Ciencia en su PC

ISSN: 1027-2887
cpc@megacen.ciges.inf.cu
Centro de Información y Gestión Tecnológica
de Santiago de Cuba
Cuba

Peña-Osorio, Luisa
LA REPRESENTACIÓN DEL CONOCIMIENTO A TRAVÉS DE MAPAS DE CONOCIMIENTOS EN EL
IDICT
Ciencia en su PC, núm. 2, abril-junio, 2010, pp. 72-87
Centro de Información y Gestión Tecnológica de Santiago de Cuba
Santiago de Cuba, Cuba

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LA REPRESENTACIÓN DEL CONOCIMIENTO A TRAVÉS DE MAPAS DE

CONOCIMIENTOS EN EL IDICT

REPRESENTATION OF KNOWLEDGE THROUGH KNOWLEDGE IN THE MAP

IDICT

Autor:

Luisa Peña-Osorio, informacionejecutiva@idict.cu , lusita07@gmail.com.

Instituto de Información C ientífica y Tecnológica (IDICT), Teléfonos: (53 22)
8603411 ext. 1235. La Habana, Cuba.

RESUMEN

En el trabajo se exponen las bases metodológicas, así como las

características y distintos tipos de mapas de conocimientos, de acuerdo
con el criterio de la autora. Se han estudiado distintas tecnologías y
herramientas, con el objetivo de obtener los resultados que se presentan,
para poder implementar posteriormente m apas de conocimientos que se
adecuen más a nuestras organizaciones y permitan proponer estrategias
que contribuyan al desarrollo de estas organizaciones y a la utilización
más racional de sus recursos humanos.
Palabras clave: mapas de conocimientos, mapas de conocimientos
organizacionales, representación del conocimiento

ABSTRACT

Here in are given methodological basis to create Knowledge Maps, as well

as their characteristics and existing different types, according to the criteria
of the author. In order to obtain these r esults, were analyzed several
technologies and tools, which made possible the implementation of
Knowledge Maps more in correspondence with our organizations and
therefore, make possible to propose strategies that will contribute to its
development and to a more rational use of human resources.
Key words: Knowledge maps, organizational knowledge maps, knowledge
representation.

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INTRODUCCIÓN
El conocimiento existe en las organizaciones modernas, independientemente de la
importancia que se le asigne. El reto que estas instituciones enfrentan es el de su
gestión adecuada para poderlo producir, capitalizar, transmitir y hacer disponible a
otras personas; lo que permite generar ventajas.
Este trabajo es un estudio en el cual se abordan aspectos teóricos y prácticos
relacionados con la gestión del conocimiento y los mapas de conocimientos.
Además, se identifican las herramientas existentes en la literatura para la
construcción de los mapas de conocimientos en Cuba, se hace un estudio
comparativo de las metodologías y se determina cuál de estas metodologías es la
que se aplicará en el Instituto de Información Científica y Tecnológica (IDICT).
El trabajo está dividido en varias secciones, su parte fundamental es la construcción
del Mapa de conocimientos de la instituc ión; asimismo, se muestra su aplicación en
un área de la organización.

Objetivo general

Determinar los conocimientos necesarios para la organización y representarlos a

través de los mapas de conocimientos.

Objetivos específicos

1. Analizar las metodologías e xistentes y seleccionar la adecuada para su

posterior implementación.

2. Diagnosticar cuáles son los conocimientos necesarios para la

organización, teniendo en cuenta sus estructuras y funciones.

3. Aplicar la metodología seleccionada para la identificación y e l registro del

potencial de conocimientos acumulados en el capital h umano de la
Institución.

4. Proponer estrategias de implementación en la organización.

Los mapas de conocimientos

Los mapas de conocimientos han atraído la atención de los investigadores por la

necesidad de incrementar la transparencia y reducir la complejidad del conocimiento
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en su gestión.1 Muchos autores 2 consideran que el mapa de conocimientos es una

herramienta y un método factible para visualizar y utilizar racionalmente algunos
recursos, como la capacidad de expertos , por ejemplo. Dentro de los mapas de
conocimientos está la clasificación más reciente, realizada por Pérez Capdevila .3
Los mapas de conocimientos o rganizacionales son la representación gráfica,
cuantitativa y cualitativa que se obtiene como resultado de la gestión de la
información, acerca de las cualidades humanas : aptitudes (conocimientos,
habilidades, capacidades) y actitud es (conducta, valores, creencias) que poseen los
miembros de la organización , en relación con aquella s cualidades que son
demandadas en ese entorno en tiempo presente y futuro. Es decir, los mapas de
conocimientos organizacionales son una herramienta de visualización de la
información, válida para la toma de decisiones.
Los otros tipos de mapas má s bien se adecuan a mapas conceptuales o mapas
mentales, que intentan convertirse en una especie de repositorios de
conocimientos; sin embargo, estos mapas de conocimientos organizacionales
intentan representar los niveles de conocimientos individuales y generales , pero de
aquellos que son identificados por la organización como los que ella necesita para
alcanzar un óptimo desempeño; o sea, son una herramienta de diagnóstico, a la vez
prospectiva, debido a que muestra n las posibles líneas de desarrollo de la
organización, sobre la base de su estado actual.

Mapa de conocimientos organizacionales

Los mapas de conocimientos organizacionales brindarán información relativa a las

siguientes cuestiones:
• ¿Cuáles aptitudes y actitudes demanda la organización? En este sentido ,
estas cualidades podrían obtenerse de forma general; pero sería mejor ser
más específicos y obtenerla s por secciones, sean estas departamentos o
grupos de trabajo. Evidentemente , cada sección tendrá demandas diferentes,
aún cuando se manifiesten determin adas coincidencias. Desde esta óptica, el
mapa general ha de ser la suma de los mapas de las diferentes secciones.
• ¿En qué medida cada miembro de la organización posee esas cualidades
(aptitudes y actitudes) demandadas?
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Esta cuestión guarda una relación mu y estrecha con el problema científico de

esta investigación. Se trata de cuantificar o de medir, utilizando algún método
apropiado, para obtener una aproximación de la realidad. Para ello se hace
necesario definir de manera eficaz quiénes han de ser los su ministradores de
la información y cómo será procesada la misma.
• ¿Cómo clasificar cualitativamente a cada miembro de la organización con
respecto a sus aptitudes y actitudes?
Es consabido, por ejemplo, la existencia de personas poseedoras de
conocimientos y muy aptos para determinado desempeño, pero con ciertas
apatías hacia la realizac ión de las actividades que se demandan de él. Si
aptitud y actitud fueran evaluadas de forma binaria en cada persona, podrían
entonces encontrarse cuatro tipos de personas: aptos y con actitud positiva,
aptos y con actitud negativa, no aptos pero con actitud positiva y , finalmente,
los no aptos y con actitud negativa.
• ¿Qué se debe modificar en cada quien?
Esta información se obtiene como resultado de la interpretación de lo s
mapas, teniendo en cuenta la posición que ocupa en ellos cada persona
miembro de la organización.
De la información que brindan los mapas de conocimientos organizacionales se
deriva que los objetivos esenciales de la metodología para la construcción de l os
mapas de conocimientos organizacionales son:

• Identificar las aptitudes y actitudes que demanda la organización.

• Cuantificar la presencia de esas cualidades en los miembros de la
organización.

• Clasificar a los miembros de la organización según esas cuali dades.

• Visualizar de manera coherente la información relativa a los tres puntos
anteriores, para facilitar la toma de decisiones.

Metodología para la confección de los mapas de conocimientos

organizacionales

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La utilidad del mapa de conocimiento depende principalmente del objetivo y de a

dónde se quiere llegar.
Existen tres metodologías desarrolladas en Cuba : AMIGA 4 y MeCI 5, JPC-
Macofuzzy 6, que posibilitan llevar a cabo un diagnóstico de la organización, una
determinación de variables que permiten confeccio nar el registro de portadores de
conocimientos y, finalmente, exponer los criterios que se adoptan con posterioridad
para poder conformar un mapa de c onocimientos.
El punto de partida para la confección de los MC (mapas de conocimientos) es el
uso de representaciones gráficas del conocimiento para visualizar, mediante una
herramienta de software (en este caso), lo que saben los miembros de la empresa y
cuál es su dinámica de trabajo. Para ello se requiere:
 Análisis del organigrama de la organización objeto de estudio.
 Identificación de la estructura de los grupos.
 Identificación y registro de los portadores de conocimientos de la
organización.
 Confección de las fichas individuales y grupales de los portadores de
conocimientos.
 Representación del conocimient o mediante mapas.
 Definición de estrategias y métodos para utilizarlo .
Las técnicas empleadas para la representación del conocimiento son denominadas
por estos autores convenciones de representación , cabe destacar que son un grupo
de pasos que hacen factib le la manipulación posterior de esta herramienta por parte
de directivos u otras personas encargadas de la toma de decisiones.
Los resultados de esta investigación están centrados específicamente en la
identificación del conocimiento mediante los mapas de conocimientos
organizacionales. Para la confección del mapa de conocimientos se toma la
metodología de Pérez Capdevila (JPC-Macofuzzy), que se basa en cálculos
realizados mediante la teoría Spertones, de la matemática borrosa. A continuación
se muestra en detalle los pasos para su ejecución.

Construcción del mapa de conocimiento organizacional

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Aplicación de la metodología y a nálisis de los resultados

RESULTADOS a
Primera etapa: En esta etapa hay dos pasos importantes, el primero es la selección
del equipo de trabajo para la construcción del mapa, el segundo paso es la
selección del área o depar tamento que estará representada. En este caso se
determinó que la entidad representada fuera la D irección de desarrollo
organizacional, que cuenta con tres áreas de tr abajo: ProInfo, Gestión de Ciencias e
Innovación y Gestión Estratégica y Planificación; esta última área no está
incorporada en el mapa por pertenecer al equipo de trabajo que lo confeccionó.

Segunda etapa: Mediante una tormenta de ideas se identificaron las aptitudes y

actitudes que la organización necesita que posean los miembros del departamento .
En un segundo momento de la etapa cada persona consideró por medio de un
cuestionario (ver anexo IV) en qué medida sus compañeros pueden emitir criterios
exactos y verdaderos acerca de sus aptitudes y actitudes. En un tercer momento
cada cual ponderó, de forma anónima y por medio de un cuestionario (anexo V) , las
aptitudes y actitudes suyas y de sus compañeros. Culminada esta etapa de
recuperación de la informac ión se cuenta con suficiente s datos para pasar a la
etapa de depuración de esta información.

Aptitudes Nombre de la persona con mayor puntuación Valo

AP1 Sistema de gestión del Capital Humano Javier Mendoza Blanco 79

AP2 Política Nacional de Informac ión (PNI) Javier Mendoza Blanco 82
AP3 Liderazgo en convocatoria a eventos Miguel Ángel Ramos Hernández 73
AP4 Estrategia y objetivos Javier Mendoza Blanco 80
AP5 Sistema de información estadística Miguel Ángel Ramos Hernández 69

a
Por respeto a la identidad de todas las pe rsonas que aportaron datos para la realización de este
trabajo, los nombres utilizados en todas las tablas son irreales . Los aspectos que aquí se recogen
responden a un análisis puramente tecnológico , para la toma de decisiones y la planeación
estratégica .

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AP6 Conocimientos sobre informática Miguel Ángel Ramos Hernández 59

AP7 Conocimientos sobre el sistema de calidad Miguel Ángel Ramos Hernández 61
Conocimientos sobre normalización y Javier Mendoza Blanco
AP8 64
calidad
Conocimientos sobre secretarí a Miguel Ángel Ramos Hernández
AP9 75
académica
AP10 Profesionalidad Miguel Ángel Ramos Hernández 50
AP11 Conocimientos sobre métodos de dirección Miguel Ángel Ramos Hernández 66
AP12 Sistema de gestión de proyectos Miguel Ángel Ramos Hernández 65
AP13 Habilidad para comunicarse Miguel Ángel Ramos Hernández 63
AP14 Habilidad para el trabajo en equipo Miguel Ángel Ramos Hernández 78
Capacidad para organizar el trabajo propio Javier Mendoza Blanco
AP15 68
y el de los demás
AP16 Habilidad para manejar conflictos Miguel Ángel Ramos Hernández 65

Actitudes

Cooperación, respeto y reconocimiento a Miguel Ángel Ramos Hernández

AC1 .70
los demás
Integridad, honestidad, ética y fidelidad a Miguel Ángel Ramos Hernández
AC2 .90
la Revolución
Disciplina y respeto ante los compromi sos Miguel Ángel Ramos Hernández
AC3 .88
colectivos
Ser consecuente con las políticas y los Miguel Ángel Ramos Hernández
AC4 .89
valores de la empresa
Alto nivel de compromiso con su trabajo y Miguel Ángel Ramos Hernández
AC5 .90
con la empresa
Fuerte necesidad de de obtener buenos Miguel Ángel Ramos Hernández
AC6 .90
resultados
AC7 Oportunidades de desarrollo profesional Miguel Ángel Ramos Hernández .81
AC8 Iniciativa, espíritu emprendedor hacia Miguel Ángel Ramos Hernández .79

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nuevos servicios
AC9 Estar orientado hacia el trabajo en equipo Miguel Ángel Ramos Hernández .80
AC10 Estar orientado al desarrollo Miguel Ángel Ramos Hernández .71
Estar orientado a resultados satisfactorios Miguel Ángel Ramos Hernández
AC11 .74
y no a esfuerzos
AC12 Flexibilidad de pensamiento Miguel Ángel Ramos Hernández .61
AC13 Empatía Rosa Rodríguez Montero .66

Tabla 3.8 Aptitudes y actitudes ponderadas. Fuente: Elaboración propia

Tercera etapa: Con la información recogida en la etapa anterior se pasó a hacer el

procesamiento de las tablas. En un primer momento se determinó el peso de cada
aptitud y actitud, en el segundo momento se hizo lo mismo con las tablas obtenidas
en el tercer paso de la segunda etapa. Una vez hecho esto, se pasó a un tercer
período en el cual se organizaron las tablas individuales para hacer los cálculos.
Estos cálculos se realizan mediante el software JPC -MacoSoft, de la metodología
JPC - Macofuzzy
Teniendo en cuenta las aptitu des y actitudes (o competencias) que el área identifica
como necesarias, se señala lo siguiente:
1. Si en la séptima aptitud aparece la calidad, no es necesario que en la octava
se repita normalización y calidad.
2. La primera actitud recoge tres actitudes diferentes que debían aparecer
independientes, ya cada una tiene su signif icado propio.
3. De igual forma, ocurre con la segunda actitud , donde se reúnen cuatro en
una sola.
4. En la tercera, que se cierra a compromisos colectivos, se unen disciplina y
respeto, que deben ser independientes y sin particularizar .
5. La sexta se refiere a una necesidad y no a una actitud.
6. En cuanto a la séptima , se hace referencia a oportunidades de desarrollo
profesional, cuando debía referirse al accionar para la utilización de esas
oportunidades. Las oportuni dades dependen del entorno y su

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aprovechamiento depende de las personas o grupos de personas.

7. En la octava se habla de iniciativas y espíritu emprendedor, lo que es
correcto.
8. Debía ser considerada como una actitud la sensibilidad ant e los problemas
de los demás, lo cual ayuda mucho en el tratamiento a las personas.
9. A juicio de quienes informan el mapa, la laboriosidad debía incluirse como
una actitud.
Primera consideración p arcial: El área examinada no ha realizado una selección del
todo correcta de sus aptitudes y actitudes, por lo que se recomienda que estas sean
redefinidas para ganar en precisión.
En el análisis del nivel de importancia que los miembros del área le confieren a las
aptitudes y actitudes, se señala lo siguiente:
1. En la compañera Karina predomina la poca importancia que da a muchas de
las aptitudes, pero sobre todo a las actitudes, la causa de esto pudiera ser
desconocimiento o desinterés.
2. En general, existe un bajo índice de coincidencia de opin iones entre los
miembros; la mayor coincidencia, aunque baja, se produce entre Natasha y
María del Carmen, las cuales, al igual que Anabel, son las que dan mayor
importancia a las cualidades. Esto evidencia falta de c ohesión con respecto a
lo que deben saber y a cómo deben comportarse. De ahí que en el análisis
anterior se consideró que se incluy era la aptitud jerarquizar.
Segunda consideración p arcial: El bajo índice de coincidencia demue stra que el
equipo de trabajo aún no ha logrado identificarse con su quehacer.
Tomando en cuenta la forma en que cada cual reconoce que es evaluado por sus
compañeros, se señala lo siguiente:
1. Karina considera que ninguna de sus compañeras está en condiciones de
evaluarla con ponderación, a todas las evaluó por debajo de 0.5.
2. Javier opina más o menos lo mismo , pero considera que Miguel Ángel
pudiera dar un criterio más exacto, aunque le coloca una ponderación de 0.6.
Opina, además, que Karina no posee criterios para evaluarlo .
3. Rosa considera que Javier y Miguel Ángel pueden evaluarla plenamente;

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mientras, pondera a Maritza con 0.5 y a Karina con 0.1.

4. Maritza piensa que Miguel Ángel es quien puede opinar correctamente sobre
ella y considera que los otros prácticamente no pueden emitir criterios
precisos sobre ella.
5. Miguel Ángel considera que todos pueden evaluarlo , excepto Karina, a quien
pondera en 0.4.
Tercera consideración parcial: Karina se manifiesta bastante aislada del grupo,
mientras que Miguel Ángel es quien más conocimiento s tiene del grupo y es a quien
más conoce el grupo, excepto Karina. La que se considera más conocida por sus
compañeros, después de Miguel Ángel, es Rosa; a Maritza y Javier solo los conoce
Miguel Ángel, según los propios criterios de ambos.
Cuarta consideración p arcial: El área de desarrollo organizacional muestra un buen
sentido de la crítica y la autocrítica.

Cuarta etapa: El grupo de trabajo establece una escala borrosa y se le asigna un

color a cada cualidad.
Después de procesadas todas las votaciones y ponderaciones realizadas por l os
miembros del área analizada , se obtuvieron los siguientes mapas.

APTITUDES:

AP1 AP2 AP3 AP4 AP5 AP6 AP7 AP8 AP9 AP10 AP11 AP12 AP13 AP14
Rosa
Rodríguez .62 .55 .44 .51 .46 .55 .33 .46 .50 .28 .17 .16 .50 .68
Montero
Maritza
Mustelier .57 .56 .49 .58 .50 .54 .33 .48 .53 .22 .19 .38 .54 .61
Benítez
Karina
Sánchez .31 .28 .16 .32 .31 .38 .17 .21 .19 .13 .10 .24 .33 .39
Sánchez

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Javier
Mendoza .79 .82 .57 .80 .62 .47 .57 .64 .71 .44 .56 .64 .53 .46
Blanco
Miguel
Ángel
.70 .56 .73 .55 .69 .59 .61 .60 .75 .50 .66 .65 .63 .78
Ramos
Hernández
VALOR TOTAL O FINAL

Gráfico 3.2 Mapa de Aptitudes. Fuente: Elaboración Propia

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ACTITUDES:

AC1 AC2 AC3 AC4 AC5 AC6 AC7 AC8 AC9 AC10 AC11 AC12 AC13 F
Rosa
Rodríguez .55 .90 .73 .76 .77 .70 .67 .69 .65 .56 .51 .54 .66
Montero
Maritza
Mustelier .45 .88 .45 .70 .78 .72 .52 .58 .60 .50 .55 .47 .55
Benítez
Karina
Sánchez .39 .69 .59 .60 .42 .37 .47 .42 .50 .41 .35 .27 .51
Sánchez
Javier
Mendoza .51 .89 .85 .79 .87 .83 .70 .63 .41 .53 .69 .49 .43
Blanco
Miguel
Ángel
.70 .88 .88 .89 .90 .90 .81 .79 .80 .71 .74 .61 .57
Ramos
Hernández
VALOR TOTAL O FINAL

Gráfico 3.3 Mapa de actitudes. Fuente: Elaboración p ropia

LEYENDA:

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Con este gráfico el grupo de trabajo está en condiciones de emitir un informe escrito
con todas sus observaciones.
Observaciones generales:
Teniendo en cuenta la representación de las aptitudes y actitudes , el grupo de
trabajo considera lo siguiente:
1. En cuanto a las aptitudes , el mayor dominio es percibido por los compañeros
en Miguel Ángel, con 11 de ellas, y en Javier, con las cinco restantes; es
decir, Miguel Ángel y Javier son los más aptos.
2. En cuanto a las actitudes , se repite Miguel Ángel, con 11; en este caso está
también Rosa, con las 2 restantes.
3. La prevalencia de los colores rojo, an aranjado y amarillo en el mapa de
aptitudes habla a favor de lo que falta por desarrollar. Para el fomento de la
mayoría de estas aptitudes deben buscar apoyo externo, ya que las únicas
que podrían desarrollarse con el propio personal del área son las habi lidades
de organización y control , que son poseídas en alto grado por parte de
Javier.
4. El incremento del color verde vivo en el mapa de actitudes habla a favor de
que estas están más desarrolladas que las aptitudes, pues sus miembros las
perciben en mayor grado.
5. Las actitudes de la 2 a la 7, ambas incluidas , y la actitud 9, pueden
desarrollarse con la ayuda de los miembros del área que la s tengan más
desarrolladas. El resto debe desarrollarse con el apoyo exterior.
6. La menor preparación la posee Karina , aunque debe trabajarse con Rosa y
Maritza, para que desarrollen aptitudes o para que sean percibid as por el
resto de sus compañero s.
7. En cuanto a las actitudes , se repite Karina como el caso más crítico.
8. Hay prevalencia de las actitudes sobre las aptitudes.
Quinta consideración parcial:
La mayor preparación la poseen Miguel Ángel y Javier, mientras las mejores
actitudes se manifiestan más desarrolladas en Miguel Ángel y Rosa. El área de

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desarrollo organizacional posee un alto valor total en actitudes , con 0.79; lo cual
puede influir positivamente en el desarrollo de aptitudes cuyo valor total es 0.69. Es
necesario prestar atención a Karina, pues está crítica tanto en aptitudes como en
actitudes.
Posteriormente se hace un gráfico con la clasificación de las person as que laboran
en el departamento.
Para caracterizar a las personas, se ha decidido hacer el corte en 0.6 , dadas las
problemáticas detectadas. Cruzando aptitudes y actitudes, s e obtuvo el siguiente
gráfico de caracterización.
Gráfico para categorizar a las personas
Gráfico 3.4 Categorización de las personas. Fuente: Elaboración p ropia

LEYENDA:

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Coordenadas
Nombres
(aptitud, actitud)
P01 Rosa Rodríguez Montero (0.46, 0.67)
P02 Maritza Mustelier Benítez (0.48, 0.6)
P03 Karina Sánchez Sánchez (0.25, 0.46)
P04 Javier Mendoza Blanco (0.62, 0.66)
P05 Miguel Ángel Ramos Hernández (0.64, 0.78)
F FINAL (0.69, 0.79)

A partir del gráfico se llega a la sexta consideración p arcial: La dirección de

desarrollo organizacional cuenta con Miguel Ángel y Javier como personas
competentes o idóneas; mientras, Maritza y Rosa son peligrosas y Karina , crítica.

CONCLUSIONES

Después de culminada la investigación y aplicada la metodología en la dirección de

desarrollo organizacional del Instituto de Información Científi co Tecnológico (IDICT)
se llega a las siguientes conclusiones.
Los mapas de conocimientos:
 Contribuyen a una adecuada toma de decisiones en la organización.
 Facilitan la planificación de la superación y/o capacitación.
 Garantizan una utilización más eficient e del conocimiento organizacional.
 Constituyen una guía para la búsqueda del conocimiento.
 Permiten planificar los espacios para compartir conocimientos.
 Definen las fortalezas y debilidades del conocimiento organizacional.
 Descubren las potencialidades pa ra la generación de nuevos conocimientos.

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