ACTIVIDAD PRACTICA 04 A DESARROLLAR EN CLASE

PROPOSITO DE LA ACTIVIDAD: ANALIZAR EL CASO DE ESTUDIO: “COMO APRENDER A

AMAR LA GLOBALIZACION”
INDICACIONES:
1.- DE ACUERDO A LAS INDICACIONES DE LA DOCENTE Y MEDIANTE TRABAJO
COLABORATIVO, ANALIZAR EL CASO DE ESTUDIO: “COMO APRENDER A AMAR LA
GLOBALIZACION”.
2.- RESPONDER DE FORMA CLARA Y OBJETIVA SEGÚN EL ANALISIS REALIZADO Y DE
ACUERDO A LOS CONOCIMIENTOS ADQUIRIDOS EN CLASE.
4.- EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD SERÁ EN FORMATO QUE EL GRUPO CONSIDERE.
5.- LA ACTIVIDAD DEBE SER ENVIADA POR REPRESENTANTE DEL GRUPOR, EL MISMO
QUE SE HARA POR LA PLATAFORMA DE LA ASIGNATURA (BLACKBOARD) EN LA FECHA Y
HORARIO ESTIPULADO POR LA DOCENTE, NO SE ACEPTARÁ OTRO MEDIO PARA SU
ENVIO.

CASO PRACTICO:
Cómo aprender a amar la globalización

Léo Apotheker es lo que podríamos llamar un verdadero gerente global; habla alemán, francés
e inglés con fluidez y puede conversar en hebreo. Como el segundo a cargo del gigante alemán
de software SAP, Léo pasó 19 años en la sede de París de la empresa y ayudó a SAP a convertirse
en un participante global dominante. Sin embargo, su aparente comodidad y familiaridad con
diferentes escenarios globales no es compartido por todos en la compañía, en especial en la
oficina central en Walldorf, Alemania. Ahí, la perspectiva global no ha sido fácilmente aceptada.
En 2002, los ejecutivos de SAP decidieron que era necesario hacer que la compañía fuera más
global y emprendieron varias acciones para hacer que esto sucediera. Primero, contrataron
miles de programadores en diversos lugares del extranjero, como Estados Unidos, China e India.
De hecho, para 2005, la empresa tenía ocho laboratorios globales de software, cada uno con
distintas áreas de especialidad. Grandes proyectos de software fueron divididos y enviados a
unidades alrededor del mundo. Los empleados en India se especializaron en herramientas de
análisis; los de Palo Alto, California, trabajaron en el look and feel (percepción y visualización)
de los productos; y los programadores de Walldorf continuaron manejando la codificación de
software específico. Además, el inglés se volvió el lenguaje oficial de las reuniones corporativas,
incluso en las oficinas centrales. Por último, SAP comenzó a reclutar cientos de gerentes
extranjeros, y la mitad de los puestos más altos de la compañía los ocupan ahora personas que
no son alemanas. Los cambios no han sido sencillos. “Los recién llegados buscaron dar un ritmo
más rápido y abierto a la cultura cerrada de SAP frente a influencias externas. Las tensiones
resultantes muestran cómo las dificultades de la globalización van más allá de tratar con
diferentes lenguajes y nuevos horarios”. En Walldorf, los empleados con antigüedad sintieron
que la empresa estaba cambiando demasiado y muy rápidamente. Los veteranos
desarrolladores de software objetaron la pérdida de autonomía y la notable americanización de
la compañía. Uno de los desarrolladores que había estado en SAP durante sus 25 años de carrera
dijo, “estábamos acostumbrados a ser los reyes aquí”. Sin embargo, los empleados de los lugares
recientemente añadidos se preocupaban porque la empresa no estaba cambiando lo suficiente.
Los ejecutivos de nivel alto de SAP afirman, “lo que estamos haciendo para globalizar R&D es lo
correcto y continuaremos”.

Preguntas de análisis:

1. ¿Qué actitud global piensa que caracterizaba a SAP antes de 2002? ¿Cómo lo sabe? ¿Qué
actitud global piensa que la caracteriza actualmente? Explique su respuesta.

2. Investigue algunas cuestiones culturales en Alemania, Estados Unidos e India. Compare las
características culturales de Alemania y Estados Unidos. ¿Qué semejanzas y diferencias hay? ¿Y
entre Alemania e India? ¿Cómo podrían afectar estas diferencias culturales la situación de SAP?

3. ¿Qué podrían hacer los gerentes de SAP para apoyar, promover y fomentar las coincidencias
culturales entre las diferentes posiciones globales? Explique su respuesta.

4. ¿Qué podrían aprender otros gerentes de las experiencias de SAP al entrar a la globalización?