GERENCIA DE ALCANCE DEL PROYECTO
CASO: FORD EDSEL CASO FORD
178 Capítulo 5 • Gerencia del alcance
el contrario, Ford realmente hizo varios movimientos
positivos y apropiados en la introducción del vehículo.
Por otro lado, el Edsel ilustra errores fundamentales en la
gerencia de los supuestos y otras acciones de Ford mien-
tras realizaba este proyecto. Los proyectos exitosos no
se aplauden solamente por los logros técnicos. El mejor
desarrollo de proyectos en el mundo es inútil sin un fuerte
seguimiento comercial. Y el seguimiento comercial repre-
sentó una deficiencia clave en la breve pero colorida histo-
ria del Ford Edsel.
Desarrollo del Edsel
Después de la década de 1920, cuando Ford cedió su liderato
de participación en el mercado a General Motors (GM), la
empresa llegó a conocerse principalmente por los carros
de bajo precio producidos en serie. La división Lincoln
se dedicó a los automóviles de gama alta, posicionando el
nombre de Ford en el nicho de mercado de vehículos menos
costosos. A mediados de la década de 1950, Ford trató de
cambiar para siempre su imagen de fabricante de automó-
viles “de gama baja” al hacer una entrada espectacular en el
segmento de precio medio, compitiendo directamente con
Pontiac, Oldsmobile y Buick de General Motors, y Dodge
y DeSoto de Chrysler. No solo el tiempo parecía estar bien,
sino la economía general de Estados Unidos parecía estar a
punto para explotar el segmento de precio medio. Desde el
final de la Segunda Guerra Mundial en la década anterior,
y, en menor medida, la guerra de Corea tres años antes, la
población estadounidense había disfrutado de un periodo
de expansión feliz. Nuevas ideas, productos innovadores
y mercados más grandes y para estos productos parecían
haberse convertido en un elemento permanente del pano-
rama económico estadounidense. El GI Bill había creado
una clase media en crecimiento, el pleno empleo garanti-
zaba una alta renta disponible y el optimismo general de la
época predecía mayores y mejores cosas por venir.
En el desarrollo del Edsel, Ford se dedicó a cuatro esfuer-
zos diferentes para apoyar el proyecto: investigación de
mercados, diseño, creación de una división separada y
promoción.
1. Investigación de mercados—Un estudio a media-
dos de la década de 1950 encontró que cada año más
de 20% de los propietarios de automóviles de mode-
lo de bajo precio pasarían a un automóvil de precio
medio; sin embargo, la lealtad de marca difiere enor-
memente entre los fabricantes de automóviles riva-
les. Por ejemplo, los que poseían vehículos de GM
de bajo precio, como Chevrolet, tendían a negociar
hasta un automóvil de precio medio —Oldsmobile,
Buick, o Pontiac 87% del tiempo. Los propietarios
de automóviles Chrysler de gama baja (Plymouth)
negocian a un precio medio Dodge o DeSoto 47%
del tiempo. Por otra parte, los propietarios de Fords
EDSEL
de bajo precio, solo 26% se quedó con los productos
de Ford (el Mercury) durante la negociación. Clara-
mente, esto indica un problema con lo que simboliza
la marca.
El Edsel estaba dirigido a parejas jóvenes, en
ascenso en la escala corporativa y listos para adqui-
rir un automóvil de gama superior. Como parte de
la investigación directa para tantear el terreno de
ese automóvil (apodado en Ford el “E-car” porque
no había sido seleccionado un nombre oficial), los
investigadores recolectaron más de 2,000 nombres
alternativos en pruebas de comercialización con
grupos focales y entrevistas en la calle para deter-
minar cuál encajaba en la creación de una imagen
que atrajera al mercado objetivo joven, profesional.
El nombre de Edsel fue finalmente elegido por un
comité interno de Ford, y este ni siquiera estaba en
la lista de los diez candidatos finales, pero surgió
debido a la incapacidad para llegar a un consenso
sobre alguna de las otras opciones.
2. Diseño—El objetivo de Ford era difícil: la compañía
quería hacer una declaración contundente del estilo
del automóvil separando al Edsel de la competencia,
pero al mismo tiempo permaneciendo dentro de los
límites de gusto y atractivo. El trabajo de diseño se
inició en 1954 y desde el principio su enfoque era
poco convencional. Más de 800 diseñadores traba-
jaron en el proyecto en un momento u otro. Se hi-
cieron cientos de bocetos, alterados, modificados y
rechazados antes de que la versión final obtuviera la
aprobación. Algunas de las características conocidas
del Edsel incluyeron la famosa parrilla vertical que
tenía la intención de recordar a los compradores, los
automóviles de lujo de una generación anterior: los
Packards, Pierce Arrows y LaSalles. Esto le dio al Ed-
sel una silueta frontal trasera única que se reconocía
al instante. Entre las otras características distintivas
del automóvil estaban sus grandes aletas traseras,
sus lujos de cromo y cristal y la tecnología de “botón
pulsador.” La transmisión automática, las cerradu-
ras frontales y posteriores y el freno de mano eran
accionados por un botón pulsador. El efecto global
estaba destinado a ser uno de alta tecnología y facili-
dad de uso.
Ford decidió también que el Edsel debía tener
un motor poderoso para ir con su estilo distintivo.
Un gran motor V-8 venía estándar con el coche,
capaz de entregar 345 caballos de fuerza. Tomados
en conjunto, el diseño y la potencia del tren del Edsel
pretendía hacer una declaración con la esperanza de
atraer a los prometedores clientes más jóvenes.
3. División de automóviles Edsel—Ford tomó otra
decisión importante en un esfuerzo por separar el
Edsel del resto de la línea de productos Ford, y creó

una división Edsel completamente independiente.
Su razonamiento parecía tener sentido: si realmente
la intención era ofrecer el Edsel no solo como un
automóvil, sino como el primero de una serie de au-
tomóviles de precio medio, sintieron la necesidad
de crear un personaje completo alrededor del au-
tomóvil. El resultado fue una búsqueda complicada
de una red de distribuidores que estaría dispuesta a
ofrecer el Edsel de forma exclusiva. Al final se acer-
caron a cerca de 5,000 posibles distribuidores antes
de recortar la lista a unos 1,200 distribuidores inde-
pendientes, la mayoría de los cuales podría vender
solo Edsels en las salas de exposición. Además, las
decisiones acerca de dónde ubicar los concesiona-
rios se tomaron basadas en datos demográficos,
características metropolitanas, transporte y otros
servicios logísticos y reputación del distribuidor. Al
final, Ford estaba convencido de que había sentado
las bases para una introducción del nuevo automó-
viles sin problemas y con éxito.
4. Promoción del Edsel—Ford estaba decidido a ha-
cer de la introducción del Edsel un “evento.” Con el
fin de financiarla adecuadamente, la empresa asignó
50 millones de dólares para la publicidad y promo-
ción iniciales, una enorme cantidad de dinero para
el lanzamiento de un nuevo vehículo. La publicidad
para el Edsel comenzó el 22 de julio de 1957, con
un anuncio de dos páginas en la revista Life. Estos
anuncios estaban destinados a provocar al público y
a promover la curiosidad, ya que ellos no mostraban
el automóvil en sí mismo. Este enfoque no fue una
casualidad: desde el principio, los ejecutivos de Ford
estaban decididos a generar una expectativa para el
Edsel por mantenerlo (literalmente) en secreto. Los
automóviles fueron cubiertos durante el envío a los
distribuidores y no se permitieron fotos publicitarias
preliminares del Edsel. De hecho, solo fue hasta fi-
nales de agosto que las imágenes reales de los auto-
móviles se liberaron a la publicidad.
Ford tomó una decisión más que iba a tener
graves consecuencias para el Edsel: la compañía
decidió saltarse el tiempo de lanzamiento acostum-
brado, a finales del otoño (por lo general alrededor
de noviembre) e introducir el Edsel anticipada-
mente. Querían asegurarse de que no había ninguna
competencia de GM o Chrysler con la cual tener
que compartir el protagonismo. El otoño de 1957
iba a pertenecer al Edsel exclusivamente.
El Edsel llega
La introducción real del Edsel, el 4 de septiembre de 1957,
resultó ser uno de los grandes “eventos nulos” en la historia
Estudio de caso 5.4 179
corporativa de Estados Unidos. Después de la preparación
para su lanzamiento, el público había esperado ansiosamente
algo extraordinario, un salto revolucionario hacia adelante
en la tecnología del automóvil. Al ver el Edsel, por primera
vez, el público se sintió “defraudado.” Ford había previsto
pedidos para el primer año por un total de al menos 200,000
vehículos. Aunque se recibieron pedidos de 6,500 en el pri-
mer día, acto seguido las órdenes de venta se redujeron drás-
ticamente. Durante los primeros diez días de octubre, menos
de un mes después de la introducción, el Edsel alcanzó un
volumen de ventas de solo 2,750 vehículos, cerca de dos ter-
cios de su nivel esperado. Peor aún, el impulso se volvió en
contra del automóvil cuando las noticias de sus bajas ventas
comenzaron a filtrarse. La conclusión obvia en gran parte del
público: debe haber algo malo en el automóvil para que no se
venda. Como resultado, las malas noticias continuaron para
producir más malas noticias.
El año 1958 fue desastroso para las ventas del Edsel.
Con la esperanza de vender un cuarto de millón de auto-
móviles, Ford terminó vendiendo solo 34,481 en todo el
año. Incluso cuando se presentó una nueva versión del
Edsel a finales de 1957 con un diseño de carrocería más
corta y el precio más barato, las nuevas ventas apenas
respondieron.
En 1959, menos de dos años después de su intro-
ducción, la división de Edsel fue formalmente cerrada y
el automóvil se fusionó con la línea Mercury y Lincoln,
en una división Lincoln-Mercury-Edsel. Fue una estra-
tegia de reducción de costos diseñada para recortar los
costos fijos hasta que Ford pudiera averiguar qué hacer
con el automóvil. En otoño de ese año, el tercer modelo
(y último) de Edsel se introdujo con menos fanfarria de
la que había ocurrido dos años antes. Las ventas fueron
flojas y la producción del Edsel se suspendió oficialmente
el 19 de noviembre de 1959.
En sus dos años de vida, el Edsel había logrado
generar ventas de solo 109,466 vehículos, un total triste
cuando se compara con las proyecciones iniciales de más
de seis veces ese nivel. En el cierre de libros del Edsel, Ford
tuvo una pérdida de 200 millones de dólares, que repre-
senta su inversión inicial más la publicidad y las pérdidas
de operación.
¿Por qué fracasó el Edsel?
En el papel, el Edsel debería haber tenido éxito. La com-
pañía había pasado un largo periodo planeando su intro-
ducción, se habían empleado a cientos de personas para
asegurarse de que los diseños eran de última generación,
y se había abordado la promoción y distribución con
cuidado y creatividad. En resumen, desde una perspec-
tiva de gerencia del proyecto, el Edsel debería haber sido
un éxito. ¿Qué salió mal?
(continúa)
180 Capítulo 5 • Gerencia del alcance
• Mala sincronización—La introducción del Edsel coin-
cidió con la primera recesión económica en Estados
Unidos en más de una década. Después del colapso
del mercado de valores a finales de 1957, la recesión
de 1958 fue un poderoso lastre para la economía en
general y para las ventas de automóviles en particular.
En 1958, el volumen de ventas de toda la industria del
automóvil fue inferior a 70% del total del año anterior.
De hecho, solo hasta 1960 las cifras del volumen de
ventas volvieron a los niveles previos a la recesión.
• Cambio en los gustos del consumidor—Con la rece-
sión de 1958 como catalizador, el consumidor esta-
dounidense promedio comenzó a buscar automóvi-
les, más económicos y más pequeños. Por ejemplo,
mientras que 1958 fue un año negativo para las ven-
tas del Edsel, era el comienzo de un periodo de auge
del Volkswagen, eficiente en combustible y distin-
tivo, “Beetle.” Las ventas de automóviles importados
en general se había más que cuadruplicado desde
1956 a más de 430,000 unidades.
• Los factores de seguridad afectaron las actitudes—
La imagen del Edsel como un automóvil potente
y elegante efectivamente trabajó en su contra en
ese momento, cuando el Consejo Nacional de
Seguridad estaba empujando a los fabricantes a res-
tarles importancia a la velocidad y a la potencia en
su publicidad. En 1957, la Asociación de Fabricantes
de Automóviles, de la cual Ford era miembro, firmó
un acuerdo que establecía que específicamente la
potencia y el rendimiento se descontinuaban de la
publicidad. El efecto fue eliminar la posibilidad de
promover dos de las características más destacadas
del Edsel. Irónicamente, el Edsel fue pensado para
evocar imágenes de poder y manejo en momentos
en que la industria estaba alejándose de esos mismos
conceptos.
• Una imagen sobrevalorada—En su esfuerzo por
ofrecer un automóvil que Ford no solo consideraba
nuevo, sino revolucionario, la empresa había inflado
las expectativas de los consumidores a un punto que
no podría satisfacer. Este punto quedó claro cuando
los clientes potenciales vieron el automóvil por pri-
Preguntas
mera vez y notaron solo unas innovaciones y mejoras
marginales. El cuerpo, aunque distintivo, no ofreció
funciones “revolucionarias,” a pesar de las aletas de la
cola prominentes y los botones pulsadores. El motor
era grande, pero no excesivamente. El automóvil
estaba bien equipado, pero de ninguna manera lujoso
para el precio. En resumen, el automóvil había sido
promocionado para estar en un nuevo nivel, pero,
por el contrario, los clientes vieron más de lo mismo
a que estaban acostumbrados con GM y Chrysler.
• Apresuramiento del mercado—Con el fin de superar
a su competencia, el Edsel fue llevado de urgencia al
mercado en septiembre de 1957. Este movimiento
tuvo dos efectos imprevistos. Primero, el auto-
móvil no estaba listo para su lanzamiento antici-
pado. Varios propietarios se quejaron de pérdidas
de aceite, ruidos y frenos defectuosos. Segundo, el
tiempo pensado inicialmente para trabajar en bene-
ficio de Ford, en realidad trabajó en su contra. Los
distribuidores en todo el país suelen utilizar el otoño
como un tiempo para descargar los modelos del año
anterior, con el fin despejar sus salas de exhibición
para los modelos del siguiente año. Ford se encon-
tró compitiendo con 1,957 modelos de automóviles
que los distribuidores estaban fuertemente motiva-
dos a vender a precios más bajos.
• Efectos de la estructura divisional—Ford deci-
dió no incluir la organización Edsel en la estruc-
tura corporativa ya existente. Con la entrada de
la compañía en el mercado de automóviles de
precio medio, el Edsel fue pensado para generar
varias marcas y estilos alternativos, lo que exigía
una estructura operativa totalmente diferente para
apoyar su crecimiento. En la creación de una orga-
nización separada para apoyar una nueva empresa,
inexperta, Ford añadió millones en costos fijos y
gastos generales en la línea inferior.
• Errores de investigación de mercados—Aunque la
investigación de mercados de Ford era extensiva,
finalmente condujo a algunos errores profundos.
Ford había comenzado a investigar el mercado
diez años antes del desarrollo e introducción del
Edsel. Como resultado, algunos de los supuestos
de las decisiones iniciales resultaron in- válidos
cuando el automóvil llegó al mercado: varias de
las decisiones de estilo (por ejemplo, las enormes
aletas de la cola) fueron ridiculizadas como cosa
del pasado, mientras que el empuje para un motor
grande de gran alcance iba en contra de una ten-
dencia de cuatro años atrás, hacia automóviles
más pequeños y económicos, como los produci-
dos en Europa.25
1. ¿Qué dice la historia del Ford Edsel acerca de la
importancia de considerar tanto el rendimiento téc-
nico como el comercial para el éxito del proyecto?
2. Qué opina de esta declaración: “A través de estudios
de viabilidad y estudios de mercado pobres, los direc-
tivos de Ford se convencieron de que habían dise-
ñado un automóvil para llenar un nicho que, en 1957,
ya no estaba allí.”
3. “Ford Edsel debería haber tenido éxito. Fue sim-
plemente una víctima de la mala suerte.” ¿Está de
(continued)
acuerdo o en desacuerdo con esta opinión? ¿Por qué?