Examen

SO13352 Pensamiento sistémico
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Tema 1 y 2
 Explicación
 Ejercicio 1
Tema 1. Espectro de problemas
Introducción
Existen diferentes tipos de problemas que deben ser enfrentados con enfoques acordes a
su naturaleza y características; es muy importante comprenderlo perfectamente, ya que
en la mayoría de los casos, muchos de los problemas que se intentan resolver, persisten y
se manifiesta con mayor intensidad e impacto negativo para las organizaciones.
Como ejemplo el caso de muchas empresas en la que existe un

importante índice de accidentes laborales, que emplean como solución más común
incrementar las medidas de seguridad de sus trabajadores, mediante la dotación de una
mayor cantidad de equipo. En la mayoría de los casos, el problema persiste e inclusive en
muchos de ellos se incrementa.
Esto último es característico de los problemas complejos, en los que —a diferencia de los
simples— la cantidad de factores que intervienen en la generación de un problema es
considerablemente mayor, lo que implica que es necesario enfrentarlos con soluciones
más integrales.
Explicación
1.1 Los problemas complejos en las organizaciones
La idea sobre lo que es un problema es altamente compleja. Por ejemplo, si la llanta de un

vehículo pierde el aire, el problema puede ser definido de manera muy sencilla y la
solución puede de igual forma encontrarse de manera muy simple. Este problema simple
está en el extremo opuesto al de una vialidad colapsada en una gran ciudad, para el cual
se puede anticipar que la solución será muy difícil de encontrar.
En la actualidad, gran parte de los retos a los que te enfrentarás implican resolver
problemas para los que la búsqueda de una solución no siempre será un proceso sencillo,
ya que en algunas ocasiones, no se trata de un solo problema, sino de un conjunto de
problemas que se interrelacionan y que conforman algo a lo que se conoce
como problema complejo o situación problemática. De acuerdo a Kerr (2012), esta
complejidad puede ser dinámica, ya que los diferentes elementos pueden tener
diferentes estados, derivados de las múltiples interrelaciones.
Los problemas complejos se manifiestan como un conjunto de problemas que, al

interactuar, generan manifestaciones difíciles de erradicar, como los ejemplos
mencionados anteriormente. Tal es el caso de lo que sucede en una situación
problemática asociada con la inseguridad pública, que se manifiesta como un incremento
constante del número de delitos que se cometen en un determinado territorio, y que son
resultado de interacciones entre problemas, como el de la incapacidad de los cuerpos
policíacos para enfrentar la criminalidad y la burocracia asociada con la implementación
de medidas o políticas que contribuyan con la mejora en la seguridad.
En situaciones así, para confrontar la complejidad, el instinto natural es buscar simplificar

la situación problemática dividiéndola en partes, para después estudiar cada una y, a
partir de ahí, usar el conocimiento para entender al sistema como un todo.
Este enfoque permite entender el comportamiento de cada una de las partes, pero es
insuficiente para entender el todo por dos razones fundamentales: se pierde la
posibilidad de visualizar la conectividad, así como la posibilidad de explicar propiedades
que son parte del sistema y no necesariamente de algunas de sus partes.
¿Cómo predecir el comportamiento de un problema complejo?
Visualizándolo como un todo, para lograrlo, resulta necesario identificar cada uno de
sus problemas componentes, pero también es necesario comprender la relación que
existe entre ellos. En una situación problemática, como la de la inseguridad, será muy
importante encontrar todos aquellos problemas que contribuyan a la manifestación
dañina o no deseada y que pueden tener su origen en aspectos tangibles e intangibles.
De igual forma, será necesario identificar el tipo de relación que se establece entre ellos
para comprender el efecto que dichas relaciones tienen en el comportamiento de la
situación problemática.
1.2 Tipos de problemas complejos
Los problemas complejos de las organizaciones se pueden clasificar de dos formas: duros
o suaves. La característica de los problemas duros es que están definidos con claridad, en
este tipo de problemas, normalmente existe un acuerdo entre los administradores sobre
los puntos comunes que hay que considerar, pero pueden existir diferentes alternativas
de solución, igualmente válidas, lo que los hace complejos (Pidd, 2009).
Otro tipo de problemas complejos son denominados como suaves, y están caracterizados

por la presencia de diferentes tipos de componentes, normalmente en grandes
cantidades y con comportamientos contrarios a lo que se espera que presenten.
Tipos de problemas complejos
Tipo Características Pregunta Ejemplo:

relevante
Duros Problemas bien definidos en los ¿Cómo  La inadecuada

que el lenguaje de modelado enfrentarlos? distribución de la
puede orientarse a las planta.
matemáticas.  Las malas
condiciones
ergonómicas del
proceso productivo.
Suaves Problemas no estructurados en ¿Cómo  El incremento

los que se requiere un lenguaje resolverlo? sostenido de los
de modelado capaz de ofrecer ¿Qué problema accidentes laborales.
una descripción más rica del es el que hay que  Las quejas en
mundo real. enfrentar? relación al servicio
que reciben por parte
de los clientes.
 La alta rotación del
personal.
Cierre
Los problemas complejos que enfrentan las organizaciones
son de diferentes tipos. Estos problemas van desde aquellos a los que se pueden
considerar duros, debido a que se encuentran bien definidos, y para los que habrá que
buscar la mejor forma de solucionarlos.
Por otro lado, están aquellos que por su naturaleza son considerados como suaves, ya
que no existe una definición clara ni se encuentran delimitados de manera precisa. Al ser
identificada la existencia de un problema de este tipo, no sólo es necesario definir la
forma en la que se resolverá, sino que será crítico elaborar una definición clara del
mismo.
Al relacionarse entre sí los problemas conforman situaciones problemáticas, para las que
habrá que hacer un estudio visualizándolas no solamente a partir de cada uno de sus
componentes, sino también viéndolas como un todo.
Referencias bibliográficas
 Kerr, D. (2012). An introductory guide to systems thinking. US: Watt Works.

 Pidd, M. (2009). Tools for thinking: modelling in management science. United
Kingdom: John Wiley and Sons.
Checkpoint
Asegúrate de poder:
 Comprender el concepto de problema complejo.

 Analizar la diferencia entre problemas complejos duros y suaves.
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Tema 1 y 2
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Tema 2. Conceptos básicos de sistemas
Introducción
La identificación y estudio del sistema resulta fundamental para conceptualizar los

aspectos relevantes a considerar, para la comprensión de una situación problemática.
¿Sabías que si a las situaciones problemáticas se les estudia como un sistema, se podría
tener una mejor comprensión?
Por ejemplo, una situación problemática en un hotel
podría ser el incremento sostenido de las quejas de los clientes en relación al servicio,
para solventarlo un gerente necesita definir y delimitar el sistema, correctamente.
Establecer con claridad los límites que identifican al sistema de interés y los componentes
que participan dentro de él en la generación de la situación problemática, así como la
forma en la que se relacionan, será un primer paso crucial para el entendimiento integral
de dicha situación.
Explicación
1.1 Definición de sistema
El primer concepto que hay que comprender es el relacionado con el significado de lo que
es un sistema.
Un sistema es un conjunto de elementos (de cualquier especie) interrelacionados en la

búsqueda de un objetivo común.
Esta definición enfatiza la conectividad entre las entidades para comprender el sistema

de interés. En este contexto podemos comprender el concepto de agregado como un
conjunto de elementos que no se encuentran interconectados, entendiendo el mismo
como el extremo opuesto de sistema.Según Kerr (2012), la interrelación entre los
componentes de un sistema genera propiedades emergentes, que son propias del mismo
y que no presentan dichos componentes de manera individual.
Para explicar la diferencia entre un sistema y un agregado, es necesario analizar las

siguientes situaciones: un conjunto de personas que están juntas en un mismo lugar y en
un mismo tiempo —como aquellas que se encuentran viajando en un autobús por simple
coincidencia— son un agregado, ya que no tienen interconexiones intencionadas entre
ellos. En contraste, un conjunto de personas trabajando de manera muy cercana en el
desarrollo de un nuevo producto para su empresa, es muy posible que se conviertan en
un sistema en la medida en la que sus adecuadas interconexiones le permita lograr el
objetivo establecido.
El estudio de los sistemas se basa fundamentalmente en las conexiones entre sus

componentes, ya sean seres humanos, departamentos o inclusive negocios u
organizaciones, como un todo. El estudio de los sistemas tiene una inmensa relevancia en
el rol como administrador; además, puede aplicarse a todos los aspectos de la vida
organizacional de manera muy práctica. En situaciones como las siguientes es muy útil el
enfoque de sistemas:
Hacer crecer un negocio de manera paulatina y constante.
Competir haciendo un uso efectivo de recursos escasos.
Construir equipos de alto rendimiento.
Negociar acuerdos de colaboración más allá de los límites organizacionales.
Desarrollar estrategias de negocio más robustas.
Diseñar políticas para hacer frente a grandes problemas globales como el calentamiento global.
La correcta conectividad entre las entidades que forman parte de un sistema es, en gran
medida, la responsable del comportamiento del mismo, siendo el todo más que la suma
de sus partes. Dicho lo anterior, es necesario comprender que cualquier situación de
interés perteneciente a un sistema es necesario contemplarla como un todo, y para poder
resolverla, es necesario estudiar cada una de las partes que lo conforman.
Cuando se modifica alguno de los elementos del sistema, traerá como consecuencia
directa un efecto entre las entidades involucradas, y cada una de ellas puede comportarse
de forma diferente, generando una cadena ilimitada de eventos causa-efecto,
convirtiéndolo en algo casi imposible de pronosticar con confianza.
Los sistemas como un todo presentan ciertas características particulares:
Cada una de las partes contribuye al logro del propósito del sistema.
Las partes del sistema deben tener un arreglo específico para el logro del propósito del sistema.
Los sistemas tienen propósitos específicos dentro de sistemas mayores.
Los sistemas mantienen su estabilidad en situaciones de cambio y turbulencia.
Los sistemas tienen retroalimentación.
Por otro lado, los sistemas complejos presentan algunas otras características inherentes a
su nivel de complejidad:
1. Buscan una meta.

2. Siguen un programa.
3. Anticipan el cambio.
1.2 Jerarquía sistémica
El sistema de interés que se asocia con la situación

problemática bajo estudio está compuesto por diferentes subsistemas, y se pueden
definir como un conjunto de elementos que funcionan como sistemas en sí mismos, y que
interactúan entre sí para que el sistema principal logre sus objetivos.
Una noción inherente al sistema es la de la frontera existente entre los diferentes

subsistemas que se relacionan en la comprensión de un problema complejo. Según
Williams y Hummelbrunner (2010), dicha frontera debe establecer con claridad lo que sí
es parte del sistema y lo que no lo es.
Por otro lado, el sistema principal interactúa con sistemas mayores a él, que lo envuelven
y que ejercen una influencia sobre su comportamiento. El sistema mayor y que rodea al
sistema principal es conocido como suprasistema, que contiene elementos que afectan o
que se podrían ver afectados por el sistema principal.
El sistema principal, los subsistemas como unidades menores y el suprasistema

conforman una jerarquía sistémica, y resulta importante definir cuándo se estudian
situaciones problemáticas, ya que el comportamiento del sistema principal depende de
las relaciones entre sus subsistemas y de las que establezca con los elementos del
suprasistema.
En la siguiente figura pueden visualizarse los diferentes componentes de la jerarquía

sistémica, compuesta por el sistema principal, sus subsistemas y el suprasistema que lo
rodea como sistema mayor:
Cierre
El reconocimiento de la jerarquía sistémica asociada a

una situación problemática bajo estudio es muy importante, ya que en una empresa —
como un departamento administrativo que tú podrías administrar— es un sistema
complejo que tiene muchos componentes dentro y fuera de los límites de tu propio
departamento.
La decisión que tomes puede ser perfectamente racional para tu departamento, pero
podría ser subóptima para la organización como un todo. Por ejemplo, en el afán de
mantener en la organización a algunas personas clave puedes ofrecer otorgarles un bono
extraordinario, lo que podría resolver esa necesidad “aquí” o “ahora”, pero tener
consecuencias en un problema mayor más tarde.
 Kerr, D. (2012). An introductory guide to systems thinking. USA: Watt Works.

 Williams,B. y Hummelbrunner, R. (2010). Systems concepts in action: A
practitioner’s toolkit. USA: Stanford University Press.
Checkpoint
 Comprender el concepto de sistema.

 Analizar los diferentes niveles de la jerarquía sistémica.
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Tema 3 y 4
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Tema 3. Definición del pensamiento sistémico
Introducción
El pensamiento sistémico es una forma de razonamiento en la que se entiende la
realidad a partir de entidades completas, haciendo énfasis en las relaciones entre sus
componentes y su interacción con sistemas mayores que la rodean.
¿Por qué es muy importante, para los administradores, comprender de manera muy
clara el significado de pensamiento sistémico?
Para responder esta pregunta, es necesario analizar el

comportamiento de los negocios de servicio que han sido exitosos a lo largo del tiempo.
Por ejemplo, uno de los factores que ha contribuido de manera importante al éxito de
una empresa como Starbucks es el uso del pensamiento sistémico por parte de sus
administradores.
Kotler, Hessekiel y Lee (2012) comentan que Starbucks en su preocupación por el medio
ambiente, en el año 2008, consiguió que el Instituto Tecnológico de Massachusetts y
la Society for Organizational Learning investigaran un sistema de pensamiento sistémico
para el reciclaje de vasos, lo que ocasionó mayor satisfacción en sus clientes y que otras
empresas empezaran a preocuparse por el medio ambiente.
Es evidente que lograr un muy buen nivel de satisfacción de sus clientes implica tener una
clara comprensión de los componentes del sistema que administran y de la interacción
entre dichos componentes viéndolos como un todo. De igual forma, delimitan de manera
precisa el entorno que resulta relevante para el comportamiento de la organización que
les corresponde administrar, y con el que tienen que interactuar a lo largo de importantes
periodos de tiempo.
Así como los administradores de este tipo de empresas, tú deberás enfrentar, a lo largo
de tu vida profesional, diferentes situaciones en las que será necesario utilizar el
pensamiento sistémico, por lo que en tu proceso de formación es necesario que
adquieras elementos conceptuales y prácticos, que te permitan utilizar con pleno
conocimiento el significado de este estilo de pensamiento.
Explicación
3.1 Antecedentes históricos
Los fundamentos del pensamiento sistémico pueden remontarse hasta los antiguos
griegos. Por ejemplo, en la Methaphysica de Aristóteles, se habla de que “cualquier cosa
que tiene una pluralidad de partes, pero que no son sólo la suma de ellas y cada una
invariablemente tiene una razón de ser”.
Una versión moderna de lo anterior en nuestro lenguaje nos dice que el todo es mayor
que la suma de las partes. Para entender lo anterior, es importante considerar que
el todo presenta propiedades que no presentan sus elementos de manera individual.
El pensamiento sistémico se conceptualizó de manera formal hace casi cinco décadas, a

partir de las aportaciones de Ludwig Von Bertalanffy, quien cuestionó la aplicación del
método científico en los problemas de Biología, debido a que éste se basada en una
perspectiva sobreestructurada que lo hacía débil como esquema para la explicación de
los grandes problemas que se dan en los seres vivos.
Bertalanffy planteó un nuevo esquema de pensamiento para entender mejor el entorno

que nos rodea, proponiendo formalmente el paradigma del enfoque de sistemas. A partir
de ello, nace lo que hoy en día conocemos como pensamiento sistémico y que podemos
definir como la actitud del ser humano para el análisis, comprensión y accionar en
mundo real en función de totalidades, a diferencia del planteamiento del método
científico, que lo percibe en partes, sin interconexiones entre ellas.
El pensamiento sistémico es un estilo de razonamiento integrador, tanto en el

entendimiento de las situaciones que nos interesan, como en las conclusiones que surgen
a partir de allí, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que considerar todos los
elementos y relaciones que componen la estructura de lo que se ha definido como
sistema, así como todo aquello que conforma el entorno del sistema una vez que está
definido.
La base filosófica de la postura del pensamiento sistémico es el holismo (del griego holos,
que significa entero). Esta filosofía puede interpretarse a partir de la combinación de dos
estilos de razonamiento en el ser humano: el reduccionismo (reducir para interpretar la
realidad dentro de los límites del sistema) y el expansionismo (expandir para ver al
sistema como parte de uno mayor).
Precisamente una de las cualidades más importantes de los pensadores sistémicos es la

de lograr un balance adecuado entre el reduccionismo y el expansionismo, no sólo en un
momento particular o ante la necesidad de comprender un evento específico, sino como
un proceso continuo que considere que dicho balance puede requerir ajustarse a lo largo
de un periodo de tiempo.
Adicionalmente, los pensadores sistémicos se distinguen por la capacidad para mantener

un entendimiento claro de sus propios sistemas, de entender el origen de su
comportamiento, basado en relaciones cíclicas más que lineales entre sus componentes,
así como del efecto que tienen en su sistema los cambios que se presentan en su
ambiente relevante (Kerr, 2012).
Es también importante notar que una vez que el pensador sistémico entiende con
claridad lo que significa serlo, se enfrentará al reto de elaborar representaciones de los
sistemas bajo estudio, de tal forma que pueda entender las estructuras que determinan
su comportamiento y que en caso de ser necesario puedan ser modificadas para generar
nuevos patrones de conducta.
3.2 La complejidad como base de la definición.
Como se ha dicho anteriormente, los pensadores sistémicos

deben estudiar los sistemas como un todo. Desafortunadamente, desde las primeras
etapas de nuestra educación, nos enseñan a entender el mundo real, fraccionándolo, por
lo que nos habituamos a mejorarlo sólo a través de acciones locales y no sistémicas.
Si entendemos a los sistemas como sistemas, debemos utilizar un nuevo conjunto de

conceptos, herramientas y métodos que nos permitan tomar decisiones a la luz de un
entendimiento profundo de las implicaciones sistémicas de cada acción, que nos permita
mantener un equilibrio con todos los sistemas con que interactuamos.
El pensamiento de sistemas es en sí mismo una gran idea de que realmente podemos

entender y domar la complejidad del mundo real. Esta complejidad no puede ser
erradicada, pero si ves el mundo en la forma correcta y tienes la confianza para abordar la
complejidad, más que intimidado por ella, puedes verte motivado a enfrentarla con la
convicción de que puede ser administrada con eficacia.
La esencia del pensamiento de sistemas es que la complejidad del mundo real puede ser
controlada viendo las cosas como un todo. Solamente tomando una visión amplia se
puede evitar que, con una solución en un punto específico, lo único que logremos sea
cambiar al problema de lugar y que una solución de corto plazo traiga consigo solucionar
un problema más grande.
Tomar una perspectiva amplia no es a expensas de perder de vista el detalle, mucho en

las organizaciones es poner atención a los mismos. Según Williams y Hummelbrunner,
(2010), el pensamiento sistémico tiene que ver con tomar una perspectiva amplia
(considerando el detalle adecuado del sistema), equilibrando la búsqueda de las causas
del comportamiento.
El premio que se puede obtener con ello es tener mejores decisiones, más robustas y
sabias. Las decisiones son mejores porque fueron tomadas considerando el problema y
su relación con el entorno en toda su complejidad, y más robustas porque fueron
tomadas con el pleno entendimiento de sus consecuencias, por lo que no será
sorprendido por circunstancias no previstas y decisiones más sabias, ya que pasan por
una de las pruebas más difíciles: el tiempo.
Cierre
El pensamiento sistémico empieza con una actitud que

toman las personas de entender el mundo que les rodea, observándolo como un todo, la
efectiva aplicación del mismo requiere de la disciplina y de la comprensión de nuestros
sistemas de interés, a partir de un balance entre el análisis interno y externo que nos
permita explicar el comportamiento de ellos como un todo.
En las organizaciones es vital la utilización del pensamiento sistémico, ya que puede ser
muy útil para enfrentar de forma efectiva los retos que enfrente, ya sean internos o
externos. De igual forma, para las organizaciones será crítico mantener un conocimiento
claro de la estructura sistémica de la que forman parte, y como ésta podría evolucionar a
lo largo del tiempo.
En la medida en la que los administradores tengan presente el pensamiento sistémico,

serán capaces de anticipar los efectos que tendrán sus posibles acciones en diferentes
niveles y áreas de la organización, lo que les permitirá plantear estrategias y soluciones
más robustas.
 Kerr, D. (2012). An introductory guide to systems thinking. US: Watt Works.

 Kotler,P., Hessekiel, D. y Lee, N. (2012). Lo bueno funciona. España: Lid editorial.

Checkpoint
 Comprender el concepto de pensamiento sistémico.

 Analizar el vínculo entre la complejidad y el pensamiento sistémico.
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Tema 3 y 4
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Tema 4. Principios básicos del pensamiento sistémico
Introducción
Las experiencias reunidas a lo largo del tiempo han permitido a los estudiosos del
pensamiento sistémico definir un conjunto de leyes y principios que facilitan la
comprensión del mismo.
¿Conoces los principios y leyes que en la actualidad guían la utilización del pensamiento
sistémico?
Para responder esta pregunta, resulta interesante analizar
las prácticas de las empresas farmacéuticas que saben que para lograr un muy buen
desempeño, a lo largo del tiempo, es necesario tener en mente la relación entre su corto
plazo y su largo plazo.
Para las empresas farmacéuticas que tienen éxito por el desarrollo continuo de nuevos
medicamentos, es importante el beneficio que se entrega a sus accionistas en el corto
plazo, pero de igual forma es importante contar con recursos para realizar la investigación
que se requiere para desarrollar productos para el futuro.
Es claro que si las empresas farmacéuticas se preocuparan en proporcionar el mayor

beneficio posible a sus accionistas en el corto plazo, esto traería consigo un deterioro de
sus resultados en el largo plazo. Por el contrario, si todos sus recursos los enfocara sólo
en beneficios que se observen en el futuro, el presente se vería afectado, ya que ante el
desencanto de los resultados, sus accionistas podrían retirar sus inversiones.
Explicación
4.1 Principios del pensamiento sistémico
El pensamiento sistémico es un forma de construir la concepción del mundo

(Williams y Hummelbrunner, 2010). Por ello, como parte del aprendizaje que ha
generado su utilización, se definieron un conjunto de principios que fundamentan su
utilización. A continuación se presentan los principios generales.
Da clic aquí para conocer la introducción del módulo.
1. Pensar en el sistema mayor

Explicación:
Este principio nos dice que, para cualquier situación de interés observemos no sólo
aquello que lo constituye, sino que siempre pensemos en aquel sistema mayor del que
forma parte. Hacer lo anterior nos permitirá identificar las causas que están generando
un determinado comportamiento en nuestro sistema.
Ejemplo:
Los equipos de futbol exitosos miran de manera continua el desempeño del equipo en sí
mismo, pero también de manera constante observan aquello de su sistema mayor que les
resulta relevante. En ese sistema mayor encuentran a los aficionados, a los entes que
regulan dicha actividad deportiva, a los medios de comunicación y a otros elementos, que
pueden en muchos casos explicar sus buenos resultados.
2. Balancear las perspectivas de corto y de largo plazo

3. Reconocer la dinámica, la complejidad y la interdependencia
4. Utilizar factores cuantificables y no cuantificables
5. Recordar que somos parte de sistemas por los que somos influidos y que también
nosotros influimos
4.2 Leyes del pensamiento sistémico
La experiencia generada en la utilización del pensamiento sistémico, ha llevado a

diferentes investigadores a proponer las leyes que, de acuerdo a su juicio, deben guiar la
práctica del pensamiento sistémico. Peter Senge (1990) propone lo siguiente:
1. Los problemas de hoy se derivan de las soluciones de ayer
En muchas situaciones complejas nos preguntamos acerca de las causas que

originaron que un problema exista en la actualidad. Una verdad en estos casos
es que la situación actual se deriva de una solución que se implementó en el
pasado, la cual evidentemente no consideró los efectos sistémicos que podía
tener. Como ejemplo podemos destacar los problemas viales que tiene una
gran ciudad, generalmente se deriva de las soluciones temporales que han
sido implementadas en el pasado.
2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema
En diversas ocasiones, la necesidad de mejora implica enfocarse en elementos

particulares del sistema, utilizando los que han sido exitosos en ocasiones
anteriores, pero que generan presión en otras áreas del mismo, ocasionando
con ello una respuesta en el mismo sentido.
Lo anterior es conocido como retroalimentación y en las empresas se presenta
cuando uno de sus productos empieza a dejar de tener atractivo para un
mercado. Los interesados en la situación pugnan por mercadotecnia más
agresiva, gastan más en publicidad y bajan el precio. Aunque estos métodos
pueden recobrar clientes temporalmente, también cuestan dinero y la
compañía debe disminuir gastos para compensar. La calidad del producto, el
servicio o inclusive la calidez de la relación con sus clientes podría verse
afectada.
3. La conducta mejora antes de empeorar
Cuando se buscan soluciones a problemáticas que presentan los sistemas

complejos, es frecuente que los mismos muestren comportamientos
contraintuitivos, que son comportamientos contrarios a los que se esperaba se
pudieran presentar. Estos comportamientos suelen mostrar mejoría en el
sistema, pero tiempo después la situación se deteriora nuevamente, siendo
inclusive peor que en el principio.
En un esfuerzo por mejorar el ambiente laboral, las empresas implementan

actividades de convivencia que mejoran las relaciones entre sus trabajadores,
pero es muy frecuente que algo de tiempo después el clima laboral vuelva a
deteriorarse, con dificultades más severas que las originales. En situaciones
así, el componente humano le da gran parte de su complejidad a este sistema.
4. El camino fácil lleva al mismo lugar
Utilizar de manera repetida la misma solución a los problemas, seguramente

nos llevará al mismo resultado. En muchas organizaciones, sin embargo, es
muy frecuente utilizar la misma solución o la solución de moda o ya conocida
que, en muchos casos, está relacionada con los síntomas del problema y no
con las causas raíz.
En un problema como el del alto índice de accidentes laborales, un importante

número de empresas suele tomar el mismo tipo de medida de manera
recurrente, que consiste en otorgar mejor equipo de seguridad a sus
trabajadores y quizá mejorar la señalización de las zonas de riesgo. Al no tener
un historial de la efectividad de las soluciones implementadas, es muy difícil
hacer uso de esa memoria en la decisión sobre la solución a considerar.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad
Para muchos casos complejos la solución que se implementa es peor que el

problema que se quiere atacar. La utilización continua de soluciones
sintomáticas disminuye a través del tiempo la capacidad de las organizaciones
para utilizar soluciones raíz.
En algunas empresas de transporte de pasajeros, es común sólo dar

mantenimiento superficial a sus unidades, buscando solamente que sigan
funcionando. Sin embargo, a pesar de desplazar la carga que podría traer
consigo una solución de fondo a su necesidad, ante la costumbre, el confort y
las estructuras que se generan en ese contexto, se erosiona a través del
tiempo su capacidad para aplicar soluciones fundamentales.
6. La más rápido es lo más lento
Las soluciones para los problemas complejos que se definen como el medio
para tener efectos rápidos o inmediatos, suelen ser las más lentas para el
logro de los objetivos.
En las pequeñas empresas, que han logrado pasar la etapa de la sobrevivencia,

la oportunidad de crecer los lleva a implementar medidas como la de la
internacionalización. En muchos casos, sin darse cuenta, estas empresas no
están preparadas para tener presencia en mercados extranjeros y se ven
limitadas por su propia estructura, que una vez que se han invertido en crecer
por esa vía, esta solución puede convertirse en la alternativa más lenta que
pudieran haber seleccionado.
7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio
La causa de un problema complejo está en un tiempo y un espacio muy

diferente al que un observador puede esperar, lo que fundamenta la
necesidad de observar a dichos problemas como dinámicos.
Problemas económicos de la actualidad pueden tener sus causas en un tiempo
y un espacio muy diferente a lo que pudiera pensarse. Situaciones como la del
escaso crecimiento de una economía pudo tener su origen en causas
económicas que fueron manejadas de manera inadecuada en el pasado. Tanto
para las personas como para las organizaciones, el poder evitar la recurrencia
de problemas requiere de la identificación de las causas de fondo, más allá del
tiempo y el espacio.
8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las

zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias
Una realidad para los sistemas complejos es la de que tienen puntos en los
que son altamente sensibles a las acciones o políticas que se implementan
para corregir o mejorar su desempeño. Sin embargo, estos puntos son
frecuentemente poco evidentes.
A través de los años, las instituciones gubernamentales dedicadas a combatir
la pobreza se dieron cuenta de que enfrentar de una forma más eficaz a ese
fenómeno requiere de actuar a nivel persona, desarrollando sus capacidades
para poder salir de esa situación más que sólo estar asistiéndolos con recursos
sin un esfuerzo consciente por parte de ellos para obtenerlos.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
La historia de muchos casos de la realidad nos ha llevado a pensar en

diferentes situaciones que hay logros que son no son compatibles y que se
puede lograr uno u otro. Tal es el caso de lograr bajo costo y calidad en un
producto. Sin embargo, en la actualidad, contamos con muchas historias que
esto ya no es imposible, lo que nos obliga a no sólo quedarnos con las
historias del pasado.
Entre productos, como los relojes, es altamente compatible encontrar buen

precio y calidad. La mejora continua en los procesos para su elaboración, las
nuevas tecnologías que facilitan la transformación de los materiales utilizados
y su elaboración son factores clave que el día de hoy nos permiten comprobar
la compatibilidad de metas que podrían parecer contradictorias.
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños
Aquello que funciona como un todo, como un sistema, al ser dividido, generalmente
pierde propiedades que presenta solamente como una totalidad y que emergen entre las
interacciones de sus componentes. Cuando en una empresa, el departamento de
mantenimiento se ha distinguido por la excelencia en su desempeño y debe resolver
problemas conformando equipos más pequeños, el desempeño de los subgrupos puede
no ser el mismo.
Cierre
El aprendizaje logrado de la utilización del

pensamiento sistémico llevó a los estudiosos del tema a definir un conjunto de principios
y leyes que permiten una mejor comprensión del significado de este estilo de
razonamiento, así como la posibilidad de aprovechar eficazmente su potencial
principalmente ante situaciones complejas de la realidad.
Los principios establecen una guía universal para la utilización del pensamiento sistémico,
aplicable a cualquier situación donde éste sea requerido. Las leyes, por otro lado, regulan
la forma de actuar sistémicamente, donde para algunas situaciones serán más aplicables
algunas que otras.
En la formación profesional de los individuos resulta fundamental comprender esta serie

guías con lo que mejoran su propio desempeño y enriquezcan con sus experiencias el
avance de esta disciplina.
 Senge, P. (1990). La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización

abierta al aprendizaje. Barcelona: Vergara Granica.
Checkpoint
 Comprender los principios básicos del pensamiento sistémico.

 Analizar las leyes que guían la utilización del pensamiento sistémico.
 Módulos
 Inicio /
 Módulo 1 /
 Tema 5 y 6
Tema 5 y 6
 Explicación
Tema 5. Pensamiento sistémico en las organizaciones

Introducción
La aplicación del pensamiento sistémico en las organizaciones requiere de enfoques que

la conceptualicen como un sistema. Aunque son diversos los enfoques que puede ser
utilizados, hay algunos que han comprobado ser muy eficaces para tales fines.
¿Conoces la estructura que característicamente conforma a una organización que es

conceptualizada desde una perspectiva sistémica?
Para poder responder de una forma adecuada la pregunta

anterior, resulta interesante analizar empresas como Carrier que, cuando ha enfrentado
situaciones problemáticas relevantes para su organización, ha realizado una
conceptualización sistémica de la situación. Bajo esa perspectiva suele definir subsistemas
que se orientan más a la parte menos tangible de la organización y la cultura, y las
relaciones entre sus integrantes, como aquellos más tangibles, los relacionados con las
técnicas de trabajo y las relaciones formales de autoridad.
Empresas como ella han aprendido que una estructuración basada en múltiples sistemas,
interactuando, les permite mantener la visibilidad de las relaciones entre los
componentes internos a cada uno, así como las relaciones existentes entre los propios
sistemas.
Explicación:
5.1. La problemática sistémica
De acuerdo a Ziegenfuss (2001), las problemáticas de las organizaciones pueden

explicarse de manera eficaz utilizando para ellos una conceptualización sistémica de la
organización. Esta conceptualización contempla diferentes subsistemas, donde cada uno
de ellos integra diferentes factores afines que comúnmente se presentan
interrelacionados. Cada uno de los subsistemas y los factores considerados se muestran
en el siguiente diagrama:
Ziegenfuss, J. (2001). Organization and management problem solving: A systems and consulting approach. Sage
publications. USA: SAGE Publications.
En esta propuesta vale la pena hacer las siguientes consideraciones.
Da clic en cada consideración para revisar en qué consiste cada una.
a. Subsistema de objetivos y valores

El subsistema de objetivos y valores de las organizaciones es uno de los más importantes.
La organización toma muchos de estos valores de su entorno sociocultural más amplio.
Una consideración básica es que la organización, como sistema integrante de la sociedad,

debe lograr ciertos objetivos determinados por ese otro sistema que lo envuelve. La
empresa, por ejemplo, cumple una determinada función para la sociedad y si quiere tener
éxito, debe responder a los requerimientos sociales.
b. Subsistema técnico
c. Subsistema psicosocial
d. Subsistema estructural
A pesar de que este enfoque es en sí mismo bastante completo, a partir del análisis de
otras propuestas, es importante considerar otro subsistema que puede ser parte de la
conceptualización sistémica de la organización: el subsistema administrativo.
El subsistema administrativo abarca toda la organización y contempla como parte de su

composición todos esos aspectos relacionados con la vinculación formal de la
organización, con su entorno, la definición de aspectos estratégicos, tácticos y operativos
para la misma y por supuesto la administración del desempeño de sus integrantes.
5.2 Enfoque individual versus enfoque participativo
La comprensión de una situación problemática

depende fuertemente de la capacidad que tienen sus analistas para poder cubrir todos
los aspectos que la componen. Lo anterior implica que aquellas personas que tienen el
reto de controlar una situación compleja deben entender con claridad cada uno de los
problemas que son parte de dicha problemática, como de las relaciones que existen entre
ellos. Cuando esto es posible hacerlo desde una perspectiva individual, se considera que
es suficiente con el conocimiento y experiencia del experto.
Sin embargo, gran parte de las situaciones problemáticas complejas requieren para su
adecuada interpretación de la participación estructurada de quienes hacen o dejan de
hacer algo que contribuye a que la problemática se presente. La participación se justifica
en la medida en la que la racionalidad de la mente limita la posibilidad de los expertos de
entender la situación por sí solos.
Los problemas complejos que se presentan en las organizaciones se derivan

frecuentemente de la diferencia en las perspectivas, desde las cuales se observan dichos
problemas (Williams y Hummelbrunner, 2010). Es por ello que la participación de los
implicados que representen todas las perspectivas involucradas posibilitará la elaboración
de un diagnóstico sólido. De igual forma, la participación estructurada de todas las
perspectivas involucradas en la implementación de soluciones incrementará
significativamente el compromiso con ellas.
Cierre
La conceptualización de la organización como un
sistema permite a los pensadores sistémicos mantener la integralidad de la comprensión
que requiere de un problema complejo. La identificación de una jerarquía compuesta por
subsistemas internos y un sistema mayor que lo envuelve, y con el que interactúa le da
forma a la utilización plena del pensamiento sistémico.
En nuestros días los pensadores sistémicos deben considerar la necesidad de utilizar

medios de participación estructurada de los involucrados en la situación bajo estudio, y
evitar con ello subconceptualización, lo que conduciría a diagnósticos parciales y
seguramente a soluciones que sean solamente un pequeño alivio y no en aquellas que
controlen la complejidad presente.
Es por lo anterior que resulta necesario identificar las posibles causas de un problema
complejo existente en una organización a partir de los diferentes subsistemas que lo
conforman, de acuerdo a la concepción del pensamiento sistémico, que contempla el
subsistema de objetivos y valores: el técnico, el psicosocial y el estructural.

 Ziegenfuss, J. (2001). Organization and management problem solving: A systems
and consulting approach. Sage publications. USA: SAGE Publications.
Checkpoint
 Comprender la conceptualización sistémica de la organización.

 Analizar la necesidad de la participación en la aplicación del pensamiento
sistémico.
 Módulos
 Inicio /
 Módulo 1 /
 Tema 5 y 6
Tema 5 y 6
 Explicación
Tema 6. Definición de modelo

Introducción
Ya que estás consciente de la existencia de problemas complejos, la siguiente tarea crítica
en la aplicación del pensamiento sistémico consiste en la elaboración de una
representación de éstos a través de modelos.
Un modelo debe permitir al analista comprender la estructura de problema, de tal forma

que pueda identificar las causas que lo generan, así como visualizar las posibles
alternativas para modificar el comportamiento asociado a dicho problema complejo.
Tal es el caso de quienes han buscado comprender situaciones como las siguientes:
 El incremento sostenido de delitos en una ciudad, a través de modelos

dinámicos como el del clima laboral deteriorado.
 El mal clima laboral analizado a través de modelos de sistemas suaves.
En ambos casos los analistas se enfrentaron a un problema complejo. Una vez reconocido
como tal fue necesario elaborar un modelo que permitiera comprender la estructura de la
situación, para identificar los puntos potenciales de mayor sensibilidad sobre los cuales
aplicar las posibles acciones de solución.
La modelación de sistemas es una actividad profesional fascinante ya que la medida del

éxito no es construir el modelo más grande y sofisticado, sino construir aquel que permita
a los analistas comprender con suficiencia la situación de interés.
Explicación
6.1 Modelo como forma de representación de la realidad
El pensamiento sistémico es de gran utilidad para mejorar la forma en la que las

organizaciones operan, lo cual, en la mayoría de las ocasiones, es logrado con la
construcción y uso de modelos. Los modelos de los sistemas representan los aspectos
más importantes de la operación actual; también son un nuevo esquema de dicha
operación.
La idea es usar el modelo como un vehículo para la experimentación y a partir de ello

hacer los ajustes o el diseño completo sobre la situación real.
El modelo se convierte en una representación que puede ser manipulada de una forma
mucho más económica, segura y conveniente antes de intervenir en el sistema real. Los
modelos utilizados en el pensamiento sistémico también representan las creencias u
opiniones de las personas, más que sólo una realidad objetiva. Aunque estos modelos son
mayormente subjetivos, les permiten a las personas explorar otras ideas, lo que sería
imposible si éstas permanecieran sólo como modelos mentales. En ambos casos los
modelos sirven para hacer explícitas las cosas y comprender mejor los sistemas para
poder mejorarlos.
Antes de iniciar la revisión de los diferentes tipos de modelos, es muy importante definir
lo que significa el término “modelo”.
Un modelo es una representación cuantitativa o cualitativa de un proceso o
comportamiento que muestra los efectos de aquellos factores que son significativos para
los propósitos que se están considerando.
Un modelo es la interpretación explícita del entendimiento o las ideas que se generan

sobre una situación. Se expresa a través de las matemáticas, símbolos o palabras, pero es
esencialmente una descripción de entidades y las relaciones entre ellas. Puede ser
prescriptivo o ilustrativo, pero sobre todo debe ser útil (Wilson, 1990).
Esta definición es extremadamente amplia, pero es necesario que así sea, dada la
complejidad de las situaciones que se presentan en la administración (el contexto en el
que se desea considerar la modelación). Que el modelo se exprese en términos
interpretativos o que sea la idea acerca de la situación, proporciona libertad para
modelar aspectos relevantes de la situación y no un modelo de la situación en sí.
6.2 Tipos de modelos
Para ilustrar las clases de modelos, los lenguajes de modelación y los propósitos para los
que son apropiados, se puede generar una clasificación. Ackoff (1962) hace una distinción
entre tres formas de modelos.
Da clic en cada forma de modelo para revisar en qué consiste.
Icónico
Esto implica que el modelo es una versión miniatura (aunque a veces es una
amplificación) del objeto real. Las propiedades relevantes del objeto real se presentan en
el modelo de la misma forma, pero generalmente con un cambio de escala. De esta
manera se construye una réplica esperando que reproduzca, con un alto grado de
confianza, el comportamiento del objeto original.
Algunos ejemplos de esta forma de modelo son la planta piloto para la fabricación de un
nuevo producto químico; el modelo de esfuerzo de un puente o el modelo de un avión
para su prueba en un túnel de vientos.
Analógico
Analítico
La clasificación anterior provee una distinción útil de aquellos sistemas que representan
formas físicas o aquellos que pueden ser formulados de manera cuantitativa. Puede
agregarse un tipo más, que incluye los modelos conceptuales (Wilson, 1990) de carácter
pictórico/simbólico, que cubren los aspectos cualitativos de la situación.
Por otro lado, en la práctica del pensamiento sistémico suele utilizarse una clasificación
que considera los siguientes tipos de modelo:
Tipos de modelos
Modelos en Este tipo de modelo considera la representación de una realidad centrada en

prosa: la descripción narrativa de la misma. Algunos ejemplos son los estatutos de
misión y visión de una organización. Los modelos en prosa son la primera
forma de expresión del modelo mental de una persona o la conjunción de
diferentes modelos mentales de un grupo de personas.
Modelos Contemplan un conjunto de factores que pueden valorarse en términos de las

matriciales: relaciones que establecen entre sí, por pares. Los modelos que identifican
una relación de este tipo a partir de una matriz, se cuentan dentro de ellos.
Algunos ejemplos son las matrices de asignación de responsabilidades,
utilizadas comúnmente en la Administración de Proyectos y las matrices X,
comunes en los procesos de planeación de organizaciones esbeltas.
Modelos Son representaciones de la realidad que se basan en el establecimiento de los

estructurales: vínculos entre los factores relacionados con una situación. Normalmente se
construyen considerando la relación contextual más acorde al caso que se
explora. Por ejemplo, relaciones de agravamiento significativo entre factores
son una opción de análisis, más allá de la relación causa-efecto, muy común
en otro tipo de modelos.
Modelos Los modelos dinámicos describen la estructura que determina el

dinámicos: comportamiento de un sistema a través del tiempo, basándose en la
identificación de las estructuras de retroalimentación subyacentes del
sistema. Estos modelos son representados en términos matemáticos; y
gracias a ello podrá probarse el efecto que produciría cambios en el
comportamiento del sistema.
Cierre
El proceso que implica la solución de problemas complejos requiere en sus diferentes

etapas de la construcción y uso de modelos. Los modelos sirven como base para entender
mejor la situación de interés, así como la estructura de relaciones que existe entre los
componentes.
La modelación de sistemas como actividad profesional se ha vuelto primordial para

muchas organizaciones, pues han comprendido la necesidad de contar con personas
competentes para representar un problema complejo de manera detallada.
El especialista en modelación debe conocer los diferentes tipos de modelos, en especial,

los modelos conceptuales que son una herramienta fundamental para enfrentar
problemas suaves.
 Akoff, R.L. (1962). Scientific method: optimizing applied research Decisions. EE.UU:

John Wiley.
 Wilson, B. (1990). Systems: concepts, methodologies, and applications. EE.UU:

John Wiley.
Checkpoint
 Comprender el concepto de modelo.

 Analizar diferentes tipos de modelo.
 Módulos
 Inicio /
 Módulo 1 /
 Tema 7
Tema 7
 Explicación
 Evidencia 1
Tema 7. Modelos mentales
Introducción
Uno de los obstáculos más importantes que enfrentan los pensadores sistémicos al
utilizar esta forma de razonamiento es la ideología de las personas, es decir, la forma en
la que ven la realidad.
Es por ello que empresas que quieren mejorar el servicio al cliente no pasan a los hechos
después de haber establecido un plan para la mejora ya que, por ejemplo, el personal que
interactúa con el cliente puede considerar que satisfacer una necesidad particular afecta
su dignidad como servidor.
Estos supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre

el modo de comprender el mundo y de actuar, son “modelos mentales”. Objetivos como
incursionar en nuevos mercados o cambiar viejas prácticas organizacionales no se llevan a
la práctica porque entran en conflicto con poderosos modelos mentales.
Explicación
7.1 Componentes fundamentales
Los modelos mentales están asociados con experiencias y creencias obtenidas a lo largo
de la vida, fundamentalmente en las primeras etapas, donde los individuos conforman
muchas de sus convicciones.
Dentro de las organizaciones estos modelos juegan un papel muy importante, ya que
analizar un problema, buscar alternativas de solución o implementarlas, se basa en la
forma en que las personas conciben la realidad.
Así por ejemplo, el dueño de un establecimiento de comida rápida que busca incrementar
sus ventas puede estar influido considerablemente por modelos mentales generados
durante la infancia, en donde aprendió que la forma de tener éxito es focalizar el
esfuerzo a ciertas actividades y no dispersar la acción. Esto no siempre aporta un
beneficio. Por ejemplo, si una empresa aumentara su rendimiento diversificando los
mercados meta o los productos que vende, la creencia ya mencionada limitaría las
posibilidades de hacerlo.
Una forma muy interesante de comprender el papel de los modelos mentales en las
organizaciones es a través del modelo del “iceberg” (Kim, 1999) que se describe en la
siguiente figura:
De acuerdo a este modelo, es muy común que los administradores de las organizaciones
sólo observen la punta del iceberg, que representa los eventos o manifestaciones del
problema. Piensan en soluciones rápidas y dan soluciones que sólo consideran el síntoma
del problema.
Un ejemplo es cuando en una empresa que ha recibido quejas por el mal servicio, los
administradores se empeñan de inmediato en resolver la situación; ofrecen una disculpa
o compensan al cliente de alguna manera, pero en la mayor parte de los casos son
soluciones que sólo contemplan el síntoma del problema.
Los eventos anteriores, si se observan a través del tiempo, presentan ciertos “patrones”
de comportamiento que son una señal clara de la existencia de un problema complejo. Si
al ser analizadas las quejas sobre el servicio se observa un comportamiento creciente
exponencial, será señal inequívoca de la presencia de este tipo de problema.
De acuerdo al modelo del iceberg, detrás de los patrones de comportamiento están las
“estructuras” que los determinan, que están conformadas por reglas, políticas o criterios
de decisión normalmente definidas dentro de la organización; es decir, estas estructuras
internas, más que elementos externos, son quienes determinan en gran medida el
comportamiento de los sistemas.
En la base del iceberg se sitúan los modelos mentales, como creencias o convicciones
individuales, que determinan la construcción de las estructuras de decisión y que pueden
tener sesgos marcados por la autoridad en las organizaciones.
En el caso anterior sobre las quejas en el servicio, las políticas en el manejo de sistemas
de información para las reservaciones en un hotel o las de mantenimiento en una
aerolínea comercial, podrían ser parte de esas estructuras que definen la manifestación
de problemas. En su momento esas políticas fueron concebidas con una fuerte influencia
de los modelos mentales de los administradores, sobre todo de aquellos que tienen
mayor autoridad.
Para los administradores es muy importante estar conscientes de los niveles mostrados
en este modelo, ya que al identificar patrones de comportamiento así como las
estructuras que subyacen dichos patrones, el siguiente paso será identificar los modelos
mentales individuales que intervienen en la generación de dichas estructuras, de tal
forma que puedan ser cuestionados.
El profesional de la modelación necesita contar con herramientas que hagan explícitos los
modelos mentales, para que puedan ser representados a través de modelos formales que
permitan su análisis y comprensión.
7.2 Utilidad de los modelos mentales
Comprender los modelos existentes permite a los administradores o a quienes enfrentan

problemas complejos, anticipar la presencia de problemas y así construir soluciones
preventivas que disminuyan su aparición.
Senge (1990) propone a través de los arquetipos de sistemas una serie de situaciones en
las que se manifiesta la influencia de los modelos mentales. El arquetipo, su explicación,
frase común que lo puede describir y un ejemplo se muestra en la siguiente tabla:
Arquetipo Explicación Frase Ejemplo
Compensación En muchos procesos los “Creímos que Cuando los

entre proceso y tomadores de decisiones estábamos en administradores de
demora consideran que es mejor equilibrio, pero inventarios se dan cuenta
“protegerse” por la luego tomamos de que los productos que
diferencia que existe entre una medida ya deberían estar en los
la meta que desean y la excesiva.” almacenes no han llegado
realidad del momento. Lo en el momento esperado,
anterior sucede por no estar suelen tomar medidas
conscientes de la demora excesivas para compensar
existente. esa diferencia. En muchas
ocasiones esto sucede
debido a que no están
conscientes del retraso
real que existe en el
proceso.
Límites del Ante el éxito que hay en “¡Por qué En una empresa que está
crecimiento determinado momento los preocuparnos por creciendo de manera
administradores minimizan problemas que no sostenida, los
la posibilidad del límite que tenemos, estamos administradores suelen
puede presentarse en algún creciendo minimizar el tamaño del
punto. muchísimo!” mercado o la capacidad
de compra de sus
consumidores. Sus
modelos mentales les
hacen pensar que ante el
éxito no hay límite que
pueda presentarse.
Desplazamiento Se cree que las mismas “Esta solución ha Incrementar el sueldo de

de la carga soluciones pueden aplicarse funcionado hasta los empleados de una
una y otra vez sin que ello ahora. ¿Quién empresa como única
tenga consecuencias para la dice que nos medida para retenerlos,
organización. Entre más se esperan sin darse cuenta de que
usen las soluciones problemas?” este tipo de soluciones
sintomáticas, menos deterioran la posibilidad
posibilidad hay de utilizar de utilizar una solución
posteriormente las fundamental que puede
soluciones fundamentales. radicar en mejorar el
clima laboral.
Erosión de Ante situaciones en las que “No importa que Una empresa establece
metas las circunstancias lo nuestras pautas de una utilidad meta al inicio
justifiquen, se “ajustan” las desempeño se del año, lo cual
metas de desempeño. deterioren un inmediatamente produce
poco, sólo hasta una diferencia entre la
que termine la utilidad meta y la utilidad
crisis.” actual. La actividad de
ventas produce un nivel
de utilidad actual que al
final del año sigue siendo
menos que la utilidad
meta.
En muchas ocasiones
estos ajustes a la baja
suceden año con año, lo
que eventualmente lleva
al sistema a un nivel de
desempeño menor a su
capacidad.
Escalada En el arquetipo escalada, “Si nuestro En el esfuerzo por ganar a

un grupo (A) toma acciones oponente se los clientes de una ruta
que son percibidas por otros aplacara, aérea, las aerolíneas
como una amenaza. El otro podríamos dejar comerciales entran en una
grupo (B) responde de de librar esta guerra de precios que las
manera similar, batalla para hacer puede llevar a un nivel en
incrementando su amenaza
hacia A, ocasionando que A otras cosas.” el que ambas pierden.
aumente sus acciones
percibidas como amenazas
hacia B. El modelo mental
de los tomadores de
decisiones se define
considerando que lo
correcto y digno es
responder ante cualquier
amenaza en la misma
proporción y sentido.
Éxito para Si a una persona o grupo “Hay que dar más En una empresa empiezan
quien tiene éxito (A) le son otorgados más recurso al que a trabajar Marta y Pedro,
recursos, tiene mayor tiene éxito, con él ambos con las mismas
probabilidad de triunfar que sacaremos capacidades. La primera
B (asumiendo que ambos adelante el semana de trabajo Pedro
son igualmente capaces). El esfuerzo.” se enferma y falta 3 días.
éxito inicial se justifica al El gerente le entrega a
dar más recursos a A que a Marta más recursos, por
B. El éxito de B disminuye lo que Marta rápidamente
al obtener menos recursos, crece y tiene éxito.
justificando así el que se le Cuando Pedro regresa,
otorguen más recursos a A. Marta está un poco más
adelante que él y le

entregan l menos
recursos. De esta manera
el éxito está limitado por
los recursos que les
otorgan y como Marta
empezó primero siempre
va a tener más éxito.
Tragedia en el En este arquetipo cada “Había en En una empresa los

terreno común persona trabaja para fines abundancia para recursos para inversiones
objetivos en acciones que todos. Ahora las son comunes para todos
son individualmente cosas están los requerimientos de
beneficiales. Si la cantidad difíciles. Si deseo desarrollo de la
de actividad crece tanto que sacar provecho organización; sin
el sistema no la puede este año, tendré embargo, cuando los
sostener, los “terrenos que trabajar recursos lo utiliza cada
comunes” se vuelven más.” área por separado, lo hace
sobrecargados y los para sus propios objetivos
beneficios de todos y tarde o temprano se
disminuyen. El modelo sobrecargará su uso.
mental de cada persona
considera que sus intereses
son los más importantes.
Soluciones En soluciones rápidas que “Siempre Al haber tráfico, la gente

rápidas que fallan hay un síntoma de un funcionó antes, y los ciudadanos
fallan problema que está ¿por qué no comienzan a quejarse. El
esperando a ser resuelto. funciona ahora?” Gobierno, finalmente
Una solución es decide que necesitan
rápidamente implementada hacer algo rápido para
y alivia el síntoma, pero satisfacer a la gente. A
tiene consecuencias, que corto plazo deciden
aunque no se pretendía construir calles, lo cual
realizar, aumenta el síntoma inicialmente reduce la
del problema. Con el paso congestión de tráfico.
del tiempo el síntoma del Como consecuencia,
problema vuelve al estado después de cierto tiempo,
inicial y en ocasiones puede hay más gente viajando
empeorar. por las nuevas calles,
causando así que
construyan aun más
calles.
Crecimiento y En un arquetipo de “Bien, éramos los En una empresa la

subinversión crecimiento y subinversión, mejores y lo promoción genera más
el crecimiento alcanza un seremos de demanda. La “dificultad”
límite, que sólo puede ser nuevo.” entra cuando la empresa
eliminado o pospuesto si se tiene un limitante de
hacen inversiones. Por lo capacidad.
contrario, los estándares de Cuando la demanda
rendimiento se disminuyen exceda la capacidad; el
para justificar el bajo tiempo de entrega no se
rendimiento, que más podrá cumplir. Si el
adelante justifica la tiempo de entrega excede
subinversión. el estándar establecido (lo
que acepta la gente),
entonces la demanda
disminuirá.
Con estos arquetipos sistémicos comprenderás mejor los modelos mentales que
subyacen las estructuras que determinan los comportamientos de los sistemas
complejos. Son herramientas muy poderosas para visualizar una mayor cantidad de
detalles, en comparación con los que se aprecian de manera común.
Como pensador sistémico, estos conceptos se convertirán en parte de tu repertorio para

comprender diferentes situaciones de la realidad organizacional, con la posibilidad de
diagnosticarlas de forma sistémica.
Cierre
Más allá de ser una buena forma de identificar las diferentes situaciones organizacionales
en las cuales se tiene un efecto importante de los modelos mentales, los arquetipos
deben ser la base para cambiar la situación problemática. En resumen, las actividades que
implican su uso son las siguientes:
1. Selecciona los arquetipos aplicables. Uno o varios, que en conjunto

caractericen mejor la situación.
2. Identifica los modelos mentales. Clarifica la creencia o convicción que da
forma fundamental al modelo mental.
3. Rediseña el sistema. Cuestiona los modelos mentales y rediseña el sistema
de interés en función de ello.
4. Elabora prototipos de implementación. Reflexiona sobre la implementación
de los cambios, consideran primero hacer pruebas en pequeño antes de
pensar en ajuste a gran escala.
 Kim, D.H. (1999). Introduction to systems thinking. EE.UU: Pegasus

communications.
abierta al aprendizaje. EE.UU: Vergara Granica.
Checkpoint
 Comprender el concepto de modelo mental.

 Analizar la utilidad de los modelos mentales.

 Módulos
 Inicio /
 Módulo 2 /
 Tema 8 y 9
Tema 8 y 9
 Explicación
Tema 8. Modelos formales

Introducción
Uno de los retos más importantes de la aplicación del pensamiento sistémico, consiste en
la elaboración de modelos sistémicos que describan la situación de interés y que hagan
explícitos los modelos mentales de los involucrados.
En las organizaciones que utilizan un proceso de planeación para formular su estrategia,
la elaboración de modelos de análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas (FODA) o los modelos de mapas estratégicos, permiten formalizar una
representación de la situación que visualizan hacia el futuro, logrando conjuntar las
perspectivas de los involucrados en ese proceso y evidenciando los modelos mentales
que están presentes.
La empresa petrolera Shell es reconocida por usar un proceso de planeación en el que se

desarrollan modelos sistémicos que son validados con respecto a los modelos mentales
que pudieran condicionar los logros esperados para el futuro.
Explicación
8.1 Componentes fundamentales
Hay una buena cantidad de razones por las cuales podrías distinguir a un sistema de
aquello que no es parte de él. Esto incluye, por ejemplo, estudiar su estructura, procesos y
comportamiento a través del pensamiento sistémico; sin embargo, elaborar estas
representaciones no es una tarea fácil. Una dificultad particular es cómo abstraer a un
sistema de una determinada situación, estableciendo con claridad su sistema y ambiente,
así como dónde debe ser establecida la frontera entre ambos.
Uno de los enfoques de modelación de mayor uso para el pensamiento sistémico se basa
en la utilización de diagramas. Un diagrama permite elaborar una representación
relacional de una situación; es decir, relaciona los componentes y su entorno.
8.2 Utilidad de los modelos formales
Un diagrama es una mejora a una simple descripción narrativa de un sistema, ya que

describe sus conexiones y relaciones (y por lo tanto su complejidad Chekland, 1979).
A continuación se presentan los diferentes tipos de diagramas:

a. Diagrama causal
Un diagrama causal es una herramienta gráfica que permite visualizar las relaciones entre
variables en un diagrama global causa-efecto. Cualquier variable del diagrama debe estar
conectada por una flecha, con la cual se define una relación de influencia causal. La punta
de la flecha determina la dirección de la relación entre una variable A y una variable B. Si
la punta de la flecha apunta hacia B, significa que un cambio en A puede causar un
cambio en B.
Dentro de los diagramas más comunes que existen están los de ciclo cerrado, también
conocidos como de “retroalimentación”. Describen la estructura compleja de un sistema a
través del tiempo. Como puede verse en la siguiente figura, existe una relación causa-
efecto directa entre los nacimientos y la cantidad de población, ya que el cambio en la
cantidad de nacimientos tiene como efecto un cambio en la cantidad de población
acumulada. De igual forma a través del tiempo la variable población tiene un efecto de
retroalimentación sobre los nacimientos, ya que en una mayor población acumulada, la
cantidad de nacimientos por periodo será mayor.
b. Rich picture (diagrama enriquecido)
Un enfoque mediante el cual puede lograrse la interpretación y comprensión subjetiva de

una situación confusa. Consecuentemente puede hacerse para el uso de otras personas
(Chekland, 1981).
Un rich picture (diagrama enriquecido) expresa, de la manera más precisa posible, la

apreciación general de una persona sobre una situación problemática. La idea
desarrollada como parte integral de la metodología de sistemas suaves se realiza a partir
de un conjunto de ideas sobre la situación, representadas por figuras más que por
palabras. A pesar de que no hay estándares específicos para la elaboración de estos
modelos, las anotaciones y explicaciones son muy importantes. En el ejemplo que se
muestra en la siguiente figura, se describe a través del diagrama la experiencia de compra
en una tienda en línea.
Un diagrama como este es un buen esfuerzo inicial para el entendimiento de la situación
bajo estudio, pues pasa de ser una situación no estructurada a ser una estructurada.
c. Diagramas de sistemas suaves
Estos modelos toman la forma de un modelo de actividades convencional. Las actividades

son colocadas en óvalos numerados conectados con flechas para indicar la secuencia. Un
modelo de actividades normal, sin embargo, buscará describir lo que sucede en el mundo
real. Un modelo conceptual, por lo tanto, describe las actividades que podrían tomar lugar
en términos de una definición esencial, como se muestra en la siguiente figura.
La elaboración de un modelo conceptual es un componente de la metodología de

sistemas suaves y requiere de diferentes tipos de actividades:
a. Operacionales: requeridas para obtener las salidas esperadas.

b. De toma de decisiones: para seleccionar actividades, evaluando prioridades y
elaborando planes.
c. De reconocimiento del ambiente: para el monitoreo del mundo exterior.
d. De monitoreo y control: para la verificación del desempeño de las actividades
y corregir cualquier problema.
Un buen modelo conceptual debe contener los 4 tipos de actividades.
d. Diagramas de modelos estructurales

Estos modelos jerárquicos son un concepto sistémico importante, ya que representan una
situación en términos de una secuencia lógica de relaciones entre los elementos que
describen al problema complejo, como se observa en el siguiente diagrama.
El modelo anterior permite al pensador sistémico elaborar un diagnóstico de la situación

problemática relacionada con el servicio al cliente, ya que los problemas ubicados en la
parte izquierda del diagrama no tienen otros que los anteceda, y pueden ser
considerados como “raíces” de la problemática.
Con una lógica similar al ejemplo anterior, el modelo mostrado en la siguiente figura
muestra la relación secuencial de ideas, pero en este caso de iniciativas de mejora de una
determinada situación:
Para el pensador sistémico un modelo como el anterior es muy útil para la definición de
soluciones sistémicas.
Cierre
Los modelos sistémicos utilizados en la solución de problemas complejos representan la

situación bajo estudio, a través de diagramas que son construidos por especialistas de
manera individual o por grupos de personas involucradas en dicha situación. Los modelos
pueden ser útiles en las diferentes etapas de intervención en situaciones complejas,
sirviéndote como apoyo para el diagnóstico o para la generación y selección de
alternativas de solución.
 Checkland, P.B. (1979). Techniques in soft systems practice. Journal of Applied

Systems Analysis.
 Checkland, P.B. (1981). Systems thinking, systems practice. EE.UU: John Wiley.
Checkpoint
 Comprender los modelos sistémicos.

 Analizar la utilidad de los modelos sistémicos.

 Módulos
 Inicio /
 Módulo 2 /
 Tema 8 y 9
Tema 8 y 9
 Explicación
Tema 9. Modelos como un sistema de trabajo

Introducción
Por un lado, los modelos pueden ser utilizados como herramientas para la toma de
decisiones rutinarias y por otro como herramientas para el razonamiento. Un ejemplo del
primer aspecto son los modelos para reemplazar las decisiones y la acción de las
personas, como los pilotos automáticos de los aviones; o los modelos para apoyar las
decisiones rutinarias, como el modelo utilizado para la actualización dinámica de las
tarifas de una compañía aérea. Toman decisiones de alta regularidad y reproducibilidad.
En el otro extremo está el enfoque en el que los modelos se utilizan como “herramientas
para el razonamiento”, dado que regularmente son parte de una intervención destinada a
mejorar un sistema existente o a diseñar uno nuevo. Usados de esta manera, estos
modelos no reemplazan a las personas, les dan apoyo para sus decisiones. En particular
para el pensamiento sistémico, cuando es utilizado para resolver problemas complejos en
las organizaciones, la construcción de los modelos es necesaria para contar con
instrumentos que capturen las ideas y las creencias de las personas sobre un sistema.
Esto permite identificar posibles causas de un problema a partir de las diferencias en la
forma de visualizar un sistema.
Explicación
9.1 La modelación como actividad profesional
Por su naturaleza, los problemas complejos son únicos y tienen muchas particularidades.
La mayoría de los modelos usados como parte de un proceso diseñado para tomar
decisiones sobre los sistemas están asociados a ellos. Por lo tanto, éstos buscan
principalmente lo siguiente.
Haz clic en cada apartado para revisar en qué consiste.

El descubrimiento de alternativas
Una de las cualidades que sobresale en los modelos para la intervención en situaciones
complejas está relacionada con la posibilidad de generar alternativas de solución. Una vez
que las causas más importantes han sido identificadas, es primordial para el pensador
sistémico tener un espacio de razonamiento para generar posibles caminos para
enfrentar el problema.
El desarrollo de soluciones aceptables
La recolección y análisis sistemático de información
La consideración de la racionalidad limitada
El proceso de construcción de modelos puede apreciarse en la siguiente figura:
En una primera etapa de conceptualización debes tener una comprensión aceptable del
fenómeno que se quiere representar, lo que implica lo siguiente: obtener información a
partir de información documentada o través de expertos, identificar características clave
del problema a resolver, así como identificar los elementos del sistema para establecer
sus límites.
En la etapa de formalización del modelo buscarás representar los elementos de la fase

anterior, a través de un lenguaje formal. En la fase de evaluación analizarás el modelo y lo
someterás a la validación por parte de los involucrados.
Como modelador de sistemas nunca debes perder de vista que el modelo a desarrollar
está pensado para ciertos objetivos, lo que te obliga a considerar sólo aquellos aspectos
que sean necesarios para cumplirlos.
La finalidad última de un modelo es que sea útil para comprender al sistema y visualizar
los cambios posibles, así como sus consecuencias previsibles.
Como se ha dicho anteriormente, los modelos de sistemas son comúnmente parte de un

proceso metodológico utilizado para enfrentar las situaciones complejas. En la siguiente
tabla se resumen el contexto general en el que se desarrollan:
Aspecto Distinción
Por las metodologías de las que son parte… Que están fundamentadas en la necesidad de la
deliberación en las diferentes etapas para la
solución del problema.
Los modelos se construyen… Como una representación del sistema o la

realidad relacionado con la situación de interés.
En la validación de los mismos… Se busca que haya coherencia, lógica consistente

y aceptación de los involucrados.
Los datos con los que se alimentan… Se obtienen a partir de ideas, juicios, opiniones,
con algo de ambigüedad y dependientes de los
observadores.
Su valor principal está en… El apoyo para la generación de acuerdo,

percepciones compartidas, acción informada y
aprendizaje.
9.2 Principios para la modelación de sistemas
Pidd (2009) hace alusión a un conjunto de principios que son importantes en la

modelación de sistemas:
Principios en la modelación de sistemas
Principio 1 Busca elaborar un modelo simple que de acuerdo a los objetivos

Modelo simple, establecidos sea útil para comprender la complejidad del sistema real.
pensamiento complicado. Debes evitar construir un modelo tan complicado como la situación de la
realidad.
Principio 2 Debes dosificar el proceso de construcción del modelo de un sistema en

Parsimonia, el que representes de manera paulatina los diferentes componentes que
empieza en pequeño y ve tendrá el modelo. Esto implica una lógica de asimilar y construir.
agregando.
Principio 3 Es muy importante que tengas siempre en cuenta que en la construcción

Divide y vencerás, evita los de un modelo, desde un inicio, hay un objetivo fundamental, que te guía
megamodelos. para la definición de lo que debe contener. Un modelo excedido para los
objetivos planteados puede ser contraproducente para atender a tiempo
del problema de interés.
Principio 4 Como cada situación problemática en sí misma es única, te resultará
Usa metáforas, analogías y muy útil usar analogías para entenderla y poder trasladar de manera
similitudes. más efectiva cada componente al modelo. De igual forma debes
considerar lenguajes de modelación que ya contemplan formas análogas
para la interpretación de sistemas reales.
Principio 5 Como modelador de sistemas, la construcción de una representación

No enamorarse de los para comprender una situación real debe partir de una necesidad, más
datos. allá de los datos existentes; es decir, los datos deben sujetarse a los
requerimientos del modelo y no limitar su construcción. Lo anterior
siempre en apego a los objetivos definidos inicialmente.
Principio 6 No debes pensar que esta actividad es siempre perfecta en su ejecución,

La construcción de de hecho, hasta los modeladores más experimentados viven de manera
modelos es una actividad frecuente experiencias en las que saltan de un punto a otro, teniendo
que puede ser errática. avances y retrocesos.
Cierre
Como profesional de la modelación de sistemas debes tener siempre en mente una

estructura general de actividades para la construcción de un modelo, que como marco de
acción te permita cumplir con las etapas mínimas que requiere un proceso de esta
naturaleza.
Sin embargo, de igual forma debes estar consciente de que los modelos que decidas
construir como apoyo a la solución de problemas complejos deben ser oportunos, ya que
dichos problemas suelen cambiar en el tiempo, reconfigurándose en muchos casos. Esto
disminuye la utilidad que tienen para el fin mencionado.
Esta actividad profesional se relaciona con el uso de metodologías sistémicas que se

arraigan en las organizaciones, convirtiéndose en una práctica más común, en la medida
en que los modelos son útiles tanto para comprender la situación, como para visualizar
los efectos que se generan ante la aplicación de acciones de solución.
 Pidd, M. (2009). Tools for thinking: modelling in management science. Inglaterra:

John Wiley and Sons.
Checkpoint
 Comprender el concepto de modelación.

 Analizar los principios relacionados con la modelación.

 Módulos
 Inicio /
 Módulo 2 /
 Tema 10 y 11
Tema 10 y 11
 Explicación
 Ejercicio 3
Tema 10. Un esquema para la modelación de sistemas

Introducción
La creciente competencia está impulsando la necesidad de un rediseño más rápido de las
operaciones permitidas por las tecnologías innovadoras. La adquisición, desarrollo e
implementación de tecnología es un área crítica para las empresas.
Metodologías multidisciplinarias, especialmente aquellas que pueden estructurar

situaciones difusas, se han visto como un medio para facilitar la comprensión rápida de
problemas, el análisis de alternativas de solución y su posterior implementación exitosa.
La metodología de sistemas suaves (MSS) es utilizada para la exploración y la

estructuración de problemas, con fundamento en teorías y métodos para el diagnóstico
de problemas. Las partes interesadas dentro de las organizaciones pueden participar en
el diseño de nuevos sistemas y adoptar rápidamente soluciones para hacer frente a los
problemas operativos de manera más sistémica, innovadora y bien fundamentada.
Organizaciones de diferentes tipos se han visto beneficiadas con la utilización de esta

metodología, que responde a la necesidad de contar con un esquema para modelar
sistemas que requieren rediseñarse o inclusive conceptualizarse desde cero.
Explicación
10.1 Tipos de enfoques
La metodología de sistemas suaves fue desarrollada por Peter Checkland (1981), con el
propósito expreso de ocuparse de problemas de este tipo. Estuvo en la industria por
años, trabajando con metodologías de sistemas duros, por lo que se percató de cómo
éstas eran inadecuadas para ocuparse de problemas complejos que tenían un
componente social grande; así en los años sesenta ingresó a la Universidad de Lancaster,
localizada en el Reino Unido, en una tentativa de investigar esta área y de ocuparse de
este tipo de situaciones.
La metodología de los sistemas suaves es un conjunto de etapas bien organizadas que

permite utilizar el enfoque sistémico en los sistemas de la actividad humana, para los que
se busca identificar y lograr un acuerdo sobre los cambios deseables a los mismos.
Una de las fortalezas más importantes de esta metodología es la combinación adecuada

de métodos, que bajo la perspectiva del pensamiento sistémico proporciona tanto la
capacidad de estructurar un problema como de proporcionar un medio para trabajar en
pro de una solución acordada.
En la práctica todavía quedan preguntas por responder sobre el uso apropiado de los
métodos en diferentes situaciones y su utilización por los diversos grupos de interés con
diferentes grados de competencia, conocimientos, motivaciones y prácticas éticas, pero la
cualidad permanente del enfoque, como metodología, es la de generar aprendizaje
continuo.
Bajo la lógica anterior, los modelos de los sistemas involucrados se utilizan como una
base para la discusión y la reflexión, considerando el proceso continuo de aprendizaje y la
dinámica de la complejidad de las situaciones de la vida real en las organizaciones.
La metodología de sistemas suaves es una estrategia para ocuparse de problemas

situacionales en los cuales hay una actividad con un alto componente social, político y
humano. Esto la distingue de otras metodologías que se ocupan de los problemas duros
que están a menudo más orientados a la tecnología.
Los principales productos de la aplicación de la metodología se observan en la

siguiente figura.
Las características relevantes de este enfoque son las siguientes:
 La metodología de sistemas suaves no requiere establecer objetivos claros

antes de resolver el problema, de hecho, busca en las áreas en donde hay más
problemáticas para sugerir formas de atacarlas y buscar acuerdos entre las
áreas involucradas.
 Es una metodología excelente para conseguir propósitos específicos. Utiliza
modelos que relacionen la actividad humana para poder modelar el
comportamiento de las variables, considerando la historia, cultura y políticas
de la problemática.
 Articula un sistema de aprendizaje que cuestiona las formas existentes de
hacer y ver las cosas, lo cual puede llevar a obtener resultados diferentes e
innovadores.
 Ha demostrado que el adecuado entendimiento de los sistemas depende de la
compresión racional de la actividad humana y la tecnología.
 Se requiere la implementación de rich pictures, definiciones y modelos
conceptuales.
En la metodología de sistemas suaves, las teorías y métodos de aprendizaje se utilizan

para informar sobre el proceso de inculcar una cultura de aprendizaje dentro de las
organizaciones. Estas teorías tienen una perspectiva sobre el aprendizaje como un
proceso "social".
También está fundamentada en la creencia de que los problemas "sociales" son

importantes en un sentido organizacional y argumenta que las organizaciones no logran
el aprendizaje; son los individuos dentro de la organización los que aprenden.
La metodología de sistemas suaves—incluidos sus métodos y técnicas tradicionales, como
diagramas enriquecidos, definiciones raíz y modelos conceptuales— se utiliza como
marco general e incorpora la teoría del aprendizaje, métodos, técnicas y herramientas.
Se incorporan herramientas y técnicas adoptadas que permiten a los participantes a

expresar situaciones problemáticas y promulgar los procesos de aprendizaje. Como
sucede en otras metodologías que se han desarrollado, se ha visto que no hay una regla
en términos de qué herramientas o técnicas a utilizar.
Como especialista en el tema, debes seleccionar la herramienta o técnica más adecuada

en términos de valor y aplicarla en el momento más adecuado para estructurar el
problema situación.
o Estructura general del esquema
La metodología de sistemas suaves se divide en siete etapas distintas. Éstas se enlistan a

continuación:
1. Encontrar hechos de la situación problema. Investigación en el área de conocimiento del

problema.
2. Expresar la situación problema a través de rich pictures. Se utiliza una herramienta como
esta ya que los diagramas visuales entregan más información.
3. Seleccionar una visión de la situación y producir una definición raíz. Lo anterior a partir
del rich picture.
4. Construir modelos conceptuales de lo que el sistema debe hacer para cada definición raíz.
Ahora que se tienen " los qué" de las definiciones de la raíz, se definen "los cómo".
5. Comparar los modelos conceptuales con el mundo real. Buscar las similitudes y
diferencias de los pasos 2 y 4.
6. Identificar los cambios factibles y deseables.
7. Realizar recomendaciones para mejorar la situación problema. Cómo se pondrían en la

práctica los cambios del paso anterior.
Haz clic en cada etapa para revisar en qué consiste.
Etapa 1: Situación problema no estructurada
Etapa inicial, consiste en que los encargados (o propietarios del problema) deciden que es
necesaria la intervención de un analista (o facilitador del problema). La gente de la
organización acepta la existencia de un problema o ven una posibilidad de mejora y
tienen la idea de que se inicie el análisis o la revisión.
La metodología de sistemas suaves considera en principio que el término “el problema” es

inadecuado, porque hace que se minimice la visión de la situación. Para dicha
metodología, “la situación problema” es un término más apropiado, puesto que puede
haber infinidad de problemas que tienen la necesidad de ser solucionados.
Etapa 2: Situación problema expresada

o
o
o
o
o
o

o
o
o

o
1.
2.
3.
Etapa 3. Nombramiento de los sistemas relevantes






Etapa 4. Elaboración y prueba de los modelos conceptuales



Etapa 5. Comparar modelos conceptuales con la realidad
a.
b.
Etapa 6. Ejecución de los cambios factibles y deseables



1.
2.
Etapa 7. Implantación de los cambios en el mundo real

Cierre
Como has visto, la metodología de sistemas suave tiene como uno de sus propósitos
fundamentales propiciar el debate y el aprendizaje. Por esta razón el proceso
metodológico es continuo, ya que el cambio traerá nuevos problemas que deben ser
comprendidos y solucionados.
La metodología de sistemas suaves fue desarrollada con la consciencia de que las

situaciones son por naturaleza complejas, por lo que el espíritu de este enfoque asume
que los problemas terminan con la mejora a partir de cambios particulares. Por las
características típicas de la complejidad, muchas de las problemáticas que son
enfrentadas con la metodología de sistemas suaves serán atenuadas, no necesariamente
erradicadas, pero en mayor medida se contralarán sus manifestaciones.
 Checkland, P.B. (1981). Systems thinking, systems practice. Inglaterra: John Wiley.
Checkpoint
 Comprender el enfoque de las metodologías de sistemas suaves.

 Analizar la estructura general de aplicación de la metodología de sistemas
suaves.

 Módulos
 Inicio /

 Módulo 2 /
 Tema 10 y 11
Tema 10 y 11
 Explicación
 Ejercicio 3
Tema 11. Técnicas de representación sistémica
Introducción
En el pensamiento sistémico es de vital importancia tener en cuenta las técnicas de

representación sistémica, es decir, es muy importante poder identificar y clarificar el
conflicto que quieres atacar. Por ejemplo, debes tener en claro si la situación atacar es
suave o dura, para que por medio de alguna metodología de diálogo puedas llegar a la
solución de la misma.
¿Recuerdas el último conflicto que tuviste en esta semana?, ¿cómo actuaste?
Imagínate que ayer una persona que labora en una empresa manufacturera de relojes
tuvo un conflicto, ya que no obtuvo la producción requerida del día, esto debido a que la
materia prima con la que elabora los relojes no llegó a tiempo. ¿Cuál crees que es el
primer paso para resolver este problema?, ¿qué harías si tu fueras dicha persona?
En este tema lograrás contestar estas preguntas, y podrás ver algunas alternativas para
iniciar la solución de este problema.
Explicación
11.1 Orientación a sistemas duros versus sistemas suaves
Como se mencionó anteriormente, siempre que vamos a atacar

un problema es necesario identificar si nuestro conflicto está
catalogado como una situación suave o dura, para ello haremos
referencia a las definiciones de Hitchins (1992), por un lado dice
que un conflicto duro es: “Clearly defined or definable and with
evident purpose” (claramente definido o definible y con un
propósito evidente). Mientras suave: “Complex, poorly defined, Imagen obtenida de
http://thumbs.dreamstime.com/
and without clear singular purpose” (complejo, pobremente z/duro-y-suave-10350702.jpg
definido y sin un claro y único propósito). Sólo para fines educativos.
Para esto es necesario comprender que una situación es un conjunto de factores o

circunstancias que afectan a alguien o algo en un determinado momento.
Una vez explicado el concepto de situación es necesario clasificarla en dos tipos:
1. Las situaciones o problemas estructurados (asociadas a los enfoques duros)

con objetivos muy bien definidos.
2. Las situaciones o problemas no estructuradas (asociadas a los enfoques
suaves) cuyos objetivos no están muy bien definidos o que no son fáciles de
definir, y se tiene la presencia de un componente social, político o humano
donde los participantes o interesados intervienen con diversos puntos de vista
sobre la situación. En otras palabras es una situación más ambigua y relativa a
puntos de vista de los involucrados.
Típicamente las situaciones estructuradas (situación duro) siguen la racionalidad técnica y

pueden ser encontrados en los niveles más bajos de la jerarquía de sistemas, que para el
caso de una empresa puede estar en los niveles operativos, estos pueden ser problemas
claramente identificados.
En caso contrario las situaciones no estructuradas (situación suave) generalmente se

pueden encontrar en los niveles más altos de una jerarquía de sistemas; correspondiendo
a los niveles donde se deben tomar decisiones para el caso de las empresas, pudiendo
existir tantos puntos de vista como personas intervienen en la situación.
La siguiente tabla resume las diferencias entre los sistemas duros y los sistemas suaves.
Con esta información es más sencillo poder clasificar los tipos de problemas según su
situación.
11.2 Dialécticas
Dialéctica significa diálogo e implica una acción plural en la que intervienen dos o más
personas.
El estudio de la dialéctica, es un tema muy interesante

por todas sus características y aplicaciones que esta conlleva. En las últimas décadas del
siglo XX este tema se ha vuelto muy popular y por esta razón se han encontrado nuevas
aplicaciones en todas las ramas de conocimiento y también en los quehaceres de la vida
diaria.
Se sabe que los hombres desde la antigüedad han pensado de forma dialéctica, antes de
que se tuviera conciencia y se hicieran estudios sobre su etimología, así como de sus
definiciones y aplicaciones. Del mismo modo, han hecho uso de la información sin tener
conocimiento de lo que están haciendo incluyendo las connotaciones formales y prácticas
que pudieran darles.
En las civilizaciones de occidente, empezó su estudio y aplicación desde la época de los

griegos, sufriendo muchos altos y bajos a través de la historia moderna.
Sin embargo, resulta muy interesante confirmar que los periodos de más auge coinciden
con los periodos de evolución acelerada, de transmutaciones en las manifestaciones del
pensamiento o en las crisis políticas y sociales.
Actualmente la humanidad pasa por todos estos procesos a la vez, y es por esto que la
dialéctica vuelve a formar parte de las teorías y prácticas de la historia, aunado con estas
épocas de globalización y entendiendo al mundo como un sistema completo, donde los
elementos que los componen se hallan relacionados entre sí, evolucionando en la misma
frecuencia de tiempo y lugar determinado, dentro y fuera del mismo sistema.
Hablando un poco sobre la metodología dialéctica, vemos que parte de los procesos por
los cuales se puede proponer una tesis o una hipótesis y luego se razonan los pros y
contras para la llamada antítesis y de esta manera llegar a la conclusión de su falsedad o
veracidad.
Sandor (1964) establece tres reglas para llegar al conocimiento y su organización:
Sensación: Se identifica con aquello que se percibe por el sentido, algo real.
Representación: Supone ser la aprehensión y comprensión, toma de conciencia de lo

percibido.
Sentimiento: Se corresponde con el acto de raciocinio que conduce a la obtención de una

conclusión o de un resultado.
Las reglas citadas por Sandor (1964) corren paralelas con los clásicos propuestos por
Platón y Hegel, ya que ellos los establecen como una tesis, antítesis, síntesis.
La antítesis consiste en la serie de razonamientos en pro y contra, afirmación-negación,

aceptación-refutación, de la tesis primera para obtener la síntesis o postulado concreto,
afirmando o negando la tesis de partida.
Los historiadores lograron encontrar una relación entre los momentos socioeconómicos y
políticos por los que la humanidad ha pasado y también por los periodos de
estancamiento o auge de los estudios y aplicaciones de la dialéctica.
Cierre
Durante este tema pudiste comprender que existen
distintas situaciones, las cuales pueden ser catalogadas como suaves o duras
dependiendo de su contexto y la manera de identificarlas. Una vez teniendo esto es
importante planificar como atacarlas, y para ello es importante hacer uso del diálogo,
para logar mayor efectividad. Un diálogo franco, abierto, transparente; un diálogo en
donde se pongan sobre la mesa los problemas, en el que nadie pretenda tener la razón ni
la solución absoluta, por lo tanto debe ser incluyente en el que nadie pretenda
adjudicarse la representación general, ni siquiera por el resultado final.
El diálogo tiende a ser una de las mejores, más desarrolladas y complejas formas que
tiene el ser humano para comunicarse y aunque no es la única, sin duda es la más
utilizada. De este modo, la noción de diálogo está directamente relacionada con la idea de
sociedad humana ya que la misma no puede existir si las personas que la componen no
pueden comunicarse entre sí.
Actualmente la idea de dialogar es algo que se utiliza en el contexto de la sociedad en lo

que atañe a la tolerancia y al respeto, esto debido a las diferencias de los otros miembros
de la sociedad.
El dialogo es muy importante en la solución de problemas, sin embargo, hay situaciones o

conflictos sociales en las que el diálogo gana poder y es realmente útil para resolver
problemas como son: cuando hablamos de conflictos, de peleas entre personas,
departamentos, áreas, países, etc.
En todos estos casos, el problema a resolver siempre se solucionará si se busca a través

del diálogo y de la puesta en común de los elementos que la componen.
 Checkland, P. (1980). The System Movement and the ‘Failure’ of Management

Science. Cybernetics and Systems: An International Journal, 11.
 Hitchins, D. (1992). Putting Systems to Work. England: John Wiley & Sons.
 Pidd, M. (2009). Tools for thinking: modelling in management science. United
Kingdom: John Wiley and Sons.
 Sandor, P (1964). Historia de la dialéctica. Buenos Aires: Siglo Veinte.
Checkpoint
 Comprender el concepto de problema en sistema duro y en sistema suave.

 Analizar la diferencia entre problemas complejos duros y suaves.

 Módulos
 Inicio /
 Módulo 2 /
 Tema 12 y 13
Tema 12 y 13
 Explicación
Tema 12. Técnicas de generación de ideas

Introducción
Siempre que tenemos un problema, ya sea en nuestro trabajo, en nuestro negocio o bien
en nuestro actuar cotidiano, deseamos poder resolver lo antes posible y de la mejor
manera. Para ello es necesario saber cuáles son las técnicas que puedes usar y aquéllas
que son más eficientes para ciertos usos.
Como por ejemplo si tienes un problema en el que dentro de tu proceso productivo hay
una parte muy lenta que está deteniendo a los demás procesos, puedes aplicar una
técnica para buscar dónde exactamente está el problema y plantear soluciones. Para
posteriormente aplicarlas y evitar que el problema se vuelva a presentar.
Explicación
12.1 Técnica de escritura de ideas
La generación de ideas prácticamente trata de recopilar ideas nuevas y frescas. Siempre

que estamos en este proceso, el objetivo es aportar el máximo de ideas. Y para hacer que
florezca la creatividad necesitas dejar fuera el escepticismo, ya que es importante que te
abras a nuevos pensamientos y alternativas.
Dentro de algunas técnicas de generación de ideas se encuentran las siguientes:
La lluvia de ideas:
Esta técnica trata de estimular a un grupo, para que

sin ningún tipo de censura, expresen sus ideas por más extrañas que parezcan.
En esta técnica es importante:
 La supresión de cualquier crítica a las ideas del grupo.

 Liberar el pensamiento y emitir ideas.
 No criticar.
 No descartar ideas.
Una vez registradas las ideas, el grupo tratará de combinarlas y perfeccionarlas hasta dar
con la solución del problema, es importante experimentar con distintos tamaños de
grupos y con su composición, no solo los expertos en la materia.
Analogías:
Esta técnica consiste en observar aplicaciones, objetos

o sistemas que al menos tengan una característica en común con el que se desea diseñar,
obviamente esto constituye un punto de partida que te aportarán ideas.
Algunos puntos importantes se mencionan a continuación:
 Se deben de utilizar muchos tipos de analogías como biológicas, históricas,

personales, simbólicas, geográficas, etc.
 Con esta técnica se pretende aprovechar las características y las soluciones
adoptadas con anterioridad en un determinado objeto para aplicarlas al
diseño a realizar.
Dentro de las analogías existe también otra técnica que es la sintética y esta pretende
dirigir la actividad mental espontánea de las personas para la exploración de problemas
complejos de diseño. Para esto será necesario un equipo de expertos debidamente
enterados en el uso de analogías como instrumento de creación de soluciones.
Lista de atributos:
Esta es una técnica de desencadenamiento de nuevas ideas por división del problema en
sus partes más importantes y en el análisis de sus atributos. Puede hacerse con una sola
persona o con un grupo más grande.
En esta técnica se listan:
 Las características formales, funcionales y ergonómicas habituales en la

concepción de estos, hablando en estilo, volumen, colores, texturas, peso, etc.
 También las propiedades de sus componentes, como propiedades físicas y
químicas de los sistemas.
 Se definen los aspectos primordiales y secundarios de las características y
atributos.
Transformación:
Esta técnica pertenece al grupo de desaparición del

bloqueo mental y se basa en la búsqueda de palabras que tengan un significado
semejante, que puedan definir el problema a desarrollar.
Para esta técnica se puede utilizar un diccionario de sinónimos para la búsqueda de

nuevas palabras.
Método 6-3-5:
Se trata de una de las variantes del brainstorming o lluvia de ideas. Pero en esta técnica se
predefine la composición del grupo, el número de ideas a aportar en cada ronda y el
tiempo requerido para generar las ideas.
En este caso es necesario un grupo de seis personas una de las cuales debe ejercer las
veces de moderador. Una vez que se define el tema a trabajar, cada persona debe de
anotar tres ideas sobre la cuestión planteada y una vez transcurridos los cinco minutos
debe de entregar sus notas al participante contiguo, éste podrá aportar nuevas ideas o
completar las ideas de otro participante. La actividad se termina cuando cada integrante
del grupo recupera sus anotaciones dando por concluida la sesión y en otra sesión se
analizan los resultados.
Ojos Limpios:
En este caso el objetivo es generar ideas en un grupo

de trabajo, se establece el grupo de trabajo y se genera la solución de un problema, lo
importante de esta técnica es que lo realizan personas invitadas a la sesión, que no
tendrán conocimiento alguno del problema, eliminando con esto alguna traba o
limitación. En algunos casos se recurre a los niños para que participen con nuevas ideas.
Método de las palaras aleatoria:
Esta es una de las técnicas más sencillas, su desarrollo plantea asociar cualquier palabra o
imagen que proceda fuera de contexto en el cual se trabaja para obtener nuevas
relaciones mentales, esto permite la creación de ideas para futuras soluciones.
El desarrollo de esta técnica comienza al extraer una palabra o imagen al azar de un

diccionario, de una serie de palabras antes seleccionadas, de una base de datos, de un
buscador informático, de una revista, etcétera. El siguiente paso es realizar una lista de
conceptos o relaciones que tenga que ver con ésta, para posteriormente analizar la lista
que se obtuvo como posibles soluciones en la resolución del problema a resolver.
Paso adelante–atrás:
El desarrollo de esta técnica se basa en tener avances en el desarrollo de un producto o

situación, hasta que encontrar una fase en la que no se pueda avanzar más.
Posteriormente se detiene la tarea y se estudia la situación revisando las ideas u opciones
abandonadas con anterioridad, a fin de plantear una nueva solución que nos permita
avanzar en el objetivo.
PMI (más, menos, interesante):
Esta técnica pertenece a los llamados procesos individuales de generación de ideas, por lo
cual es necesario que los resultados sean evaluados por otra persona. Consiste en
analizar ideas con los criterios:
o Plus/más que está relacionado con lo positivo de la idea o lo que

parece atractivo de ella.
o Minus/menos que se relaciona con lo negativo de la idea o lo que
no satisface.
o Interesante, lo relevante, lo que se aprecia como un aporte de la
idea analizada.
Brainwriting:
Este método se usa para generar muchas ideas en

poco tiempo, y es una variante de la lluvia de ideas (brainstorming), para esta técnica es
necesario un papel cuadriculado en nueve o más recuadros y plumas.
Se deben de respetar las cuatro reglas:
 Está prohibido criticar.

 Toda idea es bienvenida.
 Tantas ideas como sea posible.
 El desarrollo y asociación de las ideas es deseable.
Se define el problema y durante cinco minutos se apunta en la hoja el mayor número de

ideas que cada uno pueda aportar (una por casilla). Después del tiempo transcurrido se
pasa la hoja al compañero de al lado que la lee y continua aportando ideas escritas,
después de 5 minutos se repite la acción 4 o 5 veces. Si es posible se puede ofrecer algún
premio al inicio del proceso para estimular las ideas más creativas.
El coordinador recoge los papeles y los lee en voz alta registrándolos en una hoja o en el
pizarrón.
Método de árbol:
Se basa en la técnica del árbol de decisión. Esta técnica presenta 4 fases de las cuales
nace una estructura como un árbol descendente.
En la primer etapa se define lo que se diseñará o el problema que se desea solucionar.
En la segunda etapa se identifican las partes involucradas como sub-sistemas generando
de esta forma distintas alternativas.
En la tercera etapa se establece las relaciones que se deben buscar entre los objetivos y
soluciones conceptuales.
Finalmente en la cuarta etapa se realizan todas las probables respuestas, técnicas,
materiales y de proceso.
Flor de loto:
Este método se desarrolló por Yasuo Matsumura, presidente de Clover Management

Research, vincula y registra un concepto central, así como los sub-conceptos que se
generen a partir de él, creando un orden entre los elementos visualmente. Consta de dos
partes:
 Primero se escribe el problema en el centro del diagrama.

 Segundo se escriben ideas vinculadas con las letras.
Cada nueva idea, será el centro de un nuevo subdiagrama que generará más ideas.
Carpeta de dibujos:
Este método combina el uso de analogías con imágenes y el brainstorming. Se debe de

generar preguntas acerca del objeto a crear, tales como si la función puede aplicar para
otros usos. Sus pasos son:
1. Exposición del problema a un grupo (5 a 8 participantes).

2. Realización de un brainstorming.
3. Muestra de 8 a 10 dibujos o imágenes que no se relacionan con el problema
en particular.
4. Los participantes aportan ideas basadas en las imágenes.
5. Lectura de las soluciones de cada participante.
En grupo se analizan las ideas resultantes, con el fin de encontrar otras variables.
Mapas Mentales:
El mapa mental es una técnica gráfica que permite acceder al potencial del cerebro
mediante el pensamiento irradiante.
Su principal aplicación en el proceso creativo es la exploración del problema y la

generación de ideas.
Partiendo de una idea o proyecto original que queda reflejado en el centro de una página
en blanco. A continuación los temas relacionados parten de la idea original en forma de
ramas de árbol, con imágenes o palabras clave. El dibujo final es como un árbol visto
desde arriba. Resulta muy útil para presentaciones colectivas o individuales.
12.2 Técnica de grupo nominal
Esta técnica también es denominada como el de tarjetas o post-it; y es un método rápido

para analizar, aportar ideas y solucionar problemas abiertos mediante el uso de tarjetas o
notas de post-it.
Consiste en plantear el problema a resolver o analizar.

Y el grupo va generando de forma individual, tanto ideas como respuestas al problema en
tarjetas, cuidando que sea una idea por tarjeta.
Se colocan en la pared de forma que todos puedan leerlas y sirva de base para nuevas
ideas. Posteriormente se añaden nuevas ideas y una vez que hay una gran cantidad de
tarjetas, el coordinador va agrupándolas y ordenándolas por temática o proximidad.
Generando grupos de ideas se permite realizar una visión de conjunto mucho mejor.
Es necesario que se debatan y se cambien de posición tantas veces como se quiera las
tarjetas, hasta llegar a obtener las respuestas y conjuntos de ideas definitivos. El
coordinador recoge los datos más importantes en papel o en el pizarrón.
Este método también se puede utilizar, al momento de plantear el diagrama de proceso

de algún procedimiento que se quiera analizar y en el proceso que se identifique como
débil bajo los criterios que el grupo define se anotan las ideas de mejora en los post-it.
Este método o técnica engloba todos los analizados anteriormente, ya que con el uso de
las tarjetas o post-its se pueden generar lluvias de ideas, mapas mentales, métodos de
árbol, palabras aleatorios, atributos, etc., es por esta razón que se estudia aparte.
Cierre
Ahora que tienes un gran número de técnicas para encontrar ideas de solución de
problemas puedes comenzar a aplicarlas para intentar resolver tus problemas complejos
y te darás cuenta que los resultados son impresionantes.
Para utilizar estos métodos es importante tener en mente que las técnicas creativas de
generación de ideas, organizan nuestro pensamiento creativo y dirigen la dinámica de
generación de ideas. Por otro lado, la creatividad se experimenta por medio de la técnica
y del conocimiento.
También es importante saber que la innovación no reside solamente en la técnica

seleccionada sino en el proceso que cada uno tenemos para la búsqueda continua
desarrollada. Y finalmente la técnica que usemos es parte de la solución, porque permite
reflexionar sobre el problema.

Checkpoint
 Entender las distintas técnicas de generación de ideas.

 Saber en qué tipo de problema utilizar las distintas técnicas de generación de
ideas.

 Módulos
 Inicio /

 Módulo 2 /
 Tema 12 y 13
Tema 12 y 13
 Explicación
Tema 13. Técnicas de estructuración de ideas
Introducción
Seguramente te ha sucedido que al momento que estás realizando la solución de un

problema obtienes ideas muy buenas, por lo que resulta difícil poder seleccionar la
mejor. Para ello existen algunas técnicas que ayudan a analizarlas y estructurarlas para
poder seleccionar la mejor opción. Sin embargo, entre más simple y sencillo se puedan
plantear las ideas de solución será más fácil el entendimiento y selección de ellas.
Explicación
13.1 Las nuevas herramientas administrativas
Cuando estamos realizando un método para la solución de problemas es necesario tener

un problema o una necesidad, es decir, tener una situación actual de la cual no se conoce
la solución.
La mayoría de los problemas normalmente tienen soluciones pero, es necesario analizarlo

correctamente y contar con la información adecuada, para poder realízalo, es necesario
tomar en cuenta, las características físicas y en caso que se requiera las psicológicas de las
personas involucradas con el mismo, así como también, los efectos negativos que esta
situación está generando para poder definir los aspectos de forma y estructura que debe
tener la solución.
Para la generación de ideas se puede hacer uso de varias técnicas pero es importante
considerar que haciendo uso de las mismas se estará generando mucha información, una
más importante que la otra, por lo que será necesario estructurarla y clasificarla en los
siguientes tres principales aspectos:
 Forma: Tamaño, color, textura, geometría.

 Función: Es lo que diferencia el objeto de una cosa o también es el servicio
que ha determinado una persona, para el objeto y cómo funciona.
 Estructura: Partes, materiales, equilibrio, cohesión en partes.
Una vez haciendo esta estructura es necesario realizar la selección final mediante un
método de evaluación que veremos más adelante y posteriormente la implementación.
Imagen obtenida de
http://cmap.ihmc.us/publications/ResearchPapers/TeoriaCmaps/TeoriaSubyacenteMapasConceptuales.html.
Solo para fines educativos.
Una de las herramientas más comunes para realizar

esta estructura son los mapas conceptuales.
Los mapas conceptuales son capaces de reflejar las ideas principales y secundarias, así
como, la relación y la jerarquía que existe entre ellas.
Realizar un buen mapa conceptual no es tarea sencilla, y la clave no está en hacer muchos
sino en aprender a hacerlos correctamente, se puede iniciar con un modelo a grandes
rasgos, para después ir definiendo criterios y estrategias para construirlos correctamente.
Ahora bien, los mapas conceptuales deben de tener tres elementos fundamentales que
son:
 Concepto: Son palabras o signos con los que se expresan regularidades.

 Proposición: Son dos o más términos conceptuales unidos.
 Palabras de enlace: Son las palabras que unen los términos conceptuales.
Para realizar un buen mapa conceptual se pueden seguir estos sencillos pasos:
1. Conforme vayas leyendo, identifica las ideas o conceptos principales y escríbelos en

una lista.
2. Desglosa la lista, escribiendo los conceptos separadamente en una hoja de papel, esa
lista representa como los conceptos aparecen en la lectura, pero no como conectar
las ideas.
3. El siguiente paso será ordenar los conceptos desde el más general al más específico
en orden descendiente.
4. Ahora arregla los conceptos que has escrito en pedazos de papel, empieza con el que
contenga la idea más general.
5. Si la idea principal puede ser dividida en dos o más conceptos iguales pon estos
conceptos en la misma línea o altura, y luego ve poniendo los pedazos de papel
relacionados abajo de las ideas principales.
6. Usa líneas que conecten los conceptos, y escribe sobre cada línea una palabra o
enunciado que aclare porque los conceptos están conectados entre sí.
Esto se puede hacer siguiendo la técnica de grupo nominal que hace uso de tarjetas o
pos-its, ya que en ocasiones tendrás que mover algunos términos o conceptos y de esta
forma te será más sencillo.
Finalmente recuerda que un mapa conceptual no necesariamente debe ser simétrico, es

una forma breve de representar información y no existe el mapa conceptual perfecto,
puede haber muchas variaciones entre ellos.
13.2 La modelación estructural interpretativa
La modelación estructural interpretativa o ISM por

sus siglas en inglés (Interpretive Structural Modeling) es
una técnica de soporte de análisis y decisión que
provee un método estructurado para hacer frente a situaciones complejas. Esta técnica
genera un mapa visual de una situación o de un problema que se utiliza para obtener
nuevos conceptos o conocimientos, construyendo nuevos enfoques del problema en
cuestión.
El ISM es un proceso esquemático comprobado entre consultores y dueños de

organizaciones importantes por más de 25 años, Y es usado como una herramienta
personal, o de formación estratégica en las compañías.
Esta herramienta se considera como de uso común, y para problemas complejos como
por ejemplo:
 Toma de decisiones en un problema complejo.

 Creación de una estrategia organizacional.
 Diseñar o entender un sistema complejo.
 Crear o reforzar una organización nueva.
 Encontrar una forma estructurada de pensar sobre una situación.
La diferencia de esta metodología con respecto a otras es que esta es la única que crea
una liga lógica ente los elementos para formar un mapa visual, el cual nos deja ver un
mapa a nivel macro del problema en cuestión.
Otros normalmente quiebran la situación con mucho detalle y es muy complicado analizar
la información, pero el ISM genera una síntesis ordenada de información.
Imagen recuperada de http://www.sorach.com/index.html. Solo para fines educativos.

 Kotler,P., Hessekiel, D. y Lee, N. (2012). Lo bueno funciona. Lid editorial.
ISBN: 9788483567296
Checkpoint
 Comprender el concepto de pensamiento sistémico.

 Analizar el vínculo entre la complejidad y el pensamiento sistémico.

 Módulos
 Inicio /
 Módulo 2 /
 Tema 14 y 15
Tema 14 y 15
 Explicación
 Evidencia 2
Tema 14. Técnicas para la evaluación de ideas
Introducción
La evaluación de las ideas suele ser un proceso simple de

comparar y contrastar las ideas que se relacionan con una solución a un problema o con
un nuevo producto.
En algún momento será necesario reducir el número de ideas, ya que no todas las ideas
son útiles, pero para poder distinguir entre aquellas que si son buenas de loas que no son
tan buenas es necesario que sean evaluadas bajo los mismos criterios, como tamaño
estratégico, dificultad para implementarla, oportunidad de implementarla, etc.
Un punto muy importante es la limitación de los recursos disponibles ya que en ocasiones

una idea es muy buena sin embargo requiere de mucha inversión en capital o humana
que eso lo hace imposible de realizar.
Un buen proceso de evaluación de ideas ayudará a crean otro de implementación más
centrado y concreto con mayores posibilidades de éxito.
La evaluación de las ideas ayuda a reducir la cantidad de las mismas a una más
manejable; obviamente al reducir el número de ideas se debe tener cuidado sobre todo
para no eliminar aquellas que son muy buenas, por esto, es necesario tener en cuenta
que al descártalas demasiado pronto significa perder oportunidades y el desarrollar ideas
“equivocadas” significa malgastar recursos en términos de inversión, tiempo y dinero, esto
puede poner en riesgo la solución definitiva del problema.
Explicación
14.1 Ranking
Existen varias técnicas para la evaluación de ideas, en todas ellas debe existir un criterio y
una generación de un ranking, para poder seleccionar la mejor cuentas con la
oportunidad de elección con las siguientes:
Concept screening:
En esta técnica debemos de:
1. Generar criterios de evaluación:

 Identificar los criterios que se usarán.
 No seleccionar más de 20 criterios. Solo deben estar los más
importantes.
2. Identificar el concepto base:
 Se selecciona el concepto de línea de base (para comparar con las
demás).
 La opción de base puede ser un producto de la competencia, un
referente de la industria o de otra norma.
3. Calificar las opciones con respecto a la línea base:
 Posteriormente, el equipo examina cada opción (o "concepto") y lo
compara con cada criterio para dar una puntuación relativa (por
ejemplo -> 1 mejor, 0 igual o -1 peor).
Criterio Base Opción 1 Opción 2
Costo 0 +1 +2
Durabilidad 0 +2 +2
Apariencia 0 -2 0
Total 0 +1 +4
Por ejemplo en la tabla anterior la opción 2 es la mejor con respecto a la base.
Método Delphi:
Esta técnica se basa en la consecución de una discusión entre expertos. Su

funcionamiento se basa en la elaboración de un cuestionario que ha de ser contestado
por los expertos. Una vez que se tiene la información, se vuelve a realizar un nuevo
cuestionario basado en el anterior para ser contestado otra vez. Finalmente el
responsable del estudio genera las conclusiones en base a la exploración estadística de
los datos que se obtuvieron.
Método de Pugh:
Es una técnica que se utiliza para seleccionar la mejor alternativa. Utiliza en paralelo todos
los posibles criterios de evaluación. Las etapas en las que se desarrolla son:
1. Definición de las alternativas viables de diseño.

2. Elección de cada una de las alternativas.
3. Descripción de los criterios para evaluar las alternativas.
4. Definición de la importancia relativa de cada criterio.
5. Cotejar las alternativas con el objetivo de referenciarlos con los criterios
seleccionados.
6. Realizar la suma ponderada de los criterios de cada alternativa.
7. Seleccionar la opción con mayor valor.
Lo más importante en esta técnica es la definición de los criterios, ya que esto definirá
cuál de las alternativas es mejor.
14.2 Impacto Cruzado
La técnica de impacto cruzado fue desarrollada por Theodore Gordon y Olaf Helmer en el
año de 1996. Se originó por una pregunta simple ¿los pronósticos pueden basarse en las
percepciones a cerca del modo en que interactuarán los eventos futuros?
Este método es un enfoque analítico de las probabilidades de un acontecimiento en un

conjunto pronosticado. Estas probabilidades pueden ajustarse en virtud de las opiniones
respecto de las interacciones potenciales ente los acontecimientos pronosticados.
Por experiencia precisa es conocido que la mayoría de los eventos y evoluciones se

relacionan con otras evoluciones y eventos.
Un evento único, como lo es la generación de energía

del primer reactor atómico, fue posible después de
una serie compleja de sucesos científicos,
tecnológicos, económicos y políticos. A su vez en su
calidad de precedente, la generación de energía por
el reactor atómico generó numerosos eventos y
evoluciones posteriores. Numerosas ocurrencias
aparentemente distintas, permiten o generan
eventos y evoluciones singulares. De este flujo
interconectado surge un mayor de número de eventos que son interconectados.
Es difícil imaginar un evento sin un antecedente que lo hiciera posible o que lo

influenciara sin dejar huella. Esta interrelación entre los eventos y evoluciones se
denomina impacto cruzado.
Entonces el primer paso en un análisis de impacto cruzado es identificar los eventos que
se incluirán en el estudio a realizar. Es importante mencionar que toda influencia no
incluida en el grupo del evento será excluida completamente del estudio. Sin embargo, la
inclusión de eventos que no sean pertinentes puede complicar el análisis de manera no
necesaria. Ya que el número de interacciones de los eventos se consideran de forma
exponencial.
Para reunir la información de los eventos es necesario realizar investigaciones y

entrevistando a los expertos claves en los campos estudiados. Luego se perfecciona el
grupo inicial combinando los eventos estrechamente relacionados, eliminado otros y
perfeccionando la descripción de otros.
El análisis de impacto cruzado se simplifica cuando los eventos son independientes unos
de los otros. Posteriormente el siguiente paso es calcular la probabilidad inicial de cada
uno de los eventos. Estas probabilidades sindican la posibilidad de que cada evento
suceda en un futuro cercano. En la matriz completa puede demostrar como los cambios
pueden afectar las probabilidades de ocurrencia de la totalidad de los grupos de eventos.
Los expertos pueden estimar las probabilidades iniciales pero normalmente los grupos de
expertos de las distintas disciplinas incluidas en los eventos son los que realizan las
estimaciones. Para sacar esta información puede hacerse uso de entrevistas y reuniones
grupales.
El siguiente paso es estimar las probabilidades condicionales, normalmente son los

impactos de la pregunta si el evento x ocurre, ¿Cuál será la nueva probabilidad del evento
z?
Posteriormente se obtiene una matriz similar de oportunidades de ocurrencia, y con ello

se obtiene una tercera matriz con la relación de ambas tablas.
Con toda esta información es necesario empezar el análisis, donde se puede realizar una
evaluación de la sensibilidad de la matriz de impacto cruzado para verificar la efectividad
de la misma.
Con todo esto concluido se alimenta la tabla con las oportunidades propuestas y se
obtiene el resultado de las probabilidades de que estas sucedan de forma adecuada y
cómo afectarán a otros eventos.
Cierre
En este tema haz conseguido seguir avanzando en el proceso de solución de un problema,

y ya es de tu conocimiento la importancia de la generación y estructuración de ideas para
hacer uso de unas técnicas que ayudan a realizar un ranking de evaluación y selección de
la mejor, considerando como afecta en los resultados haciendo uso del impacto cruzado.
Una vez con estos resultados, podrás estar más consiente sobre el camino correcto que
debes tomar para llegar a la solución más contundente y al mismo tiempo conocer los
errores al momento de evaluar las ideas generadas para analizarlas y estructurarlas
nuevamente en el caso que la solución no se dé correctamente. Como conclusión gracias
a estas técnicas te darás comprenderás la importancia que tiene buena generación y
selección de ideas para la eliminación completa de problemas.

abierta al aprendizaje. Barcelona: Vergara Granica.
Checkpoint
 Comprender los principios básicos del pensamiento sistémico.

 Analizar las leyes que guían la utilización del pensamiento sistémico.

 Módulos
 Inicio /

 Módulo 2 /
 Tema 14 y 15
Tema 14 y 15
 Explicación
 Evidencia 2
Tema 15. Métodos de integración sistémica
Introducción
En ocasiones cuando un problema es atacado se tiene la percepción que no se están

considerando todos los lados del mismo, y se puede llegar a pensar que la solución no es
la correcta, es por esto que los métodos de integración sistémica son una herramienta
que ayudan a contemplar todos los puntos de vista sin que se omitan ningún lado del
problema, esto resulta más efectivo al momento de plantear la solución al mismo.
Este tipo de incertidumbre, cuando el proyecto es realizado entre personas del mismo
departamento o área ocasiona lo que se denomina “ceguera de taller”, que no es más que
el desconocimiento de oportunidades por más evidentes que estas lleguen a ser, por ello
es recomendable contar con personal ajeno al departamento o de áreas diferentes, para
poder realizar una integración sistémica uniforme.
Explicación
15.1 Modelo del sistema viable
El modelo los sistemas viables o VSA por sus siglas en

inglés (Viable System Approach) es una teoría en la cual las entidades que son observadas y
todos sus entornos son observados e interpretados desde un punto de vista sistémico.
Comenzando por el análisis de los elementos básicos y fundamentales, finalizando con el
análisis de mayor complejidad que son interrelacionados entre ellos.
Esta teoría se basa en que existen sistemas que están relacionados con otros sistemas
ubicados a niveles de observación más elevados, los cuales se llaman supra sistemas, y
para sacar información de ellos es necesario analizar sus propios subsistemas. De este
modo, la unidad básica de análisis es un sistema que se compone por muchas partes de
una misma estructura. Toda empresa, consumidor, individuo o comunidad puede ser
entendido como un sistema y puede ser considerado como un micro entorno formado
por un conjunto de subcomponentes interrelacionados con un fin común.
Tiene dos utilidades, la primera que es de diagnóstico nos ayuda a determinar la

viabilidad del sistema empresarial y la segunda nos esboza un sistema empresarial para
generarle la viabilidad.
Lo que analiza este modelo es como cancelar la variedad proveniente del medio
ambiente, y por otro lado se contrapone amplificando su propia variedad de control. Esto
genera un equilibrio en general. Entonces este modelo es una forma que te diagnostica o
diseña la organización. Aparte te ayuda a entender cómo trabaja la operación total y su
relación con el entorno, a partir de la descentralización de las unidades productivas y
también de la organización que está integrada como un todo.
Un sistema organizacional cuenta con tres tipos de variación:
1. Variación operacional.
2. Variación del entorno.
3. Variación administrativa o de gestión.
Según el Stanfford beer (1972), este modelo se describe la auto-organización y la auto-

construcción de cualquier sistema ya sea social, mecánico o biológico.
En su modelo propuesto presenta cinco sistemas que son:
1. Implementación. En esta parte se determina lo que hace sistema y se definen

cuáles son los elementos que lo componen.
2. Regulación y coordinación. Todos los sistemas de implementación se
conectan operacionalmente y debido a su autonomía se toman decisiones
descoordinadas. Es por esto que esta parte es la encargada de minimizar las
descoordinaciones y lograr acuerdos en términos de interés común.
3. Control. En esta parte se revisa el monitoreo y el control de las operaciones
que se realizan en el sistema de implementación así como también la
asignación y control de los recursos asignados. Es necesario que el sistema sea
vigilado por alguien que tenga un mayor grado de complejidad que los
subsistemas de implementación.
4. Planeación. En esta parte se buscan oportunidades, amenazas y adaptaciones
de la organización como un todo a estas nuevas variantes.
5. Definición de políticas. Esta parte tiene como responsabilidad la eliminación
de los desequilibrios que puedan existir entre los sistemas de inteligencia y
control los cuales pueden afectar el futuro de la organización y a su estabilidad
interna.
Todos estos sistemas se relacionan entre sí con las mismas características internas
repetidas, es como si dentro de cada uno de estos sistemas existieran los mismos cinco
sistemas pero más pequeños.
Haz clic aquí para conocer la tabla de elementos de un sistema viable.
Este modelo es un desarrollo cibernético que se realizó para el diseño y el diagnóstico de

las organizaciones. Lo que hace es proporcionar una metodología completa para poder
estructurar una organización en base a sus objetivos y establece las formas de
administración adecuadas a estos. Este modelo nos ayuda a formalizar la estructura y
permite generar diagnósticos rápidos en problemas de diversas índoles.
15.2 Modelos Heurísticos
Los modelos heurísticos se aplican en la elaboración de medios auxiliares, reglas,

principios, estrategias y programas que hagan más sencillo la búsqueda de alternativas de
solución para un problema. Según Müller “los procedimientos heurísticos son formas de
trabajo y de pensamiento que apoyan la realización consciente de actividades mentales
exigentes”.
En si la heurística se puede catalogar como la capacidad que tiene un sistema

determinado para que pueda hacer de forma inmediata innovaciones positivas para sí
mismo y también para sus propósitos. Se puede considerar que es una característica
inherente de cualquier ser humano ya que a través de esta capacidad las personas
pueden descubrir nuevas cosas, inventar otras, resolver problemas con creatividad, entre
otras actividades.
El procedimiento de este método se divide en:
Principios: Constituyen sugerencias para encontrar ideas de solución.
Reglas: Actúan como impulsos generales dentro del proceso de búsqueda y ayuda a

encontrar los medios para resolver problemas. Dentro de las reglas más usadas están:
 Hacer una separación entre lo que se tiene y lo que se busca.

 Realizar esquemas, mapas, tablas, etc.
 Representar magnitudes con variables.
 Confirmar si se tienen fórmulas correctas.
 Usar números en estructuras simples en lugar de los datos.
 Reformular el problema.
Estrategia: Se utiliza como recurso organizativo del proceso de solución que contribuye a
determinar la vía de solución del problema por medio de dos estrategias principales:
 El trabajo hacia adelante, donde se parte de lo que se tiene hasta la solución.

 El trabajo hacia atrás, donde se analiza lo que queremos obtener y se revisan
resultados intermedios que te lleven a ello hasta que lleguemos a lo que
tenemos inicialmente.
Cuando hablamos en términos de psicología, esta metodología se relaciona con la

creatividad y es fundamental para la orientación de la toma de decisiones así como para
explicar cómo se llega al juicio o a la solución del problema.
Normalmente se le asocia con el llamado atajo mental, entre los más comunes es el
estereotipo, lo cual significa que se juzga en relación de algo, por ejemplo, de un grupo o
estrato social al que pertenece un individuo; esto nos puede llevar a cometer errores o
hacer interpretaciones incorrectas.
Para ejemplificar más podemos hablar de los precios y la calidad de los productos, es
decir típicamente asociamos que si un producto tiene un precio más caro es porque su
calidad es muy buena y el precio es quien lo refleja y no tanto la búsqueda de beneficios
extra.
Cierre
Finalmente este tema te ayudará a entender dos

métodos que ayudan a sintetizar el pensamiento sistémico, por un lado se encuentra el
modelo del sistema viable que es la conjunción de varios sistemas en uno solo y hacia
dentro los mismos sistemas integrados. Y por otro lado los modelos heurísticos que no
son más que la conjunción de la definición de reglas, principios y estrategias en un
problema complejo.
Así podrás visualizar que no se está atacando un problema de forma aislada sino que se
está haciendo de una manera integral con el objetivo de encontrar una solución
realmente efectiva al problema presentado.
Por ejemplo si tienes un problema en tu trabajo porque el índice de producción no se está

dando, debes de visualizar el problema como un sistema integrado donde participan las
materias primas, las personas que llevan el material al proceso, las personas que hacen el
proceso, los equipos que intervienen, etc. Por lo tanto lo que hace referencia estos
modelos es que debes de atacar con personas de cada subsistema para poderlo atacar de
una mejor manera y llegar a una solución efectiva.
 Beer, S. (1981). Brain of the Firm (2a ed.). England: John Wiley & Sons.

 Ziegenfuss J., (2001). Organization and management problem solving: A systems
and consulting approach. Sage publications.
 Stanfford beer (1972). Cibernética y Administración. México: Continental.
 Müller, H., Castillo, T., Espeleta, V. (s.f.). Matemática: su enseñanza y aprendizaje
I. Costa Rica: Costa Rica.
Checkpoint
 Comprender la conceptualización del modelo heurístico.

 Comprender la conceptualización del modelo VSA.

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SO13352 Pensamiento sistémico

Como ejemplo el caso de muchas empresas en la que existe un

1.1 Los problemas complejos en las organizaciones

La idea sobre lo que es un problema es altamente compleja. Por ejemplo, si la llanta de un

Los problemas complejos se manifiestan como un conjunto de problemas que, al

En situaciones así, para confrontar la complejidad, el instinto natural es buscar simplificar

¿Cómo predecir el comportamiento de un problema complejo?

1.2 Tipos de problemas complejos

Otro tipo de problemas complejos son denominados como suaves, y están caracterizados

Tipos de problemas complejos

Tipo Características Pregunta Ejemplo:

Duros Problemas bien definidos en los ¿Cómo  La inadecuada

Suaves Problemas no estructurados en ¿Cómo  El incremento

 Kerr, D. (2012). An introductory guide to systems thinking. US: Watt Works.

 Comprender el concepto de problema complejo.

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La identificación y estudio del sistema resulta fundamental para conceptualizar los

1.1 Definición de sistema

Un sistema es un conjunto de elementos (de cualquier especie) interrelacionados en la

Esta definición enfatiza la conectividad entre las entidades para comprender el sistema

Para explicar la diferencia entre un sistema y un agregado, es necesario analizar las

El estudio de los sistemas se basa fundamentalmente en las conexiones entre sus

Competir haciendo un uso efectivo de recursos escasos.

Construir equipos de alto rendimiento.

Negociar acuerdos de colaboración más allá de los límites organizacionales.

Desarrollar estrategias de negocio más robustas.

Los sistemas como un todo presentan ciertas características particulares:

Los sistemas tienen propósitos específicos dentro de sistemas mayores.

Los sistemas mantienen su estabilidad en situaciones de cambio y turbulencia.

Los sistemas tienen retroalimentación.

1. Buscan una meta.

1.2 Jerarquía sistémica

El sistema de interés que se asocia con la situación

Una noción inherente al sistema es la de la frontera existente entre los diferentes

El sistema principal, los subsistemas como unidades menores y el suprasistema

En la siguiente figura pueden visualizarse los diferentes componentes de la jerarquía

El reconocimiento de la jerarquía sistémica asociada a

 Kerr, D. (2012). An introductory guide to systems thinking. USA: Watt Works.

 Comprender el concepto de sistema.

Universidad Tecmilenio ©. Todos los Derechos Reservados

SO13352 Pensamiento sistémico

Para responder esta pregunta, es necesario analizar el

3.1 Antecedentes históricos

El pensamiento sistémico se conceptualizó de manera formal hace casi cinco décadas, a

Bertalanffy planteó un nuevo esquema de pensamiento para entender mejor el entorno

El pensamiento sistémico es un estilo de razonamiento integrador, tanto en el

Precisamente una de las cualidades más importantes de los pensadores sistémicos es la

Adicionalmente, los pensadores sistémicos se distinguen por la capacidad para mantener

3.2 La complejidad como base de la definición.

Como se ha dicho anteriormente, los pensadores sistémicos

Si entendemos a los sistemas como sistemas, debemos utilizar un nuevo conjunto de

El pensamiento de sistemas es en sí mismo una gran idea de que realmente podemos

Tomar una perspectiva amplia no es a expensas de perder de vista el detalle, mucho en

El pensamiento sistémico empieza con una actitud que

En la medida en la que los administradores tengan presente el pensamiento sistémico,

 Kerr, D. (2012). An introductory guide to systems thinking. US: Watt Works.

 Kotler,P., Hessekiel, D. y Lee, N. (2012). Lo bueno funciona. España: Lid editorial.

 Comprender el concepto de pensamiento sistémico.

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SO13352 Pensamiento sistémico

Es claro que si las empresas farmacéuticas se preocuparan en proporcionar el mayor

4.1 Principios del pensamiento sistémico

El pensamiento sistémico es un forma de construir la concepción del mundo

Da clic aquí para conocer la introducción del módulo.