Ruiz Wandurraga Jessica Paola 2017

PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN DE TELAS TIPO MILITAR Y PAÑO EN LA EMPRESA

INDUSTRIAS DE ALGODÓN IDEAL L.T.D.A
HASBLEIDY LORENA BELTRÁN ARIZA

JESSICA PAOLA RUIZ WANDURRAGA
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA
TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2017
1
PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN DE TELAS TIPO MILITAR Y PAÑO PARA LA EMPRESA
INDUSTRIAS DE ALGODÓN IDEAL L.T.D.A
HASBLEIDY LORENA BELTRÁN ARIZA

JESSICA PAOLA RUIZ WANDURRAGA
TRABAJO DE GRADO EN MODALIDAD DE PASANTIA PRESENTADO PARA

OBTENER EL TITULO EN TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
DIRECTOR
ING. Msc. ROBERTO VERGARA PORTELA
Ingeniero Industrial
Especialista en Ingeniería de Producción
Consultor y Asesor de Empresas Públicas y Privadas, en el área de producción y
calidad
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA
TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2017
2
NOTA DE ACEPTACIÓN
__________________________________
__________________________________
___________________________________
___________________________________
________________________________________
ING. MANUEL MAYORGA
COORDINADOR PROYECTO CURRICULAR
______________________________________
INDUSTRIAS DE ALGODÓN IDEAL LTDA
_______________________________________
TUTOR
ING. ROBERTO VERGARA PORTELA
Bogotá, 22 de febrero del 2017
3
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a nuestra alma mater, la Universidad Distrital Francisco José De

Caldas, por acogernos y sabiamente transmitir todos los conocimientos que están
aplicados en el presente proyecto. Especiales agradecimientos otorgamos a la
empresa Industrias de Algodón Ideal LTDA por permitirnos la entrada para la
realización de este proyecto de grado, confiándonos sus instalaciones, sus
procesos y como no mencionarlos, sus colaboradores, quienes con su experticia y
sabiduría nos ayudaron en gran medida; y, por supuesto, al Ingeniero Iván David
Santiago pues gracias a su conocimiento, tiempo y apoyo continuo, permitió el
desarrollo del proyecto en la empresa.
Por último, pero no menos importante, sinceros agradecimientos al docente

encargado, el Ingeniero Roberto Vergara, quien a través de sus asignaturas,
amplios conocimientos, tiempo y dedicación; estuvo al frente de cada paso y logró
dirigir este proyecto hasta su culminación exitosa.
A ellos, y a todos los que nos apoyaron durante este proceso ¡gracias!, sin su apoyo
incondicional y dedicación inherente, no hubiésemos podido llegar tan lejos.
4
TABLA DE CONTENIDO
CAPITULO 1 8
1. GENERALIDADES 8
1.1. RESUMEN 8
1.2. INTRODUCCIÓN 8
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 9
1.4. JUSTIFICACIÓN 10
1.5. LIMITES 10
1.6. ALCANCES 11
1.7. VARIABLES 11
1.7.1. Variables independientes 11
1.7.2. Variables dependientes 11
1.7.3. Variables intervinientes 11
1.8. OBJETIVOS 12
1.8.1. GENERAL 12
1.8.2. ESPECÍFICOS 12
2. DIAGNÓSTICO 13
2.2. DIAGNÓSTICO SISTÉMICO 14
2.3. MISION Y VISIÓN 31
2.4. VALORES Y OBJETIVOS 32
3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO 34
3.1. DESCRIPCIÓN GRÁFICA DEL PROCESO 34
3.1.1. Materiales 34
3.1.2. Proceso 34
3.2. PRODUCTO TERMINADO 50
3.2.1. PAÑO 50
3.3. MAQUINARIA 54
3.4 FLUJOGRAMAS 58
3.4.1. Flujograma paño 58
5
3.4.2. Flujograma tela militar 59
3.5. DIAGRAMAS DE OPERACIONES 60
3.5.1. Diagrama de operaciones paño 60
3.5.2. Diagrama de operaciones tela militar 61
3.6. DIAGRAMAS DE RECORRIDO 62
4. ANÁLISIS FODA 64
4.1. MATRIZ FODA 64
4.2. FODA ESTRATÉGICO 65
4.3. MATRIZ DE VESTER 67
4.4. ESTRUCTURA DE EFECTOS 68
4.5. ESQUEMA AXIAL 69
5. ESTUDIO DE TIEMPOS 75
5.1. WESTINGHOUSE 81
5.1.1. Factor de Velocidad 81
5.1.2. Suplementos 82
5.2. Tiempo Observado 84
5.3. Tiempo estándar 85
6. MARCO TEÓRICO PARA LA PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN 88
6.1. PRONÓSTICO 89
6.1.1. Series de tiempos 90
6.1.2. Winter 93
6.1.3. Suavización exponencial 94
6.2. PRODUCCIÓN 95
6.2.1. PLANEACIÓN 95
 Mano de obra constante 95
 Ampliación de la capacidad: 96
 Contratación y despido de personal 96
 Sub contratación de la producción 96
6.2.2. Planes alternos de producción 97
6.3. JOB SHOP 98
6
6. CONCLUSIONES 100
7. BIBLIOGRAFIA. 102
7
CAPITULO 1
1. GENERALIDADES
1.1. RESUMEN
Las empresas manufactureras se enfrentan constantemente a cambios en el

mercado que las obligan a mejorar en sus procesos y aumentar la calidad de sus
productos debido a la gran competencia y competitividad global; de acuerdo a lo
anterior, las empresas deben elevar sus índices de efectividad y para esto existen
modelos de pronóstico que tienen como referencia el análisis de datos históricos
que permiten proyectar la producción a corto, mediano y largo plazo según
corresponda para la empresa en estudio.
En este proyecto se hará una propuesta para la planeación, programación y control

de la producción, utilizando métodos de pronóstico que le permitan a la empresa
INDUSTRIAS DE ALGODÓN IDEAL L.T.D.A. tener un control adecuado de la
producción y aumentar así su productividad, la calidad en sus productos y disminuir
los costos de producción.
PALABRAS CLAVE
PRODUCCIÓN, PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN, CONTROL, COSTOS,
CALIDAD, PRONOSTICO.
1.2. INTRODUCCIÓN
La producción como proceso productivo que transforma bienes y servicios para

satisfacer ciertas necesidades detectadas en el mercado, tiene tres funciones
básicas (planeación, programación y control) cuyo objetivo es servir como
herramientas de apoyo para que las empresas sepan qué artículos producir, cuándo
y en qué cantidad. La planeación, se refiere a la determinación de objetivos y
políticas dentro del área de producción que permitan utilizar de manera racional los
recursos disponibles, y la programación por su parte, se encarga de la disposición
y ejecución de las actividades teniendo en cuenta los recursos disponibles y
definiendo cuánto, cómo, dónde y a quién se debe producir. Finalmente se debe
llevar un control en donde se verifique si los avances, el tiempo y recursos invertidos
están acorde a la proyección que se tenía.
8
En el presente documento se plantea una propuesta para la planeación,
programación y control de la producción en la empresa INDUSTRIAS DE
ALGODÓN IDEAL L.T.D.A. en este sentido se utilizarán los métodos de serie de
tiempos, suavización exponencial, Job Shop, planes alternos de producción,
aseguramiento del plan y decisiones de planeación, para brindar a la empresa
herramientas que le permitan identificar el comportamiento de la demanda de la tela
militar y el paño para los próximos seis meses; además de esto se diseñarán
objetivos corporativos junto con una misión y visión que le permitan a la empresa ir
en busca del cumplimiento de un objetivo en común, establecer su proyección en el
mercado y garantizar su solides sobre el mismo.
Debido a los constantes cambios del mercado y los factores internos y externos que
pueden afectar la producción y la demanda de los productos, se debe hacer un
análisis detallado de los métodos de planeación y programación para identificar
ventajas y desventajas de cada uno y proponer a la empresa la aplicación del
método ideal que les permitirá pronosticar la demanda y controlar su producción con
el objetivo de abastecer adecuadamente el mercado y ofrecer sus productos en el
momento adecuado, con la cantidad requerida y con la mejor calidad tanto de
servicio como en el producto.
Como resultado de este trabajo se espera identificar cuáles son los métodos
óptimos para ser aplicados en la empresa y ampliar la visión de sus directivas en
cuanto a la importancia de la planeación, programación y control de la producción,
asegurando que con la implementación de métodos para las mismas, se establecen
ventajas competitivas, se obtiene una reducción de costos, se aumenta la
productividad y se tiene un mayor control de la relación oferta-demanda.
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Por qué se deben emplear métodos de pronósticos en el área de

producción de la empresa industrias de algodón ideal?
El área de producción es una de las áreas más importantes, ya que en esta se hace
el proceso de transformación de materias primas en productos que generan
utilidades para la empresa, de acuerdo a la importancia y complejidad de esta área
se requiere el uso de herramientas que faciliten la toma decisiones en cuanto a
cómo, cuándo y cuánto se debe producir, y cómo debe ser el abastecimiento de
recursos para cumplir una orden de producción. Para la solución a esta necesidad
se tienen los métodos de pronóstico que permiten planear, programar y controlar la
producción de manera acertada.
9
Actualmente en la empresa industrias de algodón ideal no se lleva un registro para
controlar la producción y los factores que intervienen en ella, además de esto la
toma de decisiones en cuanto a la producción es intuitiva y basada en los pedidos,
es decir, la orden de pedido para materia prima y materiales complementarios se
hace suponiendo la cantidad de recursos que se pueden necesitar para cumplir con
un pedido de producto final.
La necesidad de utilizar herramientas de pronóstico en el área de producción de
industrias de algodón ideal radica en la importancia de tener certeza y control sobre
los factores que influyen directa y/o indirectamente en el proceso de producción
como costos, presupuestos, proyección de la producción, materia prima, materiales
complementarios, punto de reorden para el abastecimiento, gastos, utilidades y
costo total de la operación. Tener un control adecuado sobre lo anterior permite
definir la actividad productiva de la empresa a corto, medio o largo plazo y mejorar
los factores que puedan afectar positiva o negativamente el área de producción.
1.4. JUSTIFICACIÓN
El presente proyecto asumido bajo la modalidad de pasantía surge como una

solución a la necesidad de la empresa de tener información actualizada sobre el
área de producción en cuanto a tiempos, abastecimiento, costos, planeación,
programación y control de la producción. Se considera de gran importancia que la
empresa aplique los métodos de pronóstico que se desarrollarán a lo largo de este
documento con el objetivo de mejorar los procesos productivos y administrativos.
1.5. LIMITES
Para la ejecución de este proyecto de grado se encuentran las siguientes limitantes.

 Una de las principales es el tiempo, ya que se desarrolla durante 3 meses
que son insuficientes para plantear los métodos de planeación, programación
y control en todos los artículos que fabrica la empresa.
 La falta de control por parte de la empresa sobre los factores que intervienen
en el proceso.
 Falta de información actualizada y sistematizada sobre cantidades vendidas,
abastecimiento, costos y gastos.
 Falta de proyección y objetivos definidos de la empresa para identificar sus
necesidades principales y como orientar la planeación, programación y
control de la producción en búsqueda del alcance de los objetivos y metas
de la organización
10
1.6. ALCANCES
Este proyecto pretende iniciar un proceso de mejora en el área de producción

de la empresa industrias de algodón ideal, teniendo como objeto de estudio
específicamente la planeación, programación y control de la producción; Debido
a la gran cantidad de telas que fabrica la empresa y la limitante del tiempo, se
escogen para la aplicación de métodos solo dos telas en sus diferentes
referencias
 Militar: Tomando todas sus referencias en conjunto
 Paño: Se escogieron 8 referencias de acuerdo a su demanda en metros
 Roma
 Houston
 Milan
 Andrómeda
 Armani
 Santorini
 Roma
 Palermo
En el área administrativa también se espera hacer una contribución a partir de
los siguientes ítems:
 Diseño de misión y visión
 Diseño de objetivos estratégicos y valores
1.7. VARIABLES
1.7.1. Variables independientes
 Proceso de contratación y despido

 Subcontratación de la producción
 Mano de obra constante
 Mano de obra con ampliación de la capacidad
 Planes alternos de producción
 Pronóstico
1.7.2. Variables dependientes

 Proceso de mejoramiento para la producción
1.7.3. Variables intervinientes

 Normatividad legal vigente
 Condiciones del mercado
 Condiciones económicas y administrativas de la empresa
11
1.8. OBJETIVOS
1.8.1. GENERAL
Desarrollar la propuesta de planeación, programación y control de la producción de

telas tipo militar y paño para la empresa industrias de algodón Ideal L.T.D.A,
utilizando métodos numéricos y estadísticos que permitan analizar el
comportamiento de la producción e identificar estrategias óptimas para la gestión
de la misma.
1.8.2. ESPECÍFICOS
1. Proponer un modelo de misión y visión corporativa junto con unos objetivos

corporativos que permitan a la organización definir la proyección interna y
externa y determinar así su propósito en el mercado.
2. Diseñar y aplicar un diagnóstico que permita identificar oportunidades de

mejora en el área de producción, con el fin de hacer una correcta selección
de las estrategias que se pueden utilizar en la empresa Industrias De Algodón
Ideal para la planeación, programación y control de la producción.
3. Realizar la planeación y programación de la producción por medio de los

siguientes métodos: series de tiempos, suavización exponencial y Job Shop
permitiendo establecer patrones de comportamiento y por ende proyectar la
demanda en un periodo de seis (6) meses.
4. Establecer los planes alternos de producción que permitan un control y

aseguramiento del comportamiento del sistema.
5. Identificar y analizar las decisiones de planeación teniendo en cuenta las

estrategias puras (mano de obra constante, ampliación de capacidad,
contratación y despido de personal y subcontratación de la producción) y los
costos de producción.
12
2. DIAGNÓSTICO
2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Industrias de algodón ideal establecida bajo la forma jurídica de sociedad limitada

(Ltda.) es una empresa dedicada a la fabricación de telas en tejido plano y registrada
en cámara de comercio desde el 16 de junio del año 1976 con NIT 860020345-1,
sin embargo; cuenta con aproximadamente 50 años de experiencia en el mercado.
Se encuentra ubicada en la avenida ciudad de Cali N° 10A-42 Bodega 2, Interior 6;
y su representante legal es el señor Efrén Darío Camacho Martínez.
A lo largo de los años que lleva en funcionamiento, la empresa ha estado en

constante evolución en cuanto a su producción y maquinaria, pasando de producir
traperos, limpiones, tela para zapatos y similares, a telas en tejido plano logrando
así mantenerse en el mercado.
Para el año actual (2017) la empresa cuenta con 15 trabajadores que laboran en un
turno único de 7 am a 5 pm y 43 máquinas distribuidas de la siguiente manera:
CANTIDAD MÁQUINA
1 Urdidor
2 Engomadoras: solo una en funcionamiento
34 Telares: 28 en funcionamiento
2 Jet de tintura: uno en funcionamiento y el otro en proceso de
armado
1 Rama
1 Estampadora
1 Sanfonizadora
1 Recubrimiento
Tabla 1. Maquinaria disponible.
Fuente: Industrias de algodón idea LTDA.
Autores: Lorena Beltrán, Jessica Ruiz
13
Gracias a la gran cantidad de maquinaria la empresa tiene una capacidad productiva
de 120.000 metros al mes si se trabajará en una jornada 24/7, sin embargo solo se
hacen aproximadamente 30.000 metros al mes en un turno 7-5 y con 15
trabajadores.
2.2. DIAGNÓSTICO SISTÉMICO
Imagen 1. Fases del diagnóstico sistémico.

Fuente: Diagnóstico sistémico.
Autor: Roberto Vergara P
PASO 1. OBJETIVOS, VALORES, TAREAS, ESTRATEGIA
 FINALIDAD
¿Para qué sirve la empresa?
El objeto social de industrias de algodón ideal es ofrecer al sector textil una amplia
variedad de telas satisfaciendo así sus necesidades y contribuyendo al desarrollo
industrial del país con la fabricación de telas técnicas como la militar y antibalas.
¿Qué beneficio ofrece a los clientes?

El principal beneficio es que se le ofrece una solución a la medida y la opción de ser
un proveedor local para mejorar las relaciones comerciales
¿Están definidos los valores? ¿Qué valores tienen importancia?
Los valores están intrínsecamente definidos, es decir, no están escritos ni se han
trasmitido al personal de la empresa; sin embargo dentro de estos se destacan:
cumplimiento, honestidad y calidad
14
 HISTORIA
¿Por qué existe la empresa? ¿Por qué fue fundada? ¿Quién la fundó y por qué
motivo? ¿Cómo se ha desarrollado desde entonces y en qué fase se encuentra
actualmente?
La empresa fue fundada hace aproximadamente cincuenta años bajo el nombre de

industrias de algodón ideal, para ese entonces dedicada a la fabricación de artículos
en algodón más específicamente en la línea de aseo, algunos de esos productos
eran limpiones, trapos, trapeadores y similares. Al fallecer el fundador de la
empresa los herederos quedaron al mando, pero no supieron administrarla y
decidieron venderla.
Los hermanos Darío y Cesar Camacho junto con su primo Henry Camacho
compraron la empresa y debido a su falta de experiencia y conocimiento en el sector
continuaron con la línea de producción que ya se tenía; luego de esto Henry
Camacho se retiró de la sociedad y quedaron como dueños los dos hermanos.
Después de un tiempo hubo un cambio de maquinaria, se vendieron los telares

antiguos que eran de lanzadera y se compraron telares de pinza que eran más
modernos, con estos nuevos telares se dejaron de hacer algunos productos, pero
se experimentó con productos nuevos, dentro de estos la tela para la industria del
calzado lo que hizo que la empresa tuviera un crecimiento.
En el año 1992 aproximadamente hubo un nuevo cambio de maquinaria, se compró

maquinaria más moderna, que ocupaba menos espacio y tenía mayor
productividad, debido a que la industria del calzado estaba en auge estos cambios
trajeron un mayor crecimiento en la empresa.
En el año 1994 la empresa paso por una crisis debido a factores externos que
afectaban el país para ese momento, aun así se hizo una inversión en compra de
maquinaria moderna que permitió producir un nuevo artículo que represento una
oportunidad para mantenerse en el mercado.
Para el año 2002 la empresa se encontraba económicamente estable y se compró

una perchadora, un urdidor nuevo, dos telares de última tecnología; un equipo de
trabajo de la empresa desarrollo una engomadora y con esa nueva maquinaria se
15
lanzó al mercado la tela náutica que para ese momento solo 2 o 3 empresas la
producían y tenía gran demanda.
En el año 2004 se compraron 4 nuevos telares debido a la alta demanda y en el

2007 se compraron 6 telares más. Luego de esto en Manizales se adquirieron 20
telares debido al crecimiento exponencial de la empresa entre el año 2002 al 2005.
La devaluación del dólar en el año 2007 afecto el sector textil y por ende la empresa
también se vio afectada. Desde ese año la empresa se ha visto en una situación
difícil hasta el punto de considerarse en este momento (2017) en estado de declive.
Sin embargo se ha invertido en maquinaria de acabado (estampadora, jet de tintura,
sanforizadora y rama) ya que estos procesos eran tercerizados y costosos.
Finalmente la empresa está buscando la manera de subsistir con la elaboración de

nuevas telas que le permitan aprovechar al máximo su maquinaria, crecer e
incrementar sus utilidades.
 OBJETIVOS
Actualmente la empresa no tiene objetivos definidos por lo cual se plantea la
posibilidad de comenzar a plantearlos de acuerdo a las necesidades actuales para
que toda la compañía trabaje en conjunto por un objetivo claro y definido.
 ESTRATEGIA
La empresa no cuenta con misión ni visión que le permitan definir su horizonte y
tener una proyección clara del futuro que se quiere, por lo tanto se debe trabajar en
una propuesta que se ajuste a las capacidades, necesidades y expectativas de la
compañía para tener así una estrategia de trabajo en donde los resultados tengan
un fin común.
 UBICACIÓN
¿Qué forma legal tiene la empresa?

Industrias de algodón ideal está establecida bajo la forma jurídica de sociedad
limitada (Ltda.) con 2 socios familiares.
16
¿En qué área (regional o nacional) está presente la empresa?
Industrias de algodón ideal actualmente tiene sus instalaciones en la ciudad de
Bogotá en la Avenida Ciudad de Cali No. 10A-42 bodega 2 interior 6 y distribuye
sus productos en diferentes lugares del país.
Industrias de algodón ideal
¿Qué productos y servicios ofrece?

La empresa ofrece una gran variedad de telas como las siguientes:
 Paños
 Militar
 Madreselva
 Balísticas
 Filtros
 Lonas
 Limpión
 Trapo
 Bayetilla
 trapeadores
¿Qué influencia tiene la familia, el Estado u otras organizaciones

(empresariales) sobre la empresa?
Para este caso la familia tiene gran influencia ya que es una empresa familiar; por
parte del estado tiene influencia en cuanto al control que hacen las entidades
respectivas a cerca de la actividad económica y sus obligaciones tanto comerciales
como laborales.
17
PASO 2. ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL Y FUNCIONAL
 DIVISIÓN DEL TRABAJO
¿Cómo está dividido el trabajo en la empresa y entre las personas?

No existe una división del trabajo, los operarios cumplen diversas funciones dentro
del área de producción de acuerdo al área que requiera de apoyo.
¿Hay personas y departamentos especializados?

Se considera que todas las personas y departamentos son especializados ya que
son personas con gran experiencia en el sector textil y en cada área de la empresa
se hace una actividad importante y se busca la calidad.
¿Existe una división de trabajo formal o informal?

La división del trabajo es informal ya que no se cuenta con manual de funciones ni
política de trabajo.
¿Las tareas y responsabilidades están claramente definidas o formalizadas?

Debido a la falta de estructura e inexistencia de manuales de funciones las tareas
de los funcionarios no están definidas.
¿Cuáles son las funciones más importantes?

Se considera que todas las funciones son importantes ya que para que la actividad
económica de la empresa se desarrolle exitosamente cada proceso depende
directamente de que el anterior cumpla con las características y estándares de
calidad.
 ESTRUCTURA
¿Cómo se encuentra estructurada la empresa?

Actualmente la empresa no tiene una estructura definida
18
¿Cuáles son sus elementos fundamentales?
Los elementos fundamentales dentro de la empresa son:
 Trabajadores
 Materiales y equipo
 Dinero
 Clientes
¿Existe una diferenciación regional, técnica o por productos?

Existe una diferenciación técnica y por referencias alfanuméricas de acuerdo a cada
producto.
 PODER DE DECISIÒN
¿Cómo está coordinada jerárquicamente la empresa?

1- Los dueños de la empresa: Darío y Cesar Camacho
2- Ingeniero: Iván David Santiago
3- Diseñadora: Natalia Camacho
4- Secretaria de confianza: Aida Martínez
Gerencia
Jefe Producción Diseñadora
Secretaria
¿Quién toma decisiones en la empresa?

Las decisiones son tomadas principalmente por los dueños, en ausencia de ellos el
ingeniero Iván David tiene libertad de decisión en algunos casos y si el ingeniero
tampoco está la encargada es Natalia Camacho diseñadora e hija de uno de los
dueños.
19
¿Quién decide qué (inversiones, procesos de trabajo, programa y cantidad de
producción)?
 Inversiones: estas decisiones son tomadas exclusivamente por los dueños
de la empresa
 Procesos de trabajo, programa y cantidad de producción: el encargado de
las decisiones del área de producción es el ingeniero Iván David en conjunto
con los operarios.
¿Cómo participa el personal en las decisiones?

Generalmente los operarios no participan en la toma de decisiones, sin embargo si
hay alguna opinión se discute y evalúa con los dueños.
 DOCUMENTACIÓN
La empresa presenta deficiencias en la documentación en cuanto a procedimientos

y normatividad, ya que no se cuenta con la digitalización completa del archivo y la
que existe no permite obtener toda la información que se requiere para ciertas
operaciones.
PASO 3. RELACIONES, COORDINACIÓN, INFORMACIÓN
 INFORMACIÓN
¿Hay información se busca regularmente (por ejemplo, datos sobre el

mercado, la competencia o las ventas?
Giovanny Camacho, hijo de uno de los dueños de la empresa ha estado ejerciendo
la labor comercial apoyando un proyecto personal y de esta manera brinda
información del entorno externo de la empresa, sin embargo no se hace una
investigación de mercados formal.
¿Cómo funciona la comunicación interna?

Se mantiene una comunicación directa siguiendo el siguiente conducto regular
Ingeniero
Operarios Natalia Camacho Jefes
Aida Martinez
20
¿Hay reuniones regulares en la empresa?
No, las reuniones solo se realizan si se deben tomar decisiones de gran importancia
para el futuro de la empresa y solo participan los dueños y el ingeniero Iván David
en algunos casos.
¿Qué informaciones recibe el público (los clientes, la competencia, el Estado)

sobre la empresa?
 Clientes: Productos y servicios
Precios
Características
Disponibilidad
 Competencia: la competencia no recibe información directa
 Estado: Número de empleados
Ventas
Declaración de rentas e impuestos
 COMUNICACIÓN
¿La dirección o el gerente informa del logro de los objetivos propuestos

(comparación entre metas y logros), o del rendimiento de las unidades de
trabajo?
La gerencia no se propone metas ni logros por lo cual solo se comunican temas
relacionados con los pedidos y la producción que se debe hacer.
¿La comunicación es rápida y directa?

La comunicación es directa y rápida, pero al ser una comunicación bidireccional no
es tan asertiva
¿Funciona en sentido vertical ascendente y descendente, y en sentido

horizontal?
La comunicación es vertical entre jefes y empleados y horizontal entre los

empleados.
21
¿Dónde hay bloqueos?
Los bloqueos en la comunicación se generan cuando los empleados deben

comunicar algo a los jefes ya que en algunos casos pueden omitir o tergiversar la
información.
¿Qué obligaciones existen en la emisión de informes?
No se hacen informes periódicos a cerca del estado y/o rendimiento de la empresa;

sin embargo si se tiene control de las ventas, gastos y utilidades.
¿De qué no se habla?
No se habla conjuntamente con el personal sobre las utilidades y demás cuestiones

que involucren dinero.
PASO 4. RECONOCIMIENTO, RECOMPENSA, SANCIÓN
 MIEMBROS
¿El personal se identifica con la empresa y sus productos?
Sí; ya que el personal tiene gran experiencia en el sector
¿Satisface las necesidades económicas, sociales y personales de los

miembros?
Si ya que los empleados se desenvuelven en áreas de su conocimiento, tienen una

remuneración justa, pueden fortalecer sus conocimientos en el sector y mejorar sus
relaciones interpersonales
 POLITICA DE PERSONAL
¿Cómo promueve la empresa a sus miembros?
No se tiene definida una manera de promover a los miembros de la empresa.
22
¿Qué posibilidades existen para obtener un trabajo más importante y mejor
pagado dentro de la empresa?
La posibilidad es casi nula ya que no existen muchos puestos de trabajo y el

personal de la empresa en su mayoría no cuenta con estudios técnicos ni
tecnológicos.
¿Existen planes de empleo, descripción de puestos y métodos de

planificación personal?
Actualmente la empresa no tiene definida esa información.
¿Qué posibilidades de capacitación existen?
Las capacitaciones se dan cuando hay personal nuevo o cuando se compra

maquinaria.
¿Cómo se capacita al personal nuevo?
El ingeniero encargado del área de producción es quien da la capacitación al

personal nuevo; en esta capacitación se explica al trabajador sus funciones y como
debe realizarlas correctamente.
¿Qué criterios se siguen en el reclutamiento?
Para el reclutamiento se prefiere buscar personal recomendado por los empleados

antiguos, se les aplica una entrevista con el jefe y otra con el ingeniero Iván David
Santiago, se evalúa el candidato, se hacen acuerdos de salario y se hace el proceso
de documentación respectivo.
 RECONOCIMIENTO, RECOMPENSA
¿Cómo se incentiva y motiva al personal?
La empresa no utiliza herramientas de motivación al personal.
23
¿Qué relación existe entre tarea o rendimiento y remuneración?
La remuneración se acuerda teniendo en cuenta el nivel técnico del cargo y de las

tareas que deberá atender el trabajador.
¿Se aplican sanciones?
No; si hay alguna falta por parte del personal se hace solo un llamado de atención,
sin embargo si la falta es grave se procede a un despido justificado.
¿Hay acuerdos sobre el rendimiento?
Se hacen acuerdos de cuándo se debe entregar una producción específica, pero no

se acuerda el rendimiento que deben tener los trabajadores.
 CALIFICACIÓN
¿Las tareas exigen personal calificado?
Sí; ya que cada tarea depende de la anterior, por ende si una está mal se debe
hacer un reproceso y esto implica pérdida de tiempo, mano de obra y material.
¿El personal tiene la calificación formal y técnica necesaria para cumplir las
tareas que le corresponde?
Sí; el personal cuenta con la experiencia suficiente para estar calificado y cumplir
con sus tareas exitosamente.
¿Qué posibilidades existen de formación continua internas y externas,

formales e informales?
 Interna: Dentro de la empresa el personal puede desarrollar habilidades

diferentes a las de su puesto de trabajo, ya que en ocasiones los trabajadores
son rotados por diferentes puestos para apoyar otras tareas propias del
proceso.
 Externa: La empresa maneja solo un turno en horario de 7 am a 5 pm lo cual
permite que los empleados puedan recibir una formación formal en
instituciones nocturnas externas.
24
PASO 5. SISTEMAS TÉCNICOS, AUXILIARES
 RECURSOS TÉCNICOS
¿En qué estado técnico se encuentran las máquinas e instalaciones de la

empresa?
 INSTALACIONES: La empresa está ubicada en una bodega de gran tamaño sin

embargo el aprovechamiento de espacios no es el adecuado y falta organización
y limpieza por esto se considera que el estado técnico de la bodega es Regular
 MAQUINARIA: La empresa siempre ha estado en constante evolución en cuanto

a la maquinaria con el objeto de mejorar los proceso y aumentar la calidad, por
ello se busca que cada equipo este en las mejores condiciones. Para evaluar el
estado de cada uno de los equipos se calificara como MUY BUENO, BUENO,
REGULAR, MALO
 Telares: muy bueno
 Urdidor: bueno
 Engomadora: bueno
 Sanforizadora: muy bueno
 Jet de tintura: muy bueno
 Rama: bueno
 Estampadora: bueno
 Recubridora: bueno
¿Los recursos técnicos se ajustan a las tareas y son suficientes para su

cumplimiento?
Sí, ya que cada procedimiento requiere de unas herramientas específicas para

desarrollarse exitosamente.
¿Funciona la adquisición, reparación, mantenimiento y desarrollo de los

nuevos recursos o sistemas técnicos?
Si, la empresa siempre está en busca de maquinaria moderna que permita

desarrollar nuevos productos y mejorar los procesos que ya se tienen; el
mantenimiento de la maquinaria es correctivo sin embargo es un trabajo colectivo
que permite tener las maquinas en un estado óptimo.
25
 INFRAESTRUCTURA
¿Cómo evalúa el personal las condiciones de sus puestos de trabajo?

Teniendo en cuenta los siguientes aspectos: Calidad y cantidad de las
posibilidades de espacio y de los puestos de trabajo del personal, condición del
edificio, instalaciones sociales para el personal, enlace con los medios de transporte
público, conexiones con las redes públicas de agua, electricidad y de comunicación.
En general las condiciones de trabajo se considera que son buenas, sin embargo
hay poca ventilación en áreas muy cálidas (rama) o poca iluminación en áreas que
requieren mucho esfuerzo visual (Engomadora-Picar). La falta de orden de las
instalaciones puede generar retrasos en las tareas, molestias respiratorias por las
motas y/o incidentes o accidentes laborales. En cuanto al medio de transporte el
único problema es el extenso trancón que se presenta en la avenida ciudad de Cali
por ser una vía principal, las instalaciones cuentan con los servicios públicos de
agua, electricidad y comunicación a los que los empleados pueden acceder.
 FINANZAS
¿Cómo se elaboran los presupuestos?
No se hace una proyección de los propuestos.
¿Existe un control regular de costos e ingresos?
Sí, la auxiliar contable lleva un control que luego es revisado y evaluado por un
contador que asiste a la empresa una vez por semana.
¿Qué tipo de contabilidad se utiliza y qué instrumentos se emplea

(planificación financiera, cálculo de costos, cálculo de rentabilidad, etcétera)?
No se tiene un tipo de contabilidad definido, sin embargo todo lo relacionado con

costos, gastos y ventas están digitalizados.
26
PASO 6. DIRECCIÓN
 AUTONOMÍA
¿Qué decisiones toma autónomamente la gerencia o el dueño?
Las relacionadas con algún proceso que deba tener prioridad o que requieran dinero
y grandes inversiones
¿Hay personas o instituciones que intervienen en las decisiones gerenciales

(por ejemplo, con los bancos o con un cliente importante)?
No, las decisiones se toman únicamente con el personal interno de la empresa.
 ESTILO DIRECTIVO
¿Cómo se toman decisiones? Adopción, ejecución y control de las

decisiones. Directrices para la delegación
Se hace una reunión en donde los jefes y el ingeniero exponen sus ideas, si hay
alguna propuesta por parte de los empleados se evalúa, se hace un consenso y se
ejecuta la decisión tomada.
¿Cómo se evalúa el rendimiento del trabajo?
No se evalúa el rendimiento del trabajo
¿La gerencia participa en las actividades operativas de la empresa?
Sí, los jefes conocen el proceso y cuentan con la experiencia para manipular la
maquinaria, hacer sugerencias sobre la manera de ejecutar los procesos y hacer
propuestas de mejora.
 INSTRUMENTOS DE GESTIÓN
En la empresa no se aplican instrumentos de gestión
27
PASOS 7 Y 10. INSUMOS – RETROALIMENTACIÓN
 FINANZAS
¿Cómo se financia la empresa?
Con capital propio y créditos con bancos
¿Qué grado de rentabilidad alcanzan los distintos productos? Situación de los

ingresos a largo plazo y estabilidad financiera.
Debido a la falta de análisis financiero no se tiene información de la rentabilidad

exacta de los productos ofrecidos.
¿Existen fuentes fiables de ingresos? Regularidad de la disposición de

fondos. Situación financiera y económica general (liquidez, endeudamiento,
capital propio).
No existe una fuente que sea fiable fija ya que la producción es por pedidos, sin
embargo la situación financiera de la empresa es estable.
 RELACIONES
¿Qué competidores tiene la empresa?
La empresa reconoce como competidores los siguientes:

 Fabricato: Telas para fuerzas militares
 Romanos: Artículos en algodón
 La fállete: competidor potencial
 Poltex
 Coldetex
¿Quién puede dar impulsos positivos o negativos a la empresa?
Principalmente los clientes ya que de los pedidos que se reciben se mantiene la

empresa.
28
¿Se tercerizan procesos?
Anteriormente habían algunos procesos que se tercerizaban como el de la tintura

pero los jefes han hecho un gran esfuerzo por comprar maquinaria nueva y poder
realizar todos los procesos.
 RETROALIMENTACIÓN
¿Qué productos o servicios son adquiridos?
Para la elaboración de las telas la empresa adquiere los siguientes productos.

 Tinturas
 Gomas
 Hilaza
 Resina
 Alcohol polivinílico
 Recubrimientos
¿Cómo hace la empresa para informarse sobre la satisfacción de los clientes,

y cómo reacciona ante las muestras de insatisfacción?
No se hace un control de la satisfacción del cliente sin embargo, Se escucha en

caso de algún reclamo y si es un reclamo de calidad se procede a verificar el
proceso y se revisan las opciones (cambiar, arreglar o generar algún descuento)
PASOS 8 Y 9. PROCESO DE TRANSFORMACIÓN – PRODUCTO
 VALOR AUMENTADO, PRESTACIONES
¿Los productos o servicios justifican los costos?
Si porque de esta manera se satisfacen las necesidades de los clientes y generan

ganancia para la empresa.
¿Qué tareas podrían delegarse al exterior con ahorro de costos?
Ninguna ya que se ha hecho una gran inversión para que la empresa pueda
desarrollar todos los procesos propios de la elaboración de telas.
29
 ORIENTACIÓN AL CLIENTE
¿Qué bienes y servicios produce la empresa? Nivel de calidad de los

productos (qué calidad y a qué precio.
Durante las visitas a los clientes se da la información sobre los productos y servicios
que se ofrecen, se acuerda el nivel de calidad requerido y se da a conocer el precio.
¿Quién los adquiere?
Los productos de industrias de algodón ideal los adquieren empresas del mismo
sector textil como las siguientes:
 Covelcom
 Axen pro group sa
 Jem supplies sas
 Manufacturas Dasan sas
 Panamerican sentry de Colombia
¿Se orientan a la demanda de los clientes?
Si, ya que la producción es por pedidos.
 ADAPTACION, INNOVACIÓN
¿La empresa reacciona frente a las modificaciones del mercado?
Debido a que no se tiene un control del entorno externo de la empresa no se tiene

mucho conocimiento del estado del mercado, sin embargo la empresa busca
producir artículos nuevos y estar a la vanguardia en maquinaria.
¿Tiene la empresa una actitud previsora o más bien reactiva?
Puede ser proactiva o reactiva de acuerdo a la situación que se presente
30
2.3. MISION Y VISIÓN
Durante el diagnostico sistémico se evidencio la ausencia de una misión y visión

que le dé un horizonte estratégico a la organización, es por esto que uno de los
objetivos planteados para este proyecto fue desarrollar una propuesta en donde se
integren aspectos diferenciadores de la empresa y se haga una proyección objetiva
del futuro de la misma.
De acuerdo a lo anterior, a continuación se presenta la misión y visión propuesta
para la empresa Industrias De Algodón Ideal, la cual fue revisada y aprobada por el
tutor del presente proyecto y por las directivas de la empresa.
MISIÓN
La empresa Industrias de Algodón Ideal, fabrica y comercializa telas técnicas y
convencionales en el mercado nacional en ciudades como Bogotá y Cali, ofreciendo
un amplio portafolio de productos, a precios justos y buscando brindar soluciones a
la medida de las necesidades y expectativas de sus clientes. A su vez se
compromete con el desarrollo integral de la organización, de sus trabajadores y del
país.
VISIÓN
Ser Líderes en la fabricación y comercialización de telas técnicas y convencionales
con proyección en el mercado nacional e internacional, contando con productos
innovadores y amigables con el medio ambiente. Para el año 2022, Industrias de
Algodón Ideal tendrá talento humano especializado y será más competitiva,
ofreciendo productos con altos estándares de calidad y productividad,
contribuyendo así al desarrollo del sector y del país.
31
2.4. VALORES Y OBJETIVOS
Para cualquier organización es de vital importancia tener definidos unos

objetivos que le den una orientación estratégica para la búsqueda de resultados;
debido a que la empresa no cuenta con esto debidamente definido y organizado,
durante el desarrollo de este proyecto se plantearon unos objetivos que le
permitan a la organización trabajar en equipo e ir en búsqueda de una meta en
común. Así mismo todas las organizaciones trabajan bajo unos valores
corporativos que deben ser transmitidos y promovidos en todas las áreas de la
organización. A continuación se presentan los valores y objetivos planteados y
aprobados para la organización, los cuales fueron dados a conocer a los
empleados y administrativos.
Valores Corporativos
1. Pasión: Somos una organización que trabaja con entusiasmo y disfruta las
labores que realiza, impulsando el desarrollo y el máximo potencial de sus
trabajadores.
2. Honestidad: Nos sentimos comprometidos con el acontecer de la
organización, por ello ejecutamos todas las operaciones con transparencia,
honradez y rectitud.
3. Confianza: Asumimos la responsabilidad de ofrecer a nuestros clientes los
mejores productos, a un precio justo y razonable, garantizando la satisfacción
del mismo.
4. Responsabilidad: Obramos de la mejor manera, de tal forma que no se
perjudique al otro; asumiendo las consecuencias de las acciones y
decisiones tomadas dentro de la organización.
5. Respeto: Respetamos y reconocemos las habilidades de todos, por esto
otorgamos un trato digno y tolerante a nuestros clientes y trabajadores,
aceptando críticas y sugerencias que contribuirán al logro de metas
organizacionales.
6. Trabajo en equipo: Promovemos e incentivamos el trabajo colectivo, el
mismo que permitirá el desarrollo de objetivos individuales y colectivos,
logrando así alcanzar mejores resultados.
32
Objetivos Empresariales
1. Crecer
2. Ser líderes en el mercado nacional
3. Ser una marca reconocida por su variedad de diseños y productos
4. Crear un departamento de ventas
5. Generar mayores utilidades
6. Incrementar las ventas mensuales en un 20%
7. Elevar la eficiencia de la producción en un 20% para el próximo año
8. Incentivar la fabricación de productos amigables con el medio ambiente
9. Incrementar el personal fijo contratado, con trabajadores cada vez más
especializados
10. Satisfacer las necesidades actuales de los clientes sin afectar a
generaciones futuras
33
3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO
3.1. DESCRIPCIÓN GRÁFICA DEL PROCESO
Durante la elaboración de este proyecto de grado se tendrán en cuenta dos telas

fabricadas por industrias de algodón ideal, la primera, tela tipo paño en 8 de sus
referencias con mayor demanda durante los últimos dos años (2015-2016) y la
segunda la tela militar. Para el proceso de fabricación de telas se deben realizar 5
procesos con sus respectivas actividades y tareas, a continuación se hará una
descripción gráfica y teórica del proceso productivo:
3.1.1. Materiales
 Goma
 Colorantes
 Hilaza
 Antiespumante
 Alcohol polivinílico
 Surtijet
 Igualen
 Suavizante
3.1.2. Proceso
 RECEPCION DE MATERIA PRIMA
El primer paso del proceso
productivo es la recepción de
materia prima y materiales
auxiliares, los cuales llegan en
cajas de cartón y canecas
plásticas según corresponda;
en esta etapa se verifica que el
contenido cumpla con las
especificaciones del pedido en
cuanto a cantidad, calidad y
Imagen 2. Materia prima. ficha técnica
Fuente: Industrias de algodón ideal LTDA.
34
 URDIDO
Es el primer proceso para la
fabricación de telas y de la correcta
realización de este depende que se
pueda continuar con el proceso ya
que los demás son directamente
dependientes.
Imagen 3. Urdidor.
Fuente: Industrias de algodón ideal LTDA
 ACTIVIDADES Y TAREAS
Actividad 1: Cambio de referencia
Tiene por objetivo preparar la fileta

para pasar una nueva referencia
de hilos por el urdidor.
Imagen 4. Preparación de fileta.

Tarea 1: Desmonte de conos
En esta tarea se desmontan de la

fileta los conos de la referencia que
se trabajó con anterioridad
Imagen 5. Conos de hilo.

35
Tarea 2: Montaje y anudado
Se alista una nueva referencia para

pasar por el urdidor, para ello se
montan y anudan nuevos conos a la
fileta.
Imagen 6. Montaje de hilo.

Actividad 2: Urdido
El proceso de urdido consiste en
reunir en un carrete cierta cantidad
de hilos con una longitud
determinada, la cual se divide en 4
o 6 secciones dependiendo del
número de hilos a trabajar.
Imagen 7. Urdido.
 Tarea 1: Picar peine
Esta tarea consiste en separar los

hilos en los dientes de un peine de
acuerdo al diseño que va a tener la
tela.
Imagen 8. Picar peine.

36
Actividad 3: Plegado
Esta actividad consiste en pasar
los hilos ya urdidos a un carrete,
para ello el cilindro del urdidor gira
en sentido contrario al del urdido.
Imagen 9: Plegado.
Tarea 1: Desmonte:
Se desmonta el carrete plegado
anteriormente para enviarlo al
anudado.
Imagen 10: Desmonte.

Tarea 2: Montaje
Se monta un nuevo carrete

teniendo en cuenta las medidas
que debe tener para el plegado del
nuevo rollo de hilo
Imagen 11: Montaje.

Tarea 3: Amarrar hilos

Se amarran los hilos del urdidor al
nuevo carrete para iniciar el
plegado
Imagen 12: Amarre de hilos.

Fuente: Industrias de algodón ideal LDTA
37
 ENGOMADO
El engomado es el segundo
proceso de la fabricación de tela, en
este se pasan los hilos por una
máquina engomadora con el
objetivo de reunir carretes y darle
propiedades de resistencia al hilo.
Durante este proceso se puede
aplicar o no una goma dependiendo
del tipo de tela. De las referencias
escogidas para este proyecto se
Imagen 13. Engomado.
Fuente: Industrias de algodón idea LTDA debe adicionar goma a la tela militar
y a los siguientes paños: Santorini,
Palermo, Armani y Andrómeda.
Actividad 1: Primer alistamiento
Esta actividad de alistamiento tiene
por objetivo preparar la parte trasera
de la máquina engomadora para
poder iniciar el proceso de
engomado, en esta se incluye
montaje y desmontaje de carretes
Imagen 14. Alistamiento engomadora.

Actividad 2: Picar en peine

Esta actividad consiste en separar
los hilos en los dientes de un peine
de acuerdo al diseño que va a tener
la tela.
Imagen 15. Picar peine.

38
Actividad 3: Segundo alistamiento
En esta actividad se alistan los

hilos para pasarlos por la
engomadora
Imagen 16. Alistamiento hilos.

Tarea 1: Amarrar hilos

Esta tarea consiste en amarrar los
hilos de los nuevos carretes a los
hilos que estaban pasando
anteriormente por la engomadora
con el objetivo de poder pasar los
nuevos con mayor facilidad.
Imagen 17. Amarre de hilos.

Tarea 2: Quitar hilo de cruce

El hilo de cruce es grueso y de
color blanco que permite formar
un cruce entre los hilos de los
carretes que se van a reunir o
engomar; este cruce viene desde
el urdido y se debe quitar para
poder pasar los hilos por la
engomadora
Imagen 18. Quitar hilo de cruce.

39
Tarea 3: Coger cruce atrás
En esta tarea se coge un nuevo

cruce con ayuda de unas barras
metálicas y el hilo blanco. Este
cruce permite dar el diseño final de
la tela
Imagen 19. Coger cruce.

Actividad 4: Tercer alistamiento
En este alistamiento se preparan

los carretes reunidores para
iniciar el proceso de engomado o
reunido
Imagen 20. Alistamiento atrás engomadora.

Tarea 2: Desmontar y montar:
Se desmonta el carrete que ya ha

reunido hilo con anterioridad y se
monta el nuevo reunidor, para
esta tarea se debe tener en
cuenta que el carrete se ajuste a
las medidas requeridas.
Imagen 21. Montaje de carretes.
40
 ANUDADO
El proceso de anudado se realiza
después de que los carretes son
pasados por la engomadora, su
objetivo es unir carretes de hilo en
los telares para que la maquina
tenga un trabajo constante.
Imagen 22. Anudado.

Actividad 1: Alistamiento
En la actividad de alistamiento se
preparan los hilos para ser
anudados
Imagen 23. Alistamiento anudadora.

Tarea 1: Peinar y prensar
El peine y prensado de los hilos se

hace con el objetivo de que queden
ordenados y de esta manera el
anudado se haga más fácil
Imagen 24. Peinado y prense. Fuente:

Industrias de algodón ideal LTDA
41
Actividad 2: Instalación
Luego de peinar y prensar se debe
instalar la anudadora en uno de los
telares, en este proceso de
instalación se debe ajustar y
limpiar la máquina para obtener
mejores resultados.
Imagen 25. Instalación anudadora.

Actividad 3: Anudado
El anudado de los hilos es una
actividad que requiere de mucho
tiempo y especial atención ya que
se pueden quedar hilos sin anudar
y representaría una falla en los
telares
Imagen 26. Proceso de anudado.

Actividad 4: Enhebrado
La actividad de enhebrado se
realiza únicamente cuando las
medidas del carrete que se
montó en la anudadora supera el
número de hilos que estaba
trabajando con anterioridad.
Imagen 27. Proceso de enhebrado.

42
 TELARES
En este proceso se transforma el hilo
en tela de tejido plano y consta de
unir la urdimbre (hilo vertical) con la
trama (hilo horizontal) , este proceso
es automatizado, pero requiere de
una inspección regular ya que se
pueden presentar paradas de la
máquina por rotura de hilos.
Imagen 28: Tejido.

Tarea 1: Montaje y desmontaje
En esta tarea se desmonta el carrete

del hilo que ya fue tejido y se monta
uno nuevo para iniciar el proceso.
Imagen 29: Alistamiento Telar.

Tarea 2: Desmontaje trama

La trama son los hilos horizontales
que componen la tela y estos deben
montarse en una fileta junto al telar;
para iniciar el proceso es necesario
desmontar los conos del tejido
anterior.
Imagen 30. Desmontaje Trama. Fuente:

43
 RAMA
La rama tiene por objetivo dar un

acabado final a las telas, en esta
máquina se secan, se fijan las
fibras y se le da suavidad.
Imagen 31. Rama.

Tarea 1: Desmonte y montaje de carretes (atrás)
En esta tarea se desmonta el

carrete y se monta uno nuevo
con tela, seguidamente se cose
la tela nueva con la anterior para
que la maquina siga trabajando
Imagen 32. Alistamiento rama.

Tarea 2: Desmonte y montaje de carretes (adelante)
Se hace montaje y desmontaje de

carretes delanteros en donde se
reúne la tela que ya ha pasado
por la rama
Imagen 33. Desmonte y montaje de carretes.

44
Actividad 2: Pasar tela por la rama
Se pasa la tela por la rama y se

adiciona suavizante, emulsionante
u otro aditivo para darle a la tela las
propiedades de acabado
necesarias.
Imagen 34. Proceso de pasar por la rama.

 TINTURADORA
Este proceso se realiza para dar
coloración a las telas y cumplir
con las especificaciones del
pedido, es un proceso largo y de
especial cuidado debido a que se
puede ver afectada la calidad del
producto final por manchas u otros
factores derivados de un mal
tinturado.
Imagen 35. Tinturado. Fuente: Industrias de
algodón ideal LTDA
En esta actividad se revisa y

programa la máquina tinturadora
de acuerdo al tipo de tela y el color;
se debe configurar adecuadamente
ya que de ello depende la calidad
del tinturado.
Imagen 36. Alistamiento Tinturadora. Fuente:

45
Actividad 2: Lavado
Tarea 1: Preparación
Esta tarea tiene por objetivo preparar
la máquina para el lavado, se debe
cargar la tela, llenar la maquina con
630 litros de agua, agregar el
antiespumante y subir la
temperatura a 70°C, el lavado previo
a la tintura se hace para librar la tela
de impurezas que puedan dañar el
teñido
Imagen 37: Preparación para lavado.
Tarea 2: Enjuague
El enjuague es un proceso
preventivo que se realiza para evitar
que la tela quede con una textura
jabonosa que impida la penetración
del tinte y los demás aditivos propios
del teñido. Para este proceso se
llena el tanque con agua a 630 litros,
se enjuaga durante 5 minutos
Imagen 38: Nivel de agua enjuague. aproximadamente y se desocupa en
Fuente: Industrias de algodón ideal LTDA tanque
Actividad 3: Tinturado
Tarea 1: Alistamiento colorante
En esta tarea se debe pesar el
colorante y luego mezclarlo con
agua hasta que quede
completamente diluido
Imagen 39: Colorante. Fuente: Industrias de

algodón ideal LTDA
46
Tarea 2: Pesar aditivos
En esta tarea se deben pesar y
mezclar los aditivos que hacen
que la tela sea teñida de la mejor
manera, los auxiliares de tintura
que se deben agregar son:
Antiespumante, antiquiebre,
Surtijet y soda caustica.
Imagen 40. Preparación aditivos.

Tarea 3: Tomar PH
Para esta tarea se debe llenar el
tanque con 820 litros de agua, se
le agregan los aditivos y se toma
una muestra de agua para tomar el
PH, el cual debe estar máximo en
4, de lo contrario se puede alterar
el teñido.
Imagen 41: PH-metro.

Tarea 4: Agregar colorante

Se debe pre calentar la máquina
a una temperatura de 70° C;
cuando la temperatura llegue a
dicho nivel se agrega el colorante
a un ritmo lento, pero constante.
Luego se debe refrigerar la
máquina durante 10 minutos y
volver a medir el PH
Imagen 42. Colorante.

47
Tarea 5: Teñido
Esta es la última etapa del proceso,
para realizar el teñido se debe subir
la temperatura de la máquina a
135°C, mantenerla durante 45
minutos, refrigerar 10 minutos y
finalmente enjuagar
Imagen 43. Teñido.

 RECUBRIMIENTO Y ESTAMPADO
Estos procesos son únicos para la elaboración de la tela militar, ya que se hacen
en la misma máquina y son similares se describirán como uno solo haciendo las
aclaraciones y diferenciaciones respectivas.
El proceso de recubrimiento se
hace para impermeabilizar la tela
militar; y el estampado para darle
un acabado de acuerdo a las
necesidades del cliente.
Imagen 44. Recubrimiento y Estampado.

Actividad 1:Alistamiento
El alistamiento de la máquina
consta de preparar y mezclar una
pasta para darle propiedades de
resistencia a la tela militar; esta
pasta debe mezclarse durante un
lapso aproximado de 40 minutos
para darle la vizcosidad adecuada.
Imagen 45: Alistamiento estampadora.
48
Tarea 1: Traspasar tela
Para esta tarea se debe pasar el rollo
de tela de un carrete metálico a uno
en madera con forma cuadrada
debido a la forma de los adaptadores
de la máquina, luego de esto se debe
regresar la tela a la sección se
recubrimiento y estampado para
montarla y poder iniciar el proceso.
Imagen 46. Traspaso de tela.

Fuente: Industrias de algodón ideal LDA
Actividad 2: Preparación de la máquina

Para el adecuado funcionamiento de
la máquina se deben hacer micro
procesos previos que facilitan el
recubrimiento o estampado de la tela,
tales procesos son: Montar carrete de
tela, pasar hilo guía e instalar rodillo
de recubrimiento o estampado según
corresponda.
Imagen 47. Preparación Estampadora.
Actividad 3: Pasar tela

Finalmente se pasa la tela 2 veces
por la máquina a una velocidad
moderada; para esto, cuando la
totalidad de la tela pase por primera
vez, se debe transportar hasta el
inicio y repetir la operación.
49
3.2. PRODUCTO TERMINADO
3.2.1. PAÑO
Es un tejido plano en lana que puede ser mezclado con algodón, es un tejido tupido
y de textura suave elaborada con fibras de lana y pelo intercalado; esta tela es
especial para sacos, abrigos, trajes de dama y de caballero. El proceso de
elaboración se da gracias a una máquina automatizada llamada telar, siendo esta
quien entrelaza los hilos verticales y horizontales para obtener el producto final. En
industrias de algodón ideal el paño se fabrica en más de 20 referencias
diferenciadas por color y gravado de las cuales solo se tendrán en cuenta las 8
mencionadas a lo largo del proyecto.
 ANDRÓMEDA
Imagen 48. Paño Andrómeda.

 ARMANI
Imagen 49. Paño Armani.

50
 GIORGIO
Imagen 50. Paño Giorgio.

 HOUSTON
Imagen 51. Paño Houston.

 MILAN
Imagen 52. Paño Milan.

51
 ROMA
Imagen 53. Paño Roma.

 SANTORINI
Imagen 54. Paño Santorini.

52
3.2.2. MILITAR
La tela militar es uno de los productos a analizar durante el desarrollo de este
trabajo, siendo esta tela uno de los insumos usados por las fuerzas armadas para
vestir a militares y policías, tela que les permite diferenciarse de otras
organizaciones. Dicha tela es elaborada en tejido plano, diferenciando los tipos de
tela por color y estampado, la cual puede presentada en verde policía, verde ejército
o en estampado pixelado.
Imagen 55. Tela Militar.

53
3.3. MAQUINARIA
URDIDOR
Capacidad de producción: 80.000 Metros/Mes
Imagen 56. Maquinaria: Urdidor

ENGOMADORA
Imagen 57. Maquinaria: Engomadora

54
ANUDADORA
Imagen 58. Maquinaria: Anudadora

TELARES
Imagen 59.Maquinaria: Telares

55
TINTURADORAS
1. Capacidad de producción: 7 Ton/mes
Imagen 60. Maquinaria: Tinturadora 1

2. Capacidad de producción: 35 Ton/mes
Imagen 61. Tinturadora 2.

56
ESTAMPADORA
Capacidad de producción: 120 Metros/Mes
Imagen 62. Estampadora.

RAMA
Imagen 63. Maquinaria: Rama

57
3.4 FLUJOGRAMAS
3.4.1. Flujograma paño
No
INICIO
No
Control Control de
4. ANUDADO de calidad
1. Recepción de 8. REVISIÓN calidad
materia prima
Si
Si 7. RAMA Si
Cumple con las No
especificaciones
de pedido 5. TELARES
Control Almacen
de calidad P.T.
No No
Si No
Control
de calidad Si
3.1 GOMA 3.2 SIN GOMA
Control
Almacen de calidad
de MP Si
3. ENGOMADO FIN
No No
6.1 LAVADO 6.2 TINTURADO

6. TINTURADORA
Si
Control
2. URDIDO de calidad
No
Grafico 1. Diagrama de flujo paño.

58
3.4.2. Flujograma tela militar
No
Control de Si
calidad
No
INICIO
No 7. ESTAMPADORA 8. RAMA 9. Revisión
Control
4. ANUDADO de calidad
1. Recepción de
Si
materia prima
Si Almacen
Acabado
Si
Cumple con las No
especificaciones
de pedido 5. TELARES
Control
de calidad
No No
Si No FIN
Control
de calidad Si
3.1 GOMA 3.2 SIN GOMA
Control
Almacen de calidad
de MP Si
3. ENGOMADO
No No
6.1 LAVADO 6.2 TINTURADO

6. TINTURADORA
Si
Control
2. URDIDO de calidad
No
Grafico 2. Diagrama de flujo tela militar.

59
3.5. DIAGRAMAS DE OPERACIONES
3.5.1. Diagrama de operaciones paño
N° ACTIVIDAD
1 Inspección de MP recibida
2 Transportar materia prima
3 Almacenar materia prima
4 Desmonte de conos en la fileta
5 Demora por desmonte
6 Montaje de conos en la fileta
7 Demora por motaje
8 Picar peine en urdidor
9 Urdido
10 Inspeccion de producto en proceso
11 Desmonte de carrete
12 Plegado
14 Desmonte de carrete en engomadora
15 Desmonte de carrete con producto en proceso
16 Transporte de producto en proceso
17 Montaje de carrete con producto en proceso
18 Picar peine en engomadora (atrás)
19 Coger cruce
20 Picar peine en engomadora (adelante)
21 Desmontar carrete con producto en proceso
22 Montar carrete con producto en proceso
23 Pasar por engomadora
25 Transportar producto en proceso
26 Desmontar carrete en telar
29 Demora por instalación
30 Peinar y prensar hilos
31 Anudar
33 Desinstalar anudadora y limpiar
34 Demora por desintalación y limpieza
35 Enhebrar hilos
37 Tejer hilos
41 Tinturar y lavar
44 Desmonte de carrete en rama (atrás)
45 Montaje de carrete en rama con producto semi terminado
46 Montaje de carrete reunidor en rama (adelante)
47 pasar producto semi terminado por rama
48 Inspeccion de producto terminado
49 Desmonte de carrete con producto terminado
50 Transporte de producto terminado
51 Almacenar producto terminado
Grafico 3. Diagrama de operaciones paño.

60
3.5.2. Diagrama de operaciones tela militar
N° ACTIVIDAD
1 Inspección de MP recibida
2 Transportar materia prima
3 Almacenar materia prima
4 Desmonte de conos en la fileta
5 Demora por desmonte
6 Montaje de conos en la fileta
7 Demora por motaje
8 Picar peine en urdidor
9 Urdido
11 Desmonte de carrete
12 Plegado
14 Desmonte de carrete en engomadora
15 Desmonte de carrete con producto en proceso
16 Transporte de producto en proceso
17 Montaje de carrete con producto en proceso
18 Picar peine en engomadora (atrás)
19 Coger cruce
20 Picar peine en engomadora (adelante)
23 Pasar por engomadora
26 Desmontar carrete en telar
29 Demora por instalación
30 Peinar y prensar hilos
31 Anudar
33 Desinstalar anudadora y limpiar
34 Demora por desintalación y limpieza
35 Enhebrar hilos
37 Tejer hilos
41 Tinturar y lavar
44 Limpiar rodillos de la estampadora
45 Estampar
46 Inspeccionar producto en proceso
48 Desmonte de carrete en rama (atrás)
49 Montaje de carrete en rama con producto semi terminado
50 Montaje de carrete reunidor en rama (adelante)
51 pasar producto semi terminado por rama
52 Inspeccion de producto terminado
53 Desmonte de carrete con producto terminado
54 Transporte de producto terminado
55 Almacenar producto terminado
Grafico 4. Diagrama de operaciones tela militar.

Fuente Industrias de algodón ideal LTDA.
61
3.6. DIAGRAMAS DE RECORRIDO
 Diagrama de recorrido paño
Grafico 5: Diagrama de recorrido Paño. Fuente: Industrias de algodón ideal LTDA. Autores: Lorena Beltrán y Jessica Ruiz
62
 Diagrama de recorrido Militar
Grafico 6: Diagrama de recorrido Militar. Fuente: industrias de algodón ideal LTDA. Autores: Lorena Beltrán y Jessica Ruiz
63
4. ANÁLISIS FODA
4.1. MATRIZ FODA
Con la información encontrada en el diagnóstico sistémico se realiza un análisis

FODA general que permite identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la empresa INDUSTRIAS DE ALGODÓN IDEAL LTDA.
Grafico 7. MATRIZ FODA.

64
4.2. FODA ESTRATÉGICO
La matriz de la FODA ESTRATÉGICA permite identificar los aspectos más

relevantes de la FODA para crear estrategias que permitan el mejoramiento
continuo de la organización en cada una de sus áreas, siendo para este proyecto el
área de producción el área que requiere de mayor atención
OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Aumento de la demanda en algunos productos • La entrada al mercado de productos con mejor calidad y de
FACTORES EXTERNOS
menor precio.
• Existen diversos canales de distribución
• Ingreso de productos textiles de países como china a un costo
• Innovación tecnológica menor que el ofrecido por la industria colombiana
• Creación de alianzas estratégicas con otras • Pérdida de clientes por incumplimiento de pedidos.
FACTORES INTERNOS empresas del sector • Empresas más competitivas en el mercado
• La empresa se encuentra ubicada en un sector residencial
FORTALEZAS ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA

• La empresa posee maquinaria suficiente y 1. Desarrollar técnicas para la búsqueda de nuevos 1. Capacitar al personal para garantizar la calidad del producto.
2. Aprovechar el amplio portafolio de productos para ofrecer al
especializada para la elaboración de los productos. clientes.
cliente diversas opciones en calidad y precio y disminuir así la
• Inmersión en mercados ambientalmente 2. Implementar sistemas de programación de la amenaza de nuevos competidores.
responsables producción que permitan aprovechar la capacidad 3. Implementar modelos de planeación de la producción que
• Amplio portafolio de productos para ofrecer al de la maquinaria. permitan identificar los recursos necesarios para cumplir con un
mercado 3. Cambio de maquinaria que no se utiliza por pedido, disminuyendo así los tiempos de entrega y aumentando la
satisfacción del cliente.
• Se cuenta con personal capacitado máquinas de mejor tecnología.
DEBILIDADES ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA

• No se realiza mantenimiento preventivo a la 1. Diseñar y aplicar planes de mantenimiento preventivo que 1. Definir misión, visión y objetivos corporativos que permitan a
permitan mantener la maquinaria en óptimas condiciones y poder la organización tener metas claras y ser más competitivos.
maquinaria
cumpir con la demanda 2. Mejorar la imagen de la empresa en cuanto a calidad, precio y
• No existe publicidad suficiente 2. Impulsar la imagen de la organización por medio de los servicio con el objetivo de minimizar la amenaza existente por
• No poseen misión, visión y objetivos corporativos diferentes canales de distribución con el objetivo de aumentar las otros competidores.
• Existe maquinaria que no se encuentra en ventas. 3. Tomar como oportunidad de mejora el desplazamiento de la
condiciones óptimas de funcionamiento 3. Definir el horizonte estratégico de la empresa para crear planta de producción a un sector industrial para hacer una
ventajas competitivas a través de alianzas estratégicas que sirvan reingeniería en la estructura y de esta manera mejorar la
• No se cuenta con infraestructura propia
de apoyo para mejorar los procesos, ofrecer un valor agregado distribución en planta, el aprovechamiento de espacios y
en los productos y mejorar la imagen corporativa. garantizar un orden generalizado.
Grafico 8. FODA ESTRATÉGICO.

Fuente: Industrias de algodón idea LTDA.
65
De los resultados de la matriz FODA, se reunieron aquellos factores que poseían
características en común, dividiéndolos en siete grupos a los cuales se les asignó
una letra para su posterior uso, distribuidos de la siguiente manera:
A. Investigación de mercados
B. Planeación de la producción
C. Programación de la producción
D. Control de la producción
E. Comportamiento de la maquinaria y su capacidad de producción
F. Comportamiento de la demanda
G. Comportamiento del sector textil
Los grupos obtenidos anteriormente fueron ubicados en la MATRIZ DE VESTER

(Gráfico 2) quedando situados de forma horizontal y vertical. Para realizar la
ubicación de factores en la matriz se determinó la influencia del problema A en el
problema B de acuerdo a la siguiente escala.
0. Influencia Nula
1. Influencia Débil
2. Influencia Media
3. Influencia Intensa
Luego de determinar la valoración de cada uno de los grupos se procede a realizar
la sumatoria de cada uno de los ejes, tanto vertical como horizontal otorgándole los
nombres de Suma Activa y Suma pasiva respectivamente.
Una vez obtenidos estos valores se realiza la multiplicación de los grupos comunes
SA X SP, lo cual permite determinar un valor único para cada grupo.
Los valores que se adquirieron de la multiplicación fueron analizados, para
determinar aquel con mayor puntuación, obteniendo como resultado la planeación
de la producción con una puntuación de 196, factor al cual se le debe fijar más
atención, ya que se convierte en el más importante y en el eje de análisis al
momento de mejorar la producción en la organización.
66
4.3. MATRIZ DE VESTER
MATRIZ DE VESTER
EN: A B C D E F G
INFLUENCIADE: ∑SA
A Investigación de mercados 2 1 0 0 2 2 7
B Planeación de la producción 0 3 2 3 3 3 14
C Programación de la producción 1 3 3 3 0 0 10
D Control de la producción 0 3 3 0 0 0 6
E Maquinaria y su capacidad de produccion 0 3 3 1 0 0 7
F Comportamiento de la demanda 0 3 3 2 0 0 8
G Comportamiento del sector textil 3 2 2 0 0 2 9
∑SP 4 14 14 8 6 5 3
SA*SP 28 196 140 48 42 40 27 0
Grafico 9. MATRIZ DE VESTER.
67
4.4. ESTRUCTURA DE EFECTOS
La matriz de vester posee información significativa que al ser visualizada de manera

dinámica, permite entender la estructura del sistema y por ende su análisis resulta
más fácil; Dicha estructura busca plasmar la influencia que existe entre los factores,
dejando aquel con mayor importancia en el centro del esquema, representando el
curso y la intensidad de estos de forma individual. Con la ayuda de esta estructura
se puede aclarar el funcionamiento del sistema, puesto que partir de un factor
determinado permite desarrollar estrategias que garanticen mejora en la producción
de la organización.
C.Programación
C. Programacióndedela
laproducción
producción
G.G. Comportamientodel
Comportamiento D. Controlde
D. Control delala
del sector textil producción
sector textil producción
B.
B.Planeación
Planeación de la
de la
producción
producción
E. Comportamiento
E. Máquina y sude la
A. Investigación de
A. Investigación
mercados de máquina
capacidady de
su producción
capacidad
mercados de producción
F. Comportamiento
F. Comportamientode la
de demanda
la demanda
CONVENCIONES
3
2
1
Grafico 10. ESTRUCTURA DE EFECTOS.

68
4.5. ESQUEMA AXIAL
Mientras la estructura de efectos da a conocer la influencia en el sistema de cada

uno de los factores, el esquema axial se encarga de proporcionar información
acerca de la intensidad de influencia de cada factor en comparación con los otros.
Los valores de la suma activa y la suma pasiva arrojados por la matriz de vester
permiten elaborar un sistema de coordenadas con los cuales se ubicarán en los
cuadrantes cada uno de los factores de acuerdo al número que le corresponda y a
su grado de influencia.
Para la elaboración del plano se usan los valores máximos obtenidos en SA (14)
para el eje de las X y SP (14) para el eje de la Y, ubicando posteriormente cada uno
de los grupos en los respectivos cuadrantes.
Los cuadrantes están divididos de la siguiente manera, conforme a la influencia que
estos tienen sobre otros factores y la influencia hacia ellos ejercida por los demás:
 Activo: influencia intensa, baja influencia
 Pasivo: baja influencia, alta influencia
 Crítico: influencia intensa, alta influencia
 Inerte: baja influencia, baja influencia
Grafico 11. ESQUEMA AXIAL.

69
INTERPRETACIÓN DE CUADRANTES
Los cuadrantes del esquema axial permiten establecer aquellas áreas de la
organización en las cuales se debe invertir más energía y recursos para lograr un
efecto óptimo en la empresa, tras implementar diferentes modelos de producción.
 Cuadrante activo (abajo a la derecha)
Los factores ubicados en este cuadrante no son muy sensibles frente a otros
factores que se encuentran en el sistema, por ello las posibilidades de integrarlos
son limitadas, convirtiéndose con el paso del tiempo en componentes poco
importantes para la organización
Para efectos de ejercicio los grupos ubicados en este cuadrante son:
 Comportamiento del sector textil
 Comportamiento de la demanda
Aunque dichos factores son de poco interés para la empresa podrían ser de utilidad
a largo plazo, llegando a afectar al sistema o tan solo a algunos factores.
 Cuadrante critico (arriba a la derecha)

Realizar modificaciones a los factores presentes en este cuadrante podría generar
altas repercusiones y/o efectos, debido a que estos son puntos críticos con mayor
incidencia dentro de la empresa, teniendo en cuenta que el desarrollo de los mismos
podría ocasionar efectos no deseados si no se les presta especial atención antes
de iniciar acciones en las diferentes áreas, viéndose afectada la producción y el
sistema en general
Los factores ubicados en este cuadrante son:
 Planeación de la producción
 Programación de la producción
Dichos factores requieren la implementación de estrategias que permitan mejora
continua y eliminación de actividades deficientes que se están llevando a cabo, esto
con el fin de aumentar la eficiencia y mejorar la producción.
La implementación de estrategias permitirá obtener procesos eficaces y el alcance

de ventajas competitivas, las cuales se verán reflejadas en el mercado y en la
calidad del producto elaborado.
70
 Cuadrante pasivo (arriba a la izquierda)
Las intervenciones que se realizan a los factores presentes en este cuadrante
tienden a tardar mucho antes de lograr resultados en el sistema.
Sin embargo, al ser el control de la producción quien se ubica en este cuadrante, se
determinó que este se puede intervenir de manera inmediata, ya que dicho
componente es de fácil acceso y los resultados de su intervención llegarían a ser
benéficos para la organización.
 Cuadrante inerte (abajo a la izquierda)

Los factores de este cuadrante representan poca influencia para el sistema, sin
embargo, pueden representar efectos a largo plazo para el desarrollo de los
procesos.
En este cuadrante se ubican:
 Investigación de mercados
 Maquinaria y capacidad de producción
La investigación de mercados es un factor no controlable por la organización, sin

embargo, el comportamiento de la misma podría afectar el desarrollo de los
procesos, es por esto que se debe tener en cuenta en la toma de decisiones
importantes, pues, como lo muestra el esquema axial este factor se encuentra en
una etapa de transición de inerte a activo, lo cual indica que se le debe prestar
especial atención para que este no se convierta en un problema.
De igual manera la maquinaria y su capacidad de producción son un grupo al cual

se le otorgar importancia, ya que también se encuentran en un cambio entre inerte
y activo, pues, aunque dicho factor tiene influencia poco significativa para la
organización, la misma podría convertirse en un componente que afecte la
producción y la calidad de los productos a largo plazo, indicando que los factores
nombrados anteriormente no pueden ser del todo ignorados por la gerencia de la
empresa.
71
ANÁLISIS DE GRUPOS
 Investigación de Mercados
La investigación de mercados permite obtener la información que se requiere para

analizar diversos temas, los cuales tienen repercusión en el comportamiento de la
organización frente a posibles cambios en la demanda, tendencias, gustos y demás
factores, cambios que podrían alterar la planeación, programación y control de la
producción, con la información externa que se pudo adquirir de dicha investigación.
Siendo “La investigación de mercados la identificación, recopilación, análisis,

difusión y uso sistemático y objetivo de la información con el propósito de mejorar
la toma de decisiones relacionadas con la identificación y solución de problemas y
oportunidades de marketing” (Malhotra, 2008, p 45).
De esta manera la investigación de mercados es parte importante para determinar

el comportamiento de la producción, garantizando información externa que puede
afectar o no el desarrollo de los procesos, por ello los datos que se obtengan deben
ser previamente seleccionados y posteriormente evaluados.
 Planeación de la producción
La planeación de la producción es aquella encargada de coordinar los objetivos de

la organización en pro de alcanzar las metas definidas por la misma, con el fin de
lograrlas de la mejor manera. Dicha planeación busca definir de manera clara el
futuro de la empresa asegurándose de que los recursos sean utilizados de manera
correcta y los productos sean elaborados en el tiempo deseado y al precio justo.
Siendo esta la razón por la cual se evidencia la importancia de implementar una

correcta planeación de la producción en Industrias de Algodón Ideal, donde la
elaboración de objetivos permitirá determinar que hacer, cómo, cuándo, dónde y
quién debe hacerlo, logrando que la distribución de recursos permita satisfacer la
demanda generada por el mercado.
72
Por ello determinar planes de producción garantizará que la organización
establezca los costos necesarios para la elaboración de productos y por ende
busque estrategias que disminuyan al máximo los costos.
 Programación de la producción
La programación de la producción establece los lineamientos para realizar la

coordinación, seguimiento y control de cada una de las actividades realizadas ya
sea de manera semanal o diaria, por medio de la asignación de recursos y el
aprovechamiento de maquinaria.
La función principal de esta programación es lograr el movimiento óptimo de los

productos a través de las diferentes etapas de producción desde el inicio del
proceso hasta el final del mismo.
Definiendo así, programación como la etapa de producción en la que se determinan

materia prima, mano de obra, tiempo, máquinas y equipos, que serán utilizados en
la elaboración de productos, cumpliendo el plan estratégico de producción,
elaborado por la empresa para obtener un producto en óptimas condiciones.
En industrias de Algodón Ideal se buscará que la programación de la producción se

haga conforme la demanda generada, respondiendo de manera rápida al mercado,
disminuyendo inventarios y costos, al aumentar el volumen de ventas ya que se
aprovechará la maquinaria al máximo y se asignarán ordenes de acuerdo a la
producción que se desea poner en marcha, ajustándose a cada una de las áreas de
trabajo, desarrollando así el programa de producción.
 Control de la producción
Por medio del control de la producción se busca medir y corregir los planes, de tal
manera que se pueda asegurar que los mismos se ejecuten de forma correcta y de
acuerdo con las órdenes dadas, permitiendo así identificar errores que pueden ser
corregidos y/o eliminados.
En el caso específico de la producción, el control se encarga no solo de las

actividades productivas de la empresa, sino también de controlar las materias
primas, mano de obra, máquinas, inventarios y todos aquellos recursos necesarios
para la puesta en marcha de la producción, logrando que la entrega de pedidos se
lleve a cabo en el tiempo deseado y con los requerimientos impuestos por el cliente.
73
Otro aspecto importante a destacar es que este permite determinar no solo ritmos
de producción, sino también capacidad de contratación y despido, subcontratación
y horas extras, los cuales serán soporte para determinar capacidad de reacción
frente a los cambios que pueda presentar la demanda.
 Comportamiento de la demanda
La demanda permite que las empresas posean datos del comportamiento de los
productos en el mercado, dando a conocer a la organización las cantidades que los
consumidores están dispuestos a adquirir de su producto por unidad de tiempo, la
renta de los mismos y los precios de sus competidores, esta información es usada
para elaborar planes de programación y control de la producción, que se ejecutan
con la finalidad de obtener beneficios económicos al disminuir costos y aumentar el
volumen de ventas, ya que el grado de respuesta al cliente es mucho más rápido
del esperado; demostrando así que el comportamiento de la demanda es parte
fundamental para el desarrollo de la producción en todas las industrias.
 Comportamiento del sector textil
El comportamiento de la producción se puede ver afectado por diversos factores

externos que no pueden ser del todo ignorados por la gerencia, como es el caso del
comportamiento del sector textil, el cual si tiende a variar de manera drástica podría
afectar el desarrollo de los procesos, demostrando la importancia que merece a la
hora de pensar en factores que deben ser analizados antes de la toma de
decisiones.
Por ello se deben tener presentes aspectos como los siguientes:
 Grandes competidores
 Crecimiento del sector
 Políticas Económicas
Siendo estos tan solo algunos de los factores que se deben analizar para tener una
visualización clara del estado actual del sector.
74
 Maquinaria y su capacidad
En la actualidad la maquinaria representa para la industria no solo avance
tecnológico sino también parte importante y necesaria en todo tipo de procesos de
fabricación, ya que su óptimo funcionamiento garantiza calidad en los productos y
que se logre suplir por completo la demanda, pues la capacidad de estas permite a
la organización determinar si se cuenta con herramientas suficientes o si es
necesario la compra de nuevas máquinas, pues la capacidad de estas puede
contribuir a un aumento o disminución en la producción, afectando de manera
directa los planes estratégicos creados durante la planeación, programación y
control de la producción.
Por lo tanto, se debe prestar especial atención al comportamiento de la maquinaria

y a la capacidad real de la misma, para poder determinar metas de producción que
puedan llegar a ser cumplidas.
5. ESTUDIO DE TIEMPOS
 Definición y Equipamiento para la medición
Es una técnica utilizada para determinar el tiempo y ritmo de trabajo de una persona
al realizar una tarea propia del proceso que se debe realizar para obtener un
producto y/o servicio.
La toma de tiempos es una actividad que brinda información acerca del tiempo que
demora un operario en realizar una tarea específica; es por esto que cobra una gran
importancia y se debe procurar que sea acertada, transparente y lo más cercana
posible de la realidad. Para que esto sea posible se deben utilizar herramientas de
control como el cronometro y de verificación como los videos, además se requiere
de material básico de registro como cuaderno y lápiz y material complementario
como la calculadora.
 Descripción Breve del Proceso

Para este proyecto el estudio de tiempos se hace apoyado en la información que
posee la empresa y se involucran solo los procesos relacionados con la fabricación
del paño y tela militar. Durante la toma de tiempos se procura que el operario no
sospeche que se está realizando el estudio para evitar tensión, presión y distracción;
75
de esta manera el operario realiza su tarea como lo hace normalmente y se obtienen
datos más reales.
Para la toma de tiempos y sus resultados se siguen los sientes pasos

1. Identificar cada uno de los procesos y sus actividades secundarias
2. Tomar el tiempo en minutos que demora el proceso en cada una de sus
tareas con la ayuda de un cronometro
3. Registrar las paradas que se presenten en el proceso con su respectiva
causa
4. Tomar cada uno de los tiempos y multiplicarlo por los 60 segundos que tiene
un minuto para obtener el total de segundos que demora cada tarea
5. Sumar los resultados obtenidos del numeral anterior para obtener el tiempo
total en segundos de cada uno de los procesos.
Para la elaboración de modelos se realizó toma tiempos en cada una de las
secciones del proceso productivo, las cuales se dividieron por máquina para efectos
de ejercicio, pues la organización no cuenta con dichas secciones definidas.
Las secciones fueron distribuidas de la siguiente manera:
 Sección I: Urdido
 Sección II: Engomado
 Sección III: Anudado
 Sección IV: Tejido
 Sección V: Tinturado
 Sección VI: Rama
 Sección VII: Estampado
NOTA: las secciones nombradas anteriormente, sólo se incluyen en su totalidad en

la elaboración de tela tipo militar, ya que el paño hace su recorrido solo por las
primeras seis (6) secciones del proceso.
Este estudio se realizó tomando los tiempos que demora cada uno de los procesos
por sección, debido a que la empresa trabaja por pedido, las cantidades en proceso
no están estandarizadas y el estudio observado debe hacerse de acuerdo a la
cantidad que este en proceso, sin embargo los cálculos desarrollados en los
modelos de producción se hacen tomando el tiempo de producción por metro.
La toma de tiempos se llevó a cabo en condiciones normales, permitiendo analizar

ritmos de trabajo y por ende establecer el tiempo estándar, necesario para el
desarrollo de modelos.
76
El proceso de fabricación de los paños es el mismo para todos independiente de su
referencia, y hasta la sección de la rama los tiempos para paño y militar son los
mismos.
ESTUDIO DE TIEMPOS
LEVANTO LORENA BELTRÁN Y JESSICA RUIZ
ESTUDIO N° 2 OPERARIO Giraldo Gomez
PROCESO ENGOMADORA (4000 mts; 4264 hilos) FECHA 19-20 de diciembre del 2016
N° ACTIVIDAD TIEMPO (S) TIEMPO (MIN) TOTAL (S)
1 ALISTAMIENTO (atrás)
1.1 Desmontar carretes (4) 1859,51 30:59.51
1.2 Montar carretes (4) 1341,65 22:21.65
59,1555
1.3 Cambiar peine 149,5 2:29.50
1.4 Alistar hilos para picar 198,67 3:18.67
2 PICAR EN PEINE
2.1 Picar hilos 2403,21 40:03.21 40,0535
3 ALISTAMIENTO DE HILOS
3.1 Amarrar hilos 1443,22 24:03.22
3.2 Quitar hilo de cruce 57,63 0:57.63 32,3995
3.3 Coger cruce (atrás) 443,12 7:23.12
4 ALISTAMIENTO (adelante)
4.1 picar peine 6202,06 103:22.06
4.2 Desmontar carrete 274,25 4:34.25
4.3 Montar carrete 279,09 4:39.09 119,152167
4.3 Coger cruce 195,52 3:15.52
4.5 Medir y ajustar carrete 198,21 3:18.21
5 PASAR POR ENGOMADORA
5.1 Sin goma
5.2 Con goma
TOTAL 250,760667
OBSERVACIÓN: Durante el proceso de engomado se presentaron paradas por los siguientes motivos:
Hilos rotos y cambio de orden de carretes (para formar cruce)
Tabla 2: Tiempos Engomado. Fuente: Industrias de algodón ideal LTDA.
Autores: Lorena Beltrán y Jessica Ruiz
77
ESTUDIO DE TIEMPOS
ESTUDIO N° 1 OPERARIO Antonio pinilla
PROCESO URDIDO (1000m;4264 Hilos) FECHA 14 de diciembre del 2016
1 CAMBIO DE REFERENCIA
1.1 Desmonte de conos 1004,79 16:44.79
62,8056667
1.2 Montaje de conos y anudado 2763,55 46:03.55
2 URDIDO
2.1 Picar peine 970,2 16:10.2
2.1 Urdir (45rpm) 3182,81 53:02.81 69,2168333
3 PLEGADO
3.1 Desmonte de carrete 92,36 1:32.36
3.2 Montaje de carrete 232,92 3:52.92
3.3 Medir y limpiar carrete 142,61 2:22.61 43,2461667
3.4 Amarrar hilos al carrete 36,68 0,36.68
3.5 Plegado (60rpm) 2090,2 34:50.2
TOTAL 175,268667
OBSERVACIÓN: Durante el proceso de urdido se presentaron paradas por los siguientes motivos:
Ajuste de carrete, Hilos rotos, cambio de tubo de hilo y cruce de áreas (paso de material de una
bodega a otra)
Tabla 3: Tiempos Urdido. Fuente: Industrias de algodón ideal LTDA
. Autores: Lorena Beltrán y Jessica Ruiz
ESTUDIO DE TIEMPOS
ESTUDIO N° 2 OPERARIO Hernando Soto, Edwin Lopez
PROCESO RAMA (1000m) FECHA 16 de diciembre del 2016
1 ALISTAMIENTO
1.1 Desmonte de carrete atrás 73,58 1:13.58
1.2 Montaje de carrete (con tela) 225,52 3:45.52
7,75533333
Desmonte de carrete adelante 135,37 2:15.37
1.3 Montaje de carrete reunidor 166,22 2:46.22
2 RAMA
2.1 Pasar por rama (10rpm) 8158,72 135:58.72 135,978667
TOTAL 143,734
Tabla 4: Tiempos Rama. Fuente: Industrias de algodón ideal LTDA.
78
ESTUDIO DE TIEMPOS
ESTUDIO N° 1 OPERARIO Carlos
PROCESO Recubrimiento (140 metros) FECHA 23 de enero de 2017
1 ALISTAMIENTO
1.1 Preparar pasta 300 5
1.2 Mezclar 5739,77 94:99,77
113,6545
1.3 Lavar Rollo 30 0,5
1.4 Traspasar tela a tubo de palo 749,5 12:29,5
2 PREPARACIÓN DE MÁQUINA
2.1 Montar tela 20 0,3
2.2 Ubicar hilo de recorrido 196,22 03:16,2
2.3 Pasar sabana (guia) 207,21 03:37,2 7,642166667
2.4 Instalar cilindro 15,1 0,35
2.5 Instalar cuchilla y palpador 20 0,3
3 RECUBRIMIENTO
3.1 Pasar por recubridora (x2) 3856,45 04:18,9 64,27416667
TOTAL 185,5708333
Tabla 5: Tiempos Recubrimiento. Fuente: Industrias de algodón ideal LTDA.
ESTUDIO DE TIEMPOS
ESTUDIO N° 2 OPERARIO Carlos Rojas
PROCESO ANUDADO FECHA 20 de diciembre del 2016
1 ALISTAMIENTO
1.1 Peinar 190,49 3:10.49
6,115
1.2 Prensar 176,41 2:56.41
2 INSTALACIÓN
2.1 Instalación anudadora 358,43 5:58.43 5,973833333
3 ANUDAR
3.1 Anudar hilos 5927,12 98:47.12
104,193
3.2 Retirar anudadora y limpiar 324,46 5:24.46
4 ENHEBRAR
4.1 Preparar maquina 2527,38 42:07.38
4.2 Cambiar peine 77,02 1:17.02
116,0251667
4.3 Instalar laminas para enhebrar 83,58 1:23.58
4.4 Enhebrar (700 HILOS) 4273,53 71:13.53
TOTAL 232,307
OBSERVACIÓN: Durante el proceso de anudado se presentaron paradas por las seguientes razones:
Falta de iluminación, fallas técnicas con las tijeras de la anudadora (sin filo) y por apoyo en otras áreas
Tabla 6: Tiempos Anudado. Fuente: Industrias de algodón ideal LTDA.
79
ESTUDIO DE TIEMPOS
ESTUDIO N° 1 OPERARIO Edwin Lopez
PROCESO TINTURADO (67KG) FECHA 19 de enero de 2017
1 ALISTAMIENTO
1.1 Revisar 623,1 10:23,1
13,1633333
1.2 Programar 166,7 02:46,7
2 LAVADO
2.1 Llenar y cargar 455,8 07:35,8
2.2 Agregar aditivos 87,4 01:27,4
2.3 Subir temperatura 2118,2 35:18,2
2.4 Desocupar tanque 314,2 05:14,2 61,6616667
2.5 Llenar tanque (630 lt) 227,3 03:47,3
2.6 Enjuague 255,5 04:15,5
2.7 Desocupar tanque 241,3 04:01,3
3 TINTURADO
3.1 Pesar Colorante 396,2 06:36,2
3.2 Mezclar colorante 2853,1 47:33,1
3.3 Llenar tanque (820 lt) 358,4 04:58,4
3.4 Pesar y agregar aditivos 425,8 07:05,8
3.5 Medir ph 70 01:10,0
3.6 Subir temperatura a 70° 1825,9 26:05,9
3.7 Agregar colorante 72,4 01:12,4
3.8 Refrigerar 600 10
302,128667
3.9 Medir ph 24,63 0,4,63
3.10 Subir temperatura a 135° 7397,99 122.59,99
3.11 Mantener temperatura 2700 45
3.12 Refrigerar 600 10
3.14 Llenar tanque (630 lt) 227,3 03:47,3
3.15 Enjuague 255,5 04:15,5
TOTAL 376,953667
Tabla 7: Tiempos Tinturado. Fuente: Industrias de algodón ideal.
80
5.1. WESTINGHOUSE
Los datos que se obtuvieron de factor de velocidad y suplementos fueron hallados

mediante las tablas de la OIT, para cada una de las secciones, permitiendo por
medio de estos calcular los tiempos estándar.
5.1.1. Factor de Velocidad
 Factor de velocidad Paño
PAÑO
OPERACIÓN HABILIDAD ESFUERZO CONDICIONES CONSISTENCIA ∑ FV
Urdido 0,06 0,08 0 0,01 0,15 1,15
Engomado 0,08 0,08 0 0,01 0,17 1,17
Anudado 0,06 0,08 0,02 0 0,16 1,16
Tejido 0,00 0,00 0,00 0,03 0,03 1,03
Tinturado 0,03 0,05 0,02 0.01 0,10 1,10
Rama 0,06 0,05 -0,07 0,03 0,07 1,07
Tabla 8: Factor de velocidad paño. Fuente: Industrias de algodón ideal LTDA.
 Factor de velocidad Militar

MILITAR
OPERACIÓN HABILIDAD ESFUERZO CONDICIONES CONSISTENCIA ∑ FV
Urdido 0,06 0,08 0 0,01 0,15 1,15
Engomado 0,08 0,08 0 0,01 0,17 1,17
Anudado 0,06 0,08 0,02 0 0,16 1,16
Tejido 0,00 0,00 0,00 0,03 0,03 1,03
Tinturado 0,03 0,05 0,02 0,01 0,11 1,11
Rama 0,06 0,05 -0,07 0,03 0,07 1,07
Estampado 0,06 0,05 0,02 0,01 0,14 1,14
Recubrimiento 0,06 0,05 0,02 0,01 0,14 1,14
Tabla 9: Factor de velocidad tela militar. Fuente: Industrias de algodón ideal LTDA.
Autores: Lorena Beltrán Y Jessica Ruiz
81
5.1.2. Suplementos
 Suplementos paño
PAÑO
TIPO DE TENSIÓN URDIDO ENGOMADO ANUDADO TEJIDO TINTURADO RAMA
A. TENSIÓN FISICA Esfuerzo Puntos Esfuerzo Puntos Esfuerzo Puntos Esfuerzo Puntos Esfuerzo Puntos Esfuerzo Puntos
1. Fuerza media (Kg) B 85 B 85 B 50 B 0M 113 M 113
2. Postura B 4B 4B 2B 0B 4M 4
3. Vibraciones B 0B 0B 2B 0B 0B 2
4. Ciclo breve B 0B 0B 0B 0B 0B 0
5. Ropa molesta B 2B 2B 2B 2B 2B 2
B. TENSIÓN MENTAL
1. Concentración/Ansiedad M 4M 4A 10 B 0B 3B 1
2. Monotonía M 5M 5A 11 M 6M 5B 0
3. Tensión visual M 4A 10 A 10 M 4M 4B 2
4. Ruido M 4M 4A 8A 10 M 4M 5
C. CONDICIONES DE TRABAJO
1. Temperatura/Humedad B 0B 0B 0B 0M 7A 14
2. Ventilación B 1B 1B 1B 1B 1B 3
3. Emanaciones de gases B 0B 0B 0B 0B 1B 1
4. Polvo B 2B 2B 2M 4B 2M 4
5. Suciedad B 2B 2B 2M 7B 2M 4
6. Presencia de agua B 0B 0B 0B 0A 10 A 8
TOTAL DE PUNTOS 113 119 100 34 158 163
SUPLEMENTO POR DESCANSO

(Incluyendo pausas para tomar 79 87 64 17 130 130
una bebida %)
Tabla 10: Suplementos Paño. Fuente: Industrias de algodón ideal. Autores: Lorena Beltrán y Jessica Ruiz
82
 Suplementos Militar
MILITAR
TIPO DE TENSIÓN URDIDO ENGOMADO ANUDADO TEJIDO TINTURADO RAMA Estampado Recubrimiento
A. TENSIÓN FISICA Esfuerzo Puntos Esfuerzo Puntos Esfuerzo Puntos Esfuerzo Puntos Esfuerzo Puntos Esfuerzo Puntos Esfuerzo Puntos Esfuerzo Puntos
1. Fuerza media (Kg) B 85 B 85 B 50 B 0B 85 B 85 B 85 B 85
2. Postura B 4B 4B 2B 0B 4M 4B 4B 4
3. Vibraciones B 0B 0B 2B 0B 0B 2B 2B 2
4. Ciclo breve B 0B 0B 0B 0B 0B 0B 0B 0
5. Ropa molesta B 2B 2B 2B 2B 2B 2B 2B 2
B. TENSIÓN MENTAL
1. Concentración/Ansiedad M 4M 4A 10 B 0B 3B 1B 1B 1
2. Monotonía M 5M 5A 11 M 6M 5B 0M 6M 6
3. Tensión visual M 4A 10 A 10 M 4M 4B 2M 4M 4
4. Ruido M 4M 4A 8A 10 M 4M 5M 5M 5
C. CONDICIONES DE TRABAJO
1. Temperatura/Humedad B 0B 0B 0B 0M 7A 14 A 14 A 14
2. Ventilación B 1B 1B 1B 1B 1B 3B 3B 3
3. Emanaciones de gases B 0B 0B 0B 0B 1B 1B 1B 1
4. Polvo B 2B 2B 2M 4B 2M 4M 4M 4
5. Suciedad B 2B 2B 2M 7B 2M 4M 4M 4
6. Presencia de agua B 0B 0B 0B 0A 10 A 8B 1B 1
TOTAL DE PUNTOS 113 119 100 34 130 135 136 136
SUPLEMENTO POR DESCANSO

(Incluyendo pausas para tomar 79% 87% 64% 17% 101% 109% 110% 110%
una bebida %)
Tabla 11: Suplementos Militar: Fuente: Industrias de algodón ideal LTDA. Autores: Lorena Beltrán y Jessica Ruiz
83
5.2. Tiempo Observado
El tiempo observado se refiere al tiempo total tomando con el cronometro y se

incluyen los tiempos de alistamiento
 Tiempo observado Militar
TIEMPO EN MINUTOS MILITAR

OPERACIÓN TELA MILITAR
Urdido 0,18
Engomado 0,25
Anudado 0,24
Tejido 5
Tinturado 0,38
Rama 0,15
Recubridora 0,19
Estampadora 0,2
Tabla 12. Tiempo observado Militar. Fuente: Industrias de algodón ideal.
 Tiempo observado Paño

TIEMPO EN MINUTOS PAÑO
OPERACIÓN
GIORGIO HOUSTON MILAN ANDRÓMEDA ARMANI SANTORINI ROMA PALERMO
Urdido 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11
Engomado 0,069 0,069 0,069 0,069 0,069 0,069 0,069 0,069
Anudado 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11
Tejido 5 5 5 5 5 5 5 5
Tinturado 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24
Rama 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14
Tabla 13: Tiempo Observado Paño. Fuente: Industrias de algodón ideal LTDA.
84
5.3. Tiempo estándar
Para la empresa en estudio, el tiempo estándar se refiere al tiempo que demora un

metro de tela en pasar por todo el proceso, Para el cálculo de este se deben tener
en cuenta diversos factores que pueden afectar positiva y/o negativamente el ritmo
de producción, es por esto que hallarlo se tienen en cuenta los datos encontrados
en el tiempo observado, el factor de velocidad y los suplementos
 Tiempo estándar paño
URDIDO
TIEMPO OBSERVADO 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11
FACTOR DE VELOCIDAD 1,15 1,15 1,15 1,15 1,15 1,15 1,15 1,15
TIEMPO NORMAL 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11
SUPLEMENTOS 79% 79% 79% 79% 79% 79% 79% 79%
TIEMPO ESTÁNDAR 0,1969 0,1969 0,1969 0,1969 0,1969 0,1969 0,1969 0,1969
ENGOMADO
TIEMPO NORMAL 0,069 0,069 0,069 0,069 0,069 0,069 0,069 0,069
SUPLEMENTOS 87% 87% 87% 87% 87% 87% 87% 87%
TIEMPO ESTÁNDAR 0,12903 0,12903 0,12903 0,12903 0,12903 0,12903 0,12903 0,12903
ANUDADO
TIEMPO NORMAL 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11
SUPLEMENTOS 110% 64% 64% 64% 64% 64% 64% 64%
TIEMPO ESTÁNDAR 0,231 0,1804 0,1804 0,1804 0,1804 0,1804 0,1804 0,1804
TELARES
TIEMPO OBSERVADO 5 5 5 5 5 5 5 5
TIEMPO NORMAL 5 5 5 5 5 5 5 5
SUPLEMENTOS 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17%
TIEMPO ESTÁNDAR 5,85 5,85 5,85 5,85 5,85 5,85 5,85 5,85
TINTURADORA
TIEMPO NORMAL 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24
SUPLEMENTOS 101% 101% 101% RAMA 101% 101% 101% 101% 101%
TIEMPO ESTÁNDAR 0,4824 0,4824
GIORGIO HOUSTON 0,4824
MILAN 0,4824
ANDRÓMEDA 0,4824 0,4824 0,4824
ARMANI SANTORINI ROMA PALERMO 0,4824
TIEMPO NORMAL 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14
SUPLEMENTOS Tabla 14: 109%
Tiempos estándar
109% paño.
109%Fuente: Industrias
109% de 109%
algodón ideal
109%LTDA. 109% 109%
TIEMPO ESTÁNDAR 0,2926 Autores:
0,2926 Lorena
0,2926Beltrán y0,2926
Jessica Ruiz
0,2926 0,2926 0,2926 0,2926
85
 Tiempo estándar Militar
URDIDO ENGOMADO
Militar Militar
TIEMPO OBSERVADO 0,18 TIEMPO OBSERVADO 0,25
FACTOR DE VELOCIDAD 1,15 FACTOR DE VELOCIDAD 1,17
TIEMPO NORMAL 0,18 TIEMPO NORMAL 0,25
SUPLEMENTOS 79% SUPLEMENTOS 87%
TIEMPO ESTÁNDAR 0,3222 TIEMPO ESTÁNDAR 0,4675
ANUDADO TEJIDO
Militar Militar
TIEMPO OBSERVADO 0,24 TIEMPO OBSERVADO 5
TIEMPO NORMAL 0,24 TIEMPO NORMAL 5
TINTURADO RAMA
Militar Militar
RECUBRIMIENTO ESTAMPADO
Militar Militar
Tabla 15: Tiempos estándar Militar. Fuente: Industrias de algodón ideal LTDA.
86
El estudio de tiempos se realizó con el objetivo de tener información clara sobre el
tiempo que demora un ciclo de trabajo y cuáles son sus respectivos procesos,
actividades y tareas; seguidamente con esta información se desarrollaron los
modelos de planeación y programación de la producción que serán debidamente
ilustrados en el capítulo 2 de este proyecto, el cual se titula como “planeación,
programación y control de la producción”. Con este estudio también se lograron
identificar factores problema que intervienen en el proceso productivo y en los
costos de producción, dentro de estos se destacan: el cruce de áreas en la planta y
los desperdicios de material, específicamente del hilo.
87
6. MARCO TEÓRICO PARA LA PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y
CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Teniendo en cuenta los conocimientos adquiridos durante la carrera y siguiendo con

el objetivo principal del trabajo de grado, en este capítulo se desarrollará un marco
conceptual de los modelos matemáticos para la planeación y programación de la
producción en la empresa industrias de algodón ideal; estos modelos fueron
orientados por el ingeniero Roberto Vergara Portela y serán programados y
aplicados en Excel con el objetivo de sistematizar los procesos, realizar pronósticos
con base en la demanda y garantizar una correcta toma de decisiones.
Los modelos matemáticos que se desarrollaran son los siguientes:
 Pronostico
1. Series de tiempos
2. Winter sin variación
3. Suavización exponencial
 Planeación
1. Mano de Obra Constante.
2. Mano de Obra Constante con Ampliación de la Capacidad.
3. Contratación y Despido de Personal.
4. Subcontratación de la Producción.
 Programación Job Shop
1. Planeación de Requerimientos de Materia Prima.
2. Planeación de Capacidades
3. Planeación de Mano de Obra, Turnos y Máquinas.
4. Plan Maestro de Costos.
Los modelos anteriores permitirán a la organización alcanzar diversos objetivos,

tales como reducción de costos, aumento en volumen de ventas y una proyección
confiable de la producción.
88
6.1. PRONÓSTICO
Son herramientas que permiten estimar la demanda futura de productos y servicios

y los recursos necesarios para producirlos. Los pronósticos pueden ser a corto y a
largo plazo, los primeros son aplicables para aquellos elementos de la producción
que abarcan poco tiempo, días o semanas; mientras que los segundos son de
aplicación en asuntos relacionados con productos, procesos e instalaciones y se
emplean para eventos futuros mayores a un año
El uso de los pronósticos para la producción es importante por las siguientes

razones:
 Permiten conocer por anticipado el tiempo necesario para tener lista la

capacidad de producción que se ajuste a la demanda, especialmente en un
lapso de tiempo.
 Como las demandas de productos y servicios pueden variar en un lapso de

tiempo corto es necesario determinar si se debe aumentar o disminuir la
fuerza de trabajo para adecuarse a esas demandas, aquí se evalúa si se
usara el personal en tiempo extra, se despedirá o se contratara mano de
obra.
Para el caso de industrias de algodón ideal se aplicarán pronósticos a corto plazo

ya que se busca obtener decisiones referentes a:
 Cantidad de inventario de un producto cualquiera que debe tenerse el mes

próximo.
 Cantidad de producto que se debe producir para la semana o mes siguiente.
 Cantidad de materia prima que debe estar disponible para la semana o mes
siguiente.
 Cantidad de trabajadores que deberán usarse en tiempo regular o en tiempo
extra para un periodo de producción en determinada área.
Para el pronóstico de la producción en la empresa industrias de algodón ideal se

desarrollarán y compararán tres modelos con el objetivo de escoger el más óptimo:
Series de tiempos, Winter sin variación y Suavización exponencial.
89
6.1.1. Series de tiempos
En este modelo de pronóstico se toma como información base los históricos de

producción o ventas de periodos anteriores permitiendo proyectar una tendencia
hacia el futuro. En este modelo se reúnen varios métodos que permiten lograr una
estimación a corto, mediano o largo plazo.
 Regresión lineal simple

 Regresión lineal con ajuste de mínimos cuadrados
 Regresión exponencial
 Regresión logarítmica
 Promedios móviles
Para desarrollar este modelo de pronóstico se deben seguir los siguientes pasos:
1. Determinar el comportamiento de la demanda histórica agregada (Dt) con

respecto al tiempo (t).
2. Analizar la demanda histórica agregada (Dt) a través del tiempo (t), en lo que
respecta a:
 Definir el número de ciclos (C): Se entiende por ciclo el comportamiento

repetitivo a través del tiempo de Dt.
 Definir el número de periodos estacionales (L): Los periodos estacionales son
los puntos (t) que conforman el ciclo. Para que exista el factor cíclico, los
ciclos deben tener la misma cantidad de puntos estacionales.
3. Eliminar la estacionalidad mediante el uso del cálculo de un Promedio Móvil

Simple Centrado (PMSC), calculado para L periodos estacionales;
entendiéndose por centrado como, la ubicación del promedio móvil simple en
la mediana del tiempo (Valor central o semisuma de valores centrales).
Cuando L es par, se debe corregir el PMSC, calculando un nuevo PMSC para

L=2, con el objeto de ubicar el PMSC en el valor central (entero) del tiempo
4. Establecer la tendencia de los datos:

 Tendencia lineal.
 Tendencia logarítmica.
 Tendencia exponencial.
Para ello se utilizan los datos del PMSC para L períodos estacionales (corregidos
en el caso de que haya sido par).
90
Regresión lineal:
Ecuación 1: Ecuación regresión lineal. Fuente: Vergara, R. "Memorias gestión de producción I".
Regresión logarítmica
Ecuación 2: Ecuación Regresión Logarítmica. Fuente: Vergara, R. "Memorias gestión de la producción I".
91
Regresión exponencial
Ecuación 3: Ecuación Regresión Exponencial. Fuente: Vergara, R. "Memorias de gestión de producción I".
92
6.1.2. Winter
Es otro método de pronostico que permite determinar los siguientes factores:

promedio, tendencia, estacional y cíclico; se basa en la suavización exponencial,
utilizando las siguientes formulas:
Imagen 64: Lista de ecuaciones. Fuente: Vergara, R. "Memorias gestión de la producción I".
93
6.1.3. Suavización exponencial
Esta es una técnica que utiliza un factor de ponderación a un denominado índice de

suavización o atenuación α, el cual fluctúa entre 0.1 y 0.9.
Si 0.1 ≤ α ≤ 0.4, se va a presentar dispersión del pronóstico, respecto a la
información histórica tomada como base.
0.5 es un factor central.
Para este método se deben:
 Trabajar todos los valores de fluctuación de 

 Trabajar con todos los tipos de pronósticos:
o Pronóstico simple
o Pronóstico Doble
o Pronóstico Ajustado
Los parámetros de Pronóstico son:
  Índice de suavización
X t  Información histórica observada en un período t (t=1,2,……n)
Para este método también existen reglas generales, las cuales consisten en:
Siendo
* S 2 El pronóstico simple para el período 2. S2  X1
* X 1 La demanda Histórica para el período 1
* S 2´´ El pronóstico doble para el período 2. S 2  S1

* S 1 El pronóstico simple para el período 1
S
t 2
t
* n = Número de períodos S1 
n 1
S
t 2
t
* S´ 1 = El pronóstico doble para el período 1 S1 
n 1
94
6.2. PRODUCCIÓN
Es el proceso productivo de transformación de bienes y servicios en otros bienes y

servicios de orden superior para satisfacer las necesidades detectadas en el
mercado objetivo, y que se desarrolla teniendo en cuenta los recursos disponibles
y las tareas de apoyo logístico necesarias.
TIPOS DE PRODUCCIÓN
 Física: existe transformación completa
 Locacional: ubicación de producto terminado de un lugar a otro
 Temporal: procesos de almacenamiento
 Transaccional: contacto directo con el cliente
La producción como proceso productivo tiene tres funciones básicas que permiten
satisfacer las necesidades del mercado: planeación, programación y control
6.2.1. PLANEACIÓN
Determinación de objetivos, políticas y normas que permiten la utilización racional

de los recursos disponibles de una organización empresarial, cuyo fin es el de
cumplir la misión y visión de la organización.
Para esta fase se deben tener en cuenta las decisiones de planeación que definen
el horizonte de la programación de la producción logrando a su vez un equilibrio
entre los costos de producción.
Las decisiones de planeación a las que se puede enfrentar una organización se
dividen en puras y mixtas; para industrias de algodón ideal se utilizaran las
estrategias puras que son las siguientes:
 Mano de obra constante: Se trabaja la estrategia en los inventarios netos
donde se produce stock ( 𝐼 + ) o déficit (𝐼 − ). Para desarrollar esta estrategia se
deben seguir los siguientes pasos.
Paso 1. Determinación de la información general
Paso 2. Información de capacidad
95
Paso 3. Información de costos
Paso 4. Tabular comportamiento de costos
Paso 5. Estado general de costos
Paso 6. Comportamiento unitario de costos
 Ampliación de la capacidad: Se pueden presentar dos formas:

 Aumento de infraestructura
 Ampliación de la capacidad disponible
Para desarrollar esta estrategia se deben seguir los siguientes pasos.
Paso 2. Reglas de decisión
Paso 3. Gestión de producción de inventario
Paso 4. Comportamiento de costos
 Contratación y despido de personal: Se utiliza cuando buscamos un

inventario promedio de cero (0) unidades (si crece la demanda se contrata, si
baja la demanda se despide)
Para desarrollar esta estrategia se deben seguir los siguientes pasos.
Paso 2. Reglas de decisión
Paso 3. Gestión de producción de inventario
 Sub contratación de la producción: Contratar la producción a terceros.

Sucede cuando la demanda es mayor que la capacidad disponible
Paso 1. Determinación de la información
96
Paso 2. Gestión de producción e inventario
Estas estrategias no deben ser aplicadas simultáneamente, puesto que la

organización acarrearía gastos demasiado elevados ya que necesitaría de una
infraestructura que es imposible de tener
6.2.2. Planes alternos de producción
Tienen por objetivo facilitar la tarea de planeación del sistema, generando como
resultado tres tipos de plan de acuerdo al comportamiento que podría presentar un
producto en el mercado.
Con base en lo anterior, los planes alternos de producción se elaboran de acuerdo
a las demandas
a) Plan De Demanda Constante (D→)
Se plantea teniendo en cuenta los resultados Pronósticos ( t +1 S ; 1 ' t + S ; 1ˆ t+ S

) que presentan la “mínima dispersión” Respecto a la información histórica para
todos los α calculados y para cualquier tipo de pronóstico en el mismo periodo
( n X , X ;......X 1 2 .)
b) Plan De Demanda Alta (D ↑ )
Para Estructurar un Plan de Demanda Alta, se debe tomar el máximo valor

pronóstico de todos los α (0,3; 0,5; 0,7) y cualquier tipo de pronóstico (t +1 S; 1 ' t +;
1ˆ t+ S) en el periodo correspondiente.
c) Plan De Demanda Baja (D↓ )
Para su estructuración se selecciona el mínimo valor pronóstico (Por debajo del

valor histórico o lo más cercano a él), para todo valor de α y cualquier tipo de
pronóstico (t +1 S; 1 ' t + S; 1ˆ t+ S) en el periodo correspondiente.
97
6.3. JOB SHOP
El sistema está conformado de tres módulos
INFORMACION DE ENTRADA
PLANEACION DE PLANEACION DE PLANEACION DE FUERZA

REQUERIMIENTOS (1) CAPACIDADES (2) DE TRABAJO, TURNOS Y
MAQUINAS (3)
MPS
Imagen 65: Job Shop. Fuente: Vergara, R. "Memorias gestión de la producción I".
Para el desarrollar el sistema debe tener la siguiente información de entrada:
 Plan pronóstico de producción

 Normas de consumo
 Tiempos de alistamiento y Tiempos Estándar
 Información de calidad de la materia prima
 Información de capacidad número de operarios, número de máquinas,
jornadas de trabajo, días hábiles al mes.
 Tiempos no productivos
 Información de costos de Mano de Obra, Gastos Generales de
 Fabricación, costos de contratación y despido.
A medida que el tiempo transcurre, la disponibilidad de recursos puede cambiar y la

reprogramación se hace necesaria; por lo tanto, el problema de programación de la
producción es un proceso activamente dinámico.
Con Job Shop se busca incrementar la utilización de recursos, reducir el tiempo

ocioso, reducir inventarios en proceso y reducir la demora en los tiempos de
entrega.
98
Este proceso de programación de producción se lleva a cabo por medio de:
 Desarrollo de una asignación de acuerdo con las demandas del plan de

producción, seleccionando como el óptimo para la compañía; también se
establece la asignación de órdenes de producción de acuerdo con las
cantidades programadas a cada una de las operaciones o a los centros de
trabajo específicos dentro de los intervalos de tiempo completo.
99
6. CONCLUSIONES
De acuerdo al diagnóstico sistémico aplicado a la empresa industrias de algodón

ideal, se puede concluir que esta es una organización con una gran capacidad
operativa ya que cuenta con maquinaria de última tecnología y especializada para
cada sección del proceso, además de esto el equipo de trabajo de la organización
está conformado por personal experimentado en el sector, lo cual permite que los
procesos se ejecuten con mayor eficiencia; sin embargo debido a las bajas
demandas que se presentan en algunos periodos del año esta capacidad no es
aprovechada en su totalidad, es por esto que se ve la necesidad de tener una
planeación y programación acertada que permita optimizar costos y tiempos de
producción.
La fabricación de tela en tejido plano es un proceso que consta de 6 secciones para

el paño y 7 para la militar, es un proceso delicado y que requiere de tiempos de
producción muy altos en algunas secciones (engomado, rama, estampado), es por
esto que se ve la importancia de hacer una toma de tiempos que permita identificar
los tiempos de producción para cada sección, arrojando como resultado un tiempo
estándar por metro para el paño de 7,19 minutos y para la tela militar de 8,22
minutos; para el cálculo de estos tiempos se utilizaron los factores determinados por
la tabla Westinghouse como factores claves que influyen en el ritmo de trabajo de
los operarios.
Para evaluar diversos factores de la organización se hizo un análisis completo de

las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, utilizando como
herramientas las siguientes: MATRIZ FODA, MATRIZ FODA ESTRATÉGICO,
MATRIZ DE VESTER, ESTRUCTURA DE EFECTOS Y ESQUEMA AXIAL; de los
resultados de las anteriores se destaca que pese a la falta de organización y
estructura de trabajo interna de la empresa, esta es una de las principales
productoras de tela militar en el país y cuenta con una gran experiencia en el sector
textil, lo cual le permite proyectarse en el futuro como una de las principales
productoras de textiles a nivel nacional, teniendo como oportunidad la inmersión en
productos ambientalmente responsables. Dentro de las estrategias más importantes
se menciona la creación de un departamento de ventas que permita un aumento
significativo en las demandas, con el objetivo de tener una mano de obra constante
y poder así estandarizar los procesos y reducir costos y tiempos.
100
Si bien, todo lo relacionado con el área de producción es de vital importancia para
el funcionamiento óptimo de la organización, la MATRIZ DE VESTER da como
resultado que la planeación es el factor más importante y que requiere de mayor
atención por el impacto que genera en la programación y control de la producción.
Finalmente se concluye que este capítulo proporciona toda la información necesaria
para el desarrollo asertivo de modelos de pronóstico para la planeación,
programación y control de la producción.
101
7. BIBLIOGRAFIA.
Vergara, Roberto. “Memorias Gestión de la producción I. Universidad Distrital

Francisco José de caldas. 2016
“Historia de Industrias de Algodón Ideal Ltda.”. (I. Santiago, comunicación personal,
3 de Noviembre de 2016).
Gaviria, A, & Urdaneta, L, & Casas, J. (2007). Desarrollo de los procesos de
planeación, programación y control de la producción en el sector
manufacturero de la pyme industrias fuerte LTDA en Bogotá. (Tesis de
pregrado). Universidad Libre De Colombia, Bogotá, Colombia.
García, M, & León, G, & Casas, L. (2008). Diseño de un sistema de información
para la planeación y programación de la producción y el área comercial en
Neoplast LTDA. (Tesis de pregrado). Fundación Universitaria Agraria De
Colombia, Bogotá.
102

Ruiz Wandurraga Jessica Paola 2017

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PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA

PRODUCCIÓN DE TELAS TIPO MILITAR Y PAÑO EN LA EMPRESA

HASBLEIDY LORENA BELTRÁN ARIZA

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

HASBLEIDY LORENA BELTRÁN ARIZA

TRABAJO DE GRADO EN MODALIDAD DE PASANTIA PRESENTADO PARA

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

Bogotá, 22 de febrero del 2017

Agradecemos a nuestra alma mater, la Universidad Distrital Francisco José De

Por último, pero no menos importante, sinceros agradecimientos al docente

Las empresas manufactureras se enfrentan constantemente a cambios en el

En este proyecto se hará una propuesta para la planeación, programación y control

La producción como proceso productivo que transforma bienes y servicios para

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Por qué se deben emplear métodos de pronósticos en el área de

El presente proyecto asumido bajo la modalidad de pasantía surge como una

Para la ejecución de este proyecto de grado se encuentran las siguientes limitantes.

Este proyecto pretende iniciar un proceso de mejora en el área de producción

1.7.1. Variables independientes

 Proceso de contratación y despido

1.7.2. Variables dependientes

1.7.3. Variables intervinientes

Desarrollar la propuesta de planeación, programación y control de la producción de

1. Proponer un modelo de misión y visión corporativa junto con unos objetivos

2. Diseñar y aplicar un diagnóstico que permita identificar oportunidades de

3. Realizar la planeación y programación de la producción por medio de los

4. Establecer los planes alternos de producción que permitan un control y

5. Identificar y analizar las decisiones de planeación teniendo en cuenta las

2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Industrias de algodón ideal establecida bajo la forma jurídica de sociedad limitada

A lo largo de los años que lleva en funcionamiento, la empresa ha estado en

2.2. DIAGNÓSTICO SISTÉMICO

Imagen 1. Fases del diagnóstico sistémico.

PASO 1. OBJETIVOS, VALORES, TAREAS, ESTRATEGIA

¿Qué beneficio ofrece a los clientes?

La empresa fue fundada hace aproximadamente cincuenta años bajo el nombre de

Después de un tiempo hubo un cambio de maquinaria, se vendieron los telares

En el año 1992 aproximadamente hubo un nuevo cambio de maquinaria, se compró

Para el año 2002 la empresa se encontraba económicamente estable y se compró

En el año 2004 se compraron 4 nuevos telares debido a la alta demanda y en el

Finalmente la empresa está buscando la manera de subsistir con la elaboración de

¿Qué forma legal tiene la empresa?

Industrias de algodón ideal

¿Qué productos y servicios ofrece?

¿Qué influencia tiene la familia, el Estado u otras organizaciones

¿Cómo está dividido el trabajo en la empresa y entre las personas?

¿Hay personas y departamentos especializados?

¿Existe una división de trabajo formal o informal?

¿Las tareas y responsabilidades están claramente definidas o formalizadas?

¿Cuáles son las funciones más importantes?

¿Cómo se encuentra estructurada la empresa?

¿Existe una diferenciación regional, técnica o por productos?

¿Cómo está coordinada jerárquicamente la empresa?

Jefe Producción Diseñadora

¿Quién toma decisiones en la empresa?

¿Cómo participa el personal en las decisiones?

La empresa presenta deficiencias en la documentación en cuanto a procedimientos

PASO 3. RELACIONES, COORDINACIÓN, INFORMACIÓN

¿Hay información se busca regularmente (por ejemplo, datos sobre el

¿Cómo funciona la comunicación interna?

¿Qué informaciones recibe el público (los clientes, la competencia, el Estado)

¿La dirección o el gerente informa del logro de los objetivos propuestos