Maestría en

Posgrado Administración de
Negocios - MBA

Gerencia de Operaciones

Sesión 07:
Localización de Planta

Mg. Luis Alonso Meléndez Linares

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- Estamos abiertos a aprender cosas nuevas

- Compartimos nuestras experiencias, levantando la mano
para su intervención.
- Aseguramos un ambiente de confianza
- Somos puntuales.
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PRIMERA UNIDAD
Planeación de la Producción, de la capacidad y localización de Planta y
Gestión de Inventarios

7° SESIÓN

TEMA 7: LOCALIZACIÓN DE PLANTA

1. Objetivos.
2. Procedimiento de toma de decisiones.
3. Factores influyentes y tendencias.
4. Teoría de restricciones.
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1. Objetivos
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La localización de la planta de producción

hace referencia al lugar elegido por el
empresario para situarla y desarrollar su
actividad productiva, esto es, el
emplazamiento al que se deben dirigir
todos los factores de producción y dónde se
obtienen los productos.

La localización de una instalación es el

proceso de elegir un lugar geográfico entre
varios para realizar las operaciones de una
empresa. Los gerentes de organizaciones
de servicios o de empresas manufactureras
tienen que sopesar muchos factores
cuando evalúan la conveniencia de un sitio
en particular.
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OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIÓN EN
PLANTA

 Reducción del trabajo

administrativo e indirecto.
 Mejora de la supervisión y el
control.
 Mayor facilidad de ajuste a los
cambios de condiciones.
 Mayor y mejor utilización de la
mano de obra, la maquinaria y los
servicios.
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2. Procedimiento de Toma de
Decisiones
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DECISIONES DE LOCALIZACIÓN
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EXPANSION IN SITU
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LOCALIZACION DE UNA SOLA
INSTALACIÓN
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3. Factores influyentes y tendencias

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FACTORES INFLUYENTES EN LA
MANUFACTURA
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FACTORES INFLUYENTES EN LOS
SERVICIOS
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Durante un año en el que las ventas de comercio

electrónico se dispararon, la pandemia global
afectó las cadenas de suministro de todo el mundo
y la capacidad de transporte se contrajo en la
mayoría de los sectores, mientras que las
empresas trabajaron para realinear sus estrategias
logísticas con este entorno operativo, considerado
la “nueva normalidad”.
Como parte de esa realineación, más empresas
necesitaron más espacio de almacenamiento
para adaptarse a la ráfaga del comercio
electrónico y otros pedidos. Según WSJ, la
demanda de grandes almacenes se disparó un
51% durante la primera mitad del año 2021, y
Amazon y otros proveedores de comercio
electrónico requieren cada vez más espacio para
procesar, empaquetar y enviar pedidos.
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4. Teoría de restricciones

https://www.youtube.com/watch?v=jmNUMefI7Do
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¿Qué es la Teoría de Restricciones?
TOC (Theory of Constraints)

Formulada por el físico y empresario israelí Eliyahu M. Goldratt, la teoría de las

restricciones es una filosofía de gestión que se basa en los métodos de la ciencia
para interpretar y optimizar sistemas integrados. Esta teoría postula que en un
proceso multitarea, independientemente del ámbito en el que se desarrolle, el ritmo será
dictado por el 'engranaje' más lento.

Cabe señalar que las restricciones pueden originarse a partir de diversos aspectos,
sean físicos (capacidad de recursos, provisión de materiales, etc.), de mercado o
recursos humanos, entre otros. Según esta teoría, para implementar una solución a
gran escala en la organización, se debe identificar primero la restricción (también llamado
'cuello de botella'), decidir cómo explotarla para mejorar la gestión, subordinar todos los
elementos restantes (indicadores, departamentos, reglas, etc.)

¿Qué es la Teoría de Restricciones?
TOC (Theory of Constraints)
El concepto de
restricción/limitación es todo
aquello que nos limita a
conseguir nuestro objetivo.
Existen tres tipos de
limitaciones:
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1. Limitaciones físicas: son equipos,
instalaciones o recursos humanos, entre otros,
que evitan que el sistema cumpla con su meta
2. Limitaciones de políticas: son todas las
reglas que evitan que la empresa alcance su
meta (por ejemplo: no hacer horas extras,
trabajar en otros turnos, no vender a plazos,
etc).
3. Limitaciones de mercado: Cuando el
impedimento está impuesto por la
demanda de sus productos o servicios.
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¿Qué es la Teoría de Restricciones?
TOC (Theory of Constraints)
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¿Qué es la Teoría de Restricciones?
TOC (Theory of Constraints)
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¿Qué es la Teoría de Restricciones?
TOC (Theory of Constraints)
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¿Qué es la Teoría de Restricciones?
TOC (Theory of Constraints)
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¿Qué es la Teoría de Restricciones?
TOC (Theory of Constraints)
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¿Qué es la Teoría de Restricciones?
TOC (Theory of Constraints)
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¿Cuándo aplicar la Teoría de Restricciones?
TOC (Theory of Constraints)
•Mejorar los procesos en curso que generan un
impacto comercial significativo
•Responder al lanzamiento decepcionante de un
producto o al incumplimiento de un objetivo de la
empresa
•Capacitar a un equipo para que mejore utilizando solo
lo que ya tiene (y sin inversión o miembros del equipo
adicionales)
•Anticipar y resolver posibles problemas para
proyectos clave
•Complementar el proceso de gestión de riesgos del
proyecto
De manera similar, puedes usar el triángulo de la
gestión de proyectos para abordar el tema de las
restricciones. Este método representa de manera
visual el problema de la “triple restricción”, la
necesidad de equilibrar el alcance, el costo y el tiempo
para entregar un producto de calidad.
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Los procesos de pensamiento

Si te es difícil identificar la restricción de un proyecto, pero sabes que algo lo está obstaculizando
porque las cosas van mal, también puedes utilizar los procesos de pensamiento. Los procesos de
pensamiento utilizan árboles de decisión para identificar la restricción principal de un proyecto o
proceso. Un árbol de decisiones es un modelo en forma de árbol que incluye las decisiones de un
proyecto y sus posibles resultados, que se ramifican con cada decisión.

Es posible que hayas creado un árbol de decisiones si alguna vez has realizado un ejercicio de
mapeo del flujo de valor. Luego, una vez que hayas usado un árbol de decisiones para identificar
la restricción, puedes usar los cinco pasos de focalización para la toma de decisiones y resolver la
restricción.

Los procesos de pensamiento plantean tres preguntas y utilizan árboles de decisión para llegar a
la respuesta:
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Los procesos de pensamiento
¿Qué restricción necesitas cambiar?

Para responder a esta pregunta, utiliza

el árbol de la realidad actual (CRT, por sus
siglas en inglés). En un árbol de la
realidad actual, los problemas del
proyecto son síntomas y tú estás
buscando la causa. Si estás lidiando con
varios problemas del proyecto, puedes
usar un árbol de la realidad actual para
dibujar un diagrama de causa y efecto
para identificar la raíz de muchos efectos
indeseables. Esa raíz del problema es tu
mayor factor limitante y, por lo tanto, tu
principal restricción.
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Los procesos de pensamiento
¿En qué puedes convertir esa restricción?

Para responder a esta pregunta, utiliza el

árbol de la realidad futura (FRT, por sus
siglas en inglés). En un árbol de la
realidad futura, el árbol muestra
cómo debería verse un proceso de
proyecto ideal. Puedes comparar este
árbol con tu proceso actual para identificar
lo que actualmente no está funcionando.
Estos cambios, llamados inyecciones,
pueden ayudarte a convertir los problemas
del proyecto en soluciones del mundo
real.
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Los procesos de pensamiento
¿Cómo puedes cambiar esa restricción?

Para responder a esta pregunta, utiliza

una nube de evaporación (EC, por sus
siglas en inglés). Es un diagrama de
resolución de conflictos que te ayudará a
trazar un mapa de los procesos que no
tienen una solución clara. Con el diagrama
de resolución de conflictos, puedes
comprender los supuestos detrás de cada
necesidad del proyecto e identificar el
conflicto con esas suposiciones. Una vez
que hayas identificado ese conflicto,
puedes resolver la restricción.
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Ejemplo de la Teoría de Restricciones?
TOC (Theory of Constraints)

Paso 1: Identificación de la restricción del

sistema.

Para este primer paso es necesario entender el

proceso de producción, descomponerlo en fases
y actividades, y obtener las capacidades de
producción de cada actividad mediante un
estudio de tiempos.

De esta forma podemos ver que el Cuello de

Botella se encuentra en la operación de
mezclado, ya que éste es el proceso que más
demora tomando un promedio de 90 segundos
por tanda. Entonces de acuerdo a esta teoría, si
queremos mejorar la velocidad del sistema, sólo
debemos concentrarnos en mejorar la velocidad
de la operación de mezclado.
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Ejemplo de la Teoría de Restricciones?
TOC (Theory of Constraints)

Paso 2: Explotar la restricción.

En nuestro caso se trataba de una restricción

física y para explotarla se podía barajar varias
alternativas; la más inmediata era reemplazar la
mezcladora por una de mayor capacidad, de tal
manera de cargar el doble de materiales de una
sola vez, duplicando la velocidad de mezclado.
De esa forma habríamos explotado el cuello
de botella y concluido con el paso 2; sin
embargo en este caso no se disponía de
otro equipo y por política de la empresa se
debían usar los equipos propios, no
habiendo autorización para alquilar a terceros o
para comprar equipos nuevos.
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Ejemplo de la Teoría de Restricciones?
TOC (Theory of Constraints)
Paso 3 : Subordinar el sistema.

Ya que por el momento no se podía explotar el Cuello de Botella, el paso siguiente era
subordinar las capacidades de las demás actividades al ritmo de la actual mezcladora. Este
paso nos hace entender que nada ganamos, incorporando nuevas herramientas, como por
ejemplo una regla vibradora motorizada, o haciendo que las cuadrillas trabajen más rápido;
contrariamente esto iría en contra de la productividad.

Los planteamientos de mejora deben estar dirigidos a disminuir la velocidad aguas arriba y
aguas abajo del cuello de botella, para lo cual es muy útil elaborar una Carta de Balance, con
esta carta fue fácil sustentar que en la cuadrilla de alimentadores se podría prescindir del
encargado de abastecer el cemento, igualmente si en la cuadrilla de transporte se disponía de
un buggy adicional y se delegaba a un obrero la tarea de recepcionar la descarga y el acomodo
de estos buguies, se evitaría la constante espera, pudiendo también prescindir de uno de ellos.

Una vez que todo el sistema este nivelado y la velocidad promedio de todas las actividades
hayan bajado alrededor de 90 segundos por tanda, entonces recién habremos optimizado
nuestra productividad.
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Ejemplo de la Teoría de Restricciones?
TOC (Theory of Constraints)
Paso 4: Elevar la restricción.

Si bien, con esta nivelación de velocidades hemos logrado un aumento de productividad, la

filosofía de la Mejora Continua no nos permite conformarnos con esto. Este cuarto paso nos
obliga a buscar una nueva mejora.

Tal como se comentó, una solución era comprar una mezcladora de mayor capacidad, pero
esto ya constituye una restricción del tipo política, para ello Goldratt nos recomienda el uso de
unas herramientas que las ha agrupado bajo el nombre de Procesos de Pensamiento Efectivo.
Por ejemplo, podemos elaborar una “Nube de Conflicto”, que consiste en esquematizar
nuestros deseos con algunos pre-requisitos que entran en conflicto debido a algunas
suposiciones que normalmente son paradigmas, esta herramienta nos sirve para encontrar
soluciones en la cual todos resultan ganadores (negociaciones win - win).

Supongamos que finalmente se “Evapora la Nube de Conflicto” y se toma la decisión de alquilar

un equipo de mayor capacidad. Al efectuar este cambio, podremos ver que el tiempo de
mezclado aumenta ligeramente, a un promedio de 100 segundos, sin embargo el tiempo del
cargue de la piedra se duplica, convirtiéndose ahora en el nuevo cuello de botella.