la tecnología de la
organización.
● Características del cambio:
○ Es constante
○ Crea incertidumbre y necesidad de adaptación
○ No permite la predicción con exactitud
○ Vinculado a los esfuerzos innovadores
○ Manejar el cambio es una parte integral del trabajo de todo gerente.

Tres tipos de cambio organizacional:

1. Estructural
Cualquier modificación de las relaciones de autoridad, los mecanismos de coordinación, el
empowerment, el rediseño de trabajos.
2. Tecnológico
Introducción de equipos, herramientas o métodos operativos nuevos.
Automatización: reemplazo con máquinas de ciertas tareas realizadas antes por personas.
Computarización.
3. Personas
Cambio de actitudes, expectativas, percepciones y comportamiento de las personas para lograr una
mayor eficacia en el trabajo.

Fuerzas para el cambio

Fuerzas externas Fuerzas internas

● Mercado ● Redefinición o modificación de la

● Leyes y reglamentaciones estrategia
gubernamentales ● Fuerza laboral
● Tecnología ● Maquinaria nueva
● Mercados laborales ● Actitudes de empleados
● Cambios económicos

El gerente como agente del cambio

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 ● Agentes de cambio: Personas que actúan como catalizadoras y asumen la responsabilidad
de la gestión del proceso del cambio.
● Tipos de agentes de cambio
○ Gerentes
○ No gerentes, como especialistas de cambios de departamentos
○ Consultores externos

Puntos de vista del proceso de cambio

A. Metáfora de las aguas tranquilas
● Proceso de cambio de tres etapas descrito por Lewin como una ruptura del estado de equilibrio
de la organización
○ Descongelar el status quo
○ Cambiar a una nueva situación
○ Volver a congelar para hacer que el cambio sea permanente

B. Metáfora de los rápidos en aguas turbulentas

● La estabilidad y la capacidad de predicción de la metáfora de las aguas tranquilas no existe.
● Las alteraciones del status quo no son ocasionales ni temporales, ni son seguidas por un
regreso a aguas tranquilas.
● Muchos gerentes nunca salen de los rápidos, sino enfrentan cambios constantes, cercanos al
caos.

Desarrollo organizacional: Técnicas o programas para cambiar a las personas, así como a la
naturaleza y la calidad de las relaciones laborales interpersonales.

Técnicas de desarrollo organizacional:

55
Manejo de la resistencia al cambio:

a. ¿Por qué las personas se resisten al cambio?

● El cambio reemplaza lo conocido por ambigüedad e incertidumbre.
● El confort de los viejos hábitos o respuestas programadas.
● Temor a perder algo que ya se poseía, prestigio, dinero, autoridad, amistades, conveniencia
personal y otros beneficios económicos.
● La creencia de que el cambio no beneficia a la organización o es incompatible con los objetivos y
los intereses de la organización.

Acciones gerenciales para reducir la resistencia al cambio

● Educación y comunicación
● Participación
● Facilitación y apoyo
● Selección de personas que acepten el cambio
● Manipulación y control
● Coerción

b. Cambiando la cultura organizacional

● El hecho de que la cultura de una organización está integrada por características relativamente
estables y permanentes hace que esa cultura sea muy resistente al cambio.
● Las culturas fuertes son en particular resistentes al cambio porque los empleados están muy
comprometidos con ellas.
● Condiciones favorables al cambio cultural:
○ Ocurre una crisis drástica
○ Cambio de liderazgo
○ La organización es joven y pequeña
○ La cultura es débil

El camino hacia el cambio cultural

● Realizar un análisis para identificar los elementos de la cultura que requieren cambio.
● Aclarar a los empleados que la supervivencia de la organización se verá legítimamente
amenazada si el cambio no ocurre pronto.
● Nombrar un nuevo liderazgo con una nueva visión.
● Introducir nuevas historias y rituales para transmitir la nueva visión.
● Cambiar el proceso de selección y socialización, así como los sistemas de evaluación y
recompensa para apoyar los nuevos valores.

c. Manejo de la tensión de los empleados

● Estrés (tensión)
○ La presión física y psicológica que siente un individuo cuando enfrenta o experimenta
exigencias, limitaciones u oportunidades extraordinarias cuyo resultado es percibido tanto
incierto como importante.
○ Estrés funcional: Permite lograr un nivel alto de desempeño en situaciones decisivas.
● Dos condiciones para que el estrés potencial se convierta en estrés real
○ Cuando no se tiene certeza en cuanto al resultado.
○ Cuando la importancia del resultado es un factor decisivo.
Causas de estrés

56
Síntomas de estrés

Reduciendo el estrés
● Las habilidades de un empleado concuerdan con los requisitos laborales
● Mejoramiento de las comunicaciones organizacionales reduce la ambigüedad
● Programa de planificación de desempeño define las responsabilidades laborales y objetivos de
desempeño
● Rediseño de trabajos
● Servicios de consejería
● Ofrecer programas de bienestar
● Programas de apoyo a la salud

d. El reto continuo de lograr que el cambio se realice con éxito

● Centrarse en lograr que la organización esté lista para el cambio.
● Elaborar una declaración sencilla y convincente de la necesidad de cambio.
● Comunicarse constante y honestamente durante el proceso.
● Obtener tanta participación de los empleados como sea posible.
● Respetar el temor de los empleados hacia el cambio, pero animarlos a ser flexibles.
● Luego de todos los intentos posibles, eliminar a los que se resistan.

Características de las organizaciones capaces de cambiar:

● Relacionan el presente y el futuro
● Hacen del aprendizaje un estilo de vida
● Apoyan y fomentan activamente los mejoramientos y cambios diarios
● Aseguran equipos diversos
● Estimulan a los inconformes
● Protegen los grandes adelantos
● Integran la tecnología
● Generan y fortalecen la confianza

Estimulando la innovación
● Creatividad: La habilidad para combinar ideas de manera única o realizar asociaciones poco
usuales entre ellas.

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 ● Innovación: El proceso que consiste en tomar una idea creativa y convertirla en un producto,
servicio o método de operación útil.
Puntos de vista del modelo de sistemas de innovación:

Variables de innovación:

Estimulando y cultivando la innovación: variables que estimulan la innovación:

Variables estructurales:
● Las estructuras orgánicas influyen de manera positiva facilitando la flexibilidad, la capacidad de
adaptación y la fertilización cruzada.
● La abundancia de recursos permite costear la innovación.
● La comunicación frecuente entre unidades ayuda a derribar las barreras para la innovación.
● Minimizar las presiones de tiempo extremadas en actividades creativas.
● Proporcionar apoyo explícito a la creatividad por medio de fuentes laborales y no laborales.
Variables culturales:
● Aceptación de la ambigüedad: No enfatizar demasiado en la objetividad y especificidad
● Tolerancia a lo poco práctico: Puede conducir a soluciones innovadoras
● Controles externos reducidos: Normas, reglamentaciones, políticas y controles a nivel mínimo
● Tolerancia a los riesgos: Se alienta a experimentar sin temor a los errores
● Tolerancia a los conflictos: Fomento de diversidad de opiniones
● Enfoque en los fines más que en los medios: Considerar rutas alternativas
● Enfoque de sistema abierto
● Retroalimentación positiva
Variables de recursos humanos:

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● Fomentar activamente la capacitación y el desarrollo de los miembros de tal manera que sus
conocimientos permanezcan al día.
● Ofrecer a los empleados una alta seguridad laboral para reducir el temor de ser despedidos por
cometer errores.
● Animar a los individuos a convertirse en campeones del cambio: individuos que apoyan las
nuevas ideas de manera activa y entusiasta, proporcionan apoyo, superan la resistencia y
garantizan la implementación de las innovaciones

59
 11. Fundamentos de Motivación
1. ¿Qué es la motivación?
Motivación:
● El proceso mediante el cual se logra que los esfuerzos de una persona se vean energizados,
dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta.
○ Energía: medida de la intensidad o impulso
○ Dirección: hacia los objetivos organizacionales
○ Sostenidos: la organización requiere que dichos esfuerzos sean perseverantes
● Motivar a los empleados para que logren niveles altos de desempeño es un desafío
organizacional importante que los gerentes necesitan entender, explicar y aplicar.

Proceso de motivación:

Necesidad:
● Estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos
● Una necesidad insatisfecha crea tensión, que un individuo reduce realizando esfuerzo

2. Primeras teorías de la motivación

a. Jerarquía de las necesidades de Maslow

● Existe una jerarquía de cinco necesidades humanas: fisiológicas, de seguridad, sociales, de
estima y de autorrealización.
○ Cada nivel de la jerarquía de necesidades debe ser satisfecho antes de que se active el
siguiente.
○ Cuando es satisfecha la necesidad ya no motiva el comportamiento.
○ Si se desea motivar a alguien se necesita entender en qué nivel de la jerarquía se
encuentra y centrarse en satisfacer las necesidades en ese nivel o por arriba del mismo.
● Jerarquía de las necesidades
● De nivel inferior (externas): fisiológicas y de seguridad
● De nivel superior (internas): sociales, de estima y de autorrealización

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 1. Necesidades fisiológicas: Alimento, bebida, vivienda, satisfacción sexual y otras necesidades
físicas.
2. Necesidades de seguridad: Seguridad y protección al daño físico y emocional y certeza de que
se seguirán satisfaciendo las necesidades físicas
3. Necesidades sociales: Afecto, pertenencia, aceptación y amistad
4. Necesidades de estima: Respeto a uno mismo, autonomía y logros (internos) y estatus,
reconocimiento y atención (externos)
5. Necesidades de autorrealización: Crecimiento, logro del propio potencial y autosatisfacción

b. Teoría de la motivación e higiene de Herzberg

Señala que existen dos factores relacionados con la motivación y satisfacción laboral:
● Los factores intrínsecos (“Motivadores”)
○ Referidos al propio puesto de trabajo
○ Se relacionan con la satisfacción laboral y la motivación
○ Son los que aumentan (o disminuyen) la satisfacción laboral
○ Por ello Herzberg los denomina “factores motivadores”
● Los factores extrínsecos (“Factores de Higiene”)
○ Referidos al ámbito laboral general.
○ Se relacionan con la insatisfacción en el trabajo.
○ Son los factores que eliminan la insatisfacción laboral, pero no motivan.

Puntos de vista contrastantes de satisfacción e insatisfacción:

Eliminar los factores que generan insatisfacción en el trabajo (Factores de Higiene) puede evitar que
las personas estén insatisfechas, pero no motivarlas

61
3. Teorías contemporáneas de la motivación
● Teoría del establecimiento de metas:
Teoría que establece que trabajar hacia una meta es la fuente principal de motivación de las personas
○ La fijación de metas específicas mejora el desempeño de las personas
○ Las metas difíciles, cuando se aceptan, mejoran el desempeño que se obtiene con metas
fáciles
○ La participación en la fijación de metas puede ser un elemento que mejore la motivación
○ Los autores destacan que la cultura nacional puede influir en la validez de esta teoría a
la hora de su aplicación práctica en diferentes países
● Teoría de las expectativas:
Teoría de que un individuo tiende a actuar de cierta manera con base en la expectativa de que
generará un resultado determinado y en el atractivo de ese resultado para el individuo. La clave de la
teoría es comprender los intereses del individuo y el vínculo entre:
○ el esfuerzo y el desempeño
○ el desempeño y las recompensas
○ las recompensas y la satisfacción de esos intereses individuales.
Tres variables o relaciones:
○ Expectativa o vínculo entre el esfuerzo y el desempeño
■ La probabilidad percibida por el individuo de que ejercer una cantidad dada de
esfuerzo producirá cierto nivel de desempeño.
○ Medio o vínculo entre el desempeño y la recompensa
■ Grado al que el individuo cree que desempeñarse a un nivel en particular es un
medio para lograr el resultado deseado.
○ Valencia o atractivo de la recompensa
■ La importancia que el individuo otorga al resultado o recompensa potencial que se
puede lograr en el trabajo.
Modelo de las expectativas simplificado:

● Los aspectos clave son:

62
 ○ Conocer las expectativas del individuo. No existe un principio universal que motive a las
personas.
○ Las recompensas que ofrece la organización deben concordar con lo que desea el
individuo.
○ Comprender que las percepciones de un individuo sobre su desempeño, las
recompensas y los resultados hacia los objetivos de la organización, y no los resultados,
determinarán su motivación.

4. Temas actuales de la motivación

Diseño de programas apropiados de remuneración:
● Administración a libro abierto
○ Enfoque motivador en el que los estados financieros de una organización (“los libros”) se
comparten con todos los empleados.
● Programas de reconocimiento para los empleados
○ Atención personal y expresión de interés, aprobación y apreciación hacia un trabajo bien
hecho.
● Programas de pago por desempeño
○ Planes de compensación variable que pagan a los empleados en base a alguna medida
de desempeño:
■ Pago por producción, incentivos salariales, reparto de utilidades y bonos de suma
fija.
● Programas de opción de compra de acciones
○ Instrumentos financieros que otorgan a los empleados el derecho de comprar acciones a
un precio establecido.
○ Convierte a los empleados en “propietarios” con el fin de proporcionarles incentivos
fuertes para trabajar con empeño y lograr que la empresa sea exitosa.
○ Fuerte relación desempeño-recompensa, pero grandes riesgos.

De la teoría a la práctica:
● Reconocer las diferencias y expectativas individuales
● Hacer que las personas tengan empleos acordes a ellas, sus conocimientos e intereses
● Definir metas específicas
● Tener la seguridad de que las metas se perciben como alcanzables
● Individualizar las recompensas
● Vincular las recompensas con el desempeño
● Verificar el sistema en busca de equidad
● Usar el reconocimiento
● No ignorar el dinero

63
 12. Liderazgo
¿Qué hacen los líderes? (Kotter)
“Los líderes no hacen planes, no solucionan problemas, ni siquiera organizan a las personas. Lo que de
verdad hacen los líderes es preparar las organizaciones para el cambio y ayudarlas a enfrentarlo
mientras lo atraviesan”.

1. Liderazgo y gestión
● El liderazgo y la gestión son dos sistemas de acción distintos y complementarios.
● Cada uno tiene su propia función y actividades características.
● Ambos son necesarios para tener éxito en un entorno cada vez más complejo y volátil.

Diferencias
Gestión: se ocupa de enfrentar la complejidad
● Prácticas y procedimientos que surgen por la aparición de grandes organizaciones
● La buena gestión es necesaria para sobrevivir
● La buena gestión aporta al orden y consistencia en dimensiones clave como calidad y
rentabilidad de los productos

Liderazgo: se ocupa de enfrentar el cambio

● Es tan importante por los cambios del mundo de negocios, cada vez más competitivo y volátil
● Su importancia es a partir de los cambios en las variables del ambiente externo, como ser: el
cambio tecnológico, la desregulación de mercados, la mayor competencia global, cambios en la
cultura y composición de la fuerza de trabajo, etc.

“Cada vez son más necesarios cambios mayores para sobrevivir y competir eficazmente en este nuevo
entorno. Más cambios requieren siempre de más liderazgo.” (Kotter)

Complementariedad entre liderazgo y gestión en la organización:

● Fijar una orientación, visión de futuro (liderazgo) vs fijar metas, planificar y presupuestar
(gestión)
“Uno de los errores más frecuentes de las empresas gestionadas en exceso y con liderazgo deficiente
es el de adoptar la planificación a largo plazo como una panacea para su falta de orientación e
incapacidad de adaptarse a un entorno de negocios crecientemente competitivo y dinámico.”

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Lo que de verdad hacen los líderes (John P. Kotter, 1990)
● Alinear a las personas, convencer, involucrar vs organizar (estructura organizacional, dotación de
personal, comunicación de planes, etc.)
“Aunque sean comunicados con muchas palabras o con unos pocos símbolos cuidadosamente
elegidos, los mensajes no se aceptan sólo porque son entendidos. Otro gran desafío en los esfuerzos
de liderazgo es el de la credibilidad …”
● Motivar e inspirar a las personas vs controlar y resolver problemas
“El objetivo general de los sistemas y estructuras es ayudar a las personas normales, que se comportan
de forma normal, a cumplir con éxito sus trabajos rutinarios, día tras día. No se trata de algo
apasionante o glamoroso. Pero en eso consiste la gestión.
El liderazgo es diferente. Lograr las grandes visiones siempre requiere de un arranque de energía.”

¿Cómo generar una cultura de liderazgo en la empresa?

● Contratar personas con potencial de liderazgo

● Exponer a las personas a desafíos importantes temprano en sus carreras, y hacerlas visibles a la
gerencia superior
● Asignaciones de trabajo inusualmente amplias (ascensos o movimientos laterales), con coaching
● Construir red de relaciones dentro y fuera de la empresa
● Recompensar a las personas que desarrollan líderes

2. Clima Organizacional (CO)

Refiere a seis factores clave que influyen en el clima de trabajo de una organización:
● Flexibilidad - cuán libres se sienten las personas para innovar
● Responsabilidad hacia la organización - en qué medida sienten que los logros o fracasos
organizacionales dependen de su esfuerzo
● Estándares - nivel de desempeño mínimo aceptable
● Recompensas - la justicia percibida de éstas y la precisión del feedback por el desempeño
● Claridad – respecto a la misión organizacional y los valores apreciados en las personas
● Compromiso - hacia un objetivo común

¿Qué importancia tiene en el desempeño de la organización?

● Existe una correlación directa entre el CO y el desempeño de la organización medido a través
de variables críticas como la rentabilidad, eficiencia y crecimiento.
● Obviamente el CO no es el único factor que impacta estas variables, pero existen estudios que
indican que pueden justificar hasta un 30% del desempeño.
● Se ha medido (Goleman, 1988) que los estilos de liderazgo que afectan positivamente el CO en
una organización han mejorado sustancialmente los resultados de la misma.

“… los líderes con los mejores resultados no se apoyan en un solo estilo de liderazgo; utilizan la
mayoría de ellos en una semana determinada –de forma fluida y en medidas diferentes–, dependiendo
de la situación de negocios.”

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 3. Inteligencia emocional (IE)
● Inteligencia Emocional es la habilidad de manejarnos a nosotros mismos y a nuestras relaciones
con eficacia.
● Se ha medido (David McClelland), que los líderes que tienen fortalezas en una masa crítica de
seis o más competencias de inteligencia emocional eran mucho más eficaces que sus pares que
carecían de ellas
● Comprende cuatro capacidades fundamentales:
○ Autoconciencia
○ Autogestión
○ Conciencia social
○ Habilidades sociales

4. Estilos de liderazgo
En función de su relación con el Clima Organizacional se han identificado seis estilos de liderazgo:
1. Coercitivo
2. Orientativo
3. Afiliativo
4. Democrático
5. Ejemplar
6. Formativo
Sólo cuatro de ellos tienen consistentemente un efecto positivo en el Clima y en los resultados de las
organizaciones.

“De acuerdo con los datos(*), el estilo de liderazgo orientativo tiene el efecto más positivo sobre el clima,
pero otros tres estilos –afiliativo, democrático y formativo– le siguen muy de cerca. Esto indica que no se

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debe depender exclusivamente de un estilo en particular, y todos tienen, al menos, usos de corto plazo.”
(Goleman, 1998).

1. Coercitivo 2. Orientativo

3.

Afiliativo 4. Democrático

5. Ejemplar 6. Formativo

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 13. Fundamentos de control
1. ¿Qué es el control?
● Control: Proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se
realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa.
● Sistema de control eficaz: Asegura que las actividades se completen de tal manera que
conduzcan al logro de los objetivos de la organización.

¿Por qué es importante el control?

Es el vínculo final en las funciones de la gerencia:
● Planificación
El control permite a los gerentes saber si sus objetivos y planes van de acuerdo con lo previsto y qué
acciones deben tomar en el futuro.
● Empowerment
Un sistema de control eficaz proporciona información y retroalimentación sobre el desempeño de los
empleados.
● Protección de los centros de trabajo
Los controles integrales y planes de respaldo sirven para proteger a los empleados, la información y la
infraestructura de la organización y sufrir alteraciones mínimas en la continuidad de sus operaciones de
negocios

Diseñando los sistemas de control

Control de mercado
Enfoque hacia el control que destaca el uso de mecanismos de mercado externos, como la competencia
de precios y la participación relativa en el mercado, para establecer las normas que se utilizan en el
sistema de control.
Control burocrático
Un enfoque hacia el control que destaca la autoridad organizacional y se basa en normas,
reglamentaciones, procedimientos y políticas.
Control del clan

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Enfoque hacia el control en el que los valores compartidos, las normas, las tradiciones, los rituales, las
creencias y otros aspectos de la cultura de la organización regulan el comportamiento de los empleados

Relación entre planificación y control

2. El proceso de control
3 Etapas del proceso de control
1. Medición del rendimiento real
2. Comparación del rendimiento real con una norma
3. Toma de medidas administrativas para corregir desviaciones o normas inadecuadas

Medición: cómo y qué medimos

● Fuentes de información:
○ Observaciones personales
○ Informes estadísticos
○ Informes orales
○ Informes escritos

● Criterios de control
○ Empleados
■ Satisfacción
■ Tasas de rotación
■ Ausentismo
○ Presupuestos

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 ■ Costos
■ Producción
■ Ventas

Comparación: Determina el grado de variación entre el desempeño real y el estándar

● El margen de variación aceptable está determinado por:
○ Parámetros aceptables de variación entre el desempeño real y el estándar.
○ Tamaño y la dirección de la variación.
Definición del margen de variación aceptable:

Las medidas administrativas

Cursos de acción:
● “No hacer nada”
● Corregir el desempeño real
○ La medida correctiva inmediata resuelve los problemas al instante para que el
desempeño retome su curso.
○ La medida correctiva básica analiza cómo y por qué se desvió el desempeño y después
corrige la causa de la desviación.
○ Acciones correctivas organizacionales: cambio de estrategia, la estructura, las prácticas
de compensación o los programas de capacitación; el rediseño de empleo o el despido
de empleados

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 ● Revisar los estándares
○ Examinar si el estándar es realista, justo y alcanzable, explicar la postura, reafirmar al
empleado, equipo o unidad que se espera un desempeño mejor en el futuro y después
tomar la medida correctiva necesaria para convertir esa expectativa en realidad.
■ Recordar que cuando los estándares son demasiado altos pueden llegar a
desmotivar a los empleados.
■ Los estándares deben ser siempre realistas, si no lo son requieren una acción
correctiva.

Decisiones administrativas en el proceso de control

3. Control del desempeño de la organización

● ¿Qué es el desempeño? → El resultado final de una actividad
● Qué es el desempeño de la organización? → Los resultados finales acumulados de los procesos
y actividades laborales en toda la organización
○ Las medidas de desempeño de la organización que proporcionan la información
necesaria son: productividad de la organización, la eficacia de la misma y las
clasificaciones de la industria.

Medidas del desempeño de la organización

Productividad de la organización
● Productividad: La producción general de bienes y servicios dividida entre los insumos necesarios
para generar esa producción.
○ Producción: se mide por el ingreso de ventas que una organización recibe cuando se
venden esos bienes y servicios (precio de venta por cantidad vendida).
○ Insumos: se mide por los costos de adquisición y transformación de los recursos de la
organización en productos.
● La productividad de la organización se convierte en una medida de la eficacia con la que se
realiza el trabajo

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Herramientas para controlar el desempeño de la organización
● Control de alimentación anticipada
○ Un tipo de control que se centra en evitar problemas previstos, ya que se lleva a cabo
antes de la actividad de trabajo real.
■ Permiten impedir los problemas en lugar de corregirlos.
■ Requieren información oportuna y exacta que a veces es difícil de obtener.
● Control concurrente
○ Tipo de control que ocurre mientras se lleva a cabo una actividad de trabajo.
■ Administración caminando: gerente que se encuentra en el área de trabajo,
interactuando en forma directa con los empleados.
● Control de retroalimentación
○ Tipo de control que se lleva a cabo después de realizar una actividad de trabajo.
■ Medidas correctivas que se toman luego de que los problemas ya ocurrieron y se
produjo el desgaste o daño.
● Ventajas del control de retroalimentación
○ Proporciona a los gerentes información significativa sobre qué tan eficaces fueron sus
esfuerzos de planificación.
○ Mejora la motivación de los empleados.

Tipos de control

Controles financieros
Medidas tradicionales de control financiero:
● Análisis de razones
○ Liquidez
○ Apalanca
○ Actividad
○ Rentabilidad
● Análisis de presupuestos
○ Estándares cuantitativos
○ Desviaciones
● Otras medidas
○ Valor económico agregado
○ Valor de mercado agregado

Control del desempeño organizacional

Balanced Scorecard

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 ● Herramienta de medición del desempeño que evalúa cuatro áreas que contribuyen al
desempeño de la empresa:
○ Financiera
○ Clientes
○ Procesos internos y activos de personal
○ Innovación y crecimiento

Controles de información
Sistema de información gerencial (MIS)
● Sistema que se usa para proporcionar a la gerencia la información necesaria de manera regular.
○ Datos: Hechos sin procesar ni analizar
○ Información: Datos procesados y analizados

Patrón de referencia de las mejores prácticas

Benchmarking
● Búsqueda de las mejores prácticas entre competidores y no competidores que conduce a un
excelente desempeño
○ Patrón de referencia: La norma de excelencia con la que se mide y compara.
● Es una herramienta de control que ayuda a identificar brechas de desempeño específicas y
áreas potenciales de mejoramiento.

Temas contemporáneos de control

Adaptación de los controles a las diferencias culturales
● Los métodos de control para el personal y el trabajo son muy distintos en diferentes países.
● Las diferencias en los sistemas de control de las organizaciones globales son principalmente en
las etapas de medición y toma de medidas correctivas.
● El impacto de la tecnología en el control es diferente en las naciones tecnológicamente
desarrolladas que las que tienen menor desarrollo.
● La leyes en algunos países no permiten cerrar instalaciones, despedir empleados, sacar dinero
del país o contratar a un nuevo equipo de gerentes extranjeros.
Inquietudes en el centro de trabajo
● Privacidad en el centro de trabajo:
○ Uso de e-mail, teléfonos, computadoras e Internet
○ Productividad, hostigamiento, seguridad, confidencialidad, protección de la propiedad
intelectual
● Robo cometido por empleados
○ Cualquier toma no autorizada que los empleados hacen de las propiedades de la
empresa para el uso personal.
● Violencia en el centro de trabajo
○ El enojo, la ira y la violencia en el centro de trabajo son intimidantes para los demás
trabajadores y afectan de manera negativa su productividad

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 14. Estructura jurídica y gobierno corporativo

¿Es necesario crear una entidad jurídica?

● Cualquier actividad económica requiere de una entidad formal registrada en organismos públicos
y en cumplimiento de un marco regulatorio
● Cualquier tercero formal que interactúe con el emprendimiento requerirá una entidad jurídica
formalizada como contraparte.
● Cualquier interesado en trabajar con o financiar el emprendimiento requiere una entidad formal.

Alternativas:
● Unipersonal
● De hecho
● Sociedades colectivas
● Sociedades de Responsabilidad Limitada
● Sociedades anónimas
● Sociedades con acciones nominativas

¿Qué factores tener en cuenta?

Propiedad:
● Un único propietario
● Dos o más
● Número ilimitado de propietarios
● Propietarios anónimos o nominados
● Estructura de propiedad estática o dinámica

Responsabilidad
● Personal ilimitada
● Limitada al capital de la entidad
● Distintos tipos de socios: aportantes de capital, de trabajo, preferentes, ordinarios
Costos
● De formación
● De transformación
● De mantenimiento
● Fiscales
● De cierre

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Etapa en el ciclo de vida
● Introducción – en desarrollo
● Crecimiento
● Asociaciones – fusiones
● Madurez – estabilidad
● Declinación

Creada la entidad jurídica- ¿Cómo se gobierna y se controla?

Dos preguntas claves:
● ¿Cómo se asignan derechos y responsabilidades
a los distintos participantes de la empresa?
● ¿Cómo se rige el proceso de toma de decisiones en la empresa?

¿Qué actores son críticos en la empresa?

● Accionistas → aportan capital, asumen riesgos
○ Asamblea General de Accionistas
○ Directorio
○ Comisiones
● Gerencia → administra
○ Gerente general
○ Alta gerencia
○ Otros gerentes

Algunos aspectos “no deseable” pero bastante frecuentes en las entidades

● Multiplicidad de roles concentrados en una sola persona (accionista es Gerente General, etc)
● Confusión de roles (accionistas tomando decisiones en el día a día)
● Exclusión de accionistas minoritarios
● Falta de transparencia
● La estructura de la entidad no acompaña la evolución del emprendimiento (“one man show”)
● La familia del accionista ocupa las gerencias

Bloques de análisis del Gob. Corporativo

● Derechos de propiedad: relación entre accionistas
● Normas referentes al contrato de agencia Accionistas – Gerencia
● Transparencia
● Arquitectura de control

Derechos de propiedad
● Estructura de propiedad
● Convocatoria a Asamblea
● Derecho a voto
● Mecanismos de cambio de control – Compra venta de acciones
● Derechos de otros participantes

Accionistas- Directorio- Gerencia

● Delimitación de obligaciones
● Conflictos de interés
● Mecanismos de designación y renovación

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 ● Independencia - vinculación
● Mecanismos de supervisión

Transparencia
● Políticas y mecanismos de información
● Prácticas contables y de auditoría
● Relaciones con los inversores y otros stakeholders
● Credibilidad

Arquitectura de control

Algunos estándares de buen GC

● Una acción un voto
● Activa participación de los accionistas en la convocatoria y celebración de las AGA
● Estatutos deben fijar frecuencia, plazos de convocatoria, quorum mínimo, calidad y anticipación
de la información a suministrar sobre la agenda a tratar, etc.
● Justificación de la Política de dividendos en AGA
● La existencia de un Directorio
● Adecuada composición del Directorio
● Comunicación de los conflictos de interés
● Retribución de los Directores
● Participación en las comisiones especializadas
● Control de operaciones vinculadas
● Aplicación de normas contables aceptadas
● Auditoría interna y externa

Algunos estándares de buen GC en empresas familiares

● Existencia de un Protocolo Familiar
● Directorio Familiar
● Asamblea Familiar
● Planificación sucesoria
● Conflictos de interés

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