GESTION LOGISTICA DE TRANSPORTE

Mariana J. Mavarez M. (2009)

A continuación se explica la fundamentación teórica de esta investigación la cual

comprende diversas conceptualizaciones que han generado diferentes autores,
referentes a los tópicos que se tratan en este estudio. Entre los cuales se tiene la variable
gestión logística y todos los aspectos relacionados a ésta como son el transporte, la
distribución, la logística, entre otros y que permitirán el cumplimiento de los objetivos
propuestos:

Gestión

Para Silva (2006, p 8):

La gestión puede definirse como “Proceso que encierra las actividades de

dirección (planificación, supervisión y control) y define las funciones de gestión
siguientes: financiera, personal, diseño, planificación de la producción,
marketing, control de la producción, compras o aprovisionamiento, secretaría y
administración”.

Este mismo autor indica que uno de los factores internos a los que se enfrentan las
empresas en su afán por ser más productiva, es la Planificación, Organización y Control
de la producción, en otras palabras el Sistema de Gestión de la Producción, el cual debe
estar dirigido hacia el logro de los objetivos de la organización (obtener beneficios,
satisfacer al cliente tanto en plazos como en calidad, obtener producción al más bajo
costo y con el menor consumo material posible, etc. Un sistema de gestión de la
producción indebidamente enfocada puede provocar grandes problemas de tiempo de
entrega, inventario, elevado costo de producción y otros problemas que afectan la
competitividad de la empresa.

Para Montero (2003), la gestión es el conjunto de acciones encaminadas a conseguir o

resolver algo, administrar o dirigir una empresa, un asunto, un negocio, actividad u otro.

La gestión está caracterizada por una visión amplia de las posibilidades reales de una
organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado. La Real
Academia de la Lengua Española define gestionar como: “hacer diligencias conducentes
al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. Autores como Mintzberg (1984) y Stoner
(1995), asumen el término gestión como la disposición y organización de los recursos de
un individuo o grupo para obtener los resultados esperados.

Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar
un fin determinado. En la propia evolución de las empresas y su desempeño como
sistemas abiertos a un entorno cada vez más turbio y violento, el control ha reforzado
una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones
deben definir la información y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades
para tomar decisiones que le permitan enfrentar y mantenerse ante una feroz
competencia o en busca de la excelencia.

La Planificación es el establecimiento o formulación de objetivos y de las líneas de

acción para alcanzarlo. La Planificación consiste en realizar todas aquellas actividades
gerenciales que se relacionan con el hecho de prepararse para el futuro. Las tareas
específicas incluyen hacer pronósticos, establecer objetivos, diseñar estrategias,
elaborar políticas y fijar metas. David (1997).

La Organización es la estructuración de tareas, distribución de responsabilidades y

autoridad, dirección de personas y coordinación de esfuerzos para dirigirlos hacia la
consecución de los objetivos. La organización incluye todas las actividades gerenciales
que producen una estructura de tareas y relaciones de autoridad. Las áreas específicas
incluyen diseño de la organización, especialización del puesto, descripción del puesto,
especialización del trabajo, tramo de control, unidad de mando, coordinación, diseño de
puestos y análisis de puestos. David (1997).

El Control garantiza que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro

del intervalo marcado y para tomar las medidas correctoras necesarias en caso de
desviaciones significativas. El control se refiere a todas las actividades gerenciales que
pretenden asegurar que los resultados reales sean consistentes con los resultados
proyectados. Las áreas clave de interés incluyen control de calidad, control financiero,
control de ventas, control de inventarios, control de gastos, análisis de variaciones,
recompensas y sanciones. David (1997).
Logística

Para Ballou (2004, p 4):

La logística “es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea,

lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes
y servicios, así como de la información relacionada, desde el punto de origen
hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los
clientes”.

Asimismo, Schroeder (2004), define a la logística como la acción del colectivo laboral
dirigida a garantizar las actividades de diseño y dirección de los flujos materiales,
informativos y financieros, desde sus orígenes hasta sus destinos finales, los cuales
deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el propósito de suministrar a los
cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad, tiempos y lugar demandados,
con una elevada competitividad y garantizando la preservación del medio ambiente.

Supply Chain and Logistics Dictionary CSCMP (2005) indica que la logística es una parte
de la administración de la cadena de suministros que planea, implementa y controla la
efectividad y eficiencia del flujo, flujo de retorno, o sea la logística inversa, y el
almacenamiento de bienes y servicios, adicional considera la información relacionada,
entre el punto de origen y el punto de consumo, con el propósito de satisfacer los
requerimientos del consumidor.

Para López (2001), la logística es el conjunto de conocimientos, acciones y medios

destinados a prever y proveer los recursos necesarios que posibiliten realizar una
actividad principal en tiempo, forma y al costo más oportuno en un marco de
productividad y calidad. En un sentido más concentrado en el ámbito empresarial se tiene
que la logística es el proceso de gerencial estratégicamente el movimiento y
almacenamiento de materias primas, partes y productos terminados, desde los
proveedores a través de la empresa hasta el usuario final.

La logística como actividad empresarial es antigua y se podría decir que es lo que antes
se conocía como distribución. Tiene sus orígenes en la actividad militar, que desarrolló
esta herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y pertrechos necesarios
para afrontar las largas jornadas y los campamentos en situación de guerra. Al ámbito
empresarial trascendió hace unas cuatro décadas y ha sido en éste donde ha encontrado
su mayor campo de desarrollo.

Gestión Logística

Para López (2001), La gestión logística se constituye en el componente principal de la

cadena de valor que incorpora el producto. La logística vela por la optimización y el
mantenimiento de los recursos de esta cadena a través de sistemas de información
compartidos por todos los que intervienen en ella y mediante la aplicación de indicadores
de desempeño que permitan conocer los niveles de inventarios, los tiempos de
procesamiento, la rotación de los productos en los supermercados, etc. Básicamente se
consideran 3 indicadores para medir la gestión logística a través de la cadena:

1.- Desarrollo de suficiente y adecuada infraestructura en redes y vías: Se refiere a la

velocidad del ciclo/flujo logístico, desde el momento que se genera el pedido de ventas
hasta que se coloca el producto en el cliente, esto ayuda a controlar los famosos cuellos
de botella

2.- Acercar los centros de producción a los puertos: Este indicador tiene que ver con los
costos que se agregan a un producto o servicio durante el flujo logístico

3.- Disminución de costos en sistemas de información y comunicaciones: Es útil cuando

se quiere medir el grado de satisfacción del cliente, no por la entrega a tiempo, sino por
la calidad misma del servicio logístico.

Cabe destacar que aunque estos son los índices básicos, cada eslabón de la cadena
logística desarrolla los suyos propios. Por ejemplo, el componente de servicio al cliente
debe establecer un indicador que permita calcular el costo total de servicio al cliente,
también en el eslabón de transporte un indicador útil puede ser el porcentaje de la
utilización de la flota, etc.

Ballou (2004) indica que, la gestión logística comprende la gerencia de todas las
actividades relacionadas al suministro, obtención de datos, conversión y todas las
actividades relacionadas a la gerencia de logística. A través de la coordinación y
colaboración entre el canal de distribución, suplidores, intermediarios, servicios a
proveedores y clientes. Es decir que la gerencia de la logística forma parte de la gestión,
que planifica, implementa y controla la eficiencia y efectividad de la organización.

Este autor explica, que el responsable logístico de una empresa busca sus propios
objetivos funcionales, que deben servir para llevar a la organización hacia las metas
establecidas, o sea su misión consiste en desarrollar una relación de actividades
logísticas capaz de lograr el mayor retorno posible a la empresa de los fondos invertidos.
El objetivo de la logística puede ser el de recuperar las inversiones o el de minimizar los
costes del nivel de servicio deseado, en vez de el de obtener el máximo beneficio.

Christopher (1994) describe a la gestión logística como el medio por el cual se satisfacen
las necesidades de los clientes a través de la materia prima y del flujo de información y
que se extiende desde el mercado a través de la firma y sus operaciones a más allá de
ésta hasta los proveedores. La misión de la gestión logística es planificar y coordinar
todas esas actividades necesarias para conseguir los niveles deseados de servicio y
calidad al menor coste posible. En consecuencia la logística debe contemplarse como el
enlace entre el mercado y la actividad operativa de la empresa.

La gestión logística es primordial para casi todas las áreas de las organizaciones, pero
es solo en estos últimos años que las empresas han comenzado a tratar e implementar
a gran escala las actividades logísticas, para así resolver los problemas relacionados a
transporte-distribución y almacenamiento de productos por parte de la empresa, que
siempre han sido un caso difícil de atender.

De unos diez años hacia acá, la función logística ha tomado fuerza debido a que los
mercados se han vuelto más exigentes, la integración y la globalización son un hecho,
las firmas tienen que competir con empresas de todo el mundo y deben atender de la
mejor manera a todos y cada uno de los clientes, además, la aparición de nuevas
tecnologías de información han traído como consecuencia menores tiempos y costos de
transacción, esto ha obligado a las empresas a tomar más en serio la gestión logística si
es que se quieren seguir siendo competitivas.
La gestión logística se puede resumir como una actividad de dirección que se encarga
de: la planeación, pues decide sobre los objetivos de la empresa en los aspectos
logísticos; la organización, ya que acomoda los recursos para alcanzar los objetivos; y
control, al medir el desempeño y tomar las acciones correctivas. Esta gestión busca la
eficiencia y la efectividad aunando los esfuerzos de toda la organización, contempla todo
el proceso logístico desde la perspectiva estratégica.

Elementos de la Logística

Las actividades empresariales que forman parte de la logística varían dependiendo de

las empresas, ya que cada una de éstas presentan características únicas, como por
ejemplo, estructura organizativa, diferentes opiniones de cual debe ser el alcance de las
actividades de la logística por parte de los directivos de las empresas, entre otros. La
logística se encarga de unas actividades básicas, a continuación se listan una diversidad
de enfoques que se resumen según distintos autores:

Según Arbones (1999), las actividades de la logística son: la gestión de almacenes, el

manejo de materiales, la gestión de Inventarios, la previsión de demanda, la organización
de transportes, la localización y el dimensionamiento de instalaciones de producción y
almacenaje y como última actividad la administración de las esperas.

López (2001) indica que la logística, desde el punto de vista gerencial es una estrategia
necesaria para manejar de forma integral la cadena de suministros, de tal forma que
logre el balance óptimo entre las necesidades del cliente y los recursos disponibles de la
empresa y su desempeño debe ser medido a través del servicio al cliente final. Por lo
tanto comprende cinco elementos básicos sobre los que se trabaja cualquier estrategia
que son: el servicio al cliente, los inventarios, los suministros, el transporte y la
distribución y el almacenamiento.

Por otra parte, el enfoque de Bowersox y Cross (1996) con respecto a las actividades
básicas de la logística, permite resumirlas en tan solo cuatro (04) funciones que se
describen como: a las actividades de transportes, a los inventarios, a los soportes de la
manufactura y por último todo lo referente a la distribución.
Asimismo, La CSCMP (2005) sintetiza las actividades de la logística en: administración
de transporte interno y externo, administración de fletes, manejo de materiales,
almacenamiento, completamiento de órdenes, diseño de redes logísticas, manejo de
inventarios, planeación oferta/demanda, administración de proveedores de servicios
logísticos.

En el mismo contexto, Pau Cos, Jordi y Navascués, (2001), esquematizan a la logística

en las siguientes actividades: previsiones, gestión de órdenes, expedición de productos
de los depósitos al consumidor, gestión de stocks de productos acabados, manutención
de los depósitos de distribución, transporte de fábrica a los depósitos, acondicionamiento
y embalaje, programación de fabricación, almacenes de fábrica, control de obra en curso,
suministro a línea y transporte ínter fábrica, almacenes de materias primas, transporte
de materias primas, gestión de stock de materias primas, cálculo de necesidades,
aprovisionamiento.

Por su parte Ballou (2004), divide a las actividades de la logística en dos tipos; las claves
y las de apoyo. Este autor explica que la diferencia entre las actividades clave y de apoyo
se hace debido a que algunas actividades siempre van a tener lugar en cualquier canal
logístico, mientras que las otras solo se desarrollarán bajo ciertas circunstancias y
características del proceso de las empresas.

Actividades claves:

1.- Estándares de servicio al cliente: Estos estándares fijan el nivel de rendimiento y el

grado de rapidez al cual debe responder el sistema de logística. Los costos de logística
se incrementan en proporción al nivel suministrado de servicio al cliente, de manera que
la fijación de los estándares de servicio también afecta los costos de logística que apoyan
ese nivel de servicio. Fijar requerimientos de servicio muy altos puede forzar los costos
de logística hasta llegar a niveles extraordinariamente elevado. Los estándares de
servido al cliente cooperan con marketing para:

• Determinar las necesidades y requerimientos del cliente para la logística del

• Determinar la respuesta del cliente al servicio
 • Fijar los niveles de servicio al cliente

2.- Transporte: El transporte es esencial porque ninguna empresa moderna puede operar
sin el movimiento de sus materias primas o de sus productos terminados. Esta
importancia es subrayada por la tensión financiera que sufren muchas empresas por
desastres, como una huelga nacional de transporte ferroviario o porque los transportistas
independientes se nieguen a mover los bienes por disputas de tarifas. En estas
circunstancias, no puede darse servicio a los mercados y los productos retornan en forma
logística directa por deterioro o por volverse obsoletos.

Entre las tareas de transporte se encuentran:

• Selección del modo y servicio de transporte

• Consolidación del flete
• Rutas del transportador
• Programación de los vehículos
• Selección de equipo
• Procesamiento de quejas
• Auditorias de tarifas

3.- Manejo de inventarios: Los inventarios también son esenciales para la dirección
logística porque normalmente no es posible, o no es práctico, suministrar producción
instantánea o asegurar tiempos de entrega a los clientes. Sirven como amortiguadores
entre la oferta y la demanda, de manera que se pueda mantener la disponibilidad del
producto necesitado para el cliente, a la vez que haya flexibilidad de producción y
logística en la búsqueda de métodos eficientes de fabricación y distribución del producto.
Dentro de las actividades del manejo de inventario podemos hallar:

• Políticas de almacenamiento de materias primas y bienes terminados

• Estimación de ventas a corto plazo
• Mezcla de producto en los centros de aprovisionamiento
• Número, tamaño y localización de los puntos de almacenamiento
• Estrategias a tiempo, de sistema push y de sistema pull
4.- Flujo de información y procesamiento de pedidos: Es la actividad clave final, sus
costos por lo general son menores comparados con los del transporte o con los de
mantenimiento de inventarios. Sin embargo, el procesamiento de pedidos es un elemento
importante en el tiempo total que se requiere para que un cliente reciba los bienes o
servicios. Es la actividad que desencadena el movimiento del producto y la entrega del
servicio. En esta actividad se ejecutan:

• Procedimientos de la interfaz pedidos de venta-inventarios

• Métodos de transmisión de información de pedidos
• Reglas de pedido

El transporte y el mantenimiento de inventarios son las actividades logísticas que prin-

cipalmente absorben costos. La experiencia ha demostrado que cada una de ellas
representará 50 a 66% de los costos logísticos totales. El transporte añade valor de Lugar
a los productos y servicios, en tanto que el mantenimiento de inventarios les añade valor
de tiempo.

Actividades de apoyo:

Aunque las actividades de apoyo pueden ser tan importantes como las actividades clave
en alguna circunstancia en particular, para este estudio no se consideraran como una
contribución a la misión de la logística. Además una o más de las actividades de apoyo
pueden no ser parte de la mezcla de actividades logística de cada empresa. Entre las
actividades de apoyo o soporte tenemos:
1.- Almacenamiento: Esta actividad comprenden otras sub-actividades que comprenden;
determinación de espacios, distribución de las existencias y diseño de la dársena o punto
para descarga, configuración del almacén y la colocación de las existencias.

2.- Manejo de materiales: En esta tarea se ejecuta lo siguiente; selección del equipo,
políticas de reemplazo de equipos, procedimientos de levantamiento de pedidos y por
último el almacenamiento y recuperación de existencias.

3.- Compras: Esta actividad desarrolla la selección de la fuente de suministros, el

momento correcto para comprar y las cantidades a comprar.
4.- Embalaje de protección diseñado para: el manejo, el almacenamiento y la protección
por pérdida y daños.

5.- Cooperación con producción y operaciones para: especificar cantidades adicionales,

secuencia y rendimiento del tiempo de producción, programación de suministros para
producción y operaciones.

6.- Mantenimiento de información: En esta actividad de soporte se desenvuelve; la

recopilación, almacenamiento y manipulación de la información, el análisis de datos y los
procedimientos de control.

Para dar algunos ejemplos de donde se podrían omitir algunas actividades de apoyo
tenemos productos como automóviles terminados, o artículos de utilidad, como el carbón,
el mineral de hierro o la grava (no requieren protección por el clima o seguridad de un
almacén) no necesitarán la actividad de un almacenamiento, aun cuando se mantengan
en inventarios. Sin embargo es normal que el almacenamiento y el manejo de materiales
se lleven a cabo si los productos se detienen temporalmente en movimiento hacia su
mercado.

El embalaje de protección es una actividad de apoyo al transporte y al mantenimiento de

inventarios, así como al almacenamiento y al manejo de materiales, porque contribuye a
la eficiencia con la que se llevan a cabo estas actividades. La compra y programación
del producto a menudo puede considerarse más un asunto de producción que de
logística. Sin embargo, también afectan al esfuerzo general de la logística, y en especial
a la eficiencia del transporte y la dirección de inventarios. Por último, el mantenimiento
de información apoya a todas las actividades de la logística, ya que suministra la
información necesaria para la planeación y el control.

Se podría resumir las actividades que intervienen en el proceso de logística, aclarando

que muchas de estas actividades se repiten a lo largo este proceso, y en que parte de la
cadena de suministro de una empresa es que se presentan, observando la figura
siguiente,:
 Logística

Suministro físico Distribución física

Fuentes de Fabricas/
suministro operaciones Clientes

Estandares de servicio
Transporte Actividades clave
(críticas)
Mantenimiento de Invesntarios
Procesamiento de pedidos

Embalaje Protector
Almacenamiento
Actividades de
Manejo de Materiales
apoyo
Mantenimiento de Información
Compras
Cooperación con producción

Figura # Proceso de logística y sus actividades

Distribución

Miguel (1999) indica que el objetivo que busca la distribución es colocar el producto a
disposición del consumidor final en la cantidad demandada, en el momento en el que lo
necesite y en el lugar que desee adquirirlo, todo ello para que estimule su adquisición en
el punto de venta y a un coste razonable. La distribución es importante porque crea
utilidad de tiempo, lugar y de posesión.

Se crea utilidad de tiempo; porque coloca el producto en manos del consumidor en el

momento que lo requiera. Utilidad de lugar; creada mediante la existencia de puntos de
ventas cercanos al consumidor (es decir aproxima el producto al consumidor). Se crea
la utilidad de posesión; porque realiza la entrega física del producto.

Para Kotler y Armstrong (1999), la distribución es la función que vincula a la empresa

con el consumidor, para lo cual usualmente se usa un intermediario. Definiéndose al
intermediario como aquella empresa que se encarga directamente de la compra y/o venta
de un producto, a medida que este avanza desde el productor hasta el consumidor.

Chetochine (1999) indica que la distribución física se encarga de la planeación, la

instrumentación y el control de flujo físico de los materiales y los bienes desde su punto
de origen hasta los lugares de su utilización, con el fin de satisfacer las necesidades de
los clientes a cambio de obtener una ganancia. El mayor coste de la distribución física
corresponde al transporte.

Logística de Distribución

Según estudios patrocinados por el Consejo Nacional de Gestión Logística (2000), la

logística de distribución se puede analizar considerando tres aspectos: los elementos
anteriores a la transacción, la cual se refiere a aspectos como el acceso del cliente,
estructura organizativa, flexibilidad del sistema y servicios técnicos; elementos durante
la transacción, actividades relacionadas directamente con la entrega del producto al
cliente; y los elementos posteriores a la transacción, actividades destinadas a proteger
el producto después de la venta.

Sterm Ansary Coughlan y Cruz (1999) indican que la gestión logística es un factor clave
para el marketing eficiente de todos los productos. Sin embargo, las actividades afines
con el flujo de posición física presentan un coste sumamente elevado, de tal manera que
las empresas deben esforzarse para reducirlos si quieren lograr los beneficios deseados.
La gestión eficiente y eficaz se basa en el concepto de distribución física, el cual propone
lograr una relación entre costes y servicios que minimice los costos de distribución para
cualquier nivel dado de servicio al cliente. Para lograr esto es necesario determinar
cuáles son los elementos de servicios al cliente que son importantes, lo cual se obtiene
por medio de cuestionarios y encuestas; deben fijarse normas cuantitativas de
desempeño para cada elemento del servicio y luego compararse el desempeño real de
cada elemento de servicio con las normas fijadas. Si existe diferencia entre el
desempeño real y las normas, implica que deben tomarse medidas correctivas.

En opinión de Kotler y Armstrong (1999), la logística de distribución es el proceso de

administrar el movimiento y almacenamiento de materiales, partes y productos
terminados que vienen de los proveedores, entre las instalaciones de una empresa y
hacia los clientes. E’sta comprende dos aspectos claves: Las operaciones; que consiste
en el almacenamiento de los materiales y productos terminados en la empresa. La
Coordinación; el cual comprende la administración de materias primas y productos
terminados en la empresa. Los problemas del movimiento varían con el tamaño de los
materiales, disponibilidad de los inventarios y la urgencia del movimiento.

Transporte

La transportación generalmente representa el elemento individual más importante en los

costos de logística para la mayoría de las empresas. Según Ballou (2004), El transporte
es un componente vital en el diseño y administración de los sistemas logísticos y puede
ser responsable de un tercio hasta dos tercios de los costos totales de logística.

Para este mismo autor el transporte poco desarrollado, limita la amplitud del mercado a
las áreas que rodean en forma cercana el punto de producción. A menos que los costos
de producción sean extremadamente bajos comparados con los de un segundo punto de
producción; es probable que no haya mucha competencia. Sin embargo, con las mejoras
en el sistema de transporte, los costos reducidos para productos en mercados distantes
pueden ser competitivos contra otros productos que se venden en los mismos mercados.

Además de impulsar la competencia directa, el transporte de bajo costo y de alta calidad,

también induce forma indirecta de competencia al hacer que los bienes estén disponibles
en un mercado que normalmente no podría solventar el costo de transportación. En
realidad, se podrían incrementar las ventas mediante la penetración del mercado
usualmente no disponible para ciertos productos. Los bienes de una región foránea
tienen efecto estabilizador sobre los precios de todos los bienes similares en el mercado.
La transportación de bajo costo también contribuye a los precios de producción
reducidos. Esto ocurre no sólo debido a la competencia creciente en el mercado, sino
porque el transporte es un componente del costo junto con la producción, ventas y otros
gastos de distribución que componen el costo agregado del producto. Al volverse más
eficiente la transportación, igual que al ofrecer un desempeño mejorado, la sociedad es
beneficiada con un mayor nivel de vida.

Gutierrez y Prida (1999) indican que cuando no se entregan los productos a tiempo y se
reciben quejas de los clientes o si se desea reducir el tiempo del ciclo pedido-entrega,
hay una tendencia natural a pensar solamente en el tiempo necesario para llevar el
producto al cliente. Como consecuencia de ello, lo primero que se suelen mirar son las
actividades que se ocupan del movimiento de las mercancías.

Si no se analiza la situación de una forma más completa, es posible llegar a la conclusión

de que el modo natural de solucionar el problema es tener el producto más cerca del
cliente. Es por tal razón que las compañías de transporte y distribución física en los años
setenta debían ser capaces de prestar servicios con las siguientes características:
distribución nacional; menores plazos de entrega; y mejor trato a la mercancía; para así
complacer a los clientes que estaban pidiendo una mejor calidad de servicio.

Lambin (1996), Kotler y Armstrong (1999), concuerdan en que el transporte se deriva de

la imposibilidad de colocar la fábrica delante del consumidor y se refiere a transportar los
bienes desde el lugar de elaboración (considerando cargas, descargar, impuestos,
peajes, entre otros) hasta el lugar de uso y consumo. Aunque existen algunas empresas
productoras que admiten la práctica de que el consumidor se traslade hasta ellas a
adquirir los bienes, lo normal en la actividad comercial es lo contrario, llevar el producto
hasta el consumidor con el uso de intermediarios de ser requerido.

Características del transporte

Para Ballou (2004), la elección del servicio de transportación debe considerar algunas
características básicas como son: el precio, el tiempo de tránsito promedio, la variabilidad
y las pérdidas y daños. Cabe destacar que el tiempo de entrega promedio y la variabilidad
del tiempo de entrega se clasifican en los primeros lugares de las listas de características
importantes de desempeño.

1.- Precio: El precio (costo) del servicio de transporte para un consignatario será
simplemente la tarifa de transporte de línea para desplazamiento de bienes y cualquier
cargo accesorio o terminal por servicio adicional proporcionado. En el caso de servicio
por contrato, constituye la tarifa cargada por desplazamiento de bienes entre dos puntos,
más cualquier cargo adicional, como recoger la mercancía en el origen, la entrega en el
destino, el seguro o la preparación de bienes para el envío, etc. Cuando el consignatario
es el dueño del servicio (por ejemplo de una flota de camiones), el costo del servicio será
una asignación de los costos relevantes a un envío particular, los cuales incluyen rubros
por combustibles, mano de obra, mantenimiento, depreciación del equipo y costos
administrativos.

2.- Tiempo de tránsito promedio: El tiempo de entrega (en tránsito) por lo general se
refiere al tiempo promedio de entrega que toma a un envío desplazarse desde su punto
de origen a su destino final. Los distintos modos de transportación varían según la
posibilidad de proporcionar una conexión directa entre los puntos de origen y destino.
Sin embargo, para propósitos de comparación del desempeño del transportista, es mejor
medir el tiempo de transito puerta a puerta incluso si está implicado más de un modo.
Aunque el movimiento principal de un envío pueda ser por ferrocarril, la recolección y la
entrega local se hacen por lo general por camión si ningún puerto ferroviario está
disponible en los puntos de origen y de destino del embarque.

3.- Variabilidad: La variabilidad se refiere a diferencias ordinarias que ocurren entre los
envíos por diferentes modalidades. Los envíos que tienen los mismos puntos de origen
y de destino y que se desplazan sobre la misma modalidad no estarán necesariamente
en tránsito durante el mismo periodo debido a los efectos del clima, la congestión del
tráfico, el número de paradas, y las diferencias en el tiempo para consolidar envíos. La
variabilidad del tiempo de transito es una medida de la incertidumbre en el desempeño
del transportista.

Las estadísticas sobre el desempeño del transportista no son extensas, debido a que
ningún negocio utiliza el sistema de transporte total lo suficiente para proporcional com-
paraciones valiosas sobre una escala más grande. Sin embargo, las agencias militares
y gubernamentales usan ampliamente el sistema de transporte nacional para toda clase
de movimientos de artículos y mantienen buenos registros de los tiempos de entrega.
Cuando la información está disponible, la verificación selectiva contra los envíos
industriales no muestra diferencias significativas entre las fuentes de información
respecto de la variabilidad del tiempo de transito.

4.- Pérdidas y Daños: Un factor importante en la selección de un transportista es su

habilidad para desplazar la carga sin pérdidas ni daños. La condición del producto es la
consideración principal del servicio al cliente. Los transportistas comunes tienen la
obligación de desplazar la carga con una rapidez razonable y de hacerlo con un cuidado
juicioso con el fin de evitar pérdidas o daños. Esta pérdida se aminora si éstas son
sufridas como resultado de un desastre natural, incumplimiento del consignatario u otras
causas fuera del control del transportista.

La pérdida más notable que el consignatario pueda enfrentar se relaciona con el servicio
al cliente. El envío de bienes puede ser para reabastecer el inventario del cliente o para
su uso inmediato. Los envíos demorados o bienes que llegan en pésimas condiciones
implicarán inconvenientes para el cliente o tal vez costos de inventario más elevados que
surgen de un elevado número de inventarios agotados o pedidos con retraso cuando el
inventario de reabastecimiento anticipado no se recibe como lo planeado.

El proceso de reclamación toma tiempo para reunir los hechos pertinentes a la

reclamación, consume esfuerzo por parte del consignatario para preparar la forma de
reclamación adecuada, congela capital mientras la reclamación está en proceso y en
ocasiones implica un gasto considerable si la reclamación puede resolverse solo
mediante acción de la corte. Obviamente, en tanto existan menores reclamaciones contra
el transportista, más favorable parecerá el servicio al usuario. Una reacción de los
consignatarios ante una alta probabilidad de daño es proporcionar un mayor empaque
protector. Este gasto también deberá ser asumido finalmente por el usuario.

En el transporte de carretera, para Anaya (2000), la utilización de la flota idónea está en

términos de cumplir con ciertas características principales dentro de las cuales se
encuentran: la capacidad, la flexibilidad, la accesibilidad, la seguridad, y el coste. Este
autor plantea como interrogante ¿Qué se busca normalmente? Y la respuesta es la
máxima carga a un mínimo costo.

Este autor indica que entre los factores más importantes en la elección de un vehículo
comercial destacan: Tipo de vehículos, Tipo de carrocería, Equipo de manipulación
requerido para la mercadería, Comodidad y confort en la conducción. Todo vehículo
presenta un peso máximo debidamente autorizado para circular. Se le llama peso bruto
al que está constituido por el peso total del vehículo más la carga total, en este se incluye
el combustible y al conductor, mientras que peso neto el cual constituye el peso del
vehículo per sin carga.

En resumen al hablar de transporte se puede decir que comprende un acuerdo para

transportar mercancías, el cual se establece por medio de la realización de un contrato
de transporte entre dos partes, ¿Quiénes intervienen en este contrato?
• El cargador, o poseedor de la mercancía y que desea su traslado.
• El transportista, que asume la responsabilidad de efectuar dicho traslado.
• El destinatario, que es la persona a quien van dirigidas las mercancías.

Por supuesto, en dicho contrato intervienen otros elementos tan importantes como los
anteriores, que corresponden a: la mercancía, que es el objeto a transportar con todas
sus variables; y el precio, el cual corresponde a la contraprestación que recibe el
transportista y/o poseedor de la mercancía por la realización del servicio.

Selección del tipo de transporte

Para la selección del transporte pueden utilizarse diferentes criterios, entre los cuales
tenemos que: Naya (2000) incluye una cantidad de factores con el que se puede
seleccionar al tipo de transporte, estos factores corresponden a: los costos, el tiempo de
transito, la confiabilidad, la capacidad, la asequibilidad, la seguridad y la coordinación.
Según Morales (2006), en la actualidad existen una gran variedad de servicios de
transporte, variedad que surge no solo de la diferencia de medios, sino por las
alternativas que existen dentro de cada una de ellas, por esto la razón de selección de
un servicio para transportar una mercancía o un conjunto de ellas se convierte en una
difícil tarea, complicada aún más por la cantidad de factores tangibles e intangibles que
hay que controlar, los cuales son:
Las tarifas y precios totales de los diferentes tipos de servicios disponibles; el tiempo del
servicio, ya que a veces se requiere un servicio lento o rápido; la conveniencia de un
medio de envío, pues éste puede variar por el empaquetamiento, la ubicación de los
servicios de transportistas en relación a los puntos de origen y entrega, la disponibilidad
de servicios durante el transporte, la disponibilidad de equipos especiales para un
manejo eficiente de la mercancía, la disponibilidad de servicios directos y de servicios de
recogida y entrega; como otro factor tenemos la experiencia de la compañía de
transporte en cuanto a la seguridad de la entrega y la fiabilidad en el tratamiento de
mercancía de requerimientos especiales como el transporte de refrigerados o de
seguridad; y otro factor es la política de la empresa.

Por otra parte Ballou (2004), explica que la selección de un modo de transporte depende
de las diferentes características del servicio. Los cuales comprenden seis variables
clave para elegir este servicio: las tarifas de flete; la seguridad y/o confiabilidad; el
tiempo en tránsito; las pérdidas, daños, procesamiento de quejas y reclamaciones,
y rastreo; consideraciones de mercado del consignatario, y por último las
consideraciones del transportista. Aunque las tarifas de flete son importantes y
pueden ser determinantes de la elección en algunas situaciones, el servicio por lo
general sigue siendo más importante.

La puntualidad y la disponibilidad son muy importantes para cada modo, en tanto

que el contacto con la empresa, la conveniencia, la restitución y el costo son de
menor importancia. También se considera que el servicio de transportación no puede
ser elegido si no está disponible, entonces el tiempo en tránsito (velocidad) y la
variabilidad del tiempo en tránsito (confiabilidad) quedan como los factores clave
para elegir un servicio, seguidos por el costo. En países como Estados Unidos, los
consignatarios dan preferencia a la seguridad y responsabilidad por encima del costo
y de otras variables del servicio.
Por su parte Sterm Ansary Coughian y Cruz (1999), explican que los problemas de
transporte de las mercancías pueden crear dificultades para mantener los niveles
apropiados de inventario y afectar el servicio al cliente, por tanto la selección del modo
de transporte es un sector integral del sistema de la gestión logística. El sistema de
transporte ofrece a las empresas, por medio de los mayoristas dedicados a estas
actividades, amplísimas posibilidades de elegir entre sistemas razonablemente
eficientes. Muchos de los canales de distribución apelan a los sistemas logísticos de
terceros para reducir costos, dedicarse a los aspectos fundamentales de su empresa,
mejorar los servicios y aprovechar la experiencia de especialistas.

Opciones de servicio de transporte

Existen cinco modos básicos de transportación según Ballou (2004), por ferrocarril,
camión, avión, barco y ductos. Aunque el estudio se basa en el transporte terrestre tipo
camión, se explicará un poco de estos medios para tener bien definidos cada uno y así
saber cuándo se puede usar alguno y cuando se pueden utilizar más de un modo
individual de transporte:

1.- Ferrocarril: El ferrocarril es una empresa de transporte de larga distancia y baja

velocidad para materias primas (carbón, madera, y químicos) y productos
manufacturados de bajo valor (productos alimentarios, de papel y madera), que prefiere
trasladar material de envío de al menos un vagón completo. El servicio de ferrocarril
existe en dos formas legales: el transportista común o la propiedad privada. El
transportista común vende sus servicios de transportación a todos los consignatarios y
está guiada por las regulaciones económicas y de seguridad de las agencias
gubernamentales apropiadas. En contraste, los transportistas privados son propiedad del
consignatario con la intención común de servir solo al propietario.

Los trenes ofrecen una variedad de servicios especiales al consignatario, que van desde
el desplazamiento de mercancía al por mayor, como carbón y granos, hasta carros
especiales para productos refrigerados y automóviles nuevos que requieren equipo
especial. Otras ofertas incluyen servicio expedito para garantizar el arribo en cierto -
número de horas, privilegios de varias paradas, que permiten la carga y descarga parcial
entre los puntos de origen y destino; recolección y entrega; el desvío y reenvío, los cuales
permiten cambios y modificaciones de circuito al destino final de un envío mientras se
está en ruta.

2.- Camión (Terrestre): El transporte por camión es un servicio de transporte de

productos semiterminados y terminados con una longitud de carga promedio de recorrido
de 1150 Km (717 millas) para un servicio menor que un camión de carga (LTL por sus
siglas en ingles) y de 460 Km (286 millas) para camión de carga (TL por sus siglas en
ingles). Las ventajas inherentes del transporte por camión son su servicio puerta a
puerta, que implica que no hay carga o descarga entre el origen y el destino, como
sucede por lo general para las modalidades por ferrocarril, barcos y avión; su frecuencia
y disponibilidad de servicio; y su velocidad y conveniencia del puerta a puerta. Los
servicios de camión y tren muestran algunas diferencias distintivas.

Primero, la transportación por camión, además de la clasificación general legal privada

de los transportistas, también ofrece servicios como transportistas por contrato, los
cuales no se contratan para servir a todos los consignatarios como lo hacen los
transportistas por contrato. Los consignatarios realizan arreglo contractual para obtener
un servicio que atienda mejor sus necesidades particulares sin incurrir en el gasto de
capital y problemas administrativos relacionados con la propiedad de una flota de
camiones.

En segundo lugar, los camiones pueden ser menos capaces de manejar todos los tipos
de carga en comparación con el tren; principalmente, debido a las restricciones de
seguridad de autopistas, que limitan las dimensiones y peso de los envíos. La mayor
parte de los envíos deben ser menores que el popular camión de carga de 12-16 metros
(40 a 53 pies); a menos que tenga una base doble o triple; menos de 2.5 m de amplitud
y 2,5 m (8 pies) de altura para asegurar visibilidad de carretera. Equipos especialmente
diseñados pueden aceptar cargar diferentes a estas.

En tercer lugar los camiones de carga ofrecen entregas de rapidez razonable y entrega
confiable para envíos LTL: El camionero necesita llenar sólo un trailer antes de desplazar
el envío, en cambio el ferrocarril debe preocuparse de llenar un tren de 50 carros o más.
En el balance el camión tiene la ventaja de servicio en el mercado de envíos pequeños.
El Transporte carretero, según Anaya (2000) es el más usado y la mayoría de las
regiones en desarrollo están conectadas a través de una red carretera con los países
industrializados, pero sólo existe un servicio de transporte internacional de carga en
algunos de ellos. Se debe a la precariedad del flujo comercial y a la falta de carga de
retorno. Desde el punto de vista del costo transportado (Tm/Km.), se sitúa en un
intermedio entre el transporte aéreo o marítimo. La accesibilidad, fiabilidad y una
velocidad razonable en torno a los 95 Km./hora constituyen sus principales atributos.

3.- Avión: El transporte aéreo ha sido considerado por un mayor número de

consignatarios para servicio regular, aunque las tarifas de transporte aéreo exceden las
del transporte por camión por más de dos veces, y las del ferrocarril por más de 16 veces.
El atractivo del transporte aéreo es su rapidez origen-destino sin igual, en especial a
través de largas distancias. La magnitud promedio de un transporte de carga es de 1611
Km (1,001 millas). Los aviones comerciales tienen velocidades de crucero entre 880 y
940 Km (545 a 585 millas) por hora, aunque la velocidad promedio de aeropuerto a
aeropuerto sea algo menor que la velocidad de crucero debido al tiempo de taxeo y de
espera de cada aeropuerto y al tiempo necesario de ascenso y descenso desde la altitud
de crucero.

Pero esta velocidad no es comparable directamente con la de otras modalidades debido

a que los tiempos de recolección y entrega, y de manejo en tierra no están incluidos.
Todos estos elementos de tiempo deben ser combinados para representar el tiempo de
entrega aéreo de puerta a puerta. Debido a que el manejo y el desplazamiento de la
carga en superficie son los elementos más lentos del tiempo total de entrega puerta a
puerta, el tiempo total de entrega puede ser tan reducido que un camión y una operaci6n
de tren bien operados pueden igualar al programa aéreo. Por supuesto, esto dependerá
de casos individuales.
La confiabilidad y disponibilidad del servicio aéreo puede ser clasificada como buena
bajo condiciones de operación normales. La variabilidad del tiempo de entrega es baja
en magnitud absoluta, aunque el servicio aéreo es muy sensible a desperfectos mecáni-
cos, condiciones atmosféricas, y congestión de tráfico. La variabilidad, cuando se compa-
ra con los tiempos promedio de entrega puede clasificar al transporte aéreo como uno
de los modos menos confiables.
La transportación aérea tiene una ventaja clara en términos de pérdidas y daños. De
acuerdo con un estudio clásico de Lewis, Culliton y Steele, la proporción de los costos
de reclamaciones a los ingresos de carga fue sólo de 60% de aquellas por tren o camión.
En general, se necesitan empaques menos protectores para las cargas aéreas si el
manejo por tierra no genera mayor exposición a daños que el de la fase de ruta de
movimiento y si el robo aeroportuario no es excesivo.

El servicio de transportación aérea existe en las formas comunes, por contrato y legal
privada. El servicio aéreo directo se ofrece en siete tipos: 1) transportistas regulares
locales de línea de camiones; 2) transportistas de todo tipo de carga; 3) aerolíneas de
servicio local; 4) transportistas complementarios; 5) taxis aéreos; 6) aerolíneas de trabajo
y 7) transportistas internacionales.

4.- Barco: El servicio de transportación marítima está limitado en su alcance por muchas
razones. El servicio de aguas nacionales se confina al sistema de caminos acuíferos en
tierra, el cual requiere que los consignatarios estén ubicados sobre los caminos acuíferos
o utilicen otro modo de transporte en combinación con éste. Además, el servicio marítimo
es en promedio más lento que el ferrocarril. Los servicios marítimos se proporcionan en
todas las formas legales, y la mayor parte de las mercancías enviadas por agua se
desplazan libres de regulación económica.

Los costos por pérdidas y daños que resultan de la transportación por agua se
consideran bajos en relación con otras modalidades, debido a que el daño no preocupa
tanto para cargas de productos de bajo valor y de granel, y las pérdidas debido a retrasos
no son graves (por lo general se mantienen grandes inventarios por los compradores).
Las reclamaciones que implican el transporte de bienes de alto valor, como en las cargas
oceánicas, son mucho más altas. Se necesita embalaje reforzado para proteger los
bienes, principalmente contra manejo rudo durante las operaciones de carga y descarga.

5.- Ductos: La transportación por ductos ofrece un rango muy limitado de servicios y
capacidades. Los productos que se adecúan de manera más económica a transportarse
por ductos son crudo y sus productos refinados. Las primeras experiencias con carbón
suspendido en liquido no han sido favorables, debido a que los ductos se han
deteriorado. El desplazamiento de productos en ductos es muy lento, cerca de 5 ó 6.5
Km por hora (3 ó 4 millas por hora). Esta lentitud se atenúa por el hecho de que los
productos se mueven las 24 horas al día, los siete días de la semana. Esto hace que la
velocidad efectiva sea mucho mayor cuando se compara con otros modos.

En cuanto al tiempo de tránsito, el servicio de ductos es el más confiable de todas las

modalidades debido a que existen pocas interrupciones que causen variabilidad de
tiempo de tránsito. El clima no es un factor importante, y el equipo de bombeo es muy
confiable. Además, la disponibilidad de capacidad de ductos está limitada sólo por el uso
que otros consignatarios puedan estar haciendo de las instalaciones en el momento en
que se desea la capacidad.

Las pérdidas y daños de producto por los ductos son bajas debido a que: 1) los líquidos
y los gases no están sujetos a daños en el mismo grado que los productos
manufacturados; y 2) el número de daños que puede ocurrirle a una operación de ductos
es limitado. La responsabilidad por pérdidas y daños, cuando ocurren, se debe a que los
ductos corresponden al estado de transportistas comunes, aunque muchos sean
transportistas privados.

Transportación controlada por la compañía

Según Ballou (2004), una alternativa disponible es contar con servicio de transportación
mediante la propiedad del equipo o por contratación de servicios de transporte.
Idealmente, el usuario espera obtener un mejor desempeño operativo, disponibilidad y
capacidad de servicio de transportación, y un menor costo. Sacrificando cierto grado de
flexibilidad financiera, ya que la compañía debe invertir en una capacidad de
transportación o deberá comprometerse a un acuerdo contractual de largo plazo. Si el
volumen de envíos es alto, puede resultar más económico poseer el servicio de
transportación en vez de rentarlo.
Sin embargo, algunas compañías son forzadas a adquirir o a contratar la transportación
incluso a mayores costos, debido a que sus requerimientos especiales de servicio no
pueden cubrirse adecuadamente, mediante los servicios tradicionales de transporte.
Tales requerimientos pueden incluir: 1) una rápida entrega con muy alta confiabilidad; 2)
un requerimiento especial que no se encuentra disponible por lo general; 3) manejo
especial de la carga, y 4) un servicio que se encuentra disponible bajo demanda. Los
transportistas tradicionales atienden a muchos clientes y no siempre pueden cumplir los
requerimientos específicos de transportación de los usuarios individuales.

Características del costo de transporte

El precio que el responsable de la logística deberá pagar por los servicios de

transportación, para Ballou (2004), va aunado a las características de costos de cada
tipo de servicio. Debido a que cada servicio tiene distintas características de costos, bajo
un conjunto dado de circunstancias existirán ventajas potenciales de tarifas de un modo
que no podrán ser efectivamente igualadas por otros servicios.

Un servicio de transportación incurre en varios costos, como mano de obra, combustible:

mantenimiento, terminales, carreteras, administración y otros. La mezcla de costos
puede dividirse arbitrariamente en aquellos que varían con los servicios o el volumen
(costos variables) y los que no lo hacen (costos fijos). Naturalmente, todos los costos son
variables si se considera un tiempo suficientemente largo y un volumen suficientemente
grande. Sin embargo, para propósitos de fijación de precios del transporte, resulta útil
considerar los costos que son constantes durante el volumen "normal" de operaciones
del transportista como fijos. Todos los demás costos se tratan como variables.

Específicamente, los costos fijos son aquellos para adquisición y mantenimiento de

carreteras, instalaciones de terminales, equipo de transporte y la administración del
transportista. Los costos variables por lo regular incluyen los costos de transporte de
línea, como combustible y mano de obra, mantenimiento del equipo, manejo, y
recolección y entrega. Esta no es una asignación precisa entre los costos fijos y variables,
ya que tienen importantes diferencias de costos entre cada modo de transportación, y
existirán diferentes asignaciones dependiendo de la dimensión que se analice. Todos los
costo son parcialmente fijos y parcialmente variables, y la asignación de los elementos
de costo en una categoría o en otra será cuestión de perspectiva individual.

Costo del transporte terrestre o por carretera

Los transportistas por carretera presentan sus costos fijos menores que cualquier otro
transportista, porque ellos no son dueños de las vías sobre las que operan, el tractor-
remolque representa una pequeña unidad económica, y las operaciones de terminal no
requieren de un equipo costoso. Por otro lado, los costos variables tienden a ser altos
debido a que la construcción y mantenimiento de las autopistas se cobran a los usuarios
en forma de impuestos de combustible, peaje e impuestos por la relación peso-
kilometraje. Los costos del transporte por camiones principalmente se descomponen en
los gastos de terminal y los gastos de transporte de línea.

Los gastos de terminal incluyen la recolección y el envío, el manejo de plataforma, y la

facturación y cobranza, representando del 15 al 25% de los gastos totales de este tipo
de transportación. Los costos de transportación de línea representan 50 a 60% de los
costos totales. No está claro que los costos unitarios de transportación de línea
necesariamente disminuyan con la distancia o el volumen. Sin embargo, los costos
unitarios totales disminuyen con el tamaño del envío y la distancia a medida que los
costos terminales y otros gastos fijos se distribuyen sobre más toneladas-Kilometro.

Documentación para transportación

Existen tres tipos de documentos básicos en la transportación nacional de carga, son:

1.- Conocimiento de embarque; consiste en un contrato legal entre consignatario y
transportista. Tiene tres propósitos: Recibo para los bienes, el cual certifica que el
embarque este en orden; establece los términos y condiciones del acuerdo; y por último
evidencia documental de propiedad. En embarques directos, los bienes se consignan
solo a la persona especifica indicada en el documento.

2.- Factura de transporte; Aparecen en el los cargos del transporte, origen y destino del
envío, cantidad enviada, producto y personas involucradas.
3.- Reclamación de carga; Existen dos tipos de reclamos posibles, el primero por
pérdidas, daños y retrasos y el segundo posible es por sobrecargos (facturación
incorrecta). La Reclamaciones por pérdida, daños y retraso, consta del conocimiento de
embarque específicamente define los límites de la responsabilidad del transportista. La
reclamación por sobrecargo se genera a partir de alguna forma de facturación incorrecta,
como la aplicación de una clasificación incorrecta.

Diseño de rutas para los vehículos

Debido a que los costos de transportación corresponden a una gran parte de los costos
logísticos, mejorar la eficiencia mediante la mejor utilización de los equipos de
transportación y de su personal es una preocupación importante. A pesar de que hay
muchas variaciones dentro de los problemas de diseño de rutas, es muy cierto que se
reducen los costos de transportación encontrando los mejores caminos que debería
seguir un vehículo. A continuación se explican cada uno de los distintos tipos que se
podría conseguir:

1.- Punto de origen y destino separados y sencillos

La técnica más sencilla y más directa es el método de la ruta más corta. Considérese
cómo trabajan las hormigas para hallar el camino más corto desde el hormiguero hasta
la fuente de comida. Dejan rastros químicos. El rastro de la hormiga que vuelva primero
tendrá más olor que la otra. Estas ideas se han aplicado a problemas de diseño de rutas.

2.- Puntos múltiples de origen y destino

Este problema ocurre cuando hay más de un vendedor, planta o almacén para servir a
más de un cliente el mismo producto. A este tipo de problema se soluciona con el método
de transporte.

3.- Puntos coincidentes de origen y destino

Este problema ocurre, por lo general, cuando vehículos de transporte son de propiedad
privada. El objetivo es hallar la secuencia en la que los puntos deberían visitarse, de
manera que se pueda reducir al máximo el tiempo o la distancia del recorrido. Es una
extensión del problema de puntos separados de origen y destino, pero con el requisito
de que la vuelta no está completa hasta que el vehículo regrese a su punto de partida.
Se lo conoce como el problema del Agente Viajero.

Pueden hallarse buenas soluciones para los problemas de agente viajero, de dimensión
real, usando las capacidades de reconocimiento de patrones de la mente humana. A
continuación se explica cuando los puntos se relacionan o no espacialmente.

Los puntos se relacionan espacialmente, debido a que la buena continuidad de paradas

se forma cuando los caminos de la ruta no se cruzan, es decir el perfil de la ruta formará
una figura como de gota. Los puntos no se relacionan espacialmente, en este caso se
deberían especificar las distancias exactas y los tiempos entre dos pares de paradas, sin
embargo las respuestas serán aproximadas.

Programación y diseño de rutas de los vehículos

Se puede hallar buenas soluciones a tales problemas si se aplican los principios de una
buena programación. Estos principios para una buena programación y diseño de rutas
se describen como sigue:

1.- Cargar los camiones con volúmenes de parada que estén lo más cerca unos de otros.

2.- Las paradas en diferentes días se deberían ordenar de tal manera que formen
agrupaciones más estrechas.

3.- Construir rutas comenzando con la parada más lejana del depósito (agrupaciones de
paradas alrededor de la parada más lejana del depósito y luego trabajando de regreso
hacia el depósito).

4.- La secuencia de paradas en una ruta por carretera debe formar una figura de lágrima.

5.- Las rutas más eficientes se construyen usando los vehículos más grandes disponibles
(usar un vehículo lo suficientemente grande como para manejar todas las paradas en
una ruta).

6.- Las recolecciones deberían mezclarse dentro de las rutas de reparto, en vez de ser
asignadas al final de las rutas.
7.- Una parada que se halla a gran distancia de una agrupación de ruta es buena
candidata para un medio alternativo de reparto (usar pequeños camiones para manejar
tales paradas puede ser más económico).

8.- Deberían limitarse las paradas restringidas por momentos oportunos.

Métodos de programación y diseño de rutas

Hallar buenas soluciones es más difícil cuando se colocan limitaciones adicionales como
el tiempo máximo de conducción, velocidades dentro de distintas zonas, etc. Se
explicaran los distintos métodos de programación y diseño de rutas, los cuales so el
método de barrido y el método ahorro.

Método de barrido: La desventaja del método tiene que ver con la manera en la que se
forman las rutas. Es un método sencillo y resuelve los problemas rápido. El proceso tiene
dos etapas: primero, las paradas se asignan a los vehículos, y luego se determina la
secuencia de las paradas dentro de las rutas. El método puede describirse como:

Primero localizar las paradas, incluyendo el depósito, sobre un mapa o cuadricula.

Después trazar una línea recta desde el depósito en cualquier dirección. Luego girar la
línea hasta que se intersecte una parada, fijándose si está incluida en la ruta y si no
excede el volumen del camión. Y dentro de cada ruta se efectúa una secuencia de las
paradas para minimizar la distancia (gota). Este método es una buena solución cuando
cada volumen de parada es una pequeña fracción de la capacidad del vehículo, estos
vehículos tienen el mismo tamaño, y no hay restricciones de tiempo.

Método de ahorros: el objetivo es minimizar la distancia total viajada por todos los
vehículos y minimizar indirectamente el número de vehículos necesarios. La lógica del
método es empezar con un vehículo simulando que cubre cada parada y que regresa al
depósito. Después, se combinan dos paradas, y se calcula la diferencia ahorrada. Este
cálculo se realiza para todos los pares de paradas. El par de paradas con el valor de
ahorro más grande se selecciona para la combinación. El proceso repetitivo se continúa
hasta que todas las paradas se hayan considerado.
Secuencia de las rutas

Ordenar las rutas con el fin de minimizar el tiempo ocioso del vehículo. Si un vehículo
tiene asignado una ruta de corta duración. Se le debe asignar otra ruta que comience
después de que complete la primera. El número de vehículos necesarios es determinado
por asignación continua de las rutas de extremo a extremo, de tal manera que el vehículo
tenga un mínimo de tiempo de reposo.

Ejecución de Métodos de programación y diseño de rutas para los vehículos

Todos los problemas de programación y diseño de rutas de vehículos parecen requerir

su propia valoración especial para encontrarles una solución. Incluso así, los métodos
resultantes tal vez no manejen todo el problema. Siempre hay excepciones. Es
importante prever-resolver-revisar. El analista prevé el problema por excepciones o
entregas y recolección. Después, por lo regular con la ayuda de una PC, el problema
reducido se resuelve. Por último, el analista revisa la solución y le hace modificaciones
según sea necesario.

Estrategia y Planeación de la Logística

Una estrategia comprende un plan general de acción en virtud del cual una organización
trata de cumplir con sus objetivos. Para David (1997), las estrategias son un medio para
alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas estrategias empresariales serían la
expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la
penetración en el mercado, el encogimiento, la desinversión, la liquidación y las
empresas en riesgo compartido.

Estrategia Corporativa

La creación de la estrategia corporativa, indica Ballou (2004), se inicia con una clara
expresión de los objetivos de la empresa; luego se presenta un proceso visionario, el
cual debe considerar estrategias no convencionales, es decir requiere los cuatro (04)
componentes de una buena estrategia: clientes, proveedores, competidores y la
compañía. (Sus debilidades, fortalezas, necesidades, orientaciones y perspectiva);
finalmente el resultado de este proceso visionario será una lluvia de ideas de posibles
opciones de una estrategia de nicho.

Posteriormente se convierten las amplias y generales estrategias en planes más

definitivos, con un claro entendimiento de los factores que intervienen en la empresa se
hace una selección entre varias estrategias alternativas, que evoluciona a partir de las
amenazas y oportunidades que enfrenta la empresa, convirtiéndose estas estrategias en
rumbos específicos de la visión.

Asimismo Thonson (1999), indica que la creación de una buena estrategia y una buena
ejecución para determinar si una compañía está bien administrada, es muy precisa:
mientras mejor concebida este la estrategia de una compañía y mientras mejor se
ejecute, más probabilidades hay de que tendrá un desempeño solido y un éxito
competitivo en el mercado. El proceso de creación de la estrategia de una compañía y la
puesta en práctica de ésta se compone de cinco tareas administrativas correlacionadas:

1.- Desarrollo de una visión estratégica de lo que será la configuración de La compañía

y de hacia dónde se dirige la organización, con el fin de proporcionar una dirección a
largo plazo, delinear en qué clase de empresa está tratando de convertirse la compañía
e infundir en la organización el sentido de una acción con un propósito determinado.

2.- Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica en resultados específicos

del desempeño que deberá lograr la compañía.

3.- Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.

4.- Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva.

5.- Evaluar el desempeño supervisar los nuevos desarrollos e iniciar ajustes correctivos,
ya sea en la visión, dirección a largo plazo, objetivos, etc.

Este mismo autor indica que la estrategia de una compañía es dinámica, se forma parte
por parte y después se reforma a medida que los administradores vislumbran rutas para
el mejoramiento o una necesidad de adaptar los enfoques de negocios a las condiciones
cambiantes. A continuación, se describe las clases de acciones y enfoques que definen
y/o reflejan la estrategia general de una compañía:

1.- Avanza para diversificar la base de ingresos de la compañía e incursionar localmente

en nuevas industrias y en nuevos negocios.

2.- Acciones para responder a las condiciones cambiantes de la industria (cambios en

las preferencias del cliente, nuevas regulaciones del gobierno, inestabilidad en las tasas
de cambio, ingreso o salida de nuevos competidores).

3.- Nuevas medidas emprendedoras para reforzar la posición competitiva a largo plazo
de la compañía y obtener una ventaja competitiva.

4.- Esfuerzos para ampliar/limitar la línea de productos, mejorar el diseño del producto,
alterar su calidad, modificar características de desempeño y modificar servicio al cliente.

5.- Esfuerzos para alterar la cobertura geográfica, integrarse en cualquier dirección a

delimitar una posición diferente en la industria.

6.- Acciones para fusionarse con una compañía rival o adquirirla, formar alianzas
estratégicas o colaborar estrechamente con ciertos miembros de la industria.

7.- Acciones para aprovechar nuevas oportunidades (nuevas tecnologías, innovación del
producto, nuevos convenios comerciales que abran mercados extranjeros).

8.- Medidas defensivas para combatir las acciones de los competidores y defenderse de
amenazas externas.

9- Medidas y enfoques que definen como administrar la compañía las actividades de

investigación y desarrollo, fabricación, mercadotecnia, finanzas y otras actividades clave.

10.- Acciones para reforzar la base de recursos y las habilidades competitivas de la

compañía.

Estrategia de la logística

Para Ballou (2004) los enfoques innovadores en la estrategia logística representan una
ventaja competitiva. La estrategia logística cuenta con tres (03) objetivos: reducción de
costos, reducción de capital y la mejora del servicio, los cuales se describen a
continuación:

El primero consiste en la reducción de costos variables de desplazamiento y

almacenamiento eligiendo la mejor estrategia, este objetivo busca el mínimo costo para
alternativas con nivel de servicio constante, maximizando utilidades. La reducción de
capital busca minimizar la inversión en la logística, maximizando el rendimiento sobre los
activos logísticos (ROLA), aumenta costos variables pero aumenta el rendimiento sobre
la inversión, ejemplo: almacenes públicos, envío directo a clientes para evitar
almacenamiento, proveedores externos, abastecimiento justo a tiempo, etc. Por último,
la estrategia de mejora del servicio, reconoce que los ingresos dependen del servicio de
logística, pero para que sea efectiva debe comparar el servicio con la competencia.

Una estrategia de ataque para enfrentar a la competencia, comienza con las metas del
negocio y con los requerimientos del cliente. El diseño del sistema logístico deriva de
éstas. Una vez que se ha formulado la estrategia de servicio logístico, la labor será
entonces lograrla, esto implica la selección entre diversas líneas de acción alternativas.

Planeación de la logística

Al explicar la planeación logística integrada Ballou (2004), indica que cada eslabón del
sistema logístico es planeado y balanceado, respecto de los demás. Se completa el plan
con el diseño de la administración y el sistema de control, una vez formulado la estrategia
de servicio logístico, la tarea entonces será lograda, esto implica la selecciona entre
alternativas de acción.

Ballou (2004) presenta otra forma de ver el problema de planeación de la logística

observándolo en lo abstracto como una red de eslabones y nodos, tal como se muestra
en la figura. Los eslabones representan movimiento de bienes entre distintos puntos de
almacenamiento de inventarios. Estos puntos de almacenamiento serán los nodos. En el
nodo, el flujo de inventario se detiene en forma temporal.
Fuente: Baloou (2004)

Existe además, el flujo de información. Los eslabones de la red de información son los
métodos por correo y electrónicos. Los nodos son los puntos de recolección y
procesamiento. El flujo de información y de inventarios fluye en sentido contrario. Los
dos flujos se combinan para formar un sistema de logística. Las redes son dependientes.

La planeación de logística es un problema de diseño. La red se construirá como una

configuración de almacenes, puntos de distribución al menudeo, fábricas, inventario
movilizado, transportación y sistema de procesamiento de información que lograrán un
balance óptimo entre los ingresos resultantes de nivel de servicio al cliente establecido
por el diseño de red y los costos asociados con la creación y operación de la red.

Niveles de planeación

Expresa Ballou (2004), que la planeación se debe hacer cuando es una empresa nueva
o se introducen artículos nuevos dentro de una línea de productos existentes.
Adicionalmente, en la mayor parte de los casos en los que una red de logística ya se
encuentra disponible deberá tomarse una decisión, ya sea para modificar la red existente
o para permitir que continúe operando incluso aunque no cuente con un diseño optimo.
No es posible ofrecer una respuesta definitiva a esta cuestión sin antes realizar la
planeación real. Sin embargo se pueden ofrecer líneas de acción general para la
valoración y auditoría de la red en las áreas clave: demanda, servicio al cliente,
características del producto, costos de logística, política de precios. La planeación de la
logística trata de responder las interrogantes qué, cuándo, y cómo y tiene lugar en tres
niveles: estratégica, táctica y operativa.

Planeación estratégica: se considera de largo alcance. Información incompleta o

imprecisa.

Planeación táctica: implica un horizonte intermedio menor a un año

Planeación operativa: consiste en una toma de decisiones de corto alcance. Información

precisa.

Áreas de Planeación

Al aplicar los niveles de planeación a las cuatro (04) áreas principales de problemas, es
decir a las actividades claves de la logística tenemos: niveles u objetivos de servicio al
cliente, la primera preocupación en la planeación estratégica logística deberá ser el
adecuado establecimiento de ésta área; estrategias de ubicación de instalaciones, el cual
depende de demanda, proveedores, costos, utilidad, almacenamiento, etc; estrategias o
decisiones de inventario, abarca el nivel, utilización y método de control de los
inventarios; y por último las decisiones o estrategias de transportación, el cual incluye la
selección del modo de transporte, el tamaño del envío , la asignación de rutas, así como
la programación.

Lineamientos para la formulación de la estrategia

Para Ballou (2004), muchos de los principios y conceptos que dirigen la planeación
logística se derivan de la naturaleza única de las actividades logísticas, especialmente
de transportación que es el enfoque principal del estudio. Otros son resultado de un
fenómeno general económico y de mercado. Todos estos principios ofrecen una
perspectiva acerca de lo que puede ser la estrategia logística. Estos son:
Concepto de costo total: es el equilibrio de todos los costos (pueden ser fuera de la
empresa) que se encuentran en conflicto entre si y que pueden afectar el resultado de
una decisión logística particular. Hay que optimizar las actividades en forma colectiva.
Ejemplo.- la elección de un servicio de transporte con base a las tarifas más bajas o el
servicio más rápido tal vez no sea el mejor método.

Distribución diferenciada: Este es un principio fundamental para la planeación logística,

donde se indica que no todos los productos deberían proporcionar el mismo nivel de
servicio al cliente. (Tanto los interno y como los externo). Ejemplo.- Debido a que la
estructura de las tarifas de transporte alienta envío por volúmenes de vehículos de carga,
los productos podrían dividirse primero de acuerdo con el tamaño de envío.

Estrategia mixta: El concepto de estrategia mixta es muy similar al de distribución

diferenciada; una estrategia de distribución mixta tendrá menos costos que una
estrategia pura o sencilla. Este tipo de estrategia es óptimo para línea de productos
variada y productos independientes. Ejemplo.- almacenamiento público privado o mixto.

Postergación: Este principio establece que deberá retrasarse el momento del envío
(postergación de tiempo) y la ubicación del procesamiento (postergación de forma) del
producto final dentro de la distribución de un producto hasta que se reciba un pedido del
cliente. Se pueden asumir cuatro (04) tipos de postergación de forma: etiquetado,
empacado, ensamblado y fabricación.

Consolidación: La creación de envíos grandes a partir de pequeños, o sea consolidación,

es una poderosa fuerza económica en la planeación estratégica. Esto indica que cuanto
más pequeño sea el tamaño del envío y la desproporcionalidad, mayores serán los
beneficios de la consolidación. Ejemplo.- pueden combinarse los pedidos de clientes que
llegan a los almacenes con pedidos recibidos a posterior.

Estandarización: La variedad cobra su precio dentro del canal de la logística; es decir la

variedad incrementa los costos. La estandarización es más efectiva combinada con la
postergación. La estandarización en producción se desarrolla mediante partes
intercambiables, productos modularizados y el etiquetado de los mismos bajo diferentes
marcas.
Selección de la estrategia de canal adecuada

La selección del diseño adecuado de canal afecta en gran medida la eficiencia y

efectividad de la cadena d suministros. Existen dos (02) estrategias importantes que son
los puntos terminales en una mezcla de estrategias alternativas combinadas para cumplir
con la variedad de características del producto y la demanda, estas son: Suministro para
almacenamiento; en ésta se configura el canal de suministros para una máxima eficiencia
(cadena de suministros eficiente). Suministro para pedido; se encuentra configurada para
máxima capacidad de respuesta. Sus costos son compensados con la minimización de
los inventarios de bienes terminados (cadena de suministros con capacidad de
respuesta)

Medición del desempeño de la estrategia

Para Ballou (2004), al planear y poner en práctica las estrategias logísticas, los directivos
deben conocer si estas funcionan. La comprobación de esto se hce a través de tres (03)
útiles medidores que son: el flujo de efectivo; indica si el dinero que genera una
estrategia, se puede usar para otras áreas. Ahorros: se refieren al cambio en todos los
costos relevantes asociados con una estrategia, aumenta las utilidades. Y rendimiento
sobre la inversión: es la proporción de los ahorros anuales derivados de la estrategia
contra la inversión requerida por la misma. Para una buena estrategia, el rendimiento
debe ser mayor o igual al rendimiento esperado sobre los proyectos de la compañía.

Thomson (1999), indica que la evaluación del desempeño y del progreso de la

organización siempre le incumbe a la administración. La obligación de ésta es
mantenerse en la parte superior de la jerarquía, decidir si las cosas se están haciendo
bien al interior de la compañía y supervisar de cerca los desarrollos externos. Un
desempeño inferior o escaso progreso, así como las nuevas circunstancias externas
relevantes, requieren acciones y ajustes correctivos. Tal vez sea necesario alterar la
dirección a largo plazo, redefinir el negocio y limitar, ampliar o revisar radicalmente la
visión de la administración acerca del futuro curso de la organización. Tal vez sea
necesario gradual los niveles de los objetivos del desempeño en vista de la experiencia
pasada y de los prospectos futuros.

Análisis FODA

La matriz de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, es una herramienta de

ajuste importante que ayuda a desarrollar cuatro tipo de estrategias, las fortalezas con
oportunidades FO, las debilidades con oportunidades DO, las fortalezas con amenazas
FA y las debilidades con amenazas DA. Para esto se describen a continuación los
aspectos internos y externos:

Serma (2000) indica que el desarrollo de una estrategia corporativa debe de tener tres
elementos claves: primero identificación de las ventajas competitivas de la organización
que la distinga de sus competidores (factores internos). En segundo lugar el nicho o
segmento donde se desarrollan las actividades y que le permite sacar ventajas de las
oportunidades que se presentan y evitar el efecto de amenazas del entorno (factores
externos) y en tercer lugar es la búsqueda del mejor acoplamiento entre sus factores
internos y externos, mediante un análisis integral de la organización utilizando la técnica
FODA.

Este autor explica que el análisis FODA es una herramienta gerencial que permite
conformar una base informativa sobre el estado actual en el que se encuentra la
organización desde la perspectiva interna y en su relación con el entorno, la cual servirá
de plataforma o columna vertebral para la realización de un diagnostico que permita a
la organización un mejor acoplamiento de sus características internas y las tendencias
del medio ambiente.

Para David (1997), las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede
controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal. Pueden estar en la
gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones,
investigación y desarrollo y sistemas computarizados de información de un negocio,
áreas que dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las
fuerzas y debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una
actividad vital de la administración estratégica. Las organizaciones luchan por seguir
estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. Las
fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. La
superioridad o las deficiencias "relativas" representan información muy importante.

Elementos que están fuera de lo normal también pueden determinar algunas fuerzas y
debilidades. Ej.- poseer un recurso natural o tener fama de gran calidad puede significar
una fuerza. Éstas se pueden determinar en comparación con los objetivos de la propia
empresa. Ej.- un porcentaje elevado en la rotación de inventarios podría no ser una
fuerza en el caso de una empresa que pretende que su existencia no se agote nunca.
Los factores internos se pueden hallar de varias formas, entre ellas cálculo de razones,
medición del desempeño y realizar comparación con periodos anteriores y promedios de
la industria. También, se pueden realizar diversos tipos de encuestas para escudriñar
factores internos, como son el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, la
eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.

Las amenazas y oportunidades externas según David (1997), se refieren a tendencias y

hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos,
gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar
significativamente a la organización en el futuro. Las amenazas y las oportunidades
están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término
de "externas".

Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben

formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o
disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar
el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas
externas. El proceso de investigación, la recopilación y asimilación información externa,
en ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental o a análisis de la industria.

Según David (1997), la matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (AODF) es

un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos
de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y
oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y
amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para
desarrollar una matriz AODF y requiere juicios sólidos, además de que no existe una
serie mejor de adaptaciones.

Estrategias FO

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades
externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una
posición donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los
hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO,
FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando
una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en
fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas
para concentrarse en las oportunidades.

Estrategias DO

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.

En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades
internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podría haber una
gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la
inyección de combustible los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante
de partes para autos quizás carezca de la tecnología requerida para producir estos
aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología
constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este
campo.

Estrategias FA

Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba
enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se
presentó cuando Texas Instruments usó un magnífico departamento jurídico (fuerza)
para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dólares por
concepto de daños y regalías, pues habían infringido las patentes de semiconductores
de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos
patentados son una amenaza grave en muchas industrias.

Estrategias DA

Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y
debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad,
esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse,
declarar la quiebra u optar por la liquidación.

Nótese a que la matriz AODF cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro
celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se
deja en blanco (las celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia
llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan después de llenar las cuatro celdas de los factores
claves, llamados F, D, O, A. La matriz AODF se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:

• Listar principales oportunidades externas

• Listar principales amenazas externas

• Listar fortalezas internas principales

• Listar debilidades internas principales

• Alinear las fortalezas con oportunidades FO y definir estrategias

• Alinear las debilidades con oportunidades DO y definir estrategias

• Alinear las fortalezas con amenazas FA y definir estrategias

• Alinear las debilidades con amenazas DA y definir estrategias

La tabla siguiente contiene una presentación esquemática de una matriz AODF. Nótese
que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA,
respectivamente.
Cuadro 1 Matriz AODF para la formulación de estrategias.

FUERZAS-F DEBILIDADES-D
1. 1.
Dejar siempre en blanco 2. 2.
3. Anotar las fuerzas 3. Anotar las debilidades
4. 4.
5. 5.

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO

1. 1. 1.
2. 2. Anotar las fuerzas 2. Superar las debilidades
3. Anotar las oportunidades 3. para aprovechar las 3. aprovechando las
4. 4. oportunidades 4. oportunidades
5. 5. 5.

AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

1. 1. 1.
2. 2. Usar las fuerzas 2. Reducir las debilidades
3. Anotar las amenazas 3. para evitar 3 y evitar las amenazas.
4. 4. las amenazas 4.
5. 5. 5.
Fuente: David (1997)