2 ANÁLISIS ESTRATRÉGICO DEL ENTORNO

2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA

La finalidad del análisis del entorno consiste en descubrir cómo influirán directamente
alrededor de una organización factores tales como los competidores, proveedores,
clientes, organizaciones interesadas, así como otros factores operativos, y las formas en
que los cambios en los ambientes económicos, tecnológicos, socioculturales y
políticos/legales alrededor de ella afectarán indirectamente. “todo planeamiento se
resume en saber tus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas”, (Porter, 1982).

Este es un nivel fundamental y es decisivo en el proceso de la planeación estratégica de

toda organización. En este sentido, un fabricante de estantes de acero advertirá quizá en
el mercado habitual de su producto se ha contraído en una recesión. Sin embargo, un
análisis cuidadoso mostrará que, aunque los clientes industriales adquieren menos
estantes, los consumidores seguramente compren más pues los estantes de acero
cuestan menos que los de madera. En respuesta a tal situación, es posible que la
compañía haga su línea de productos más atractivos para el uso doméstico, y de ese
modo superará la recesión.

Ninguna organización se encuentra exenta se afectaciones ocasionadas por el proceso

de globalización o por cambios en las condiciones geográficas locales. Así, por ejemplo,
los atentados del 11 de septiembre de 2001 en los Estados Unidos supusieron un clima
de inestabilidad internacional que obligó a los principales Bancos Centrales a bajar las
tasas de Interés a niveles inusualmente bajos con objeto de reactivar el consumo y la
producción a través del crédito, lo que trajo consecuencias positivas a corto plazo, pero
negativas a largo plazo.

Gallardo Hernández José Ramón (2012), Administración Estratégica, Alfaomega.

2.2 EL ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA (ECONÓMICO,
DEMOGRÁFICO, CULTURAL, POLÍTICO-LEGAL, TECNOLÓGICO)

Como ya hemos visto con anterioridad, la complejidad y amplitud de lo que venimos

denominando entorno o medio externo es tal, que las posibles clasificaciones y
subdivisiones de los factores o variables del entorno son múltiples. Así, en cada manual
o informe veremos una diferente. En este apartado, y a efectos de comentar posibles
cambios, vamos a hacerlo en cuatro tipos de factores:

1. Económicos.
2. Sociales, demográficos y culturales.
3. Políticos y legales.
4. Tecnológicos y de infraestructura.

Factores económicos

Los factores económicos tienen un impacto directo sobre las estrategias empresariales y
de organizaciones en general y comprenden tanto el desarrollo general de las
economías nacionales e internacionales como los desarrollos específicos de cada sector
y de la empresa u organización en cuestión. Los cambios macroeconómicos afectan en
mayor medida a todos los agentes sociales, ya sean éstos organizaciones, empresas o
individuos en particular.

Los patrones de comportamiento de la sociedad se ven modificados por las variaciones

económicas generales y cada grupo debe adaptarse a las nuevas realidades.
Supongamos, por ejemplo, que atravesamos una época de aumento de la inflación o de
bruscas variaciones de la situación económica general. Los consumidores tenderán, al
ver la depreciación sufrida por su dinero, a modificar sus pautas de ahorro y sus patrones
de compra pasando a consumir más en la idea de que el dinero se deprecia. Igualmente,
las empresas responderán a este tirón demanda y sufrirán los aumentos de coste
derivados de la inflación, que tratarán de repercutir en la clientela. El gobierno, a su vez,
deberá intentar evitar el << recalentamiento económico>> utilizando medidas de política
económica que frenen o moderen el proceso en cuestión.
CUADRO 3.12. Variables económicas clave

OBSERVACIÓN DEL ENTORNO: ALGUNAS VARIABLES ECONÓMICAS CLAVE

A TENER EN CUENTA
Porcentaje que representa cada sector en la economía del país
Disponibilidad de crédito u otros tipos de fondos
Renta per cápita
Indicadores de consumo
Evolución de PIB
Evolución del IPC
Evolución de las tasas de interés
Evolución del tipo de cambio
Balanza de pagos
Indicadores de productividad
Políticas monetarias y fiscales
Tipos impositivos
Relaciones y comparaciones internacionales
Grado de dependencia exterior en materias primas básicas
Grado de dependencia del exterior en energía

Factores sociales, demográficos y culturales

Al objeto de mantener su crecimiento y rentabilidad en el caso de las empresas, o

simplemente ser eficientes en el logro de sus fines en las organizaciones en general, las
organizaciones deben ser capaces de identificar el impacto que los cambios sociales,
demográficos y culturales puedan tener sobre sus servicios, productos, mercados o
clientela en general. Las variables culturales, demográficas y sociales en general van
poco a poco evolucionando y conformando el modo de producir, trabajar, consumir y vivir
de las sociedades. Sus cambios generan nuevas necesidades y formas diferentes de vida
que a su vez demandan nuevas formas de acción y estrategias por parte de todas las
organizaciones sociales, ya sean éstas empresas u otro tipo de organismos.
Si nos centramos, por ejemplo, en los cambios en la demografía (por otra parte, de fácil
observación) veremos que unas sociedades desarrolladas que envejecen presentan
nuevas oportunidades y retos como, por ejemplo:

Incrementos en la construcción de viviendas.

Incrementos en los servicios de viajes.
Decrementos en los sectores relacionados con la juventud.
Aumentos en la demanda de servicios médicos y hospitalarios.
Disminución del porcentaje de población activa.
Mayores cargas para los servicios asistenciales.
Aumento del consumo de artículos de lujo, etcétera.
Todos estos aspectos no son sino síntomas de una sociedad más madura que tiende a
envejecer y donde los servicios a los jóvenes pierden énfasis a favor de los de edades
superiores, aumentando determinados tipos de consumo y creciendo los costes
existenciales. En suma, cambios que en mayor o menor medida afectan a las estrategias
de casi todas las organizaciones sociales.

El cambio de costumbres sociales puede ser un factor importante que influya, por
ejemplo, en la naturaleza y tamaño de mercado para productos específicos. Por ejemplo,
el número creciente de mujeres incorporadas al mundo laboral ha afectado a los números
de compra, modificando los horarios comerciales e incluso los tipos de establecimientos.
Además, ha aumentado fuertemente el número de personas que comen fuera del hogar,
lo que a su vez ha implicado toda una revolución en el sector de la hostelería.

Factores políticos y legales

El cambio político puede ser un factor importante para los negocios de todo tipo. Primero,
los cambios de la política de gobierno en la industria como un todo pueden afectar a las
empresas en una variedad de formas: a través de la tributación, los controles de cambio,
la propiedad pública, la legislación que afecte al empleo, el control de la producción, etc.
(la lista es indefinida). Mayores cambios en actitud y acercamiento.
Tales cambios pueden ser aún más repentinos y drásticos cuando siguen a una
revolución o coup d’ état. La experiencia de Irán, siguiendo al derrocamiento del shah y
la obtención del poder por el fundamentalista islámico ayatollah Khomeini, ha sido un
ejemplo espectacular. De la misma forma, las semillas de la revolución han sido con
frecuencia sembradas anticipadamente varios años antes. Aunque estos cambios no
pueden predecirse con exactitud, si cabe observar cómo van gastándose, y aunque no
se conozcan el <como> y el <cuando>, sí se sabe el <porqué>, y en contadas ocasiones
no van precedidas de una época más o menos larga de agitaciones y convulsiones.

Particularmente en las democracias, las actitudes políticas y sociales están sujetas tanto
a ciclos a corto plazo como a tendencias a largo plazo. La actitud de los gobiernos hacia
la privatización de empresas del sector público o hacia el cierre de grandes plantas
industriales vienen a ser una constante que más o menos pronto va llegando a todas las
economías de un área geográfica concreta, y cuestiones como la alternancia política rara
vez afectan en la época presente a temas como son el mayor énfasis en la productividad
y la eficiencia industrial y menos énfasis en los factores sociales.

CUADRO 3.14. Variables políticas y legales clave

OBSERVACIÓN DEL ENTORNO: ALGUNAS VARIABLES POLÍTICAS Y

LEGALES CLAVE A TENER EN CUENTA

Regulaciones o derogaciones gubernamentales.

Cambios en la legislación fiscal.
Subvenciones y tarifas especiales.
Planes de desarrollo.
Porcentajes y votantes.
Número, gravedad y ubicación de las protestas antigubernamentales.
Leyes de protección ambiental.
Terrorismo.
Legislación antimonopolística.
 Regulación de importaciones y exportaciones.
Estabilidad política.
Relaciones internacionales.
Tamaño de los presupuestos del estado y de otros niveles
gubernamentales.
Mercados laboral, monetario y energético a nivel mundial.
Pertenencia a bloques económicos o políticos.
Elecciones en todos los niveles de administración.

Factores tecnológicos

Las tecnologías revolucionarias, como pueden ser la informática, la robótica o las redes
de comunicación vía satélite, traen de la mano consecuencias fundamentales y en
ocasiones dramáticas para las organizaciones. Los cambios tecnológicos pueden llegar
a afectar a los productos, servicios, proveedores, distribuidores, competidores, clientes,
procesos de producción y de comercialización e incluso afectar a la posición competitiva
de las organizaciones.

Los cambios en la tecnología pueden llevar a la desaparición de empresas consideradas

sumamente competitivas por desaparecer las barreras de los costes existentes y, en
sentido contrario, potenciar la aparición de nuevas compañías a una velocidad nunca
antes pensada (piénsese, por ejemplo, en las empresas vinculadas a Internet). La
habilidad para enfocar la planificación tecnológica de forma analítica y estratégica ha
pasado a ser un elemento determinante clave del futuro de las organizaciones. Podría
decirse que las organizaciones que no gestionen y planifiquen su tecnología se verán
abocados a estar gestionados por aquélla. La óptica de mercado y de atención al cliente
no puede planificarse sin contar en paralelo con las opciones tecnológicas.
El cambio tecnológico puede afectar a una empresa en dos sentidos importantes: puede
proporcionarle la oportunidad de producir nuevos productos o adoptar nuevos procesos
o puede alterar el entorno en el que la empresa opera, por ejemplo, liderando a los
competidores de productos nuevos, creando nuevos mercados o afectando a los costes
de aprovisionamiento. De este modo, la empresa tiene que interesarse por el desarrollo
tecnológico en dos niveles de intensidad: el primero es con los desarrollos dentro de su
propia industria; el segundo es con los desarrollos en cualquier otra parte que la afecte.
Estos pueden ser clasificados como los aspectos <activos> y los <pasivos>, excepto que
los cambios en el entorno del negocio resultantes de los desarrollos tecnológicos puedan
proporcionar oportunidades rentables para explotarlo.

CUADRO 3.15. Variables tecnológicas clave

OBSERVACIÓN DEL ENTORNO: ALGUNAS VARIABLES TECNOLÓGICAS

CLAVE A TENER EN CUENTA

Cuáles son las tecnologías de la organización.

Es la tecnología un factor básico de la actividad.
Cuál es la evolución previsible de las tecnologías.
Es la tecnología diferente en otras organizaciones cuya actividad sea la
misma.
Qué recursos tecnológicos se requieren para lograr los objetivos de la
organización.
Cuál será el nivel y la tasa de inversiones en tecnología de la
organización.
Qué inversiones tecnológicas deberían eliminarse o reducirse.
Cuáles son las fuentes de información acerca de los avances
tecnológicos que afectan a la organización.

Garrido, Santiago., (2006). Dirección estratégica, Mc Graw Hill.

2.3. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA

De acuerdo con el enfoque de la organización industrial, los factores externos son más
importantes que los actores externos para que la empresa alcance una ventaja
competitiva. Los partidarios del enfoque, como Michael Porter, sostienen que el
desempeño organizacional será determinado sobre todo por las fuerzas de la industria.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter. Según la organización industrial, en buena
medida esta ventaja se determina por el posicionamiento que se tenga entre la
competencia de una industria.

Desde la perspectiva de la organización industrial la administración estratégica supone

que las empresas deben esforzarse por competir en industria atractivas, evitar aquellas
que sean débiles y desarrollar una completa comprensión de las relaciones que los
factores externos clave conforma dentro de esa atractiva industria. Los teóricos sostienen
que los factores externos y la industria en la que compiten ejercen una influencia más
fuerte en el desempeño de la empresa que los asuntos funcionales internos relativos al
marketing, las finanzas, etc. El desempeño de la compañía afirma, se basa más en las
propiedades de la industria como las economías de escala, las barreras para ingresar a
un mercado, la diferenciación de productos, la economía y el nivel de competitividad que,
en sus recursos internos, capacidades, estructura y operaciones. El impacto negativo que
la reciente recesión económica global ha tenido por igual en compañías fuertes y débiles,
de dio más crédito a la idea de que las fuerzas externas son más importantes que las
internas.

La perspectiva ha mejorado muestra comprensión de la administración estratégica. Sin

embargo, no se trata de determinar si los factores externos o los internos son más
importantes para obtener y mantener la ventaja competitiva. La clave para asegurar y
mantener una ventaja competitiva está en la integración efectiva de los factores externos
e internos, y en la comprensión de ambas
Fuerzas Económicas

Los factores económicos tienen un impacto directo en el atractivo potencial de las

diferentes estrategias. Por ejemplo, cuando las tasas de interés suben, los fondos
necesarios para la expansión del capital se vuelven más costosos o inalcanzables.
Además, a medida que las tasas de interés aumentan el ingreso direccional disminuye y
la demanda de bienes discrecionales cae. Cuando los precios de las asociaciones se
elevan, aumenta también la convivencia de que los valores bursátiles actúen como fuerza
de capital para el desarrollo de mercado. Asimismo, cuando el mercado sube, la riqueza
del consumidor y de los negocios aumenta. En la siguiente tabla se presenta un resumen
de las variables económico que suelen presentar oportunidades y amenazas para las
organizaciones.

Variables económicas claves que se deben ser vigiladas

Cambio a una economía de servicios en Factores de importación / exportación

los mercados internacionales
Disponibilidad de créditos La demanda cambia en diferentes
categorías de bienes y servicios
Nivel de ingreso disponible Diferencia en los ingresos por región y por
grupo de consumidores
Tasa de interés Fluctuaciones de precio
Tasa de inflación Exportación /importación de mano de obra y
capital
Tasas del mercado de divisas Políticas monetarias
Déficits n el propuesto gubernamental Políticas fiscales
Tendencia del producto interno bruto Tasas de impuestos
Patrones de consumo Políticas de la comunidad económica
europea
Tendencias de desempleo Políticas de la organización de países
Nivel de productividad de los Exportadores de petróleo
trabajadores
 Tendencia de la bolsa de valores Políticas de coalición de países menos
adelantados

Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales

Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales tienen un fuerte impacto

en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las organizaciones
pequeñas, grandes, lucrativas y no lucrativas de todas las industrias están viéndose
sacudidas por las oportunidades y amenazas que surgen a partir de los cambios en las
variables sociales, culturales, demográficas y ambientales. El mundo actual se ha
transformado de las más diversas formas, y el futuro promete cambios aún mayores.

Las tendencias sociales, culturales, demográficas y ambientales están dando forma a la

manera en la que vivimos, trabajamos, producimos y consumimos. Las nuevas
tendencias dan lugar a un tipo diferente de consumidor, y por consiguiente provocan el
surgimiento de una nueva necesidad de productos, servicios y estrategias distintas. En
buena parte del mundo actual, el número de hogares conformados por personas que
viven solas o que comparten el espacio con compañeros con quienes no tienen
parentesco alguno es mayor que el de hogares constituidos por parejas casadas y con
hijos.

Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales claves

Tasa de natalidad Actitudes hacia la jubilación

Número de grupos de interés especial Actitudes hacia el tiempo libre
Número de matrimonios Actitudes hacia la calidad de los
productos
Número de divorcios Actitudes hacia el servicio al cliente
Número de defunciones Control de la contaminación
Tasa de inmigración y emigración Actitudes hacia los pueblos extranjeros
Programa de seguridad social Conservación de la energía
Tasas de expectativas de vida Programas sociales
 Ingreso por capital Número de iglesias
Ubicación de los negocios minoristas, Número de feligreses
manufactureros y de servicios
Actitudes hacia los negocios Responsabilidad social
Estilo de vida Actitudes hacia las carreras c
Congestionamiento de transito Cambios en la población por razas,
edad, sexo y nivel de afluencia
Zonas urbanas marginales Actitudes hacia la autoridad
Ingreso disponible promedio Cambios en la población por ciudades,
municipio, estado, región y país
Confianza en el gobierno Valor que se va al espacio de
esparcimiento
Actitudes hacia el gobierno Cambios regionales en gustos y
preferencias
Actitudes hacia el trabajador Número de mujeres trabajadoras y
empleados de los minoristas
Hábitos de compra Número de estudiantes de preparatoria
y universitarios por área geográfica
Protecciones éticas Reciclaje
Actitudes hacia el ahorro Manejo de los desechos
Roles de género Contaminación del aire
Actitudes hacia la inversión Contaminación del agua
Igualdad racial Disminución del ozono especies en
peligro de extinción

Fuerzas Políticas, gubernamentales y legales

En el caso de la industria y empresas que dependen en gran medida de los contratos o

subvenciones gubernamentales, los pronósticos políticos podrían constituir la parte más
importante de sus auditorías externas. Los cambios en las leyes patentes, las
legislaciones antimonopólicas, las tasas de impuesto y las actividades de cabildeo
pueden afectar significativamente a las empresas. La creciente dependencia entre las
economías, los mercados, los gobiernos y las organizaciones vuelve imperativo que las
empresas consideren el impacto de las variables políticas pueden tener en la formulación
e implementación de estrategias competitivas

Fuerzas tecnológicas

Las fuerzas tecnológicas representan una importante oportunidades y amenazas que se

deben considerar al formular estrategias. Los avances tecnológicos pueden afectar
significativamente los productos, los servicios, los mercados, los proveedores, los
distribuidores, los competidores, los clientes, los procesos de fabricación, la práctica de
marketing y la posición competitiva de las organizaciones. Además, tienen la capacidad
de crear nuevos mercados, lo cual da de resultado la proliferación de nuevos y mejores
productos, la modificación de las posiciones relativas de costo competitivo en una
industria, y volver obsoletos los productos y servicios existentes. Asimismo, pueden
reducir o eliminar las barreras de costo entre los negocios, reducir el tiempo de
producción, generar escasez de habilidad técnicas, y general cambios en los valores de
las expectativas de los empleados, gerentes y clientes. Por último, los avances
tecnológicos pueden crear nuevas ventajas competitivas, más poderosas que las
existentes. En la actualidad ninguna compañía o industria está aislada de los nuevos
desarrollos tecnológicos.

En la industria de alta tecnología la identificación y evaluación de oportunidades y

amenazas tecnológicas clave constituye la parte, más importante de la auditoria externa
de administración estratégica

Fuerzas Competitivas

Recopilar y evaluar información sobre los competidores es esencial para la formulación

exitosa de estrategias. Identificar a los competidores no siempre es fácil, porque muchas
empresas tienen divisiones que compiten en diferentes industrias. Además, debido a
rozones competitivos, muchas empresas multidivisionales no proporcionan información
sobre las ventas y las ganancias de las diferentes divisiones. Por otra parte, las

32
compañías privadas no hacen pública su información financiera o de marketing, al
momento de realizar una auditoria externa es importante formular preguntas sobre los
competidores.

Fred R. David,(2013).Administración estratégica, Pearson.

2.4 ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO DE LA EMPRESA

Alrededor de la empresa se mueven diferentes agentes que influyen en ella y en su

actividad, en distinta medida, agentes que conforman el entorno.

El entorno más específico es el que rodea a la empresa directamente, la afecta y la influye

en todo momento, básicamente compuesto por:

Proveedores: La calidad, los precios ofertados y el compromiso de los

proveedores de una empresa son elementos determinantes en los resultados
obtenidos al final. La selección de los mejores proveedores y su integración en el
ciclo empresarial aporta a la empresa un elemento trascendental.
Clientes: La configuración de la clientela en cuánto a su dimisión, su número, su
capacidad económica, su solvencia y otros factores estructurales influye
decisivamente en la definición de las políticas de comercialización y marketing.
Competencia: La incidencia de la empresa en el mercado natural viene influida
en parte o en su totalidad por factores atribuibles a la competencia como es el
caso de las estrategias de precios, calidades, de canales de distribución etc.
Otros agentes del entorno específico de la empresa pueden influir en su evolución son
los agentes sociales de representación laboral o sindicatos, las entidades financieras y
finalmente las disposiciones legales emanadas de las distintas administraciones: local,
autonómica y estatal.

33
García, M. (2008), Guía Práctica de Economía de la Empresa y Entorno, Universidad de
Barcelona

De acuerdo con el autor José Ramón Gallardo Hernández, el análisis del entorno interno
de una organización se puede hacer a través de una auditoría realizada por los propios
ejecutivos de la empresa. Esta auditoria se puede dividir en tres áreas fundamentales:

Estructura Organizacional
Cadena de valor
Oferta de valor

34
16701.Alumno (a)._____________________________________________________
Ejercicio 3. a. Relaciona las noticias siguientes con cada uno de los factores del entorno
general de una empresa. Nota que cada noticia le corresponde prioritariamente un factor,
no obstante, está relacionada con más de un factor del entorno. Enumera y une.

b. El factor del entorno general de la empresa con él se relaciona prioritariamente la

noticia número es porque

c. No obstante, de forma secundaria esta noticia también se podría relacionar con el

factor puesto que

35
Estructura organizacional

El estudio de la estructura organizacional nos permite entender de qué manera se alinean

las diferentes funciones al proceso productivo de la organización. Lo más importante de
este diseño es que la estructura debe ser útil y no representar un estorbo para el
desarrollo de las actividades cotidianas, además que resulte sencilla y flexible para
adaptarse a los cambios de la organización misma.

La estructura organizacional debe ajustarse al flujo de los procesos de la organización de

manera que facilite la operación misma. Un análisis sencillo nos permite identificar en
forma inmediata aquellas áreas que se debe mejorar o factores que tienen que reforzarse.

La oferta de valor

Toda organización debe tener un diferenciador respecto de sus competidores. Este

diferenciador permite tener ventajas que hagan atractivo a los clientes potenciales
adquirir sus productos.

36
La oferta de valor es la combinación de producto que ofrece al mercado, los servicios que
proporciona alrededor de ese producto y el precio al cual se ofrece.

Debido a las exigencias del mercado actual, la mayor parte de las empresas fabricantes,
distribuidoras y comercializadoras buscan contar con una mayor competitividad basada
en lograr en ser una mejor experiencia de compra para el cliente, evitando en la medida
de lo posible reducir precios para ganar mercado a la competencia, aunque esto último
no sea posible en un gran número de casos.

Desafortunadamente muchas organizaciones terminan compitiendo por precio por que no

saben identificar aquello que los hace diferentes de la competencia y atractivos a los
clientes, sacrificando utilidades que los llevan (tarde o temprano) en el mejor de los casos
al sacrificio de sus niveles de calidad, y en el peor a la quiebra.

La cadena de valor

El análisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial cuyo propósito es

identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial a la organización y al mismo tiempo identificar fuentes de afectación
al proceso productivo.

Michael Porter propuso el concepto de cadena de valor para identificar formas de generar
más beneficios para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El concepto
radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la
empresa, lo cual implica entender su interrelación funcional entre los procesos centrales
se encuentran:

Realización de nuevos productos

Administración de inventarios (las materias primas y los productos terminados en
los lugares correctos y en el momento correcto)
Trámite de pedidos y de entrega
Servicio de clientes

37
La cadena de valor:

Divide a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender

el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y
potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva desempeñando estas
actividades más eficientemente que sus competidores.
Su construcción implica la participación de los ejecutivos de todas las áreas
sustantivas de la organización, incluyendo al ejecutivo de finanzas, el cual deberá
presentar un análisis exhaustivo de los costos que implica la realización de cada
una de las actividades en el desarrollo de su operación principal. Derivado de este
análisis es factible estudiar la posibilidad de implementar estrategias de
optimización de los costos en los que incurre la empresa.
Identificar las actividades de valor requiere aislar aquellas actividades que son
tecnológica y estratégicamente distintas.
Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas.
Las clasificaciones contables (ejemplo: gastos generales o mano de obra directa)
agrupan las actividades con tecnologías dispares y separan costos que son parte
de la misma actividad.
Su integración en las actividades individuales de la empresa es el reflejo de su
historia, estrategia y enfoque para implementar la estrategia y las economías
fundamentales para el desarrollo de estas actividades.
Está compuesta de nueve categorías y actividades genéricas divididas en dos
grupos: actividades primarias y actividades de apoyo.

38
De acuerdo con Ventura. El pensamiento estratégico tiene como objetivo principal
analizar y explicar los fundamentos del éxito empresarial (también el fracaso) a fin de
extraer consecuencias válidas para la dirección estratégica de las empresas. Para ello se
requiere una teoría de la estratégica que integre las características del entorno con la
conducta de la empresa. Desde una perspectiva general, los resultados de la empresa
dependen del grado de atractivo del sector industrial al que pertenece y de la posición
lograda respecto a sus competidores.

Como se muestra en la siguiente figura. La rentabilidad de una empresa E que compite

en un sector o industria I, va a depender, en primer lugar, del grado de atractivo del sector,
medido por la rentabilidad que en promedio obtienen las empresas que lo integran R1 y,
en segundo lugar, por la posición competitiva lograda por la empresas que lo integran R1
y, en segundo lugar, por la posición competitiva lograda por la empresa E respecto a sus
competidores en la industria I, como se visualiza en la figura.

39
La referencia básica para conocer el atractivo de la industria la ofrece el modelo de la
competencia perfecta, pero en sentido negativo, dado que en competencia perfecta las
empresas no pueden obtener beneficios extraordinarios a largo plazo. Así pues, el
atractivo de una industria está relacionado con las imperfecciones de la misma.

El modelo de Porter, dado a conocer en el año 1980, está basado en el paradigma

Estructura-Conducta-Resultados desarrollado por la Economía Industrial. Porter modifica
la perspectiva de análisis, reconduciendo todos los desarrollos de dicho paradigma hacia
una teoría del comportamiento estratégico.

El modelo de Porter considera cinco fuerzas que influyen sobre el grado de atractivo una
misma industria: las barreras de entrada, la rivalidad entra las empresas instaladas, la
amenaza de los productos sustitutivos y, finalmente, el poder de negociación entre las
empresas instaladas y los suministradores de factores productivos y el poder de
negociación entre las empresas instaladas y los compradores de sus productos. Como
se visualiza en la figura.

40
El modelo analiza el papel que desempeñan las barreras de entrada para dificultar la
entrada de nuevos competidores, la importancia de no rivalizar mediante variables
destructivas, como son los precios, la amenaza que supone la presencia de productos
sustitutivos dado que limitan la capacidad de subir precios conjuntamente ante la pérdida
de clientes y la importancia de las condiciones en que se efectúan las transacciones entre
las empresa de la industria y sus clientes y proveedores, lo que depende del poder
negociador de cada parte.

Cada una de las fuerzas descriptivas tiene la capacidad de reducir los resultados
conjuntos del sector industrial, eliminado los posibles beneficios extraordinarios, si bien
la metodología propuesta es cualitativa y, en consecuencia, el análisis debe valorar la
intensidad con que actúa cada fuerza, para forzar a la baja los resultados medios del
sector, así como interpretar la resultante del efecto conjunto de las cinco fuerzas.

En este sentido, el modelo puede entenderse como una caja de herramientas con la
suficiente flexibilidad para adaptarse a cualquier industria y conocer las causas
estructurales que la hacen más o menos atractiva.

Como se visualiza en la figura se presenta el modelo de las cinco fuerzas con un formato
susceptible de ser interpretado de forma visualiza con mayor claridad.

41
Rodés, R. (2014), Económica y Financiera de la Empresa, Paraninfo.

Gallardo, J. (2012), Administración Estratégica, Alfaomega.

Ventura, J. (2009). Análisis estratégico de la empresa, Paraninfo.

42
2.5 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

Se ha puesto mucha atención en la definición del sector industrial preponderante como

un paso crucial en la formulación de la estrategia competitiva. Numerosos autores
también han subrayado la necesidad de observar más allá de la relación del producto
función para definir un negocio, más allá de las fronteras nacionales al tomar en cuenta
el potencial de la competencia internacional, y más allá de la categoría de los actuales
de los competidores de uno al considerar a los que pueden llegar a ser competidores
mañana. Como resultado de estos apremios, la definición apropiada del sector o sectores
industriales de una empresa se ha convertido en un tema de debates interminables. Un
importante motivo en este debate es el temor de pasar por alto fuerzas latentes de
competencia que algún día pueden amenazar al sector industrial correspondiente. El
análisis estructural, enfocado en forma general en la competencia mucho más allá de los
rivales existentes, debe reducir la necesidad de debates sobre dónde fijar las fronteras
del sector industrial. Cualquier definición de un sector industrial es esencialmente la
elección de dónde trazar la línea entre los competidores establecidos y los productos
sustitutos, entre las empresas existentes y las que potencialmente pueden ingresar; entre
las dichas empresas, los proveedores y compradores. El trazar estas líneas es,
inherentemente, un asusto de grado, que tiene poco que ver con la elección de la
estrategia.

Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus causas
fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa está en posición de identificar sus
fuerzas y debilidades en función del sector industrial en el cual compite. Desde un puno
de vista estratégico, los puntos fuertes y debilidades cruciales son la posición de la
empresa frente a las causas fundamentales de cada elemento de la fuerza competitiva.
¿Cuál es la posición de la empresa en relación a posibles sustitutos? ¿En relación a
barreras de ingreso? ¿Al enfrentarse a la competencia por parte de las empresas
establecidas?

43
Una estrategia competitiva comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear
una posición defensible contra las cinco fuerzas competitivas. En forma general. Esto
comprende varios enfoques posibles:

Posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen

la mejor posición defensiva en función de las fuerzas competitivas existentes;
Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratégicos mejorando así
la posición relativa de la empresa; o
Anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a
dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia
adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores lo
reconozcan.
Posicionamiento

El primer enfoque, toma un hecho la estructura del sector industrial y adecua los puntos
fuertes y débiles de la empresa a dicha estructura. La estrategia puede considerarse
como la creación de defensas en función de las fuerzas competitivas o encontrar una
posición en el sector industrial en donde las fuerzas sean más débiles.

El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas de las fuerzas

competitivas señalará las áreas donde la empresa debe enfrentarse a la competencia y
enfrentarse a la competencia y en donde evitarla. Por ejemplo, si la empresa es
productora a bajo costo, puede optar por vender a los compradores poderosos en tanto
se cuida de venderles sólo productos no vulnerables a la competencia de posibles
sustitutos.

Cambiando el equilibrio

Una empresa puede establecer una estrategia que tome la ofensiva. Esta postura está
diseñada no sólo para hacer frente a las fuerzas en sí mismas, sino también para alterar
sus orígenes.

44
La innovación en la comercialización puede elevar la identificación de la marca o
diferenciar de otra manera el producto. Las investigaciones de capital en instalaciones a
gran escala o la integración vertical afectan las barreras de ingreso. El equilibrio de las
fuerzas es en parte el resultado de los factores externos y en parte de encuentra dentro
del control de la empresa. Se puede utilizar el análisis estructural para identificar los
factores claves que impulsan la competencia en un sector industrial en particular y así las
áreas en donde la acción estratégica para influir en el equilibrio rendirá los mejores
resultados.

Tomando ventaja del cambio

La evolución de un sector industrial tiene importancia estratégica debido a la evolución,

como es natural, lleva con ella cambios en las fuerzas estructurales de la competencia.
En el patrón de ciclo de vida el sector industrial, por ejemplo, las tasas de crecimiento
cambian, se dice que la publicidad declina en tanto el negocio se hace maduro, y las
compañías tienden a integrarse verticalmente.

Porter, M. (1992). Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los Sectores

Industriales y de la Competencia. Ed: CECSA.

2.6 VENTAJA COMPETITIVA

La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja
competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y
debilidades en comparación con sus competidores, hay dos tipos básicos de ventajas
competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciación. La
importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su esencia
una función de su impacto sobre el costo relativo o la diferenciación. La ventaja en el
costo y la diferenciación, a su vez, surgen de la estructura del sector industrial. Son el
resultado de la capacidad de una empresa de lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus
rivales.

45
Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades
para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias genéricas
para lograr el desempeño sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos,
diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo
y enfoque de diferenciación.

Cada una de las estrategias genéricas indica una ruta fundamentalmente diferente para
la ventaja competitiva, combinando la elección sobre el tipo de ventaja competitiva
buscando con el panorama del blanco estratégico en el cual se llevará a cabo la ventaja
competitiva. Las estrategias de liderazgo en costos y de diferenciación buscan la ventaja
competitiva en un amplio rango de segmentos industriales, mientras que las estrategias
de enfoque tratan de lograr la ventaja de costo (enfoque de costo) o diferenciación
(enfoque de diferenciación) en un segmento estrecho. Las acciones específicas
requeridas para implementar cada estrategia genérica varían ampliamente de sector
industrial a sector industrial, como las hacen las estrategias genéricas factibles de un
sector industrial en particular. Aunque elegir e implementar una estrategia genérica está
lejos de ser sencillo, hay, sin embargo, rutas lógicas hacia la ventaja competitiva que
deben ser probadas en cualquier sector industrial.

La noción que fundamenta el concepto de estrategias genéricas es que la ventaja

competitiva está en el centro de cualquier estrategia, y el logro de las ventajas
competitivas requiere que una empresa haga una elección – si una empresa quiere lograr
una ventaja competitiva, debe hacer la lección sobre el tipo de ventaja competitiva que
busca lograr y el panorama dentro del cual la logrará -. Ser “todo para todos” es una
receta para la mediocridad estratégica y para el desempeño por debajo del promedio,
porque con frecuencia significa que una empresa no tiene ninguna ventaja competitiva
en lo absoluto.

Porter, M.(1993). Ventaja Competitiva. México: CECSA

46
2.7 PRONÓSTICO DEL AMBIENTE

Sin embargo, los factores y fuerzas en el microambiente de una empresa que tienen los
mayores efectos en la formación de la estrategia por lo general se refieren al ambiente
industrial y competitivo inmediato, por ejemplo, presiones competitivas, acciones de
compañías rivales, comportamiento del comprador, consideraciones relacionadas con los
proveedores, etc.

Los estrategas deben luchar por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la
cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. Se deben identificar
y alterar los aspectos de una cultura existente que sean antagónicos a la estrategia
propuesta. Diversas investigaciones señalan que las estrategias nuevas, muchas veces,
son impulsadas por el mercado y dictadas por las fuerzas de la competencia. Por tanto,

47
cambiar la cultura de la empresa para adaptarla a la nueva estrategia suele ser más eficaz
que cambiar la estrategia para adaptarla a la cultura existente. Existen infinidad de
técnicas que sirven para modificar la cultura de la organización, incluyendo el
reclutamiento, la capacitación, las transferencias, las promociones, la reestructuración del
diseño de la organización, los modelos de papeles y el refuerzo positivo.

Es un artículo reciente, Jack Duncan decía que la triangulación es una técnica eficaz, con
muchos métodos, para estudiar y modificar la cultura de una empresa. La triangulación
incluye el uso combinado de observaciones inoportunas, los cuestionarios auto
administrados y las entrevistas personales para determinar la naturaleza de la cultura de
una empresa. El proceso de triangulación revela los cambios que se necesitan en la
cultura de una empresa para posible beneficio de la estrategia.

“La naturaleza del medio ambiente de la compañía”.

El medio ambiente en donde se desarrolla una organización de negocios, como el de

cualquier entidad orgánica, es el patrón o modelo de todas las decisiones e influencias
del medio ambiente que afectan su vida y el desarrollo. Las influencias ambientales
relevantes para decisión estratégica operan en la industria a la que pertenece la
compañía, la comunidad global de negocios, la ciudad, el país y mundo. Estas influencias
son tecnológicas, económicas, físicas, sociales y políticas. El estratega corporativo está
a menudo consiente –al menos intuitivamente- de tales aspectos del medio ambiente en
que se encuentra. Sin embargo, en todas estas categorías tiene lugar el cambio en grados
diversos, muy rápido en tecnológica, más lento en políticas. Cambios en el medio
ambiente de los negocios precisan de un monitoreo continuo de la definición de la
compañía de la que es su negocio, de lo contario, la empresa cometerá errores y acabará
por ser obsoleta. Dado que, por definición, la formulación de la estrategia se emprende
con el futuro en mente, los ejecutivos que participan en el proceso de planeación
estratégica deberán estar conscientes de todos aquellos aspectos del medio ambiente de
su compañía especialmente los susceptibles a la clase de cambio que puede afectar el
futuro de su compañía.

48
Thompson. Strickland. Gamble, (2007). Administración estratégica teoría y casos, Mc
Graw Hill

Fred, (2001). Conceptos de administración estratégica, Pearson Educación.

Mintzberg. Quinn, (1993). El proceso estratégico conceptos, contextos y casos, Prentice

Hall.

49
 CUESTIONARIO 1: FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA Y ANÁLISIS
ESTRATÉGICO DEL ENTORNO

1. Por qué se estudia la teoría de sistemas para gestión estratégica.

2. Identifica y enlista los principios de Teoría de Sistemas, que coincide con las conclusiones de
exposiciones.
3. Cuál es el proceso de una empresa como sistema abierto?

4. De la antología, escribe en qué consiste el pensamiento estratégico y analiza lo siguiente:

a. El pensamiento estratégico tiene como objetivo principal analizar y explicar los fundamentos del éxito empresarial
(también el fracaso) a fin de extraer consecuencias válidas para la dirección estratégica de las empresas.

b. El pensamiento estratégico es un proceso de razonamiento acerca de problemas complejos o de sistemas

para lograr una meta.
5. A través de qué las organizaciones logran posicionarse en los mercados en forma competitiva, con gran solidez
corporativa, con motivación y educación del personal, con mejoras en el desempeño y en los procesos productivos y
reduciendo sus costos.
6. Elabora una tabla que contenga y se visualicen los entornos, los factores/fuerzas, las variables de cada
factor/fuerzas (las primeras 5) que abrazan a una organización.
7. El análisis de la misión y visión corresponden a análisis interno o externo; justifica

8. El análisis de los factores/fuerzas es interno o externo; justifica

9. La Estructura Organizacional, Cadena de valor y Oferta de valor, corresponden a análisis interno o externo,
justifica.
10. Enlista todos los nombres para referirnos a los entornos de una empresa

11. Es lo mismo entornos que ambientes? Cuál es la diferencia?

50