Unidad 4

1 //Escenario
Escenario218
Lectura fundamental
Fundamental

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Etapas deautodirigidos
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estratégica

Contenido

1 Introducción

2 Reuniones en equipos efectivos

3 Equipos autodirigidos

Palabras clave: equipos efectivos, reuniones efectivas, equipos autodirigidos.

1. Introducción
Estimado estudiante, en este último Escenario para el aprendizaje encontrará el desarrollo del tema
equivalente a los equipos auto-dirigidos, la cual es la última evolución de los equipos de trabajo en
las organizaciones. Antes del desarrollo de este tema, encontrará claves para gestionar reuniones
en equipos efectivos. Si usted ha considerado que el número de reuniones a los cuales asiste en
la organización para la que trabaja, es alto, encontrará aquí consejos para hacer que ese tipo de
encuentros de equipos de trabajo, sean más eficientes y permitan tanto gestionar el tiempo en la
oficina, como lograr los objetivos de mejor manera.

Ahora bien, uno de los elementos más importantes para la productividad es la gestión del tiempo.
En la medida en que los ejecutivos ascienden en la escalera corporativa, el número de reuniones de
trabajo a las que deberá asistir, será mayor. Por lo tanto, el primer tema que aborda esta Lectura
fundamental será cómo llevar reuniones en equipos efectivos por lo que se describe un paso a paso
como presidir este tipo de reuniones.

Posteriormente, encontrará el desarrollo de otro tipo de equipos de trabajo: el equipo auto-

dirigido. Este es el tipo de equipo más evolucionado y por lo tanto, el equipo al cual aspirará en
participar. Lo invitamos pues a seguir esta lectura haciendo uso de un método de estudio asociativo,
es decir, que pueda hacer conexiones entre su realidad laboral y lo contenido aquí.

2. Reuniones en equipos efectivos

En el Escenario para el aprendizaje 7, usted encontró en la Actividad de apoyo un audio que explicaba
los 3 elementos para identificar si su equipo es altamente efectivo y 10 claves para conseguirlo. Ahora
bien, tenga en cuenta que en una organización cuya cultura aboga por el trabajo colaborativo, sus
integrantes pasan buen tiempo realizando reuniones para fortalecer las habilidades interpersonales,
para mejorar la comunicación y fluidez de la información, para solucionar conflictos y para tomar
decisiones en equipo. Pero ante el gran número de reuniones, es indispensable que estas sean
eficaces. Esto depende no solo del líder del equipo sino de todos sus seguidores, en este orden de
ideas, se debe evitar que sean demasiado largas y poco productivas.

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 2.1. Planifique las reuniones

Como todo en las ciencias de la empresa, el proceso administrativo empieza por la fase de la
planeación y una reunión eficaz no es la excepción. La preparación tiene un efecto directo en las
reuniones. Existen varias fases para preparar una reunión las cuales se explican en la siguiente tabla:

Tabla 1. Fases para la planeación de una reunión eficaz

Fase Propósito
1. Tiempo Determinar la fecha, lugar y hora de inicio y finalización.
Establecer los objetivos de la reunión mostrados como un orden del
2. Objetivos
día. Deben ser muy específicos.
Escoger bien quién debe asistir a la reunión y quién no. Entre más
3. Participantes
numerosa la reunión, más compleja se vuelve.
Determinar los informes o tareas que cada integrante debe llevar a la
4. Informes
reunión. Sea específico para informar esto.
Establecer un orden concreto para cada tema a tratar dependiendo
5. Orden del día de los objetivos de la reunión y los informes preparados por los
asistentes. Determine una fracción de tiempo para cada tema.
El líder de la reunión debe idear una metodología participativa para
6. Metodología implementarla durante la reunión. Esta dependerá del tiempo,
recursos y complejidad de temas.

Informar todo lo anterior a través de diversos medios comunicativos.

El más importante es el correo electrónico aunque puede utilizar
7. Información aplicaciones para citación a reuniones como Outlook, con funciones
de seguimiento. Si es posible, puede utilizar sistemas de gestión de
seguimiento como Kawak o Project Management.

Fuente: elaboración propia. Modificado de Lussier (2016)

Quizás uno de los errores más comunes al organizar una reunión es que no se tiene una idea o
propósito claro para esta, de ahí la importancia de definir objetivos para las reuniones (ver fase dos en
la tabla). Ahora bien, el líder del equipo, quien normalmente organiza las reuniones, debe decidir quién
debe asistir y quién no (ver fase tres en la tabla).

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Verifique si es necesario que todo el equipo asista o si se debe invitar personas externas, inclusive si
se van a tocar temas controvertidos durante la reunión. Si es para dirimir un conflicto, la reunión solo
debe pasar entre los afectados.

Además, los participantes deben saber con anticipación qué se espera de ellos en la reunión (ver fase
4). Aunque la reunión no debe ser solamente para rendir cuentas, recuerde que la toma de decisiones
es más certera si se cuenta con toda la información pertinente y en tiempo real. Por lo tanto,
identifique las actividades que se llevarán a cabo en la reunión (ver fase 5) para lograr los objetivos ya
establecidos. Estos temas deberán organizarse de acuerdo a la prioridad que tengan. Recuerde utilizar
la matriz de tiempo vista en la unidad 1, sobre si las actividades son urgentes o importantes.

Teniendo en cuenta los puntos anteriores, verifique como líder del equipo, que la metodología de la
reunión no debe ser la misma siempre. Para incentivar la participación de todos y el desarrollo de la
creatividad, la magia es la metodología (ver la fase 6). Puede hacer uso de la tecnología para aspectos
concretos como las votaciones, o la lluvia de ideas o el coaching de equipos. Por último, informe (ver
la fase 7) a todos los futuros asistentes a la reunión, las conclusiones de todas las fases anteriores. Si lo
hace por correo electrónico, tenga en cuenta que puede utilizar las opciones de lectura y asegurarse
que el remitente recibió la información. O si es necesario, utilice la opción de Outlook para citar con
fecha, lugar y hora específica (ver fase 1) para ver quién acepta y quién no. Si la reunión exige la entrega
de informes, puede asociar la reunión por Outlook al sistema de control de indicadores de gestión
de la organización. Algunos utilizan kawak, otros Project Management; estas herramientas sin dudas,
contribuyen al trabajo en equipo.

2.2. Durante las reuniones

En la Lectura fundamental del Escenario 7, usted pudo notar que una de las características más
importantes de un equipo de trabajo es el nivel de conocimiento entre los integrantes. Si es la primera vez
que se reúne con su equipo, debería invertir mucho tiempo en dinámicas de integración y coaching de
equipos. Recuerde que lo que diferencia un equipo de un simple grupo de personas, es la sinergia. Esta
se logra en la medida en que los integrantes confíen los unos a los otros. Un ejemplo que se recomienda
es una dinámica sencilla pero importante cuyo objetivo es memorizar los nombres de los integrantes del
equipo. No hay nada más motivador que llamar por su nombre a todos aquellos con quien colabora. Un
elemento de apoyo para esta memorización, es asociarlo con una característica personal.

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Ahora bien, deberá reconocer tres elementos comunes en la reunión, como si fuera un cuento, la reunión
deberá ser dividida en tres partes: introducción, nudo y desenlace. En la introducción se espera el inicio
de la misma, el repaso de los compromisos anteriores o conclusiones de pasadas reuniones y recordar los
objetivos de la sesión. El nudo corresponde a cubrir los puntos de la reunión por orden prioritario. Todos
los puntos deben cubrirse para que lo planeado se ejecute, aun así se debe ser flexible porque durante el
momento de verdad, algunos temas llevan más tiempo de discusión y presentación que otros. Para finalizar,
el desenlace se caracteriza por terminar la reunión a tiempo, un resumen de la misma, la aclaratoria de las
nuevas responsabilidades consecuentes al equipo y de la toma de decisiones realizada.

A continuación se muestra una plantilla que permitirá mostrar la estructura de una reunión de trabajo
efectiva y a la vez, un modelo de acta de reuniones:

1. Llamada al orden

Nombre de la organización, fecha y ubicación

2. Asistentes

Lista de los nombres y cargos de los asistentes

2.1. Miembros no asistentes

3. Aprobación de las actas

En los equipos efectivos, los miembros muestran resultados de su gestión a través de informes.
Estos deben ser aprobados por el plenum (teniendo en cuenta que el equipo es democrático).

4. Informes

La presentación de nuevos informes basados en responsabilidades individuales o conjuntas a

la luz de los objetivos del equipo y de la organización.

5. Asuntos pendientes

Se mencionan aquellos aspectos que no fueron aprobados durante la reunión y están sujetos
al refuerzo de uno o más integrantes del equipo. Son elementos que se deben controlar y
hacerles seguimiento hasta la próxima reunión.

6. Nuevos asuntos

Sin duda, la naturaleza de un equipo efectivo es la creatividad. Por lo tanto, si la participación

es activa, es normal que se generen asuntos que no estaban dentro de la planeación inicial
pero permiten solucionar problemas.

7. Anuncios

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3. Equipos autodirigidos
En las organizaciones actuales, la búsqueda de la competitividad en el mercado ha descubierto que el
manejo de las relaciones interpersonales y la transferencia de conocimiento entre los miembros del
equipo son claves para lograr este cometido. Por lo tanto, seleccionar, capacitar y retener al mejor talento
en los equipos de trabajo, así como darles autonomía en la toma de decisiones estratégicas dentro de la
organización, puede permitir que se logren los objetivos y retos corporativos más fácilmente. Lo anterior
es justamente lo que caracteriza a un equipo auto-dirigido y aquí vamos a profundizar en su gestión.

La diferencia entre un equipo auto-dirigido y uno convencional reside en la toma de decisiones.

En el equipo convencional es necesario un liderazgo único, motivador y orientado a las tareas. Este
líder mantiene el control en la toma de decisiones y casi nunca es delegado en otros. En contraste,
los equipos auto-administrados tienen un mayor nivel de participación democrática en la toma de
decisiones fundamentales para lograr objetivos.

Los miembros de un equipo auto-dirigido, reciben compromisos de autonomía sobre su gestión por
tano no necesitan estar en un ambiente controlado por otra persona. Poseen características más
de teoría Y, según Douglas McGregor (2006). De igual manera, tienen desarrollado el conjunto
de habilidades inter-personales por lo que son buenos para trabajar con otros, así como resolver
conflictos de una manera rápida y elemental, ya que el objetivo es mantener relaciones a largo plazo.

Ahora bien, la manera de liderar un equipo auto-dirigido a uno convencional, es diferente.

Los miembros del equipo auto-dirigido comparten el liderazgo y alternan de forma natural las
responsabilidades de dirección; todos son responsables del cumplimiento de los objetivos. Los roles
cambian permanentemente ya que todos aprenden a ser líderes y seguidores al mismo tiempo. Para
que esto ocurra, es necesario que el nivel de confianza entre los miembros del equipo esté muy
alto. No se evidencia las ganas de sobresalir sobre otras personas ya que el ego personal no existe al
interior de este tipo de equipos.

Otra de las características presentes en los miembros de un equipo auto-dirigido, es que no se

especializan en un trabajo concreto, por el contrario, están en la capacidad de ser flexibles al realizar
varias tareas para el equipo. En este tipo de equipo no existe una persona con la función de repartir
las tareas de acuerdo al perfil de cada miembro, simplemente, cada integrante identifica qué es lo que
se debe hacer, cuáles son las actividades clave y con alto nivel de iniciativa, lo empiezan a hacer. Por
lo tanto, cada uno cuenta con un nivel de autonomía y discreción de las tareas y responsabilidades.
Los miembros entonces, trabajan sin supervisión alguna, aspecto que en muchas organizaciones es
imposible de hacer.

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Por lo tanto, la naturaleza de los equipos auto-dirigidos es el alto nivel de empoderamiento de sus
miembros. No se puede permitir un integrante con baja auto-estima ni con baja inteligencia emocional.
Todos y cada uno tiene un nivel alto de autonomía y habilidades para trabajar con otros.

La responsabilidad de equipo es fundamental ya que cada integrante no solo es responsable por

su trabajo sino también por el trabajo de los demás. El sentir de pertenecer a este tipo de equipos
es superior que el sentir de los logros individuales. Si en un equipo convencional uno más uno es
mucho más que dos, en un equipo auto-dirigido no se suman los esfuerzos individuales sino que se
multiplican. ¿Se imagina entonces los resultados organizacionales si todos los equipos fueran auto-
dirigidos? Quienes integran este tipo de equipos son reconocidos por solucionar problemas de una
manera más eficaz, se comunican de la mejor manera, son asertivos en sus planteamientos complejos,
emiten energía optimista por donde van, poseen un alto locus de control interno y son líderes que
transforman el entorno de la organización.

Dependiendo de los tipos de decisiones, la cantidad de autoridad y poder delegado a un equipo

auto-dirigido, depende de la cultura de la organización. Existen empresas que aún no están aptas
para mantener equipos auto-dirigidos sobre todo si el estilo de liderazgo del gerente general es
autocrático. Pero si las organizaciones son democráticas, los equipos auto-dirigidos pueden, por
ejemplo, tomar decisiones como la selección, contratación, retención y despido de personal clave del
mismo equipo. Por esto, es normal que el equipo de esta naturaleza, tenga un margen de maniobra
superior y hasta un presupuesto para que bajo su autonomía pueda ser manejado eficientemente para
lo que consideren justo.

Para las organizaciones, contar con un equipo de esta naturaleza le representa muchos beneficios. Los
equipos auto-dirigidos reciben muchos reconocimientos por incrementar la productividad, el nivel de
creatividad al solucionar problemas y diseñar productos con alto nivel innovador. Adicionalmente, el
nivel de satisfacción personal de quienes pertenecen a este tipo de equipos es alto, de hecho, a nivel
mundial, las empresas que son reconocidas como Great Place to Work, poseen uno o más equipos
auto-dirigidos.

Si usted desea saber qué tan autodirigido es el equipo en el cual pertenece dentro de una
organización, deberá pedirle al líder del equipo que cese su influencia durante unos días y permita
tomar decisiones de manera conjunta. Las reacciones y comportamientos de cada miembro del
equipo deberán ser analizadas para identificar si el perfil de cada uno concuerda con el perfil de un
equipo auto-dirigido. Si considera que su equipo de trabajo no tiene estas características, inclúyalo en
el plan de trabajo de desarrollo de habilidades gerenciales.

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Referencias
Acosta, J. M. (2009). Gestión eficaz del tiempo y control del estrés. 5.a ed. Madrid: ESIC Editorial.

Festjens, A., & Janiszewski, C. (2015). The Value of time. Journal of Consumer Research, 42(2), 178-195
pp. doi.org/10.1093/jcr/ucv021

Loury, K. (2016). Create time budgets to produce results. Journal of Financial Planning, 29(12), 30-31pp.

Lussier, R. & Achua, C. (2013). Liderazgo. Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades. 6.a ed. México, D.F:
Cengage Learning.

Kotter, J. (2005). Lo que en verdad hacen los líderes. Harvard Business Review 83(11) 132-140.
Recuperado de: https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=1708877

Fiedler, F. (1977). R.I.P LPC: A response to Fiedler. En Hunt, J. G. & Larson, L. L. (eds), Leadership: The
cutting edge (pp. 45-50) Carbondale: Southem Illinois University Press.

McGregor, D. (2006). The human side of entreprise. Annotated edition. New York: McGraw Hill.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Habilidades Gerenciales

Unidad 7: Competencias para trabajar en equipo
Escenario 8: Equipos autodirigidos

Autor: Wilinton Javier Ortiz Amador

Asesor Pedagógico: Amparo Sastoque Romero

Diseñador Gráfico: Paola Andrea Melo
Asistente: Eveling Peñaranda

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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