Está en la página 1de 61

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN

MARCOS

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL


E.A.P INGENIERÍA TEXTIL Y DE CONFECCIONES

Plan estratégico de la empresa


NORTEXTIL SA

Profesor: Ing. Rafael Juzkamayta


Alumnos:
 Borja Laura Patricia 15170076
 Carranza Vidal Andrea 15170077
 Gonzalez Salcedo Cyndi 15170094
 Martínez Riveros Noemi 15170240
 Ocaña Jara Paola 15170097

Lima – Perú

2019

1
INDICE GENERAL
1. INTRODUCCION...............................................................................................................5

2. DESCRIPCION DE LA EMPRESA...................................................................................6

1.1. HISTORIA...................................................................................................................6

1.2. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES.................................................................................6

1.2.1. Misión...................................................................................................................6

1.2.2. Visión...................................................................................................................6

1.2.3. Valores.................................................................................................................6

1.4. PRODUCTOS..............................................................................................................8

1.4.1. Clientes.....................................................................................................................9

1.4.2. Proveedores..............................................................................................................9

1.5. PROCESOS Y TEORÍA DE TINTORERÍA................................................................9

Área de tintorería – Acabados..............................................................................................9

2. EVALUACION EXTERNA..............................................................................................11

2.1. CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA............................................................11

2.2. LAS 5 FUERZAS DE PORTER................................................................................11

2.3. ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL (PESTEL)................................................16

2.3.1. Político y Gubernamental...................................................................................16

2.3.2. Fuerzas económicas............................................................................................17

2.3.3. Fuerzas Sociales.................................................................................................18

2.4. MATRIZ EFE.............................................................................................................19

2.5. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)......................................................20

3. EVALUACIÓN INTERNA...............................................................................................21

3.1. CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA............................................................21

3.2. ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA (AMOFHIT)..........................................22

3.2.1. Administración y gerencia..................................................................................22

3.2.2. Marketing y ventas & investigación de mercado................................................26

3.2.3. Operaciones & logística e infraestructura...........................................................29

3.2.4. Finanzas & contabilidad.....................................................................................32

2
3.2.5. Recursos humanos y cultura...............................................................................33

3.2.6. Sistemas de información & comunicaciones.......................................................34

3.2.7. Tecnología & investigación y desarrollo............................................................35

3.3. MEFI..........................................................................................................................36

4. MATRIZ FODA................................................................................................................37

5. FORMULACION DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS............38

5.1 Visión y Misión................................................................................................................38

5.2 Objetivos estratégicos......................................................................................................39

Análisis de los objetivos estratégicos.....................................................................................39

5.3 Diseño y formulación de las estrategias...........................................................................40

5.3.1. Matriz FODA...........................................................................................................40

5.3.2. Matriz PEYEA.........................................................................................................43

5.3.3. Matriz IE..................................................................................................................45

5.3.3. Matriz BCG.............................................................................................................47

5.4. Resumen de las estrategias formuladas...........................................................................47

6. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA....................................................................................49

6.1. Matriz de selección.........................................................................................................49

6.2. Descripción de los escenarios considerados. (MCPE).....................................................49

6.3. Descripción de la estrategia seleccionada........................................................................51

Implementación de la Línea tubular.......................................................................................51

7. ANALISIS FINANCIERO.....................................................................................................56

7.1 Estado de ganancias y pérdidas........................................................................................56

Fuente: LA EMPRESA..........................................................................................................57

7.2 Balance general del año 2014 al 2018..............................................................................58

7.3. Estimación de ventas.......................................................................................................59

7.4. Ratios financieros............................................................................................................60

8. BIBLIOGRAFIA...............................................................................................................62

3
1. INTRODUCCION

El plan estratégico  es un documento en el que los responsables de


una organización (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva…)
reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo.
En él se detalla a primera instancia las generalidades de la empresa, como visión,
visión, valores, productos, procesos y demás que nos muestre en primer plano como
está la empresa, seguidamente de ello es importante hacer un análisis del macro
entono para poder analizar cómo está la industria en términos externos, y también se
realiza un análisis del micro entorno es decir de la empresa, internamente cuáles son
sus fortaleza, debilidades. Para luego de ello poder tomar una decisión y elegir la
estrategia adecuada a lo que requiere la empresa y lo que queremos llegar a lograr
con el plan estratégico.

4
2. DESCRIPCION DE LA EMPRESA
2.1. HISTORIA
La empresa en estudio pertenece al sector textil, cuenta con 21 años de experiencia en el
mercado nacional.
La empresa tiene una planta con 2 áreas: tejidos y tintorería - acabados. Estas áreas
trabajan con fibra polyester y mezclas (algodón y polyester). Ambas áreas cuentan con
dos líneas: producción propia y servicios. La línea de producción propia trabaja solo con
tejido punto. La línea de servicios del área de tejidos trabaja con tejido punto; el área de
tintorería-acabados, con tejido punto y plano.
El área de tejidos produce: rib, dry, wind, jersey, terry y polyalgodon.
El área de tintorería- acabados es la principal área dentro de la empresa. Esta área
trabaja con colorantes: dispersos, directos y reactivos. El producto final es la tela teñida,
que dependiendo del tono del color es clasificada en: claros, medios, oscuros y
especiales. Los principales acabados que realizan es: termofijado y aprestado.
2.2. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
2.2.1. Misión

Somos una organización que tiene como misión producir y comercializar hilos,
tejidos y telas de calidad innovador. Enfocándonos a los requerimientos del
mercado local como el exterior. A través a de una cultura de servicio y trabajo
en equipo.

2.2.2. Visión
Ser una entidad líder y lograr un posicionamiento en el mercado nacional e
internacional siendo reconocida por su calidad, innovación, solidez financiera y
servicio al cliente.
2.2.3. Valores
 Respeto
“Respetamos a todo el personal de la empresa, clientes y medio ambiente,
promoviendo la igualdad e integridad de nuestros colaboradores.”
 Compromiso

5
“Somos una empresa comprometida con el cliente, buscando su satisfacción en
el servicio otorgado.”
 Calidad
“Buscamos la calidad de nuestros productos y servicios, orientados a la
satisfacción del cliente.”
 Trabajo en equipo
“Creemos fielmente en el trabajo en equipo, fortaleciendo y empoderando a
nuestros colaboradores para brindar un servicio excepcional.”
 Responsabilidad
“Somos un empresa responsable, honesta y justa con nuestros colaboradores,
clientes y gobierno a nivel económico, ecológico y social”.

2.3. ORGANIGRAMA GENERAL

Ilustración 1 Organigrama de La empresa. Fuente: Elaboración propia

6
2.4. PRODUCTOS
La empresa ofrece tres productos, los cuales se encuentra divididos en dos áreas: tejido
y tintorería - acabado.

Ilustración 2 Productos de Nortextil. Fuente: Elaboración propia.

7
2.4.1. Clientes
La empresa cuenta con clientes de tejido plano y tejido punto.
Tabla 1. Principales clientes de La empresa
Clientes de tejido plano Clientes de tejido punto
 Tecpete  Cobatex
 Cool import
 Madisa
 Genova villa
 Santa Patricia
 Tetelastai

Fuente: Elaboración propia

2.4.2. Proveedores
Tabla 2. Principales proveedores de La empresa
Proveedores Insumos

Montenegro S.A Colorantes y auxiliares

A&H Trading S.A. Auxiliares

Vortex S.A. Auxiliares

Sociedad Química Mercantil S.A. Colorantes y auxiliares

Neginsa S.A. Auxiliares

Químicos M&L S.A. Colorantes y auxiliares


Fuente: Elaboración Propia

2.5. PROCESOS Y TEORÍA DE TINTORERÍA


Área de tintorería – Acabados
El área de tintorería – acabado se transforma el tejido crudo en tela. Las telas se
clasifican según a su color (blanco, claros, medios y oscuros) y su acabado
(termofijado, suavizando, aprestado…).
Teñido por agotamiento
En un proceso de Teñido por agotamiento, el colorante se encuentra disuelto o disperso
en un baño de tintura, de un volumen determinado, en función de la capacidad de la
máquina. Este baño del teñido está en contacto con la materia a teñir, que

8
corresponderá a un peso determinado, también en función de la capacidad de la máquina
de teñir. En el teñido, el colorante existente en el baño de teñir, pasará a la materia
textil, en una cantidad mayor o menor, en función de las características del colorante,
materia a teñir y máquina.[CITATION Pro1 \l 10250 ].
Casos de teñido
1. Material textil en movimiento /Baño parado Maquina: BARCAS

2. Material textil parado/ Baño en movimiento Maquina: AUTOCLAVE

3. Material textil en movimiento/ Baño en movimiento Maquina: OVERFLOW

Etapas por agotamiento

En el proceso de tintura se distinguen diferentes etapas:

Transferencia
Fijación
del colorante
Preparación química o
desde el baño
del baño de física del Lavado Secado
de tintura
tintura colorante en
hasta la
la fibra
materia textil

Ilustración 3 Etapas del Agotamiento. Fuente: Elaboración Propia

Descripción del Diagrama de etapas por agotamiento.


Preparación de baño de Con la ayuda de la relación de baño se define el volumen de
tintura agua, cantidad de colorantes y auxiliares que necesitara el
teñido. Estos son agregados a la máquina de teñido (jigger) y
se genera el baño de tintura.
Transferencia del Este proceso se realiza dentro de la máquina de teñido.
colorante desde el baño Cuando el baño llega a la temperatura de reacción del
de tintura hasta la colorante utilizado, este transfiere la tintura al tejido crudo.
materia textil
Fijación química o Este proceso se realiza dentro de la máquina. La fijación del
física del colorante en la colorante se establece aproximadamente en 1 hora a una
fibra temperatura estable, esto dependerá del tipo de teñido
realizado.
Lavado Enjuague del tejido teñido, es decir, elimina los residuos de
colorante y los auxiliares. Este proceso se realiza hasta que
el último lavado del agua blanda residual este limpia.
Secado Este proceso se realiza en la rama.
Fuente: Elaboración Propia

9
3. EVALUACION EXTERNA
3.1. CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA

Ilustración 4 Cadena de valor de la industria Fuente: Elaboración propia

La cadena de valor de la industria permite identificar las principales actividades


primarias y de apoyo para el sector y en ello analizar la cadena de valor de la empresa.
Al iniciarse la cadena de valor la actividad que encabeza es la de la infraestructura que
apoya de manera global ya que es de vital importancia seguida del desarrollo
tecnológico para la innovación y mejora del producto, presentación y acabado.
La administración de la mano de obra repercute claramente en la producción, así como
la actualización de la competencia del personal. Y seguidamente tenemos las
actividades primarias las cuales se siguen en fases para el proceso productivo.

3.2. LAS 5 FUERZAS DE PORTER

10
De acuerdo con Hitt et al. (2008) el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter es una
herramienta útil para hacer el Análisis del Sector Industrial cuando se está realizando el
Análisis de Mercado y así poder determinar los factores que determinan la rentabilidad
de un sector industrial y de sus empresas. De acuerdo a Porter (citado por Hitt et al.,
2008) la intensidad de la competencia en la industria y la rentabilidad de su potencial,
son funciones de cinco fuerzas:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores


2. Poder de Negociación de los Proveedores
3. Poder de Negociación de los compradores
4. Amenaza de Ingreso de productos sustitutos
5. Rivalidad entre los competidores

Analizamos las fuerzas de Porter identificando las principales características de acuerdo


a las ideas fundamentales de cada fuerza.

3.2.1. Amenaza de nuevos competidores


Se refiere a cuan fácil o difícil es que ingresen a la industria nuevos competidores que
traten de entrar a competir, a pesar de las barreras de entradas existentes.
Si bien existe una amenaza de la competencia y es representada por las principales
empresas Nuevo mundo y Precotex operan actualmente en el rubro con características y
productos similares a los de la empresa, en el sector de tintorería consideramos:

Requerimiento Para desarrollarse en el sector se necesita un alto valor de capital 4


s de capital por el elevado costo de la maquinaria y su mantenimiento
respectivo, así como los materiales e insumos que requiere la
industria para desarrollar los productos.
Economía de la empresa puede aplicar el efecto de escala para alcanzar mayor 4
escala rentabilidad entonces tiene una inclinación para invertir en factores
que afectan la producción como material, horas de trabajo, así
como disminuir en los costos fijos y de esa manera que aumenta la
producción.
Regulaciones Los nuevos competidores se enfrentan a las condiciones que la 3
para ingresar industria pide para poder ingresar al rubro así como requisitos en
en la industria cuanto al proceso, cuidado ambiental, y entre otras normas de
calidad.
Diferenciación Existe gran variedad de productos que ofrece el rubro que ofrecen 3
del producto casi similares acabados y tratamientos textiles para la tintorería
Identificación de Los competidores nacen con la idea de poder posicionar su propia 4

11
marcas marca con un diseño diferenciado.
Costos de Existe en la actualidad un costo casi definido en cuanto a la 2
cambio para el producción de telas teñidas
comprador
Acceso a Las nuevas empresas podrán conseguir canales de distribución 3
canales de para comercializar los productos de manera que tienen diferentes
distribución opciones.
Acceso a Si bien el mercado actual requiere de la innovación y la 2
tecnología de actualización del sector. Actualmente las empresas no tienen
punta mucho acceso a la mejor tecnología.
Efecto de la La industria del teñido requiere de experiencia para el desarrollo 4
experiencia del producto, una nueva empresa tendrá que lograr cubrir varias
capacidades.
PROMEDIO 3
Fuente: Elaboración Propia

3.2.2. Poder de Negociación de los Proveedores

La empresa requiere para su producción alternativas cada vez de mejora de sus


proveedores es por ello que deben tener buenos productos y servicios diferenciados.
Son diferentes los factores a tener en cuenta:

Número de Al requerir gran cantidad se requiere también de diferentes 4


proveedores alternativas para los volúmenes de pedido.
Disponibilidad Poseen mayor disponibilidad, por tanto, es más fácil el cambio. 4
de sustitutos
Costos de Se puede acceder a estos costos si se requiere para tener una mejor 4
cambio de oferta de precio o algún cambio solicitado.
proveedor
Amenaza de Existe una gran amenaza de la integración de los proveedores hacia 4
proveedores adelante para suprimir los intermediarios y así consigan un contacto
hacia adelante directo.
Amenaza de la No hay una búsqueda exigente por controlar a los proveedores 3
industria de
integrarse
hacia atrás
Contribución Los proveedores para la empresa representan gran importancia tanto 3
de los para el producto asi como el proceso por insumos que utiliza
proveedores
Contribución a Actualmente representan la mayor contribución para la empresa ya 2
los costos de la que la mayor parte se destina para el material.
empresa
Importancia de Tiene como aliado a la mejora de todo el sector en el país, con un 4
la industria en crecimiento moderado
la rentabilidad
12
PROMEDIO 4
Fuente: Elaboración Propia

3.2.3. Poder de Negociación de los compradores


El cliente realiza sus requerimientos y tiene la opción de elegir entre diferentes
posibilidades es por eso que representa una fuerza notable para el desarrollo del análisis
de la empresa.
Número de La empresa tiene una demanda en crecimiento. De manera que 5
compradores el sector en general está en crecimiento.
Disponibilidad de No existe gran variedad de sustitutos para la empresa 5
sustitutos
Costo del cambio Al tener un mercado garantizado actualmente representa un 2
comprador costo la búsqueda de nuevos alcances
Amenaza del Existe una baja amenaza del cliente de poder asociarse con sus 5
comprador de proveedores es decir con la empresa ya que entrega un producto
integrarse hacia final.
atrás
Amenaza de la Existe una baja amenaza de utilizar como estrategia entrar y 1
industria de asociarse con los clientes.
integrarse hacia
adelante
Contribución de Uno de los principales requerimientos de los clientes es la 4
calidad calidad por lo tanto es de gran preocupación cumplir con sus
estándares
Poder adquisitivo Representa un elevado costo, los productos se utilizarán para 3
de los compradores otros procesos.
Sensibilidad al El precio es propenso a ser cambiante 3
precio
Lealtad a la marca Actualmente se maneja una cartera fija de clientes 4
PROMEDIO 4
Fuente: Elaboración Propia
3.2.4. Amenaza de Ingreso de productos sustitutos
Para la empresa es fundamental mantener su línea de productos, pero mantiene una
amenaza con respectos productos sustitutos, entonces tenemos los siguientes criterios.
Sustitutos cercanos En el rubro existen cambios de productos constantemente 4
debido a la demanda
Costos de cambio Representa un valor bajo para el cliente de cambiar de 2
para el cliente proveedor ya que encuentra en la oferta varias alternativas de la
competencia.
Agresividad del No hay una gran agresividad de la competencia. 4
productor de
sustitutos
Valor/precio del El precio del producto sustituto representa el valor cercano a los 4
sustituto productos ofrecidos.
Propensión a Existen la tendencia de elegir productos sustitutos. 4
13
probar sustitutos
PROMEDIO 4
Fuente: Elaboración Propia

3.2.5. Rivalidad entre los competidores

El quinto factor es sobre la rivalidad con la competencia como barrera a superar con
planteamientos estratégicos. Es el resultado de los análisis anteriores.

Competidores Existen competidores que tienen sus propio mercado y van 4


importantes incursionando por mas mercados
Crecimiento Actualmente el crecimiento se desarrolla rápidamente por la 4
relativo de la creación de mayores negocios dedicados al proceso
industria
Costos fijos Representa la segunda mayoría de costos por lo cual se enfoca la 2
empresa en disminuir estos costos
Sobrecapacidad Para la industria se puede llevar a cabo una sobrecapacidad por la 2
demanda
Diferenciación Si bien hay un poca diferenciación en lo ofrecido por la empresa 2
del producto y la competencia debido al requerimiento de los clientes.
Diversidad de Existe varias empresas en el rubro que representan competencia 2
competidores para empresa, detalladas ya en el informe y análisis
Compromisos Para adecuarse a la industria se requiere de planes estratégicos 3
estratégicos para la actualización de la empresa
Rentabilidad de La empresa registra una rentabilidad promedio 3
los competidores
PROMEDIO 3

Fuente: Elaboración Propia

14
3.3. ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL (PESTEL)
3.3.1. Político y Gubernamental
3.3.1.1. Relaciones gubernamentales
 El estado no regula las acciones de las empresas que incurren al dumping,
INDECOPI anulo la resolución del 2013 que aplicaba medidas anti dumping
definitivas para las prendas y complementos de vestir procedentes de China.
 Ausencia de politicas de proteccion contra el contrabando de productos textiles.
 La actividad textil y de confecciones se encuentra apoyada por multiples
instituciones publicas y privadas que busccan ampliar la participacion de
productos peruanos en diferentes mercados del mundo, entre las instituaciones
publicas tenemos PROMPEX ( Comision para la promocion de las
exportaciones) CONACS ( consejo nacional de camelidos sudamericanos) y
entre las privadas a ADEX ( Asociacion de exportadores del peru ) , COMES
( Sociedad de comercio exterior del peru ) , SIN ( comité textil ), entre otros.
 Rigidez laboral, que afecta laboralmente a las empresas.
3.3.1.2. Regulaciones de importación – exportación
Acuerdos comerciales (TLC) con China que por un lado motivan la exportación del
Perú, pero por otro lado abre las puertas del mercado nacional a productos sin aranceles,
ingresando así productos con precios bajos afectando mayormente a la industria textil
3.3.1.3. Situación Política mundial
Lucha entre potencias mundiales como: los EE. UU de Donald Trump, que busca de
forma agresiva mantener su condición de supremacía con la confrontación más que con
la cooperación y China, que se siente cada vez más segura de sí misma y aspira a mayor
protagonismo
3.3.1.4. Situación política nacional
El cierre del Congreso y el llamado a elecciones decretado por el presidente Martín
Vizcarra  es uno de los suceso político más grave que ha vivido Perú en lo que va de
siglo y actualmente la situación está plenamente normalizada, sin dramas y con una
oposición que reconoce una situación de la que ha salido muy dañada, según análisis
hecho por RPP noticias (2019).

15
3.3.2. Fuerzas económicas

3.3.2.1. PBI
El PBI del Perú ha creciendo y manteniéndose favorablemente debido a la inversión
extranjera, crecimiento económico, aumento de puestos de trabajo, entre otros.

3.3.2.2. Población económicamente activa


La PEA del Perú ha ido aumentado, lo que quiere decir que más personas está
trabajando; sin embargo, de acuerdo con el portal de noticias América Económica
(2017), el 28% de la PEA tiene trabajo formal, lo que muestra un margen de 72% de
personas que trabajan informalmente.
3.3.2.3. Inflación

La tasa de inflación ha mantenido un ritmo irregular, alcanzando su mayor porcentaje en


el 2015, y el menor en el 2017 con 1.36%
Tabla 3. Inflación del Perú 2012-2017

2012 2013 2014 2015 2016 2017


Porcentaje 3.66 2.81 3.22 4.4 3.2 1.36
Fuente: BCRP. Reporte de inflación

3.3.2.4. Riesgos del país


El riesgo país de Perú se ha mantenido en un nivel bajo, siendo uno de los más bajos de
Sudamérica, superado solo por Chile. Dicho puntaje de riesgo país demuestra que el
Perú es un país atractivo y seguro para las inversiones.
Tabla 4. Riesgo del país 2012-2018

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018


Indicador 324 162 162 201 200 145 147
Fuente: Bloomberg y Reuters (2018).
3.3.2.5. Tipo de cambio
El tipo de cambio se ha mantenido mayor a 3 soles, siendo el 2015 el año con el tipo de
cambio más alto en el país. Asimismo, el tipo de cambio puede afectar favorable o
desfavorablemente a las personas o empresas que generan ingresos en determinada
moneda, pero generan egresos en otra moneda.

16
Tabla 5 Tipo de cambio Perú. 2014-2018

2014 2015 2016 2017 2018


Compra 2.98 3.41 3.35 3.24 3.28
Venta 2.99 3.41 3.36 3.25 3.29
Fuente: Superintendencia de banca seguro y AFP. (SBS)

3.3.2.6. Patrones de consumo


En el Perú existe una recuperación del consumo interno, sin embargo, la producción
textil de China y los demás países de Asia continuarán inundando el mundo con
productos a “precios dumping” y de material sintético, afectando tradicionales
industrias textiles como la peruana.
3.3.2.7. Situación económica mundial
La economía mundial se desacelera, básicamente por dos razones: la guerra comercial
entre EE.UU. y China, y la incertidumbre por la salida de Reino Unido de la Unión
Europea (Brexit).
3.3.2.8. Mercados mundiales
La demanda global crecerá 5% anual hasta el 2025, liderada por China e India, Brasil
será el 5to país más grande
3.3.2.9. Precios
El Perú difícilmente puede competir con países low-cost debido de los costos laboral.
Tampoco puede competir en mercados de alta gama debido a la falta de desarrollo de
productos de diseño y marca.
3.3.3. Fuerzas Sociales
3.3.3.1. Mercadería legal y subvaluación de aduanas
La producción nacional es amenazada por mercadería que ingresa ilegalmente,
contrabando, o declarando un precio por debajo del real con la finalidad de pagar
menos impuestos, subvaluación de aduana. La entrada de productos subvaluados hace
daño a la industria.
3.3.3.2. Practicas dumping
Prácticas de dumping, que consisten en vender a niveles inferiores a los precios a los
que venden esos mismos productos en el mercado interno del país exportador.

17
3.4. MATRIZ EFE
Luego de haber realizado el análisis PESTEL, se pudo determinar los factores
externos claves de la industria textil, clasificándolos en oportunidades (aspectos
positivos) y amenazas (aspectos negativos), para poder diseñar nuestra matriz EFE,
mostrada a continuación:
Tabla 6 Matriz de la evaluación de los factores externos de la empresa

Total
Factores Externos Clave Ponderación Calificación
ponderado
Oportunidades      
Apoyo del instituciones públicas y privadas en
0.02 3 0.06
la actividad textil
Niveles bajos de riesgos del pais 0.03 3 0.09
Facilidades de crédito 0.01 3 0.03
Software textiles 0.06 4 0.24
Nuevas tecnología textil y técnicas 0.05 2 0.10
Materia primas sostenibles 0.04 3 0.12
Programa de agua residuales 0.02 3 0.06
Cumplimiento de las leyes establecidas 0.03 2 0.06
Amenzas      
Ingreso de mercadería ilegal a pera. 0.16 1 0.16
Precios dumping 0.13 2 0.26
Costo totales mayor al de países low-cost 0.16 2 0.32
Asia y china mayor presencia en el consumo
interno del país.
0.08 2 0.16
Rigidez laboral 0.05 4 0.20
TLC con China 0.08 2 0.16
Velocidad con China 0.04 2 0.08
Escasez de materias primas 0.04 3 0.12
TOTAL 1.00   2.22
Fuente: Elaboración propia

Tal como se puede apreciar en la tabla 8, se ha listado las amenazas y oportunidades


de la industria textil poniendo un peso a cada una de ella, y calificándola del 1 al 4,
dándonos como puntaje ponderado final 2.22, lo cual nos indica que está por debajo
del promedio (2.5) en su esfuerzo de seguir estrategias que aprovechen las
oportunidades y minimicen el efectos de las amenazas.

3.5. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)


Para realizar la matriz MPC, es importante hallar los factores de éxito de la industria de
la empresa en mención.
18
Factores críticos de éxito en la industria de textil y confecciones según la Asociación
Peruana de Técnicos Textiles[ CITATION APT16 \l 10250 ]
 Diseño y desarrollo de producto.
 Desarrollo tecnológico
 Innovación y variedad en productos
 Competitividad de precios
 Calidad de los productos
 Flexibilidad
 Capital humano

Factores críticos de éxito de la empresa ZARA[ CITATION Emp15 \l 10250 ].

El grupo Inditex, es catalogada como la mayor empresa textil del mundo, aunque ha
sido acusada en diferentes ocasiones de explotación a inmigrantes en sedes de diferentes
países, sin embargo, todo ha sido resuelto de la manera correcta y sigue siendo la
empresa de mayor capitalización en la industria textil.[CITATION Ind18 \l 10250 ],
dentro de cual ZARA representa el mayor porcentaje en ventas de este grupo.

 Producto de calidad y diseño novedoso


 Control exhaustivo de proceso de creación
 Alta capacidad de innovación
 No almacenamiento
 Escasa publicidad
 Alta rotación de productos

En conjunto de ambos factores críticos nacionales y el de ZARA, tomaremos y


analizaremos los que se asemejan.

Tabla 7 MPC: Industria textil


  Texfina Nuevo Mundo Precotex

19
Ponderación
Factor importante

Calificación

Calificación

Calificación
Puntaje

Puntaje

Puntaje
Participación en el mercado 0,15 2 0,30 3 0,45 3 0,45
Capital humano 0,15 2 0,30 3 0,45 3 0,45
Rotación de productos 0,05 2 0,10 2 0,10 3 0,15
Competitividad de precios 0,10 2 0,20 3 0,30 3 0,30
Variedad en linea de 0,10 3 0,30 3 0,30 3 0,30
productos
Desarrollo tecnológico 0,05 2 0,10 4 0,20 4 0,20
Flexibilidad 0,20 3 0,60 3 0,60 3 0,60
Calidad de los productos 0,20 3 0,60 4 0,80 4 0,80
Total 1,00 2,50 3,20 3,25
Fuente: Elaboración propia
Como se puede observar de las tres empresas consideradas ara hacer el análisis del MPC
tenemos a Precotex como la que tiene el más alto puntaje.

4. EVALUACIÓN INTERNA
4.1. CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA

20
ACTIVIDADES PRIMARIAS

Logística Producción Logística de salida Comercialización

Recepción de Coordinación y Almacenamiento en Comunicación directa


requerimientos desarrollo del diseño buenas condiciones con el cliente para
Ingresos a base de Generación de hoja de de producto observaciones y
datos ruta terminado. monitorear la
Contratos de las Ingresos a laboratorio Un área de almacén satisfacción y calidad.
materias con los y para proceder en la por tipo de acabado Utilización de
proveedores cocina preparan el Entrega rápida y herramientas de
baño de tinte oportuna de los marketing.
Programación del pedidos. Aprovechamiento de
teñido Aseguramiento de circuitos comerciales
Lavado y posterior contribuir con el Seguimiento de
secado control incidencias.
Proceso de acabado medioambiental

Ilustración 5 Cadena de valor de la empresa Fuente: Elaboración propia

4.2. ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA (AMOFHIT)


4.2.1. Administración y gerencia
4.2.1.1. Planeamiento
La empresa de estudio no cuenta con una planificación de producción, solo cuenta con
una programación de teñido diaria, la cual es desarrollada únicamente por el supervisor
de planta del área de tintorería.
A continuación, se muestra algunos indicadores:
 Pronósticos
La empresa al no contar con un planeamiento de una producción no cuenta con
pronósticos.
 Objetivos
Los Objetivos de la empresa en estudio se indica en el la misión y visión de la empresa,
sin embargo, estos indicadores no se actualizaron últimamente.
 Estrategias

21
Al no contar con un plan, la empresa en estudio carece de estrategias en todas las áreas
de la empresa.
 Políticas
Las políticas de la empresa de estudio están orientadas al trabajo en equipo, a la
integridad del personal y al cumplimiento de la normativa legal.
 Análisis de la competencia
La empresa en estudio no tiene ningún estudio sobre al análisis de competencia, sin
embargo, si tiene noción de que la empresa necesita un cambio en algunas áreas.
4.2.1.2. Organización
La empresa en estudio cuenta con una organización formal, sin embargo, toda la
organización se encuentra centrada en la gerencia, es decir, se muestra que existe un alto
autoritarismo y centralismo en dicha área.
Diseño organizacional
La organización de la empresa es funcional, orientada a los procesos.
Estructura
La estructura de la empresa es piramidal, lo cual muestra el tipo de autoridad que existe
en la empresa.
Especialización de tareas
La empresa en estudio no cuenta con un manual de funciones, sin embargo, cada
empleado sabe que tareas debe realizar, debido a que la división de tareas lo realiza el
supervisor de planta.
Descripción de tareas
No existe ningún registro de la descripción de tareas, cada empleado tiene un
conocimiento de sus responsabilidades, lo cuales se repiten diariamente.
Delegación de autoridad
La autoridad en la empresa de estudio se centra en la gerencia en el supervisor de
planta. Estas dos personas son las únicas que toman decisiones en la empresa
Análisis del trabajo
La empresa de estudio no cuenta con una evaluación del trabajo, sin embargo, al
encontrarse una falla en el proceso, tiene la política de descontar a toda el área
involucrada.

22
4.2.1.3. Dirección
La empresa de estudio es dirigida por el gerente general, el cual es el dueño de la
empresa. Esta situación permite en algunas ocasiones el autoritarismo por el gerente
general de la empresa.
 Liderazgo y motivación
La falta de liderazgo y motivación en una carencia principal de la empresa. Este
indicador debe nacer por los altos cargos, sin embargo, esto no se realiza así. La
empresa no cuenta con ningún programa, ni renuncian donde se destaca este tema.
 Comunicación
Ante un problema de liderazgo y motivación, es notorio la falta de comunicación en
todas las áreas de la empresa, el cual se muestra no tiene en claro cuál es el rumbo de la
empresa.
Trabajo en equipo, enriquecedor y satisfactorio
La empresa en estudio no cuenta con un programa de liderazgo, ni motivación, sin
embargo, el personal de la empresa reconoce la importancia del trabajo en equipo, lo
cual se muestra en el trabajo diario.
4.2.1.4. Coordinación
La empresa en estudio muestra un respeto a los salarios al personal de la empresa.
Administración de sueldos y salarios
Existe un excelente sistema de pago de sueldo y salarias, sin embargo, con respeto a las
horas extras se muestra una deficiencia por parte del área de administración.
Entrevistas, contrataciones y despidos
La empresa en estudio, no cuenta con un área de recursos humanos, el encargado de
realizar las contrataciones es el gerente general, así mismo este es el quien decide sobre
los despides y las contrataciones de la empresa. También es la gerencia quien decide
cuanto es el pago del personal de la empresa.
 Entrenamiento
La empresa no cuenta con un programa de entrenamiento. La instrucción a la empresa
se realiza cada día.
 Seguridad
Este es un punto más decadente de la empresa en estudio. La falta de un sistema de
seguridad respeto a la protección del personal del trabajo es evidente.
 Relaciones laborales y medidas de disciplina

23
La empresa cuenta con manual del trabajador, donde indica cual debe ser el
comportamiento y cuáles son las medidas que se realizaran ante alguna falta en la
empresa. Dicho Manuel se realizó en el 2017 y hasta la fecha no se actualiza.
 Desarrollo de carrera, recompensas
En la empresa en estudio no existe una línea de carrera, ni recompensas por el buen
trabajo de los empleados.
4.2.1.5. Control
La empresa en estudio tiene un buen sistema de control financiero y control de ventas,
es se debe a que la empresa realiza todas las ventas dentro del sistema de SUNAT. Sin
embargo, respecto a calidad, la empresa no cuenta con un área, ni proceso que permita
cumplir este indicador.
 Control financiero y ventas
El control de financiero y ventas es muy optimo en la empresa, ya que cuenta con el
personal y el software adecuado que le permite tener un adecuado control de estos
indicadores.
 Control de calidad
La empresa en estudio no cuenta con un sistema de control de calidad. La empresa es
consciente que debe entregar los productos de acuerdo a las indicaciones del cliente, sin
embargo, no existe ninguna proceso o etapa que sea el responsable de esto.
 Control de inventarios
El inventario general se realiza cada tres meses, el cual no se cumple con la fecha
programada, esto por un desinterés de la administración.
Se debe añadir que la empresa lleva un inventario virtual, el cual cuando se realizó la
comparación con el inventario físico, no concuerda.
 Control de gastos y costos
El control de gastos y costos es responsabilidad de administración y gerencia. El control
es alto ya que si se desea realizar un costo o gasto este se debe sustentar adecuadamente
ante administración. La única área que cuenta con disponibilidad de recursos
económicos es el área de mantenimiento.
 Mantenimiento
La empresa es estudio cuenta con un área de mantenimiento que es el encargado de
realizar todo el mantenimiento de la empresa. La empresa cuenta con el mantenimiento
correctivo.

24
Análisis de la información
Tabla 8. Análisis de la información de administración y gerencia de la empresa en
estudio

Preguntas Respuesta
¿Se desarrolla un proceso de
La empresa no cuenta con planeamiento
planeamiento formal?
¿Se tienen una visión, misión, y
Sí, pero estos no son actualizados anualmente.
objetivos estratégicos establecidos?
¿Se desarrollan pronósticos? ¿De
ventas, de producción, financieros No
u otros?
¿Se monitorea el entorno, a la
No
competencia, la demanda?
¿El diseño organizacional es el
No
adecuado?
¿Se revisa la estructura de la
No
organización frecuentemente?
¿La especificación de las labores es Es clara y conocida para cada operario, pero
clara y conocida por todos? no difundida para todo el personal.
¿Se cumplen los principios de
Fayol: ¿unidad de mando,
Si, aunque en algunas áreas existe una falta
homogeneidad de funciones,
delegación de autoridad.
alcance de control y delegación de
autoridad?
Si, debido fundamentalmente a que la
¿La moral y motivación de los
empresa es muy puntual con los pagos de sus
trabajadores es alta?
trabajadores.
¿El ambiente de trabajo y clima
Si
organizacional es bueno?
¿Las comunicaciones son
No
efectivas?
¿La administración de sueldos y
Si
salarios es efectiva?
¿Las relaciones laborales son
Si
productivas?
No, algunas ocasiones los castigos son muy
¿Los premios y castigos son injustos, pues lo único que buscan son
administrados adecuadamente? culpables para realizar el descuento
respectivo.
¿Existen líneas de carrera para los
No
funcionarios y empleados?
A medias. Respecto a la medida de seguridad
¿Las medidas de seguridad e
del personal hay un carencia alta en la
higiene industrial se cumplen?
empresa
¿Los controles financieros, No

25
comerciales, de inventarios, de
calidad, y de costos son eficientes?
¿Los gerentes han probado su
No
capacidad gerencial y liderazgo?
Fuente: Elaboración propia

4.2.2. Marketing y ventas & investigación de mercado


La empresa en estudio cuenta con una tienda de telas en el centro comercial de gamarra,
también realiza ventas en la empresa. La empresa en estudio no tiene un área de
investigación de mercado, ni desarrollo de productos. La empresa trabaja a pedido con
las telas de los clientes.
4.2.2.1. Análisis del consumidor
La empresa al no contar con un área de investigación de mercado, no analiza al
consumidor, no tiene estudio, ni información de los consumidores. Asi mismo, no
cuenta con un registro de sus clientes.
4.2.2.2. Ventas de productos: bienes y servicios
La empresa vende bienes de la forma tradicional: venta en la fábrica y la tienda que
tiene en el centro comercial de gamarra. No cuenta con una publicidad pagada, ni
promociones.
Sin embargo, cuenta con una página web que le permite mostrarse al mercado nacional
o mundial.
4.2.2.3. Planeamiento de productos: bienes y servicios
La empresa es estudio tiene 10 años el rubro de tintorería, cuenta con cierto
posicionamiento en el rubro, sin embargo, en los últimos años se observó que la
empresa está perdiendo sus clientes, lo cual demuestra la disminución del volumen de
producción cada año.
No existe una variedad en los productos, y lo precios en la empresa son un poco alto
respecto a los competidores.
Finalmente, la empresa no cuenta con una estrategia de marketing, por ende no existe
pruebas de mercado.
4.2.2.4. Definición de precios
Los precios lo definen el gerente de la empresa, la forma de definición es agregar un
costo fijo, que lo denominan factor de la empresa, al costo variable de los insumos
utilizados de la empresa. La única persona en determinar el precio es el gerente general.
Las ventas se realizan al constado, sin embargo, en algunos clientes se abren cuentas
que son pagadas al cumplir un mes o dos meses, esto dependerá del monto de su cuenta.
26
4.2.2.5. Distribución
La distribución de mercadería se realiza en la fábrica y en la tienda. En algunas
ocasiones, la empresa hace uso de su movilidad para llevar a los clientes sus productos,
en otras ocasiones, el cliente viene personalmente llevarse sus productos.
4.2.2.6. Investigación de mercados, Análisis de oportunidades. Costos,
beneficios y riesgos.
La empresa de estudio no cuenta con un área que determine estos indicadores. La
empresa no tiene recopilación de información, ni ingresos, ni análisis de datos, esto
debido principalmente en que la empresa no cuenta con un área de marketing y ventas. ,
el único que determina estos indicadores es el gerente general.
Análisis de la información
Tabla 9. Análisis de la información de marketing y ventas de la empresa en estudio

Preguntas Respuesta
¿Se conocen claramente a los A medias, la empresa cuenta con clientes fijos
clientes y consumidores? de servicios, pero no a los consumidores
¿Los mercados están segmentados
No
adecuadamente?
¿Los productos están óptimamente
No
posicionados en dichos segmentos?
¿La participación de mercado se No, la participación en el mercado está
ha incrementado? decayendo anualmente.
¿El alcance de las operaciones es
Si
sólo local?
¿Las ventas están geográficamente
No
bien distribuidas?
¿La organización desarrolla
No
investigación de mercados?
¿La fuerza de ventas es eficiente y
No, la venta está decayendo anualmente.
eficaz?
¿La calidad de los productos,
bienes y servicios, es reconocida Si
por los clientes y consumidores?
¿La calidad del servicio posventa
No existe un servicio pos venta.
es reconocida como de calidad?
¿Los precios son adecuados y
No, la política de precios lo define el gerente
siguen una política de precios
general.
organizacional?
¿Es la publicidad usada la
La empresa no cuenta con publicidad
adecuada para cumplir los
27
objetivos de la organización?
¿Es la industria altamente
Si
competitiva?
¿En qué etapa del ciclo de vida se
Manufactura
encuentra la industria?
¿La gerencia y funcionarios de
No existen funcionarios de marketing en la
marketing cuentan con la
empresa en estudio.
experiencia necesaria?
¿Se capacita y entrena
frecuentemente al equipo de No
marketing?
¿Se maneja un presupuesto de
No
marketing?
¿Son los clientes y consumidores
Si, los clientes.
leales?
¿Están las marcas bien A medias. La empresa por los años de
posicionadas? funcionamiento tiene clientes fijos.
¿Son los actuales canales de
distribución confiables y No
productivos?
¿Los depósitos, puntos de venta y
transportes usados son eficientes y Si, aunque esto puede mejorar
contribuyen a la gestión?
Fuente: Elaboración propia

4.2.3. Operaciones & logística e infraestructura


La empresa en estudio cuenta con la una infraestructura propia, con operaciones
definidas y una logística que puede mejorar. Entonces, la empresa cuenta con las
indicaciones adecuadas.
4.2.3.1. Proceso
Los procesos se encuentran definidos y claros, esto se debe al gran recurso humano que
cuenta la empresa.
Los procesos de la empresa si bien se encuentran en flujo que funciona bien, también
muestra que algún personal encargado del proceso se encuentra con diferentes cargas de
trabajo, esto muestra en las horas extras que realiza el personal diariamente.
Los procesos son controlados por el supervisor de planta, sin embargo, este supervisor
de planta solo se encuentra trabajando en turno mañana.
4.2.3.2. Capacidad
La capacidad de producción de la empresa es buena, sin embargo, la producción actual
no llega ni al 50% de la capacidad de la empresa, esto debido que en estos últimos
meses la empresa presenta una deficiencia en las ventas del producto y servicios.
28
Anteriormente se menciona que la empresa no cuenta con planeamiento de producción
de producción esto debido al mal sistema de abastecimiento del área de logística, esto se
debe a que la empresa no tiene área de logística.
4.2.3.3. Inventario
La empresa cuenta con un inventario anual, trimestral y semanal. El inventario semanal
permite abastecer la materia prima básica que se consume a la semana. El inventario
anual y trimestral, se realiza de forma virtual y física, estos inventarios no coinciden,
también respeto a los inventarios trimestrales no se cumple con la fecha pactada.
Respeto a los productos en proceso y el manejo de material diaria no existe un
inventario esto se demuestra en los gastos no controlados de la materia prima.
4.2.3.4. Mano de obra
La mayoría de los trabajadores de planta cuenta con secundaria completa. El trabajador
del área administrativo tiene nivel de educación de universitaria completa.
Todo el trabajador de la empresa cuenta con la experiencia adecuada para realizar las
funciones, además que muestra mucha responsabilidad y respecto con su trabajo y la
empresa.
No existe una evaluación del trabajo, ni técnicas de motivación, ni recompensas. La
forma como renuevan o despiden solo corresponde al gerente general de la empresa.
4.2.3.5. Calidad
La empresa no cuenta con área de calidad, ni con un concepto de calidad, sin embargo,
respecto a los trabajadores, ellos tratan de asegurar que su trabajo sea optimo y este de
acuerdo a los indicadores de los clientes, de lo contrario están sujetos a descuento por
parte de gerencia. Finalmente, no existe un seguimiento de dichas fallas para un
posterior control del error.

Análisis de la información
Tabla 10. Análisis de la información de operaciones, logística y infraestructura de la
empresa en estudio

Preguntas Respuesta
¿Son los proveedores confiables y
proveen insumos e indirectos de Si
calidad?
¿Son los procesos productivos
controlados y corregidos, No
acordemente, con frecuencia?

29
¿Usan las 7 herramientas de
Deming para evaluar la calidad de No
los procesos?
¿Son eficaces las políticas y
procedimientos de control de No
inventarios?
¿El diseño de las labores es
evaluado y revisado No
frecuentemente
¿Son eficaces las políticas y
procedimientos de control de No
costos?
¿Se hacen re-layouts con
No
frecuencia?
¿Son eficaces las políticas y
procedimientos de control de los No
activos fijos productivos?
A medias. La tecnología es buena, sin
¿La tecnología usada en los
embargo, no se utiliza o aprovecha
procesos es de punta?
adecuadamente.
¿Está la planta distribuida
No
productivamente?
¿Se siguen estándares de trabajo A medias. Si existe por la leyes, sin embargo,
internacionales? no se cumple.
¿Se desarrollan estudios de
No
tiempos y movimientos?
¿Se le da importancia a la
ergonomía, especialmente en los No
servicios?
¿Están las instalaciones, equipos,
máquinas, oficinas, almacenes y Si
otros en buen estado?
¿Son los almacenes bien
distribuidos y se manejan No
eficientemente?
¿La manipulación de materiales es
No
eficiente y productiva, en general?
¿Se realizan planeamientos
No
agregados?
¿Se realizan programaciones de la
producción usando técnicas No
modernas de administración?
¿La gerencia y funcionarios de
operaciones cuentan con la Si
experiencia necesaria?
¿Se capacita y entrena
No
frecuentemente al equipo de
30
operaciones?
¿Se maneja un presupuesto de
No
operaciones?
Fuente: Elaboración propia

4.2.4. Finanzas & contabilidad


La empresa es estudio cuenta con dos socios, uno de ellos es el inversionista y el otro es
quien está a cargo del funcionamiento de la empresa.
4.2.4.1. Decisiones de Inversión (presupuesto de capital)
La decisión de inversión lo realiza el gerente general, el cual se basa en una experiencia
en el mundo de los negocios. El uso de sus recursos lo realiza mediante la inversión
bancaria.
4.2.4.2. Decisiones financieras
La decisión de inversión realiza el gerente general de la empresa y unos de sus
principales financiadores son los bancos.
4.2.4.3. Decisiones de dividendos
El pago de dividendos se realiza eficientemente.

Tabla 11. Análisis de la información de finanzas y contabilidad de la empresa en estudio

Preguntas Respuesta
¿Los índices financieros son
mejores que los del promedio de la No
industria?
¿Tienen fortalezas y debilidades en
Si
dichos índices?
¿Es buena la estructura de
Si
capital?
¿Se puede aumentar el capital a
Si
corto y/o largo plazo?
¿Cuentan con fuentes de fondos
Si
adecuadas y de calidad?
¿Cuentan con un adecuado capital
Si
de trabajo?
¿Son pertinentes y de ayuda los
si
estados financieros que se usan?
¿Usan el estado de fuentes y usos
Si
de fondos?

31
¿Se manejan presupuestos? ¿De
No
qué tipo?
¿Se cuenta con una política de
Si
dividendos?
¿Se mantiene una buena relación
Si
con accionistas e inversionistas?

¿Se cotiza en bolsa? No

¿Se efectúan análisis de riesgo? No

¿La gerencia y funcionarios de


finanzas y contabilidad cuentan Si
con la experiencia necesaria?
¿Se capacita y entrena
frecuentemente al equipo de No
finanzas y contabilidad?
Fuente: Elaboración propia

4.2.5. Recursos humanos y cultura


Los recursos humanos es el mejor recurso que cuenta la empresa. Cuenta con operarios
con diferentes culturas que llegaron complementar adecuadamente lo cual se muestra en
la empatía, respeto y confianza que tiene la empresa. Además, que el empleado cuenta
con un adecuado nivel de experiencia.
Análisis de la información
Tabla 12. Análisis de la información de recursos humanos de la empresa en estudio

Preguntas Respuesta
¿Se tiene conocimiento del clima y
cultura organizacional? ¿Se miden No
usualmente?
¿Se conocen las capacidades
No
distintivas de todo el personal?
¿Se conocen los estilos de decisión
de los funcionarios que toman No
decisiones?
¿Se cuenta con un área de
No
organización y métodos?
¿Se cuenta con una política de No, el único que dedicó es el gerente de
contrataciones y despidos? general de la empresa.
¿Se cuenta con una política de
No
capacitación y entrenamiento?

32
¿Se cuenta con una política de
No
promociones y línea de carrera?
¿Se cuenta con una política de
No
incentivos?
¿Se cuenta con una política de
No
tercerización o services?
¿Se cuenta con una política de
control de ausentismo y Si
puntualidad?
¿Se cuenta con una política de
No
higiene y seguridad industrial?
¿Se cuentan con actividades de
No
coaching y asesoramiento?
Fuente: Elaboración propia

4.2.6. Sistemas de información & comunicaciones


Esto es un alto grado de deficiencia en la empresa, ya que no cuenta con un sistema
integral en la empresa, lo cual se muestra en el trabajo extra que se realiza en todas las
áreas para cumplir con información deseada.
También, la empresa no cuenta con un sistema de comunicación eficiente entre las áreas
de alto poder de decisión y los trabajadores en la planta.
Análisis de la información
Tabla 13 Análisis de la información de sistemas de información y comunicaciones de la
empresa en estudio

Preguntas Respuesta
¿Se cuenta con un sistema de información
No
gerencial?
¿Se cuenta con un sistema de soporte a la
No
toma de decisiones?
¿Está todo el personal familiarizado con
Si, ya que no se cuenta con dicha un
el uso de los sistemas de información y
sistema
comunicaciones?
¿Los sistemas de seguridad son eficientes? No
¿La administración de los sistemas de
información y comunicaciones es No
productiva?
¿Es el sistema y la data actualizados
No
permanentemente?
¿Son los sistemas de información y No hay sistema de información en la

33
empresa de estudio. Se contaba con
comunicaciones amigables? uno, sin embargo, se malogro y hasta
el momento no se compra uno nuevo.
¿Se actualizan estos sistemas
No
frecuentemente?
¿Se cuenta con una constante
capacitación al personal de la
No
organización en los nuevos aspectos de
información y comunicaciones?
¿Se hace conocer al personal sobre las
ventajas e incremento de la productividad
que se puede conseguir con el uso de los No
sistemas de información y
comunicaciones?
¿La gerencia y funcionarios de
informática y comunicaciones cuentan No hay un área de informática en la
con la experiencia necesaria? empresa de estudio

¿Se capacita y entrena frecuentemente al


No
equipo de información y comunicaciones?
¿Se maneja un presupuesto de
No
información y comunicaciones?
Fuente: Elaboración propia

4.2.7. Tecnología & investigación y desarrollo


Este es un indicador que la empresa no cuenta. La empresa en estudio no cuenta con un
estudio en investigación y desarrollo, lo cual se demuestra que la empresa está tratando
de sobrellevar el mercado cada día como mejor reacciona.

Análisis de la información
Tabla 14. Análisis de la información de tecnologías, investigación y desarrollo de la
empresa en estudio

Preguntas Respuesta
¿Cuenta la organización con La empresa de estudio no cuenta con un
capacidades de investigación y área de tecnología, investigación y
desarrollo? desarrollo.
¿Se asignan los recursos necesarios
No
para desarrollar esta actividad?
¿Son estas actividades productivas y
contribuyen al desarrollo de la No
organización?
¿Esta actividad está integrada No

34
eficientemente a la organización y se la
considera estratégica en los planes?
¿Se terceriza esta actividad, toda o
No
parte de la misma?
A medias, la empresa por su trayectoria
¿Los productos y procesos son en la industria cuenta con cierto nivel de
tecnológicamente competitivos? experiencia que le permite ser
competitivo.
Si, la empresa no cuenta con un software
¿Los procesos productivos y
para toda la empresa, pero si cuenta con
administrativos cuentan con el apoyo
un software para las áreas de contabilidad
tecnológico?
y administración.
¿Existen automatismos y tecnología de
no
punta productiva en la organización?
A medias, la empresa cuenta con
¿Es la tecnología productiva moderna, maquinaria en buen estado, sin embargo,
y contribuye a la productividad total? no están accesibles para todas las
operaciones.
¿La gerencia y funcionarios de
No existe esa área en la empresa en
tecnología e investigación y desarrollo
estudio.
cuentan con la experiencia necesaria?
¿Se capacita y entrena frecuentemente
al equipo de tecnología e investigación No
y desarrollo?
¿Se maneja un presupuesto de
No
tecnología e investigación y desarrollo?
Fuente: Elaboración propia

4.3. MEFI
Tabla 15. Matriz de evaluación de los factores internos de la empresa en estudio.

Total
Factores Internos Clave Ponderación Calificación
ponderado
Fortalezas      
Posición de marca propia 0,10 4 0,40
Ubicación de tienda 0,05 3 0,15
Buenos empleados 0,10 4 0,40
Procesos estandarizados 0,06 3 0,18
Maquinaria adecuada 0,04 3 0,12
Infraestructura propia 0,05 4 0,20
Buena política de finanzas y contabilidad 0,05 4 0,20
Puntual pago de planilla (no tiene deudas) 0,05 4 0,20

35
Debilidades
Falta de un política de calidad 0,07 1 0,07
Centralismo en la toma de decisiones y liderazgo 0,07 1 0,07
Mal sistema de abastecimiento 0,05 1 0,05
Falta de políticas en los procesos de la empresa 0,05 1 0,05
Falta de un área de investigación, desarrollo y
tecnología
0,08 1 0,08

Falta de capacitación y desarrollo del personal


(política de personal)
0,08 1 0,08

Falta de un plan de marketing 0,05 1 0,05


Falta de planeamiento y control de producción 0,05 1 0,05
TOTAL 1,00 2,35
Fuente: Elaboración propia

La empresa en estudio tiene un promedio total de 2.35 que indica que la empresa no
está sobre el promedio del uso de sus fortalezas internas totales.

5. MATRIZ FODA
Finalmente teniendo toda información del análisis interno y externo, pasamos a realizar
la matriz FODA
 Fortalezas  Debilidades
-Gran capital humano -Ausencia del área de seguridad y salud
-Trabajo bien remunerado y de forma en el trabajo
puntual -No existe una planeación de producción
-Buen posicionamiento de la marca -Ausencia de determinación de tareas.
-Maquinaria en constante supervisión -Falta de comunicación entre las áreas
técnica y en estado adecuado para los -Ausencia de una área de calidad e
procesos investigación
-Conocimiento a detalle de los procesos. -Centralismo en la toma de decisiones
-Precios bajos de materia prima -Ausencia de capacitación y
-Eficiente control financiero entrenamiento al personal
-Alta capacidad de producción
-Se realizan inventarios semanalmente
 Oportunidades  Amenazas
-Apoyo de instituciones públicas y -Ingreso de mercadería asiática a menor
privadas a la industria textil costo.
36
-Estabilidad en el tipo de cambio -Escasez de materias primas
-Facilidades de crédito -Rigidez laboral
-Software textil -Corrientes como el fast fashion
-Materias primas sostenibles -Precio dumping
-Aumento de los programas de aguas -Costos totales mayores a países del low
residuales cost
-Cumplimiento legal del rubro

Fuente: Elaboración propia


Como podemos observar en nuestra matriz FODA, dentro de lo que viene a ser
fortalezas y debilidades hay un punto clave que es el capital humano, como tal dice que
hay un buen capital humano quiere decir personas con un nivel requerido para su puesto
y comprometida con la empresa pero que no es capacitada ni entrenada como es usual
en otras empresas y que es probable que por esta razón no se esté aprovechando al
máximo esta parte que es importante en todas las empresas.
En lo que es las oportunidades y amenazas, se puede ver que la industria cuenta con
apoyo de instituciones públicas y privadas por lo tanto la empresa lo tiene, pero esto no
minimiza la manera de entrar al país de la mercadería asiática que cada vez aumenta y
está sustituyendo a la mercadería nacional.

6. FORMULACION DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS


5.1 Visión y Misión
Visión actual: Ser una entidad líder y lograr un posicionamiento en el mercado
nacional e internacional siendo reconocida por su calidad, innovación, solidez
financiera y servicio al cliente.
La visión actual de la empresa si bien no esta mal, viene a ser muy general
porque no especifica en que tipo de servicio quiere sobresalir, y también con el
tiempo que tiene la empresa y los mercados en los que ha ido posicionándose es
un poco idealista poner que abarcara mercados internacionales cuando no ha
consolidado ni tiene abierto aun ese mercado.

37
Visión propuesta: Ser empresa líder en el mercado peruano y de talla
internacional de rubro textil bajo principios de calidad, innovación, solidez
financiera, servicio al cliente y sostenibilidad ambiental.
Misión actual: Somos una organización que tiene como misión producir y
comercializar hilos, tejidos y telas de calidad innovadora. Enfocándonos a los
requerimientos del mercado local como el exterior. A través a de una cultura de
servicio y trabajo en equipo.
La misión de una empresa tiene que ser directa y establecer los datos claros
como clientes, servicios, mercados, filosofía, autoconcepto, la imagen pública y
empleados.[ CITATION Dav13 \l 3082 ], como se ve en la misión los clientes si
los define al igual que la filosofía si esta clara, al igual que los servicios, lo que
si no tiene es como son los empleados o como es su trabajo.
Misión propuesta: Somos una organización del rubro textil que produce hilos,
tejido y telas de calidad, satisfaciendo desde varios años al mercado local a
través del trabajo en equipo y la motivación de sus trabajadores.
5.2 Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos basados en la misión y visión propuestos que se van a
plantear son los siguientes:
Misión: Somos una organización del rubro textil que produce hilos, tejido y telas de
calidad, satisfaciendo desde varios años al mercado local a través del trabajo en equipo
y la motivación de sus trabajadores.
- Garantizar calidad en los servicios
- Fidelizar a su mercado potencial
Visión: Ser empresa líder en el mercado peruano y de talla internacional de rubro textil
bajo principios de calidad, innovación, solidez financiera, servicio al cliente y
sostenibilidad ambiental.
-Incrementar las ventas de la empresa
- Brindar servicios que satisfagan todas las necesidades que el cliente requiera.
- Expandir a nuevos mercados.
Análisis de los objetivos estratégicos
1. Garantizar calidad en los servicios.
La empresa tiene como autoconcepto la calidad de sus productos por ello uno de los
puntos clave en su negocio es mantener la calidad en cada proceso y controlarla

38
2. Fidelizar a su mercado potencial
La empresa ya cuenta con un mercado potencial que no es mucho, pero son clientes
frecuentes que acuden sin embargo no le garantizan darle toda su producción a a la
empresa por procesos que la empresa carece y solo le dan un porcentaje, pro ello es
importante demostrarle a nuestro cliente la capacidad que se tiene para que deposite su
confianza.
3. Incrementar las ventas de la empresa
La empresa no ha tenido el crecimiento esperado en los últimos años , mas un si la
asociación que tenía con una empresa para tercerizarle los acabados se terminó, y es por
ello que un porcentaje de los pedido dejaron de tomarse y las ventas para ese porcentaje
produjeron una desaceleración.
4. Brindar servicios que satisfagan todo lo que el cliente requiera
Bajo los principios que tiene la empresa como visión es importante que se cumpla tal
cual las especificaciones del cliente y de lo que la empresa le puede ofrecer, aquí es
importante y uno de los temas es el acabado que no se le entrega al cliente como lo pide
porque carece de esa línea de acabado y es por eso que se tiene que tercerizar o
simplemente rechazar el pedido
5. Expandir a nuevos mercados
La visión propuesta que se tiene en la empresa es ser de talla internacional es decir tener
los parámetros a adecuados para poder exportar y por ello, cumpliendo con esos
parámetros no habría barreras que eviten el nexo con otros países y buscar mas demanda
de sus productos

5.3 Diseño y formulación de las estrategias

5.3.1. Matriz FODA

La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) “es una


herramienta sencilla pero poderosa para ponderar las fortalezas y debilidades de los
recursos de una empresa, sus oportunidades comerciales y las amenazas externas a su
bienestar futuro”. La herramienta permite desarrollar cuatro tipos de estrategias: FO

39
(fortalezas-oportunidades), DO (debilidades-oportunidades), FA (fortalezas-amenazas)
y DA (debilidades-amenazas). La selección de cada estrategia
En la tabla 11 está el resultado del análisis de las Fortalezas y debilidades que tiene la
empresa Nortextil y de las Oportunidades y Amenazas que se presentan en el país, con
lo cual se han elaborado lineamientos para establecer nuevas estrategias.

40
Tabla 16. Las estrategias para la matriz Fortalezas Debilidades
-Gran capital humano
FODA -Ausencia del área de seguridad y salud en el trabajo
-Trabajo bien remunerado y de forma puntual
-No existe una planeación de producción
-Buen posicionamiento de la marca
-Ausencia de determinación de tareas.
-Maquinaria en constante supervisión técnica y en estado
-Falta de comunicación entre las áreas
adecuado para los procesos
-Ausencia de una área de calidad e investigación
-Conocimiento a detalle de los procesos.
-Centralismo en la toma de decisiones
-Precios bajos de materia prima
-Ausencia de capacitación y entrenamiento al personal
-Eficiente control financiero
-Alta capacidad de producción
-Se realizan inventarios semanalmente
Oportunidades
-Apoyo de instituciones públicas y privadas a la
industria textil
-Estabilidad en el tipo de cambio Estrategias “FO” Estrategias “DO”
-Facilidades de crédito Potencializar los procesos productivos generando Desarrollar programas de planificación de los
mayor calidad y diversidad del producto con la trabajadores , así mismo implementar y desarrollar área
-Software textil finalidad de expandirse en el mercado nacional. de calidad e investigación
-Materias primas sostenibles
-Aumento de los programas de aguas residuales
-Cumplimiento legal del rubro
Amenazas
-Ingreso de mercadería asiática a menor costo.
-Escasez de materias primas Estrategias “FA” Estrategias “DA”
-Rigidez laboral Aplicar la herramienta de análisis, que permita saber Desarrollar capacitaciones y charlas a los trabajadores
-Corrientes como el fast fashion cómo se comportara el mercado a futuro cercano. para reducir los futuros cambios del mercado

-Precio dumping
-Costos totales mayores a países del low cost
Fuente: Elaboración propia

41
5.3.2. Matriz PEYEA
La matriz PEYEA permitirá determinar el perfil estratégico que se seguirá para definir
los objetivos estratégicos de la empresa en estudio. Para ello se determinó un listo de
variables que incluyen fuerzas financieras, estabilidad ambiental, ventaja competitiva y
fuerza de la industria. Estas variables se valorarán de acuerdo a las condiciones de la
matriz.
A continuación, se muestra la lista de variables.
Tabla 17. Lista de variables para la matriz PEYEA

Posición estratégica interna Posición estratégica externa


Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento de la inversión Tasa de inflación
Liquidez Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo Precios de productos de la empresa
Flujo efectivo Riesgo país
Rentabilidad Precios dumping
Tipo de cambio Estabilidad social
  Patrones de consumo
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Marca establecida Crecimiento de la industria
Recursos Humanos Utilidades
Lealtad de los clientes Tecnología
Local propio Facilidad para entrar al mercado
Experiencia en el sector tintorería Crecimiento de tejido punto tubular
  Importaciones
Fuente: Elaboración propia
Ahora se realiza la valoración de cada variable, en el cual se presenta en la siguiente
tabla.
Tabla 18. Valoración de cada variable

Posición estratégica interna Puntuació


Fuerza financiera (FF) n
Rendimiento de la inversión 4
Liquidez 2
Capital de trabajo 4
Flujo efectivo 2
Rentabilidad 3
Promedio 3
Ventaja Competitiva (VC)  

42
Marca establecida -3
Recursos Humanos -2
Lealtad de los clientes -3
Local propio -2
Experiencia en el sector tintorería -3
Promedio -2,6
Posición estratégica externa  
Estabilidad del Ambiente (EA)  
Tipo de cambio -1
Variabilidad de la demanda -5
Precios de productos de la empresa -6
Riesgo país -2
Precios dumping -6
Estabilidad social -2
Patrones de consumo -3
Promedio -3,6
Fuerza de la Industria (FI)  
Crecimiento de la industria 4
Utilidades 4
Tecnología 3
Facilidad para entrar al mercado 2
Crecimiento de tejido punto tubular 4
Importaciones 1
Promedio 3
Fuente: Elaboración propia

Después de hallar el promedio de cada sector de la estrategia se ubica en el gráfico, se


suma y se gráfica.

Y: 3 + ( -3.6) = -0.6
X: (-2.6) + 3 = 0.4

Gráfico 1. Perfil estratégico de la empresa en estudio

43
Y

Perfil competitivo

De los resultados obtenidos se tiene que la empresa debería de aplicar una Estrategia
Competitiva, entre las cuales se considera que podrían ser: Integración hacia adelante,
Penetración de mercado, Desarrollo de mercado y Desarrollo de producto.
5.3.3. Matriz IE
La matriz Interna Externa representa una herramienta para evaluar a una organización,
tomando en cuenta sus Factores Internos (Fortalezas y Debilidades) y sus Factores
Externos (Oportunidades y Amenazas), cuantificando un índice que se puede graficar y
ubicar en uno de los 9 cuadrantes de dicha matriz.
Existen tres grupos principales que nos va a orientar que estrategia se va a seguir:
 Casillas I, II y IV (crecer y construir): Esta división debe centrarse en estrategias
agresivas como penetración de mercado, desarrollo de mercado y 160 desarrollo
de producto), o de integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal).
 Casillas III, V y VII (conservar y mantener): Se deben usar estrategias
conservadoras, como la penetración de mercado y el desarrollo de producto.
 Casillas VI, VIII y IX (cosecha o desinversión): Consiste en el recorte de gastos
y la desinversión

44
Puntaje EFI
Fuerte Promedio Debil

Alto Crecer y construir

Puntaje EFE
Medio Conservar y mantener

Bajo Desinversion

Gráfico 2 Grupos en la Matriz IE


Para su aplicación, utilizaremos los puntajes ponderados de la matriz EFE Y
EFI, analizadas anteriormente.

Tabla 19 Puntajes de MEFI Y MEFE

Matriz de factor interno Matriz de factor externo


Puntaje Ponderado 2.35 2.22

Dichos valores se ubicaran en la matriz interno externo (IE), como se muestra a


continuación:

Puntaje EFI
Fuerte Promedio Debil
3.0-4.0 2.0-3.0 1.0-2.0
Alto
I II III
3.0-4.0
Puntaje EFE

Medio
IV V VI Conservar y mantener
2.0-3.0

Bajo
VII VIII IX
1.0-2.0

Gráfico 3 Matriz EI de Nort Textil


La matriz EI nos indica que la empresa Nortextil se encuentra en la casilla V, por lo cual
debería elegir estrategias conservadoras como la penetración de mercado y el desarrollo
del producto.

45
5.3.3. Matriz BCG
La Matriz Boston Consulting Group (BCG), también conocida como la matriz de
crecimiento y participación, es utilizada para analizar la posición de un producto o
negocio en el mercado. Esta matriz utiliza cuatro cuadrantes, enfocados en el
crecimiento de la industria y la participación relativa en el mercado. Según la posición
lo que se encuentra la empresa Nortextil encuentre la empresa puede ser:

Gráfico 4. Matriz BCG

El gráfico muestra que el producto de mayor profundidad es el tejido de algodón con los
respectos con los demás tipos de tejidos como tejido viscoso, tejido poliéster y tejido
polyalgodon.

5.4. Resumen de las estrategias formuladas

Después de analizar los factores internos y externos de la empresa Nortextil, se


desarrollaron cinco matrices para establecer y evaluar estrategias factibles para la
empresa La Matriz FODA, nos permitió tener una foto actual de cómo se encuentra
Nortextil para poder evaluarla, estudiando sus personajes principales y secundarios, así
como el escenario donde se desenvuelve, de esta forma se puede plantear nuestras
fortalezas y debilidades y como estas interactúan con las amenazas y oportunidades,
identificando sus factores internos y externos. Matriz PEYEA, compuesta por diferentes

46
variables dependiendo del tipo de organización de la empresa En esta matriz se toma
en consideración factores incluidos en las matrices EFI (Evaluación de los factores
internos) y EFE (Evaluación de los factores externos). Sus ejes presentan dos
dimensiones: una interna (fuerza financiera y ventaja competitiva) y la otra externa
(estabilidad del entorno y fuerza de la industria), orientándose a definir en qué posición
estratégica se encuentran. De los resultados obtenidos se tiene que la empresa debería de
aplicar una estrategia competitiva, entre las cuales se considera el desarrollo de
producto.
.Matriz Boston Consulting Group (BCG), es utilizada para analizar la posición de un
producto o negocio dentro del mercado. La industria del tejido tubular, en la cual
Nortextil se desarrolla en la actualidad, está en el cuadrante de incógnita, ya que
presenta una baja participación relativa en el mercado, pero compite en la industria de
alto crecimiento. Proponiendo 56 % aplicar la estrategia de penetración de mercado,
desarrollo de mercado o desarrollo de producto. Matriz interna-externa (IE), se aconseja
desarrollar esta matriz para cada una de las divisiones de una empresa El estudio actual
de Nortextil se ha estimado en una división de 4 productos. Las estrategias
recomendadas están relacionadas a la inversión y a sacar provecho rápido de los activos
que se posean de la penetración de mercado y el desarrollo del producto.
Tabla 19 Matriz Resumen

FODA PEYEA IE BCG


Potencializar los procesos
productivos generando mayor
calidad y diversidad del
producto con la finalidad de
expandirse en el mercado
nacional. Integración hacia adelante
Desarrollar programas de
planificación de los
trabajadores , así mismo
implementar y desarrollar área
de calidad e investigación Penetración de mercado

Aplicar la herramienta de
análisis, que permita saber
cómo se comportara el
mercado a futuro cercano.

La penetración de mercado
y el desarrollo del
Desarrollar capacitaciones y Desarrollo de mercado y Desarrollo producto.
charlas a los trabajadores para
de producto
reducir los futuros cambios
del mercado

Elaboración propia

47
6. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
6.1. Matriz de selección
Con el fin de seleccionar las estrategias más idóneas para Nortextil se listan las
estrategias identificadas en cada matriz realizada, con el fin de identificar la mejor para
Nortextil:
Tabla 20 1 Matriz de selección

Estrategias FODA PEYEA IE BCG Total


Integración hacia adelante x 1
Penetración de mercado x 1
Desarrollo de mercado x x x 3
Desarrollo del producto x x 2
Desarrollar programas de
planificación x 1
Desarrollar un programa de
capacitación x 1
Potenciar los procesos productivos x 1
Fuente: Elaboración Propia

6.2. Descripción de los escenarios considerados. (MCPE)

La matriz cuantitativa de la planificación Estratégica (MCPE) es una técnica para


indicar de manera objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas.
La MCPE se apoya en las matrices EFI, EFE. A continuación, se detalla en la matriz,
del lado izquierdo se tienen los factores internos y externos como claves y en la
columna se coloca puntaje del valor esencial (PA) y luego la calificación (CA) para
cada una de las alternativas.
Se evalúa el puntaje examinando el efecto de la elección de estrategia realizada y
consideramos el siguiente puntaje: 1 =no atractivo, 2= algo atractivo; 3
=razonablemente atractivo; 4= altamente atractivo.
El resultado del atractivo es la multiplicación de la ponderación de un factor calve con
su puntaje de atractivo. Como resultado final se obtiene la calificación total del atractivo
(CTA), sumando todos los puntajes finalmente.
Las alternativas estratégicas analizadas fueron:

48
DESARROLLO DE MERCADO: Se busca introducir productos y servicios que
actualmente se desarrolla en nuevos segmentos de mercado.
DESARROLLO DE PRODUCTO: El objetivo es incrementar los ingresos a través de
una propuesta de mejora de los productos en el mercado ya existente, buscando el
desarrollo de nuevas capacidades y satisfacer los requerimientos de los clientes.

A continuación, se detalla la matriz MCPE, la estrategia de desarrollo de producto fue la


que obtuvo mayor valor en la calificación con un puntaje de 5.66; siguiendo así de parte
de empresa enfocarse en mejorar sus productos con una estrategia de innovación y
nuevas propuestas de productos.

Tabla 21 2 Matriz MCPE

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
Desarrollo de Desarrollo de
mercado producto
Factores claves Ponderació PA1 CA1 PA1 CA1
n
OPORTUNIDADES
Apoyo de instituciones públicas y 0.12 2 0.24 2 0.24
privadas a la industria textil
Estabilidad en el tipo de cambio 0.08 3 0.24 4 0.32
Facilidades de crédito 0.08 4 0.32 4 0.32
Software textil 0.03 2 0.06 3 0.09
Materias primas sostenibles 0.05 2 0.1 3 0.15
Aumento de los programas de 0.12 2 0.24 2 0.24
aguas residuales
Cumplimiento legal del rubro 0.07 1 0.07 1 0.07
AMENAZAS 0
Ingreso de mercadería asiática a 0.09 3 0.27 3 0.27
menor costo.
Escasez de materias primas 0.08 2 0.16 2 0.16
Rigidez laboral 0.05 2 0.1 2 0.1
Corrientes como el fast fashion 0.08 3 0.24 3 0.24
Precio dumping 0.07 3 0.21 2 0.14
Costos totales mayores a países 0.08 2 0.16 2 0.16
del low cost
TOTAL 1
FORTALEZAS
Gran capital humano 0.05 2 0.1 3 0.15
Trabajo bien remunerado y de 0.1 1 0.1 2 0.2

49
forma puntual
Buen posicionamiento de la 0.07 2 0.14 4 0.28
marca
Maquinaria en constante 0.06 3 0.18 4 0.24
supervisión técnica y en estado
adecuado para los procesos
Conocimiento a detalle de los 0.09 4 0.36 4 0.36
procesos.
Precios bajos de materia prima 0.06 3 0.18 3 0.18
Eficiente control financiero 0.04 2 0.08 2 0.08
Alta capacidad de producción 0.09 3 0.27 4 0.36
Se realizan inventarios 0.12 3 0.36 3 0.36
semanalmente
DEBILIDADES
Ausencia del área de seguridad y 0.05 2 0.1 2 0.1
salud en el trabajo
No existe una planeación de 0.05 3 0.15 3 0.15
producción
Ausencia de determinación de 0.04 2 0.08 3 0.12
tareas.
Falta de comunicación entre las 0.06 2 0.12 4 0.24
áreas
Ausencia de una área de calidad 0.05 3 0.15 4 0.2
e investigación
Centralismo en la toma de 0.03 2 0.06 2 0.06
decisiones
Ausencia de capacitación y 0.04 3 0.12 2 0.08
entrenamiento al personal
TOTAL 1 4.96 5.66

Elaboración propia

6.3. Descripción de la estrategia seleccionada


La estrategia seleccionada fue desarrollo de producto por lo que se decidió toma el
mercado de la línea tubular para evitar perder clientes y así implementar la línea que
antes se tercerizaba

Implementación de la Línea tubular

La línea tubular que se propone a implementar consiste en 5 máquinas para llegar al


acabado tubular adecuado, la secadora y revisador son dos máquinas que la empresa ya
tiene. Por ello se requiere comprar estas las tres máquinas detalladas en el esquema

50
Hidroextratora: Extrae cuidadosamente el agua
de los tejidos tubulares luego del proceso de
tintura.

Volteadora:Permite la destorsion de los tejidos al


salir de la hidroextractora

Compactadora: Pre-encogen los tejidos para


mejorar su performance.

Ilustración 6 Máquinas de la línea tubular

El tipo de inversión a tomar es la adquisición de nuevas máquinas para implementar la


línea tubular de marca RMT, marca Turca que llego a la empresa ofreciéndonos las
máquinas, que aumentara las ventas y no generara la necesidad de tercerizar ese
acabado.

Tabla 22
Costos de Activos Fijos Tangibles del Proyecto.
Descripcion Tiempo (min) Costo (Euros)

Hidroextractora 29 € 98 000,00
Volteadora 40 € 13 000,00
Secadora 64 -
Compactadora 32 € 95 000,00
Revisador 39,3 -
TOTAL 204,3 € 206 000,00
Fuente: Elaboración propia

51
Las maquinas generan un costo de personal que veremos a continuación
Tabla 23
Mano de obra del proyecto

Demanda de trabajadores para la linea


Cantidad Sueldo (mes)
tubular
Jefe de linea tubular 1 S/ 2 100,00
Operarios 2 S/ 950,00
Revisador 1 S/ 1 100,00
TOTAL 4 S/ 4 150,00
Fuente: Elaboración propia

52
LAYOUT DE LA EMPRESA CON LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO
DISOLUC IO N
DE COLO RES

MAQUINA
DE TEÑIDO
Nº 5
MAQUINA MAQUINA MAQUINA MAQUINA
DE TEÑIDO DE TEÑIDO DE TEÑIDO DE TEÑIDO
SAL
Nº 4 Nº 3 Nº 2 Nº 1
MAQUINA
DE TEÑIDO
ALMACEN DE COLORES Nº 6
Nº 1
AUXILIARES

SUBAREA
PREPARADO DE MAQUINA
DE TEÑIDO
TEJIDO CRUDO Nº 7

HIDROEXTRACTORA

ABRIDORA
RAMA
VOLTEADORA

SECADORA
COMPACTADORA MAQUINA
CIRCULAR
Nº 7

MAQUINA
CIRCULAR
MANTENIMIENTO Nº 6

MAQUINA
CIRCULAR
Nº 5
DISO LUC IO N DE
AUXILIARES

MAQUINA
CIRCULAR
Nº 4

4
MAQUINA
CIRCULAR
Nº 3
RECEPCIO N
AREA DE
MAQUINA
TEJIDO CIRCULAR
Nº 2

MAQUINA
CIRCULAR
Nº 1

Ilustración 7 Layout con proyecto.

53
Beneficios de las maquinas a la línea tubular
1. Hidroextractora
-Eliminación de las espirales obteniendo un excelente recto hilo
-Perfecto exprimido sin dobleces en los bordes.
-No deforma la estructura del tejido de punto, ya que no se utiliza ningún
sistema mecánico de ensanchamiento, ya sea por abertura del tejido en cuerda
como por formación del globo.
-Control de la formación de globos mediante fotocélulas.

2. Volteadora
- Permite evitar que el tejido se distorsione y lo prepara para entrar al secado
de manera correcta.

3. Compactadora:
- Mejora las propiedades de estabilidad al lavado de tejido de punto tubular
especialmente de algodón y sus mezclas.
- Mejora el tacto del tejido
- Fija el encogimiento controlado en el tejido tubular.[ CITATION Loc13 \l
10250 ]

54
7. ANALISIS FINANCIERO

7.1 Estado de ganancias y pérdidas.


Tabla 24 .ESTADO DE GANANCIA Y PERDIDA
  2014 2015 2016 2017 2018
INGRESOS OPERACIONALES        
Ventas netas 8 683 067,55 9 383 048,31 8 945 782,76 8 210 257,18 8 295 886,67
Otros ingresos operacionales 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total ingresos brutos 8 683 067,55 9 383 048,31 8 945 782,76 8 210 257,18 8 295 886,67
         
COSTO DE VENTAS        
Costo de venta -7 550 568,90 -7 560 256,81 -7 761 812,73 -7 256 226,12 -7 330 522,27
Costo de ventas operaciones 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Otros costos operacionales 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de costos operacionales -7 550 568,90 -7 560 256,81 -7 761 812,73 -7 256 226,12 -7 330 522,27
UTILIDAD BRUTA 1 132 498,65 1 822 791,50 1 183 970,03 954 031,06 965 364,40
         
Gastos de ventas -147 254,01 -157 501,20 -190 361,65 -194 360,74 -162 982,09
Gastos de administracion -369 487,38 -410 468,22 -376 600,60 -366 365,18 -563 922,11
Ganancia (perdida) por venta de activos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Otros ingresos 26 459,99 7 751,25 5 026,56 25 153,99 157 078,45
Otros gastos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Gastos de comercializacion -107 494,70 -152 858,97 -164 170,59 -103 425,62 -85 417,60
UTILIDAD OPERATIVA 534 722,55 1 109 714,36 457 863,75 315 033,51 310 121,05
         
Ingresos financieros 274 780,95 332 380,25 581 878,59 252 918,42 171 313,93

55
Gastos financieros -703 282,66 -1 055 118,31 -852 239,41 -415 442,78 -411 631,66
Participacion en los Resultados 0,00 0,00 -10 165,00 -25 058,00 -8 949,40
Ganancia (Perdida) por los Inst. Financieros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
RESULTADO ANTES DE IMPUESTA A LA RENTA 106 220,84 386 976,30 177 337,93 127 451,15 60 853,92
         
Participacipacion de los trabajadores 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Impuesto a la renta 0,00 0,00 25 614,00 66 527,00 23 761,00
UTILIDAD (PERDIDA) NETA DE ACT. CONT. 106 220,84 386 976,30 151 723,93 60 924,15 37 092,92
         
Ingreso (Gasto) Neto de Oper. Discont. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
UTILIDAD(PERDIDA) DEL EJERCICIO 106 220,84 386 976,30 151 723,93 60 924,15 37 092,92
Fuente: LA EMPRESA

56
7.2 Balance general del año 2014 al 2018.
Tabla 25 . BALANCE GENERAL
ACTIVOS
AÑO 2014 2015 2016 2017 2018
Activos corrientes          
           
Efectivo y Equivalente
245,345.53 370,828.66 406,743.24 291,968.94 897,056.73
de Efectivo
Cuentas por cobrar
819,133.30 977,998.09 411,265.09 535,749.57 575,225.22
Comerciales
Otras cuentas por
5,377.24 6,850.80 9,814.35 7,952.69 25,905.25
Cobrar
Existencias 3,818,218.02 4,631,105.08 2,445,768.04 2,724,235.29 3,314,266.01
Gastos Contratados por
110,012.46 231,009.24 191,904.19 181,091.45 181,052.00
Anticipado
Otros Activos 1,906.21 1,906.21 1,906.21 1,906.21 1,906.21
Créditos Tributarios 445,869.00 341,730.00 240,190.00 95,692.00 230,262.26
           
TOTAL DE
ACTIVOS 5,445,861.76 6,561,428.08 3,707,591.12 3,838,596.15 5,225,673.68
CORRIENTES
           
Activos no corrientes        
 
           
Inversiones
2,807.00 2,807.00 2,807.00 2,807.00 2,807.00
Financieras
Inversiones
0 0   0 0
Inmobiliarias
Inmubeles, Maquinaria
2,580,152.73 3,054,710.09 3,104,762.68 3,346,341.94 2,973,739.49
y Equipo
Activos Intangibles 1,871.29 1,642.09 10,584.79 10,355.59 10,126.67
           
TOTAL DE
ACTIVOS NO 2,584,831.02 3,059,159.18 3,118,154.47 3,359,504.53 2,986,673.16
CORRIENTES
           
TOTAL DE
8,030,692.78 9,620,587.26 6,825,745.59 7,198,100.68 8,212,346.84
ACTIVOS

PASIVOS Y PATRIMONIO    
AÑO 2014 2015 2016 2017 2018
Pasivos corrientes          
Sobregiros bancarios   0   0 0
Obligaciones
2,267,974.08 3,282,082.97 2,259,603.72 2,229,779.81 3,866,582.54
Financieras
Cuentas por Pagar
2,515,278.02 2,710,416.53 752,765.03 1,092,465.54 66,701.78
Comerciales

57
Otras Cuentas por Pagar 23,071.37 16,742.15 50,307.30 51,861.64 42,975.91
           
TOTAL PASIVOS
4,806,323.47 6,009,241.65 3,062,676.05 3,374,106.99 3,976,260.23
CORRIENTES
           
Pasivos no corrientes          
           
Capital 2,444,690.00 2,444,690.00 2,444,690.00 2,444,690.00 2,444,690.00
Reservas Legales 129,576.56 129,576.56 129,576.56 129,576.56 129,576.55
Resultados Acumulados 543,881.91 650,102.75 1,037,079.05 1,188,802.98 1,249,727.13
RESULTADO DEL
106,220.84 386,976.30 1,037,079.05 60,924.15 412,092.92
EJERCICIO
           
Total Patrimonio Neto
3,224,369.31 3,611,345.61 4,648,424.66 3,823,993.69 4,236,086.60
Atribuible a la Matriz
           
TOTAL DE PASIVOS
8,030,692.78 9,620,587.26 6,825,745.59 7,198,100.68 8,212,346.83
Y PATRMONIOS
Fuente: Elaboración propia

7.3. Estimación de ventas


Tabla 26 . Estimación de ventas

AÑO 2016 2017 2018 2019 2020 2021


KILOS 2152971,84 2262639,16 2599852,27 2823292,27 3046732,27 3270172,27
Crecimient
o 5% 13% 8% 7% 7%

KILOS
3000000
2500000 f(x) = 223440.21 x + 1891607.33

2000000
1500000
1000000
500000
0
2016 2017 2018 2019

Gráfico. Tendencia de ventas


Como se observa la gráfica no bota una ecuación:
Y=223440x + 2E + 6
De la cual podemos estimar a cuánto va a cerrar este año y el crecimiento en promedio
seria de un 7% por año.

58
7.4. Ratios financieros
Tabla 27. Ratios financieros
Liquidez
Detalle 2014 2015 2016 2017 2018
Capital de trabajo 5,445,86 6,561,42 3,707,59 3,838,59 5,225,67
2 8 1 6 4
R Capital de trabajo neto 639,53 552,18 644,91 464,48 1,249,41
8 6 5 9 3
Ratio corriente o Ratio de liquidez 1.1 1.0 1.2 1.1 1.3
general 3 9 1 4 1
R Prueba acida o Acid test 0.3 0.3 0.4 0.3 0.4
4 2 1 3 8
Actividad: Sirven para determinar efectividad y la eficiencia en la gestión de la empresa
Detalle 2014 2015 2016 2017 2018
Rotación c x c 11 10 22 15 14
Periodo promedio de cobro 34 38 17 23 25
Rotación de inventario 2 2 3 3 2
Periodo de rotación de inventarios 182.05 221 113 135 163
Rotación de cuentas por pagar 3 3 10 7 110
Periodo promedio de pago 119.92 129 35 54 3
Rotación de activos fijos 3 3 3 2 3
Rotación de activos totales 1 1 1 1 1
Caja y Bancos / Ventas 0.03 0.04 0.05 0.04 0.11

Endeudamiento: Informan acerca del nivel de endeudamiento de una empresa en relación a su patrimonio neto.
Detalle 2014 2015 2016 2017 2018

59
Ratio de endeudamiento 149% 166% 81% 88% 94%
Nivel de endeudamiento 60% 62% 45% 47% 48%

Rentabilidad: Mide el rendimiento de una empresa en relación con sus ventas, activos o capital.
Detalle 2014 2015 2016 2017 2018
Margen bruto 13.04% 19.43% 13.23% 11.62% 11.64%
Margen neto 1.22% 4.12% 1.70% 0.74% 0.45%
ROA 1% 4% 2% 1% 0%
ROE 3% 11% 4% 2% 1%

60
8. BIBLIOGRAFIA

 La camara. (19 de Marzo de 2018). Los TLC impulsan el desarrollo del Perù.
Obtenido de
https://www.camaralima.org.pe/repositorioaps/0/0/par/edicion819/edicion_819.p
df
 Parodi, C. (23 de Julio de 2019). ¿Desaceleracion econimica? Obtenido de
https://peru21.pe/opinion/desaceleracion-economica-491768-noticia/
 Rizzi, A. (1 de Enero de 2019). Guía política global para un año de lucha de
potencias y de clases. Obtenido de
https://elpais.com/internacional/2018/12/31/actualidad/1546253035_393889.htm
l
 Seminario, E. A. (10 de Enero de 2016). La industria textil en el Peru. Obtenido
de https://es.slideshare.net/edwinalexissemianriobeltran/la-industria-textil-en-el-
peru%20

61