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POLITECNICO SANTIAGO MARIÑO

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Estudio Prospectivo de la Gerencia de Organizaciones Familiares Postmoderna y su Impacto en la Calidad de Vida

Caso de estudio: POLITECNICO SANTIAGO MARIÑO Ampliación Mérida

Carlos Contreras – Heine Granadillo y Ronaldi Rey

INTRODUCCIÓN
Hoy, las empresas se enfrentan a condiciones de competencia creciente, tecnologías nuevas, cambios a nivel del entorno y cambios de tipo social. Estos cambios conllevan desafíos nuevos para el empresario, en especial, en la forma de gestionar sus empresas y con ello, los nuevos paradigmas de gestión. Estos paradigmas nuevos, no sólo surgen por una variable tecnológica predominante, sino también por los cambios cada vez más repentinos que sufren los procesos de negocios y el entorno. Esta

situación, además, trae consigo que las predicciones empresariales puedan quedar obsoletas de la noche a la mañana, por lo que la planificación y el control debieran ser preocupaciones cada vez más fuertes en las empresas.

En el caso de las empresas familiares, además de estos cambios, se enfrentan a una serie de problemas y conflictos, los que por su naturaleza las hacen más vulnerables que a las empresas no familiares, en especial, al momento de implantar un modelo de gestión adecuado. Por ello, cada día aumenta la importancia de mejorar la gestión en este tipo de empresas e implementar Métodos Prospectivos de manera estratégica. La empresa familiar es la figura empresarial dominante en la estructura económica de la mayoría de los países occidentales, éstas representan alrededor del 60% de las empresas de los países.

En tal sentido, una empresa familiar es aquella que cumple con dos requisitos fundamentales: en cuanto a la propiedad, todas o al menos la parte proporcional que permita mantener el control de la organización deben pertenecer a dos o más miembros de una familia; y en segundo lugar, sin restarle importancia, la empresa familiar es aquella en la que al menos dos de los miembros de la familia están involucrados en el funcionamiento de la misma.

La mayoría de los autores coinciden en que una gran proporción de empresas familiares en el mundo, incluyendo empresas latinoamericanas, no logran alcanzar la tercera generación. Las empresas familiares constituyen aproximadamente 60% del total de las compañías del planeta, como se mencionó anteriormente, de estas, 30% logra superar

eficazmente la transición de la primera generación a la segunda, y 25% pasa de la segunda a la tercera.

En América Latina son muy escasas las empresas familiares que logran superar los cincuenta años de vida. En México, la permanencia de los negocios de parientes muestra una tendencia clara. Sólo 40% logra pasar exitosamente y en armonía a la segunda generación. Esto significa que seis de cada diez negocios familiares son vendidos, fragmentados o quiebran al ser conducidos por los descendientes del fundador. Solamente 4% de esas compañías llega triunfalmente a la tercera generación. Es decir, 96% de las empresas familiares nunca llega a ser manejada por los nietos del fundador., según cifras del Instituto Tecnológico Autónomo de México ITAM.

En Venezuela, el estudio de las empresas familiares es incipiente, y se ha enfocado en la documentación de casos específicos de organizaciones de reconocida trayectoria pública. Estos estudios han ofrecido pistas sobre los elementos que han permitido que estas empresas manejen exitosamente la relación familia-empresa. El presente trabajo pretende estudiar el influencia de las Organizaciones de Gerencia Familiar y su impacto de la calidad de vida de sus actores; tomando como caso de estudio el Politécnico Santiago Mariño ampliación Mérida.

En este sentido, se identificaron actores y factores claves para el propósito del estudio. Se revisó lo relacionado a la familia y empresas de gerencia familiar. La reunión de todos los factores permitió tener una visión de la situación objeto de estudio.

Con esto se busca analizar la familia venezolana y su impacto en las empresas de gerencia familiar, además de su incidencia en la Calidad de Vida, definida como combinación de las condiciones de vida y la satisfacción en función de una escala de importancia, basada en valores personales y sociales.

El trabajo se abordó bajo un Enfoque Prospectivo y organizacional, el cual puede ser utilizado para explorar nuevos espacios que existan en el futuro de una empresa, enmarcados en el entorno donde esta opera, lo que a su vez le permite estar prevenida frente a los cambios de la

realidad. Se empleó una metodología fenomenología, hermenéuticadialéctica y documental; además del análisis estructural: Identificación de las variables claves, a través del método MICMAC y análisis de las estrategias de los actores, mediante el método MACTOR y el método de escenarios; según Godet (1991).

FASE I MARCO REFERENCIAL Y DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.-

Marco Referencial Bases Teóricas sobre Familias

La Familia - Contexto conceptual

Ser familia es algo íntimo. El más íntimo que tiene un ser humano después de sí mismo. Es la conciencia de pertenecer, estar vinculado, ser parte de un grupo diferente, es contar con alguien especial. Ser familia es expresar diferencias en lo rutinario de la vida; es dar o recibir disculpas, sintiendo que el afecto es el mismo; sin culpas agravios, situaciones inconclusas, con la conciencia clara de que se es diferente.

La familia es un conjunto de personas organizadas de diferentes maneras. Un organismo compuesto de varios miembros, todos

importantes, con sus necesidades, capacidades, contextos y objetivos propios, que se interactúan, en una búsqueda permanente de integración y bienestar. Se habla de la familia como un sistema, por las interacciones de todos sus miembros.

En la familia como sistema se identifican: •

Partes esenciales: si no están, no hay familia: padres e hijos, hombres y mujeres, adultos y niños con un orden interno entre todas las partes. El orden implica normas y reglas básicas de interacción. Orden, quiere decir jerarquía y organización del poder dentro del sistema.

Relaciones de contacto: no es una relación cualquiera, es íntima, especial, y permite que todas las partes del sistema se conecten entre sí, para que las necesidades de todas las partes, sean atendidas. El contacto hace referencia al límite, el

punto donde el contacto se lleva a cabo. Relaciones sin contacto, terminan destruyendo a las partes. • Conciencia de las necesidades de todas las partes: en una familia todos son personas, con necesidades propias que atender, pero también la familia como un todo, tiene necesidades que deben ser satisfechas. • Un contexto organizado: la relación de las partes se lleva a efecto dentro de un contexto específico, organizado, que se denomina contexto familiar, diferente a cualquier otro, por ejemplo, el de la pareja, que representa un sistema de menor complejidad. El contexto familiar con su complejidad y delicadeza necesita ser protegido. Existen los elementos naturales de un contexto, el significado de ellos y ciertas reglas básicas sobre su comportamiento. • Destreza de efectividad: toda familia desarrolla sus propios mecanismos de efectividad, de valoración familiar para sentirse a gusto en la familia, manejar situaciones de riesgo de incertidumbre y no familiares, con mecanismos de

comunicación que permitan expresarse y saber mantener su individualidad. mecanismos Los miembros de la familia, desarrolla

para negociar diferencias que permitirán una

interacción saludable entre todos.

La familia actual se caracteriza por su naturaleza plural, la variación de su estructura, temporalidad de las uniones y singularidad de los roles que desempeñan sus miembros en tanto padres, madres, hijos u otros parientes. Hoy la familia se muestra diferente, variable, compleja, pero especialmente singular. Cualidad que se expresa en sus “contenidos, delimitaciones, normas, moral y posibilidades…” Beeck y E. Beeck U, (2001, p. 20).

Familia, cotidianidad familiar y relación con el espacio público

La familia entendida como la “unión de personas que comparten un proyecto vital de existencia en común que se quiere duradero…” Palacios J. y Rodrigo, M, (2001, p. 33); supone el desarrollo de vínculos de confianza e interdependencia entre sus miembros, el afianzamiento de la pertenencia grupal, así como una evolución tanto en el plano individual como en el grupal.

La tradición ha permitido comprender a la familia como el contexto primordial de desarrollo y formación de la persona en tanto le provee de un “marco ideal para socializarse”, Ceballos E. y Rodrigo, M. (2001). Este conjunto de normas valores y modos de actuar, facilitarán en la persona su adaptación social y la continuidad de su desarrollo personal. De allí que la familia logra situarse en el referente más importante para sus miembros y para el grupo social al cual se pertenece.

En la familia se “genera y transmite la forma básica del valor moral: las maneras de vinculación visual, que es lo que sostiene lo comunitario y los imaginarios. – el sistema de representación de la cultura…” Vidal, F. (2003, p. 357). A su vez, como consecuencia de la influencia cultural, en la familia aparecen patrones comunes relativos a la comunicación intrafamiliar, la educación de los hijos y el papel que desarrollan los padres.

En razón de lo antes señalado, es necesario distinguir las características y particularidades genéricas que inciden sobre el estatus y el rol de los diferentes miembros de la familia. Al respecto se puede señalar que el rol femenino se presenta dinámico, participativo y adaptable a las distintas situaciones de la vida actual. El rol masculino avanza sobre la adquisición de otras funciones de cuidado y educación de los hijos que antes no desempeñaba. La presencia de los hijos la

determina el consenso alcanzado por la pareja, en función de sus necesidades psicológicas y emocionales.

Según Beeck (2003) y Sharim (2005), el proceso de transición que se vive en la actualidad, permite distinguir una mezcla contradictoria de lo tradicional y de nuevas expectativas frente a la familia, la identidad y los roles de género, también una mayor apertura en la relación de la familia con otras instituciones del espacio público.

La participación de la mujer en el medio laboral, el acceso de los diferentes miembros de la familia a niveles superiores en el sistema educativo, los cambios que acontecen en las relaciones entre hombres y mujeres Sharim (2005); Viveros (2000), son los signos claves que han repercutido en un nivel de participación social, laboral y política antes inexistente, así como en una mayor visibilización de la familia y de su cotidianidad.

La familia: factor crítico

La familia, tradicionalmente ha sido considerada por todos como la célula vital de la sociedad. Se ha comprobado cuando la experiencia y la conciencia de ser familia se pierde, la cultura, las artes, las ciencias y hasta el desempeño ciudadano, empobrecen su calidad. Las

comunidades sólidas y estables, se formaron alrededor de núcleos que tenían visión, misión y objetivos de familia, diferenciados de otros grupos.

La familia, era la clave del desarrollo. No era un asunto de pobreza o riqueza, sabiduría o ignorancia razas, religiones, sino de una conciencia profunda de arraigo, identidad, relación y socialización. Cuando estos cuatro procesos eran tomados en cuenta, la familia crecía como sistema coherente y funcional y la comunidad, con todas sus complejidades se desarrollaba social política y económicamente en armonía.

En la actualidad, el planteamiento teórico sigue idéntico, aunque en la práctica, muchos dudan acerca del valor intrínseco de la familia. El fraccionamiento interno y la falta de coherencia, conduce a ver la familia como un grupo de personas bien intencionadas, pero limitadas, por lo que se duda del potencial que realmente tiene.

La familia es un factor crítico. Ningún otro sistema le ofrece al ser humano las posibilidades de un aprendizaje íntimo y convincente. Sin ella no se podría pensar en aprendizajes fundamentales, calidad de vida, desarrollo, excelencia y crecimiento. La familia extendida y otros tipos de relaciones familiares, pueden suministrar los andamios para el

crecimiento, siempre que haya claridad en el manejo de la información.

La Familia Venezolana

Según Hurtado (1999), en Venezuela la familia se proyecta como no fracturada y centrada alrededor de la madre este hecho es reportado como matricentrismo y se refiere a la estructuración de una familia donde la madre es la figura primordial que preside los procesos afectivos al ejercer el rol del centro de las relaciones del parentesco, ella asume el cargo fundamental de socializar a los niños, y de identificarse fuertemente con los hijos especialmente con las hijas.

En Venezuela, la familia

no sólo es el sujeto- portador de

socializaciones, que se ejercita como sujeto – actor en la socialización de los niños; también es el sujeto-autor que diseña los significados operadores de la socialización; esto es el referente o clave productiva de los sentidos que se juegan en la sociedad manteniendo su precinto familita. La familia venezolana es matricentrada, pero la sociedad venezolana sigue siendo patriarcal. La madre ocupa prominencia como eje del orden familiar, pero sigue siendo el hombre quien ocupa la posición de poder.

Bases Teóricas sobre Empresas Familiares

Gerencia familiar

Los padres son gerentes naturales

de la acción familiar. Ellos

gerencian la triangulación de los hijos, los procesos íntimos del sistema familiar: arraigo, identificación, relación y socialización y en todo lo

relativo a la contextualización de sus miembros; procesos de transición de un contexto a otro y definición de objetivos de la familia como sistema.

Los padres son los gerentes asesores de cuanto suceda en el laboratorio familiar proporcionando a sus hijos una estructura mental que les servirá de base para todo tipo de aprendizajes en la vida. En éste se instalará lo fundamental de una organización mental: conciencia de sí, una manera de verse a sí mismo y a los demás, de administrar tiempo y espacio, de manejar mapas, recursos y alternativas, de estructurar valores y reglas básicas. Esa organización le permitirá desempeñarse de una manera o de otra, según lo aprendido.

Los Valores en las Empresas Familiares: • • • • • • • • • • • • • • Ética Prudencia Honestidad Transparencia Equidad y Justicia Participación y Colaboración con los asuntos que afectan directa e indirectamente a la empresa y a la familia Importancia de la unidad familiar Sacrificio Austeridad (relativa) Entusiasmo por la empresa Amor y entrega al trabajo (por lo que se hace) Educación formal Comunicación Diálogo

• • • • •

Relaciones humanas Motivar el espíritu emprendedor y el de liderazgo (compartido) El Servicio y satisfacción al cliente El respeto, solidaridad y empatía con los empleados y funcionarios El compromiso social

Cultura Familiar y Cultura Empresarial: •

Cultura familiar es por lo general el conjunto de rasgos conductuales, de valores, de creencias, de educación y formación doméstica, y físicos que son comunes a los miembros que integran una familia.

Cultura empresarial es la suma de los conocimientos que un individuo obtiene, por la experiencia y la formación académica, para aplicarlos a la empresa, entendiéndola como una entidad generadora de riquezas (bienes o servicios), y que sirven de sustento y progreso a su familia y a los empleados, contribuyendo al desarrollo económico, político y social de una nación o región. Debe haber una interacción adecuada entre ambas Culturas, a fin de

llegar a ser exitosos tanto a nivel familiar como empresarial.

Importancia de las Empresas Familiares

Según la Organización Internacional del Trabajo, a mediados de la década del 80, más del 50% de las empresas europeas podían ser consideradas “familiares” y más del 59% del personal empleado en empresas de Europa Occidental trabajaba en “empresas familiares”. En la década de los noventa la situación no varió mucho, es relevante la base industrial o en algunas zonas europeas, que estaban en manos de familiares. En Chile, por ejemplo, la mayoría de las pequeñas y medianas empresas, son de tipo familiar, en especial las constituidas como Sociedades Colectivas con o sin responsabilidad limitada, en las que el

propietario o los fundadores, emprenden actividades comerciales lucrativas de distinta naturaleza, con sus parientes, cónyuge o descendientes.

La familia buscará obtener

algún beneficio económico para

satisfacer sus propias necesidades individuales e incrementar el patrimonio invertido. La maximización del beneficio, como objetivo fundamental, también estará presente en las empresas familiares, pero con matices muy diferentes al resto de empresas “no familiares” (por lo general, sociedades de capital abiertas). Así, la búsqueda constante de la maximización de los beneficios, será suavizada, porque la perspectiva de inversión de una empresa familiar, por lo general, será de más extensión y se mantendrá por generaciones (Jaramillo 1994).

Al mirar al resto del mundo, incluyendo a los Estados Unidos y a otros países desarrollados, la mayoría de las empresas están controladas y administradas por una familia y la gestión no se limita en absoluto a pequeños negocios (Drucker, 1995), sino a grandes corporaciones como Levi Strauss, DuPont, Rothschild, Benetton de Italia y la Ford Motor Company que aún tiene el 40% de la propiedad en manos de la familia Ford, entre otros ejemplos.

Las Empresas Familiares Venezolanas

Las

características

de

gestión

que

exhiben

las

empresas

venezolanas en la actualidad se deben fundamentalmente a factores condicionantes del entorno donde éstas se han desarrollado.

Hacia finales del siglo XIX, la economía venezolana dependía básicamente de la producción agrícola de rubros como café y cacao, principalmente. En general, los principales productos agrícolas de exportación seguían siendo los mismos desde la época de la

independencia (Toro, 1993). De modo que los establecimientos de explotación y comercialización de la producción agrícola, lógicamente mostraban características estructurales y de funcionamiento relacionadas con esta actividad.

A comienzo del siglo XX la estructura económica de Venezuela cambia considerablemente con el auge de la explotación petrolera, la cual desplaza a la producción agrícola (Siso, 1967).

Debido a ello, también cambia la estructura y funcionamiento de los establecimientos industriales y comerciales de Venezuela, y comienza a perfilarse el modelo de empresa venezolana que predomina hoy, con la incursión de empresarios nacionales y de origen extranjero, los cuales conforman grupos económicos que en la actualidad, son los más importantes del país. Como lo describe Méndez (2003:29):

A comienzos del siglo XX no se habla de empresas en el país, sino de casas de comercio, firmas comerciales y, posteriormente, de compañías…Las dos principales firmas comerciales especializadas en la importación y la exportación tenían su origen en la Casa Boulton y la Casa Blohm,…que se establecieron y se vincularon al país, por la vía de negocios o por lazos matrimoniales con familias criollas, desarrollándose un proceso de “criollización” de las casas comerciales, el cual formará parte, posteriormente, del sector empresarial venezolano. En esta época, la inversión extranjera se vio favorecida por las políticas del gobierno de turno, principalmente orientadas a la explotación petrolera por la vía de concesiones a compañías extranjeras, o a particulares venezolanos que actuaban como testaferros de compañías foráneas (Siso, 1967).

Pasados los años de inestabilidad política, regímenes dictatoriales y huelgas sucesivas del período 1930 a 1960 y una vez situados en la Venezuela democrática, la política gubernamental de sustitución de

importaciones generó oportunidades para la operación de grandes y pequeñas empresas venezolanas (Francés, 2002), en la medida en que la empresa nacional podría contar con la participación en el consumo y el gasto público de la nación.

En ese sentido, Purroy (1986), señala que “la política de sustitución de importaciones respondía a la ideología desarrollista y se convertía en el verdadero comienzo de la industrialización de las empresas venezolanas”. Sin embargo, las inversiones extranjeras seguían siendo significativas, principalmente procedentes de Estados Unidos, país que, para 1960, concentraba en Venezuela el 25% del total de los capitales norteamericanos invertidos en América Latina (Toro, 1993).

En este contexto, se van perfilando las características de las empresas venezolanas de la actualidad, y especialmente, las

características de las empresas familiares, las cuales, desde comienzos del siglo XX, ya venían presentando rasgos de negocios familiares. Esto se evidencia, entre otras cosas, en la costumbre de conservar el apellido del grupo familiar para denominar a las empresas. Es el caso que a continuación describe Naím (1989:p.32):

Es importante aclarar que en Venezuela ha tendido a asociarse el término “grupo económico” con un reducido grupo de grandes conglomerados familiares, tales como Vollmer, Mendoza, Boulton, Cisneros, etc. En los años ochenta las empresas venezolanas, su estructura y funcionamiento se convierten en el objeto de estudio de destacados investigadores particulares y de instituciones dedicadas al estudio de la gerencia en Venezuela.

En este sentido, se encuentra que en Venezuela, las relaciones personales han sido un elemento decisivo en las negociaciones empresariales, pues la búsqueda de vínculos afectivos y aceptación de

otras personas, ha sido una característica primordial repetidamente señalada en diversos estudios sobre la cultura e identidad del venezolano, y en consecuencia, una característica de las relaciones empresariales (Granell, 1997).

En otros estudios como los de Naím y Piñango (1984:154), se logran distinguir importantes rasgos que caracterizan a las empresas

venezolanas. Estos autores destacan la singularidad de la empresa en Venezuela como sigue:

Un trabajo que intenta caracterizar a las empresas privadas venezolanas indica que algunos de los principales rasgos atribuibles a éstas son: jóvenes, poco competidas, enigmáticamente rentables, domésticas (o poco internacionales en su generación de ingresos), muy diversificadas, insuficientemente capitalizadas y por lo tanto

significativamente endeudadas, familiares en su estructura de propiedad y manejo, organizacionalmente rezagadas, y poco venezolanas en cuanto al origen de su tecnología equipos y productos.

Otro trabajo realizado por estudiantes del Programa de Master del Instituto de Estudios Superiores en Administración (IESA), dirigido por la profesora Esmeralda Garbi de Rangel en el año 1985, pudo dar a conocer que, de una muestra de 309 empresas privadas venezolanas cuyas ventas anuales superaban los cien millones de bolívares, el 88% mantenía la propiedad de la empresa concentrada en menos de cinco accionistas y en el 69% de éstas, el poder de decisión estaba en manos de un solo individuo o de un determinado grupo familiar.

Todo esto constituye una pequeña muestra del perfil familiar que presentan algunas de las empresas venezolanas de hoy, aunado a variables políticas, culturales y económicas que han marcado de forma

definitiva la estructura y funcionamiento del sector empresarial privado en Venezuela.

Asimismo, el interés por el estudio de las empresas, y recientemente en forma particular, el estudio de la Empresa Familiar ha dado como resultado la publicación de trabajos de investigadores venezolanos como el de Monteferrante (2006), en el que argumenta sobre la

profesionalización en los negocios de familias, contrario a la creencia generalizada de que estos negocios son poco profesionales.

También se encuentran trabajos relacionados con la gestión financiera de los negocios familiares como el de Jaramillo (2006), en el que señala que cuando se trata de finanzas, no hay modelos particulares para empresas familiares o no familiares; todo depende del tamaño y las necesidades económicas de cada negocio. Por su parte, Rodríguez y Martínez (2006), desarrollan un trabajo sobre la diversidad, en cuanto a tamaño y actividad, de empresas familiares en algunos países del mundo, mostrando el desempeño de estos negocios especialmente en América Latina.

Como se observa, pocos con los trabajos que hacen referencia a la experiencia de la Empresa Familiar en Venezuela a pesar del perfil familiar que presentan algunas de las empresas venezolanas a lo largo de su historia.

Fortalezas, debilidades y conflictos en las empresas familiares

A menudo las interrogantes que se plantean respecto de las empresas familiares son muy variadas: ¿Son empresas eficientes?, ¿Existen regularmente conflictos de interés entre sus miembros familiares?, ¿Existe poca capacidad de gestión en la familia?, ¿Los

cargos directivos están reservados para miembros familiares?, ¿Existe identidad y lealtad con la empresa o sólo con la familia?.

Fortalezas

Generalmente las fortalezas de las empresas familiares están relacionadas con el interés de la familia, de acuerdo con los objetivos de la organización, los cuales se igualan en un contexto de largo plazo, dándose una armonía entre los valores de cada miembro, por separado, con los intereses de la organización (Seminario PUC Chile, 1997). Algunas fortalezas son: • La disponibilidad de recursos financieros y de gerencia.: Muchas veces se obtienen con el sacrificio de la familia. • Reputación familiar: Son los típicos elementos que hacen que la “reputación de la familia” pueda impactar directamente en las relaciones con la comunidad, pero también incidirá en las operaciones de la empresa. Esto se aprecia claramente cuando se quiere acceder al sistema financiero. • Lealtad de los empleados: En especial cuando son parte de su ventaja competitiva. • Unidad de los ejecutivos y accionistas (o dueños del capital): Surge cuando una familia identifica sus propios intereses con los de la empresa, es un vínculo muy significativo y utilizable como argumento principal al momento de diseñar y exigir el desarrollo de actividades a los empleados “familiares”. Esto es importante, porque los miembros de la familia son reticentes a la venta de su participación en la empresa a “extraños a la familia”, trayendo consigo que los ejecutivos de la familia pueden ser menos sensibles a críticas en el comportamiento a corto plazo, tienen así mayor libertad para

enfocar sus decisiones en la empresa con una perspectiva de largo plazo (Cea, 1996). • Orgullo e identificación de la familia con la empresa: Esto trae consigo una mayor responsabilidad social, lo cual puede contribuir a la permanencia de la empresa en el largo plazo (Yunis. 1997). • Continuidad y profundidad en la cultura organizacional y el sentido de sus propósitos corporativos: La organización tiene ciertas tradiciones comunes que necesariamente se mezclan con los objetivos y capacidades especiales, los cuales pueden, incluso, estar presentes desde la fundación de la empresa. Este eslabón es un elemento de carácter totalmente intangible y difícil de medir, pero que puede permitir que la empresa absorba cambios sin afectar sus “valores” importantes o la unidad del grupo. Debilidades

Generalmente se plantean algunas preguntas referentes a la efectividad de la administración familiar como una manera de aproximarse a la identificación de las debilidades que este tipo de empresas generalmente presentan. Surgen las siguientes interrogantes: ¿Es la administración familiar una contradicción a la idea fundamental de la libre competencia, igualdad en las oportunidades y la libre elección del mejor candidato para un trabajo?, ¿Es la tradición de la administración familiar un concepto ilusorio, producto del razonamiento interesado de las familias involucradas?, ¿Contradice tal vez, la influencia familiar, todos los preceptos de la administración profesional?, ¿Sería aventurado, quizás, tratar de perpetuar la influencia familiar en una compañía, dadas las complejidades y dinamismo del entorno actual de los negocios?. A partir de estas interrogantes se pueden identificar las siguientes debilidades, que se repiten en una y otra empresa (Jaramillo, 1998):

Conflictos de interés: En una empresa familiar, la familia casi siempre tiene el poder del propietario y/o la dirección para perseguir y alcanzar sus propios objetivos y aspiraciones, aún cuando difieran de los objetivos de la empresa (Yunis, 1997).

Pobre administración de utilidades: Una segunda debilidad de las empresas familiares (pero que también se da en las Sociedades Anónimas o de Responsabilidad Limitada,

pequeñas o medianas), es la carencia de métodos para administrar utilidades. Esta deficiencia, puede conducir a sistemas deficientes de control financieros y de costos y a otros procedimientos contables débiles o a una falta de interés de la gerencia para tomar la acción correctiva necesaria cuando los procedimientos contables indican que sus proyectos están fuera de línea. • Esfuerzos y estrategias de mercadeo sin movilidad o poco creativas: Demasiada identificación con los intereses

familiares puede impedir que una compañía se beneficie de los nuevos acontecimientos del mercado o de mejores

oportunidades de crecimiento. Pero también, cuando una familia se identifica muy de cerca con un producto especial o una estrategia de productos, se puede suscitar otro problema: la Compañía puede ser muy vulnerable a los efectos de los cambios en el mercado. • Nepotismo excesivo: Es más frecuente que en las empresas restantes que los parientes progresen debido a los lazos familiares más que al mérito y la capacidad profesional. Este nepotismo inevitablemente conduce a la existencia de “feudos sangrientos”, los cuales surgen como uno de los problemas más serios de las empresas familiares y se agudizan cuando a través del mecanismo legal de herencia, se puede llegar a crear fuertes intereses de competencia minoritaria y

desavenencias que involucran emociones en un grado excepcionalmente alto (Jaramillo, 1994). Conflictos más frecuentes

Las

Empresas

Familiares,

al

igual

que

el

resto

de

las

organizaciones, están compuestas por los factores típicos de una organización empresarial: Trabajo, Tecnología, Medios de Trabajo, Financiamiento y Administración (CEDE, 1997). Al combinar estos factores, se producirán una serie de conflictos en las empresas, pero que en las de tipo familiar se pueden resumir en los siguientes: Conflictos de Estructura Directiva, Conflictos de Iniciativa y de Estructura

Organizacional y de Sucesión. • Conflictos de estructura directiva: Es habitual que las empresas familiares traten de propender al empleo y reclutamiento de familiares para los cargos directivos. Esto hace que se produzcan ciertas situaciones que tienen su efecto sobre la estructura directiva, en especial cuando se contratan ejecutivos no familiares, los cuales no tienen capacidad de decisión, porque las decisiones las toma de la familia. Además, la dirección de la empresa está garantiza que tenga las capacidades necesarias para dirigir la empresa. Otro fenómeno se relaciona con la marcada preferencia por los familiares en aquellos puestos de información y control, lo que a la postre es negativo para la capacidad técnica. Por último, los familiares realizan saltos jerárquicos en forma frecuente y no se respeta la estructura formal definida y la autoridad. • Conflictos de iniciativa: A menudo estos conflictos se relacionan con un escaso o menor desarrollo de funciones comerciales, financieras y de recursos humanos; incluso de inversión en áreas relacionadas y complementarias

(diversificación), para no apartarse del producto principal. Esto provoca una escasa diversificación y especialización muy concentrada, rechazando, a menudo, mejoras de tipo

administrativas, comerciales y financieras, que permitirían mejor manejo de los costos, precios, la distribución, expansión a nuevos mercados y otras actividades de carácter técnico, relacionadas con la producción más eficiente. Es frecuente ver que se traslada excesivamente la estructura familiar a la estructura interna del negocio. Se confunden a menudo las reuniones de la familia (del domingo, en casa) con las reuniones de directorio formal. • Conflictos de estructura organizacional y de sucesión: Por lo general, estos conflictos se pueden evitar, pero está detrás el “peso” de la familia en la empresa y las necesidades de subsistencia de la misma: la empresa puede ser una fuente obligada de ingresos. Es este sentido (Jaramillo, 1998), es frecuente que exista una excesiva intromisión

interdepartamental de familiares y la persistencia en la adjudicación de funciones, “por años”, a distintas ramas de la familia: Son los feudos de poder. También se refleja una estructura sobredimensionada, con el único fin de dar cabida a todos los miembros de la familia que necesiten, independiente de su calificación y capacidad de gestión. Además, en general, las remuneraciones de los directivos familiares, en muchas ocasiones es una forma de repartirse anticipadamente el producto que genera la empresa. Es frecuente que se tienda a evaluar la gestión de los empleados y directivos en forma diferente, dependiendo cuando se trata de “familiares” y “no familiares”. Por último, la planificación de la sucesión en la dirección de la empresa, no se trata como un problema real, en especial cuando la empresa está acostumbrada a un líder. Al momento de este líder enfermar o morir, la empresa se

transforma en presa fácil de los poderes internos y se torna vulnerable, perdiendo sólo la familia. Diagnostico Organizacional

Reseña Histórica de la Empresa

El Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño” fue creado por el Estado Venezolano según decreto presidencial Nº 1.839 del 17 de Septiembre de 1991, de conformidad con el parágrafo único del artículo 10 de la Ley de Universidades y con los artículos 2 y 68 del Reglamento de los Institutos y Colegios Universitarios promulgado el 16 de enero de 1974, visto el informe de los organismos técnicos del Ministerio de Educación y la opinión favorable del consejo Nacional de Universidades.

Se crea con sede en la ciudad de Barcelona, estado Anzoátegui; y posteriormente mediante Resoluciones del Ministerio de Educación Nº 221, 578, 909, 1.251, 528, 1.102, 1.119, 1.165, 1.166 y 1394, se autoriza el funcionamiento del Politécnico en las ciudades de Barinas, Caracas, Costa Oriental del Lago, Maracaibo, Maturín, Mérida, Porlamar, Puerto Ordaz, San Cristóbal, Tovar y Valencia.

Quienes Promovieron la creación de este centro de Educación Superior, educadores Venezolanos con dilatada experiencia,

pertenecientes a diferentes ramas del quehacer en el sector Universitario, centraron su interés en el logro de un proyecto académico con alcance nacional, regional, y local, que respondiera a las necesidades de las comunidades donde tendría su asiento, para contribuir con su desarrollo y progreso mediante el cumplimiento de las funciones de docencia, investigación y extensión, teniendo presente en todo momento el desarrollo integral de los educandos en su doble rol de personas y miembros de una sociedad donde desenvuelven su existencia.

Descripción de la Empresa

La Visión del Instituto es “constituirse en una institución de Educación Superior signada por la excelencia, que contribuya al desarrollo cultural, científico, humanístico y tecnológico del país, y a la consolidación de los valores fundamentales de la sociedad enmarcados en los contextos nacional, latinoamericano y mundial”.

Su Misión es la de “formar profesionales de elevada calidad que correspondan a las necesidades del país y a los cambios que este demande; fomentar la investigación como vía para generar, aplicar y difundir nuevos conocimientos que favorezcan el avance científico, tecnológico, humanístico y social; promover actividades que propicien la correspondiente integración e interrelación de la institución y la

comunidad a objeto de elevar el nivel cultural, afianzar valores, favorecer el bienestar del colectivo, para así contribuir al enriquecimiento de su calidad de vida”.

Según el manual de organización y funcionamiento el Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño Ampliación Mérida, es una institución de nivel superior, dirigida a la formación de profesionales requeridas para el desarrollo del país y orienta su acción hacia el logro de los siguientes objetivos:

Objetivos Organizacionales:

• Formar profesionales eficientes en términos de su capacidad científica, técnica y humanística, con actitud participativa, creativa, crítica, racional y ético-moral, hacia los problemas sociales tanto locales como regionales y nacionales. • Formar profesionales para el ejercicio de la democracia,

promotores de paz, defensores de su entorno ambiental, con visión

integracionista, y autogestionantes de su desarrollo profesional y personal. • Procurar en los estudiantes el logro de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes requeridos para desempeñarse como un excelente profesional en el área correspondiente a la carrera seleccionada, tener una vida plena y libre, y estar capacitado para el goce estético como ser individual e integrante del colectivo social. • Estimular, desarrollar y fortalecer la investigación científica en áreas de interés científico, tecnológico, humanístico y social. • Generar innovaciones en sus áreas académicas de competencia, mediante la ejecución de proyectos de investigación. • Ofrecer posibilidades de perfeccionamiento, actualización nacional. • Promover actividades artísticas, científicas, deportivas, de y

mejoramiento para el personal vinculado a la producción regional y

desarrollo social y afianzamiento cultural, para contribuir al progreso personal de los miembros del Instituto y de la comunidad en general. • Desarrollar programas de cooperación interinstitucional, vinculados con las fuerzas sociales y productivas del contexto local, regional y nacional que le sirve de entorno. De acuerdo con su misión fundamental y con las características de la realidad nacional, el Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño, desarrollará Políticas de regionalización, integración e innovación.

Políticas Organizacionales • Política de Regionalización: El hecho de que el Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño, tenga su sede en una Región Capital y sus ampliaciones en varios Estados del país, le

permitirá comprometerse con el desarrollo regional y vincularse a todos los sectores locales, a través de sus funciones de docencia, investigación y extensión. Esto significará, además, que el Instituto se ajusta a las disposiciones del Reglamento de los Institutos y Colegios Universitarios en sus Artículos 1° y 2° . • Política de Integración: Por su necesidad de estar en permanente interacción con el nivel de educación superior, el Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño, adoptara formulas de integración que le permitan mantener articulación vertical y horizontal con las instituciones regionales y nacionales. Se aplicaran formulas novedosas que agilicen la movilidad Inter.institucional y que, a través de convenios con las demás instituciones superiores, tiendan a rebajar los costos de operación, hacer mejor uso de los recursos disponibles y dar mayor contribución a cada región. • Política de innovación: En concordancia con lo pautado en el Artículo 1° Ordinal 3° del Reglamento de los Instit utos y Colegios Universitarios que asigna a los Institutos la obligación de “implantar nuevas orientaciones, modernos sistemas de aprendizaje y estructura en la Educación Superior” y ajustándose a la situación que vive el país, el Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño, incorporará nuevas estructuras y estrategias que permitan alcanzar un aprendizaje más significativo, mas adaptado a las condiciones socio-económicas y culturales y que desarrolle la capacidad creativa del individuo. Hará énfasis especial en la productividad de todos los elementos y utilizará hasta donde sean posibles metodologías que relacionen los estudios con el trabajo y con los recursos de la comunidad. Surgirán así programas experimentales que marcarán el carácter innovador y experimental de esta institución.

Funciones Operativas Organizacionales Con la finalidad de cumplir con su misión y lograr los objetivos que se propone, el Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño, dirigirá todas sus actividades y recursos hacia el desarrollo de sus funciones primordiales de docencia, investigación y extensión. • La Docencia: Se define como el diseño, ejecución y evaluación de situaciones de aprendizaje en los planes de estudio, programas, asignaturas y actividades específicas en cada una de las carreras de pregrado que ofrezca el Instituto. Deberá estar íntimamente unida a las demás funciones y sujeta a los acelerados cambios y progresos en la ciencia y la tecnología del mundo actual. • La Investigación: Se rige por el principio relativo a la búsqueda de la verdad y comprende todo el trabajo que se realice a fin de producir conocimiento científico; resolver problemas; Desarrollar, aplicar o adaptar tecnología y generar nuevas ideas que contribuyan al desarrollo regional y nacional. • La Extensión: Se define como la manera de relacionar el instituto con la comunidad por intermedio de sus recursos científicos, pedagógicos, artísticos, culturales y técnicos. Esta interacción conlleva al compromiso del Instituto Universitario de Politécnico Santiago Mariño, de servir a la comunidad desarrollando programas científicos que se ajusten a sus necesidades y de hacerla participe de los beneficios derivados de la producción y desarrollo de nuevas tecnologías.

Estructura Organizacional

La estructura organizativa del Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño, se ha diseñado de acuerdo con lo establecido en el Reglamento de Instituto y Colegios Universitarios.

A continuación se presenta el organigrama estructural de la Sede Principal, así como en correspondiente a las diferentes Extensiones y Ampliaciones ubicadas en varios de los Estados del País. Este comprende los siguientes niveles: De Decisión: • • • • Coordinación de la Ampliación. Consejo de Coordinación de la Ampliación. Coordinación Académica. Coordinación Administrativa.

De asesoría • • • Oficina de Personal. Consejo de Coordinación Académica. Consejo de Coordinación Administrativa.

De Servicio Educativo y Apoyo Logístico • • Departamento de Investigación. Departamento de Tecnología Educativa.

De las Unidades Académicas y Administrativas Coordinación Académica. • • Departamento del Ciclo Básico. Departamento de Estudios Profesionales. Coordinación Administrativa. • • Área de Servicios Generales y sus secciones respectivas. Área de Contabilidad y Presupuesto y sección respectiva.

Normas Organizacional

Entre las normas de Organización y Funcionamiento en su capitulo I en el parágrafo 4° dice: Son autoridades directivas Universitario Politécnico Santiago Mariño” en la sede: • • • • Director Subdirector Jefe de la División Académica Jefe de la División de Administrativa del Instituto

En su capítulo II se establece los Órganos de Decisión. El Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño, organizó su Organigrama Estructural en base a la Visión, Misión, Objetivos y metas que le son propios, así como lo establecido en el Reglamento de los Institutos y Colegios Universitarios, Decreto 865 del 27 de septiembre de 1995, por lo cual de acuerdo a esto se pautó toda la organización y funcionamiento de esta Casa de Estudio. En el aparte 1.3 del Capítulo II se define al Director como la máxima autoridad de dirección del Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño, Ampliación Mérida.

Entre unas de sus funciones se puede mencionar que: • Cumplir y hacer cumplir las leyes, reglamentos y demás disposiciones relacionadas con la Institución. • Expedir los títulos, diplomas y certificados que otorgue la Institución y remitir informe detallados de los mismos a la unidad administrativa competente en el Ministerio de

Educación Superior, entre otros. Entre las funciones más importantes del Subdirector: • Suplir al Director en casos de ausencias temporales.

Planificar, supervisar, coordinar y evaluar, de acuerdo con el Director, las actividades docentes, de investigación, postgrado y de extensión.

Planificar, coordinar, supervisar y evaluar, de acuerdo con el Director, las actividades Académico – Administrativas del Instituto; etc.

En su Capítulo III se encuentran los Órganos de Asesoría, se cuenta con la Oficina de Personal y la Consultoría Jurídica.

La Oficina de Personal tiene como propósito asesorar, coordinar y supervisar las actividades relacionadas con la aplicación de las políticas, normas y procedimientos establecidos para la Administración de Personal. Esta área está estructurada en tres secciones: Reclutamiento y Selección, Desarrollo de Personal Administrativo y Obrero, y Registro y Control.

La Consultoría Jurídica es un ente estructural encargado de procesar los expedientes que dieren lugar a la aplicación de las sanciones previstas en las leyes y las derivadas de las contrataciones colectivas; velar por el cumplimiento de los acuerdos y reglamentos en materia de relaciones laborales; así como asesorar al Director y al Instituto en todo lo relacionado con los aspectos legales.

En el Capítulo IV describe las Funciones de los Órganos de Servicio Educativo y Apoyo Logístico. En esta área contamos con los Departamentos de Investigación; Orientación y Bienestar Estudiantil; Tecnología Educativa y Departamento de Práctica Profesional y Seguimiento del Egresado.

El Departamento de Investigación es el responsable de los proyectos y actividades concebidas para el logro de los objetivos institucionales en materia de investigación.

El Departamento de Orientación y Bienestar Estudiantil estará estructurado en dos áreas: Área de Bienestar Social: responsable de prestar apoyo social e integral al estudiante; Área de Salud: responsable del desarrollo de programas de educación y salud.

El Departamento de Tecnología Educativa está estructurado en el área de Biblioteca la cual es responsable del fondo bibliográfico.

El Departamento de Práctica Profesional y Seguimiento al Egresado, están estructurados en dos áreas: Pasantías y Seguimiento del Egresado: son responsables de planificar, ejecutar, supervisar y evaluar los programas de prácticas profesionales y de seguimiento a los egresados.

El Capítulo V señala sobre los Órganos de Control Académico, este Departamento está estructurado en cuatro áreas: Admisión; Evaluación del Rendimiento Estudiantil; Control de Estudios y Procesamiento de Datos.

El Capítulo VI habla de la División Académica la cual es el órgano inmediato de ejecución de las labores académicas, y está constituido por Departamentos de Estudios Profesionales correspondientes a las especialidades. Y por el Departamento de Ciclo Básico y de Estudios Profesionales: cada departamento estará bajo la responsabilidad de un jefe de Departamento, ocupándose de coordinar y controlar a los docentes, la ejecución de programas y administrar los planes de estudios.

El Capítulo VII está conformado por las Unidades Administrativas el cual está formado por la División de Administración y está estructurado

por

los

Departamentos

de

Servicios

Generales;

Contabilidad

y

Presupuesto e Informática.

Departamento de Servicios Generales: es responsable de programar y coordinar los servicios de reproducción, mantenimiento, compras, almacén, vigilancia, archivo y correspondencia para prestar el apoyo

logístico oportuno, racional y preciso, que facilite el proceso enseñanzaaprendizaje.

Departamento de Contabilidad y Presupuesto: es responsable de la ejecución presupuestaria y de las cobranzas y pagos.

Informática: es responsable de diseñar los programas requeridos para el control contable; prestar el apoyo necesario a las actividades de enseñanza-aprendizaje referidas a la computación.

Filosofía Organizacional El Rol del Gerente en el Proceso de Comunicación para el Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño, Ampliación Mérida., se determino que: Como ser de necesidades, el individuo exige de permanentes estímulos para su satisfacción, los cuales responden a diversas modalidades: económicos, sociales, egoístas, religiosos, ambientales, entre otros. Es responsabilidad del gerente descubrir esas necesidades y proponer estímulos motivacionales que mantengan una predisposición positiva del trabajador hacia su tarea. Al hacerlo así, el gerente asume un nuevo papel para el éxito de su función administrativa; ser director de su gente.

El gerente mantiene comunicación efectiva y eficiente con sus empleados y/o subordinados, lo que implica que ejerza la influencia necesaria para que los procesos inherentes en el área administrativa y gerencial de la Institución se lleven a cabo de una manera óptima. La estrategia que utiliza el gerente para comunicarse con sus subordinados es a través de reuniones de consejos directivos que se dan cada quince días siempre y cuando sean necesarios y en donde se analizan los procesos operativos que se llevan a cabo en la institución, es decir, se analizan los resultados obtenidos de las actividades realizadas y por realizar, los posibles problemas que puedan presentarse con sus respectivas soluciones. En definitiva existe una comunicación entre alta gerencia y subordinados que se caracteriza por ser de manera verbal, escrita e informal; rápida aunque no se transmite a todo el personal y no solo a los involucrados; es de fácil acceso a determinado grupo de personas, para otras resulta difícil el proceso de comunicación. Se evidencia algún problema en la comunicación ya que existen algunos empleados que afirman la existencia de los procesos de comunicación, otros señalan que no existe comunicación. La coordinadora es conciliadora, es decir, trata de llegar a un acuerdo satisfactorio por ambas partes o simplemente hacerlas dialogar. De lo antes expuesto se evidencia que no existe un proceso de comunicación formal, lo que significa que se determina el Rol del Gerente en el Proceso de Comunicación en el Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño, Ampliación Mérida, ya que dependerá del mismo gerente en comunicarse con sus subordinados.

La investigación tuvo como aporte la definición de los procesos de comunicación para la Institución Educativa Universitaria Politécnico

Santiago Mariño, Ampliación Mérida, en donde se indico los distintos tipos de niveles de comunicación que existen y/o deberían existir y la influencia que correspondería ejercer el Gerente en cada tipo de comunicación.

A demás de que en la misma aporto conocimientos actuales en el ámbito de los procesos de comunicación y su Rol Gerencial.

Principios de Gestión Gerencial de la Calidad • La organización se orienta hacia la sociedad. • El IUPSM mantiene un liderazgo diversificado. • Involucrar el personal en todas las actividades. • Tiene un enfoque hacia los procesos. • Tiene un enfoque sistémico de la gestión. • Realiza mejoras continuas. • Toma de decisiones basadas en hechos. • Mantiene relaciones con el entorno mutuamente

beneficiosas. Procesos Estratégicos • Relación de entorno. • Determinar las necesidades y expectativas de las partes interesadas. • Planificación estratégica. • Revisión por la dirección. • Mejoramiento continúo. • Introducir innovaciones. • Evaluación

Procesos Productivos o medulares del IUPSM • Proceso de desarrollo curricular (Docencia).

• •

Proceso de proyectos de investigación (Investigación). Procesos de proyectos sociales y cursos de extensión (Extensión)

Productos del IUPSM • • • • • • • Egresados competencias (pregrado). Informes de investigación (básica y aplicada) –

producción de conocimientos. Acciones sociales (proyectos para transferir

conocimientos) Rendición de cuentas (evaluación externa) Informes de gestión (evaluación interna) Publicaciones científicas (revistas) Aportes científicos (intercambio interinstitucional).

Políticas Institucionales de Calidad • • Ser una institución educativa de calidad, a nivel

nacional e internacional. Prestar atención en las decisiones de Dirección igual

hacia la calidad que hacia los aspectos de costos y programación. • Asegurar que las necesidades de la sociedad y partes sean identificadas y nuestros servicios

interesadas • de • •

educativos las satisfagan. Considerar a quienes reciben los servicios, resultado nuestro trabajo como usuarios externos cuyas

necesidades son importantes atender y satisfacer. Las consideraciones a nuestros usuarios externos

serán extensivas a los interno. Extender la calidad a todas las fases de desarrollo

del producto demandado a la institución.

• • •

Atender el orgullo que siente el personal por los

niveles de calidad alanzados por la institución. Proporcionar formación y mantener una comunicación

abierta que maximice la contribución del personal. Estimular la creatividad, la iniciativa y el sentido de la

responsabilidad de nuestro personal.

Bases Legales

La investigación en cuanto a las bases legales está fundamentada en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, en los aspectos que implican las acciones del Estado en lo referente al ámbito jurídico, político, económico, social y educativo.

Desde el ámbito educativo se enmarca en los siguientes artículos.

Artículo 103. Toda persona tiene derecho a una educación integral, de calidad, permanente, en igualdad de condiciones y oportunidades, sin más limitaciones que las derivadas de sus aptitudes, vocación y aspiraciones. La educación es obligatoria en todos sus niveles, desde el maternal hasta el nivel medio diversificado. La impartida en las instituciones del Estado es gratuita hasta el pregrado universitario. A tal fin, el Estado realizará una inversión prioritaria, de conformidad con las recomendaciones de la Organización de las Naciones Unidas. El Estado creará y sostendrá instituciones y servicios suficientemente dotados para asegurar el acceso, permanencia y culminación en el sistema educativo. La ley garantizará igual atención a las personas con necesidades especiales o con discapacidad y a quienes se encuentren privados de su libertad o carezcan de condiciones básicas para su incorporación y permanencia en el sistema educativo. Artículo 109. El Estado reconocerá la autonomía universitaria como principio y jerarquía que permite a los profesores, profesoras, estudiantes, estudiantes, egresados y egresadas de su comunidad dedicarse a la búsqueda del

conocimiento a través de la investigación científica, humanística y tecnológica, para beneficio espiritual y material de la Nación. Las universidades autónomas se darán sus normas de gobierno, funcionamiento y la administración eficiente de su patrimonio bajo el control y vigilancia que a tales efectos establezca la ley. Se consagra la autonomía universitaria para planificar, organizar, elaborar y actualizar los programas de investigación, docencia y extensión. Se establece la inviolabilidad del recinto universitario. Las universidades nacionales experimentales alcanzarán su autonomía de conformidad con la ley.

Ley Orgánica del Sistema Venezolano para la Calidad (2002) Esta Ley en concordancia al principio establecido en el artículo 103 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela en materia de calidad, regula la implementación de los mecanismos necesarios que permitan garantizar los derechos de las personas a disponer de bienes y servicios de calidad en el país, en este caso los relacionados con la educación del nivel universitario. Estas regulaciones se encuentran en los artículos 6, 12 y 14. Artículo 6. Las personas naturales o jurídicas, públicas o privadas, están obligadas a proporcionar bienes y prestar servicios de calidad. Estos bienes y servicios deberán cumplir con las reglamentaciones técnicas que a tal efecto se dicten. En el caso de que dichos bienes o servicios estén basados en normas, según lo establecido en esta Ley, para el ámbito de desarrollo voluntario de sistemas de calidad, las no conformidades de cumplimiento con normas se podrán dirimir o decidir a través de fórmulas basadas en los procedimientos de Evaluación de la Conformidad entre las partes involucradas. Artículo 12. Las personas naturales o jurídicas, públicas o privadas que suministren bienes y presten servicios, deberán indicar por escrito las características de calidad y serán responsables de garantizarlas, a fin de demostrar el cumplimiento de dichas características ante cualquier usuario o consumidor, sin menoscabo de lo establecido por otros organismos públicos en esta materia. Así mismo, deberán establecer fórmulas expeditas para dilucidar, hasta su total

solución, las quejas consumidores.

y

reclamos

de

los

usuarios

o

Artículo 14. El Ministerio de la Producción y el Comercio promoverá junto con el Ministerio de Educación, Cultura y Deportes, el Ministerio de Educación Superior y con los organismos e instituciones públicas y privadas, el desarrollo de programas de estudio sobre el Sistema Venezolano para la Calidad, con el objeto de difundir, sensibilizar y concientizar los conceptos relacionados con los sistemas de Gestión de la Calidad en el País. En el artículo 6. Se estable la obligación del cumplimiento de las reglamentaciones técnicas y evaluaciones de los servicios educativos para garantizar la calidad de los procedimientos e implantación de las normas que regulan la calidad. El articulo 12, especifica la forma de demostrar en este caso deberá ser por escrito las características de la prestación del servicio y la forma de resolver las desviaciones que pudieran presentarse los cual incluye los medios de tratamiento y solución. El artículo 14, establece los organismos competentes para promover los programas de estudio sobre el Sistema Venezolano para la Calidad u la importancia de los conceptos de Gestión de la Calidad, lo cual es aplicable a todas las personas naturales o jurídicas, públicas o privadas, que proporcionen bienes y/o prestar servicios en el país.

Ley de Universidades Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre Título I Disposiciones Fundamentales Articulo 1. La universidad es fundamentalmente una comunidad de intereses espirituales que reúne a profesores y estudiantes en la tarea de buscar la verdad y afianzar los valores transcendentales del hombre.

CAPÍTULO II De las Universidades Privadas

Artículo 27. Órganos de gobierno y representación de las Universidades privadas.

1. Las normas de organización y funcionamiento de las universidades privadas establecerán sus órganos de gobierno y representación, así como los procedimientos para su designación y remoción, asegurando en dichos órganos, mediante una participación adecuada, la representación de los diferentes sectores de la comunidad universitaria de forma que propicie la presencia equilibrada entre mujeres y hombres. En todo caso, las normas de organización y funcionamiento de las universidades privadas deberán garantizar que las decisiones de naturaleza estrictamente académica se adopten por órganos en los que el personal docente o investigador tenga una representación mayoritaria. Igualmente, deberán garantizar que el personal docente o investigador sea oído en el nombramiento del Rector. 2. Los órganos unipersonales de gobierno de las Universidades privadas tendrán idéntica denominación a la establecida para los de las Universidades públicas y sus titulares deberán estar en posesión del título de Doctor cuando así se exija para los mismos órganos de aquéllas.

Reglamento Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño”

Fue creado mediante Decreto Nº 1839 publicado en Gaceta Oficial Nº 34.800 del 17 de septiembre de 1991 en atención al ordinal 22 del Artículo 190 de la Constitución Nacional y de conformidad con el parágrafo único del Artículo 2 del Reglamento vigente de los Institutos y Colegios Universitarios, oída la opinión favorable del Consejo Nacional de Universidades.

Capítulo I Naturaleza y fines del Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño” ARTÍCULO 1º - El Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño”, es una institución de educación superior de carácter privado, sin fines de lucro que cumple funciones de docencia, investigación, extensión y servicio, dirigida a formar profesionales capaces de incorporarse creativamente al proceso de desarrollo regional y nacional. Sus programas estarán dirigidos a resolver problemas de carácter regional,

satisfacer las necesidades de formación de los recursos humanos de su área de influencia y coadyuvar al incremento del acervo cultural y científico de la región del país. ARTÍCULO 6º - El Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño” realizará una función rectora en la educación, la cultura y la ciencia. Para cumplir esta misión, sus actividades se dirigirán a crear, asimilar y difundir el saber mediante la investigación y la enseñanza; a completar la formación integral iniciada en los ciclos educacionales anteriores y a formar los equipos profesionales y técnicos que necesita la nación para su desarrollo y progreso

FASE II ESTUDIO DE LA CALIDAD DE VIDA.-

Marco Conceptual

Para el análisis de la calidad de vida se tomo como referencia el estudio realizado por el Dr. Carlos A. Vásquez, titulado CALIDAD DE VIDA Y EDUCACION, dándole un enfoque diferenciador de las nuevas organizaciones, en nuestro caso, adaptado a la gerencia de las organizaciones familiares, aplicado al Instituto Universitario Santiago Mariño, ampliado Mérida

Cultura Organizacional

Según Minstzberg (1997) el Instituto

Politécnico Santiago Mariño, se ubica en una cultura organizacional del tipo consistente, que se describe por un ambiente estable y cuya mirada se centra en el interior de la organización. Lo más importante para este tipo de culturas es seguir la forma establecida de hacer las cosas en la organización, por lo que los procesos resultan críticos y los enfoques metodológicos muy valiosos o importantes.

Las organizaciones con este tipo de culturas suelen brindar un ambiente agradable para sus empleados, pero susceptibles y

problemáticos para adaptarse al cambio, incluso a los cambios lentos.

más

El Instituto Politécnico Santiago Mariño predominan las buenas relaciones laborales e institucionales, basadas en el respecto, la comunicación; que se traducen en un clima laboral de nivel satisfactorio, como valores espirituales predominan las creencias propias de la región (celebración de paraduras, fiestas tradicionales, entre otras); vale destacar que en cuanto al sentido ecológico trata de mantener un buen equilibrio y responsabilidad social, hecho que se refleja en los ambientes internos y externos de sus edificaciones.

En cuanto a la parte fisiológica el IPSM, incluye la práctica deportiva como obligatoria, además de actividades de extensión, como rali, competencia, servicio comunitario, entre otros.

En lo que respecta al componente psico-emocional, se observa poca empatía debido a la baja satisfacción motivacional, que recibe su personal representada en bajas remuneraciones, ausencia de

reconocimientos y meritocracias, poca promoción profesional, lo cual puede genera como consecuencia una fuga de talento continuo y una alta rotación de personal.

Por otra parte vale destacar que existe respecto, compromiso y responsabilidad en el cumplimiento del proceso de enseñanza – aprendizaje, esto se evidencia en que la institución no es conocida como una organización conflictiva, operando en un ambiente democrático. Según los datos recogidos en el proceso de educación, en cuanto a los valores educativos, la intención del instituto es obtener una educación de calidad y de acceso al mundo laboral; así como formar un individuo tolerante, participativo, laborioso, responsable, respetuoso, capaz de relacionarse y de vivir en paz con sus semejantes.

Diseño de la Organización de acuerdo a la teoría de Henry Mintzberg

Parámetros de diseño

En cuanto a la especialización de las tareas, y la capacitación y adoctrinamiento el IUPSM, se comporta como una organización de forma divisional, donde existe alguna especialización horizontal y vertical, entre las divisiones y departamentos y la casa central y alguna capacitación y adoctrinamiento para los gerentes de división.

En cuanto a la formalización de comportamiento, existe poca formalización y cierto grado de burocracia, hecho que la sitúa como una organización burocrática profesional.

Según su agrupamiento, es funcional y de mercado, características de las organizaciones burocráticas profesionales.

En atención al sistema de planificación y control, existe poca planificación y control, características propias de burocráticas profesionales. las organizaciones

En cuanto a la descentralización el IUPSM es de estructura simple, ya que la gerencia es totalmente centralizada.

Funcionamiento

En relación a la cumbre estratégica de funcionamiento, el IUPSM se considera una estructura simple, dado que todo el trabajo administrativo está concentrado en la línea directiva.

En

cuanto

al

núcleo

operativo

el

trabajo

se

desarrolla

rutinariamente, formalizado con poca discrecionalidad característica que permite clasificarla como parte de la estructura burocrática mecánica.

Referente a la línea media, a la tecno-estructura y la staff de apoyo, de acuerdo a Mintzberg la clasificación de la estructura IUPSM, es

burocrática profesional; ya que los procesos están controlados por el grupo staff de profesionales, tiene poca necesidad de tecno-estructura, el personal de apoyo es muy numeroso y estable pero complejo. se desempeña en ambiente

FASES III ANÁLISIS CRÍTICOS Y PROSPECTIVO.-

Marco onto-epistemológico En un estudio de esta naturaleza, la comprensión ontológica tiene supremacía sobre la comprensión óntica, ya que la consideración ontológica pretende ir más allá de la única indagación de las características y su estructuración en la que se despliega el ente fenoménico, por tal razón, el fundamento ontológico de este estudio se establece en torno al gerente de empresas familiares como ser, y su fundamentación óntica se basa en el estudio de las organizaciones familiares como objeto de estudio.

Por otra parte, los programas o procesos de investigación gerencial, pueden enfocarse desde dos perspectivas paradigmáticas: el enfoque cualitativo (Positivismo-lógico) y el enfoque cualitativo

(Fenomenológico-interpretativo). El primer enfoque ha sido el hasta ahora usado y cuya influencia ha sido notable sobre los estudios gerenciales. El último, presenta una gama de alternativas para producir, distribuir y difundir conocimientos, que igualmente llevan a una sistematización rigurosa y coherente, de acuerdo a Sandín (2003) y es

quien define la naturaleza de este estudio, pues como se ha explicado la teoría de la gerencia de las organizaciones familiares, se muestra dominada por un nuevo contexto complejo, donde el carácter de la subjetividad y la interpretación son fundamentales para dar respuestas a los aspectos sociales y humanos, que no se podían obtener a través del enfoque cuantitativo.

De acuerdo a la razón epistémica de la investigación, en primer lugar el estudio parte del enfoque epistemológico empírico, por cuanto intenta comprender realidades cuya naturaleza y estructura dependen de las personas que lo viven y experimentan: gerentes, administradores, trabajadores y miembros en general de las organizaciones. Toma como fuente de conocimiento la experiencia humana, la observación ampliada, los datos y hechos concretos relativos a las organizaciones familiares, caso concreto el Instituto Politécnico Santiago Mariño. Se toma la posibilidad de construir o reconstruir el conocimiento a partir de postulados básicos, como motivo de una percepción que es la posible evidencia de la verdad.

Por cuanto la consciencia cognoscente no saca sus contenidos de la razón, sino de la experiencia, se partirá de la interpretación de hechos fácticos, experimentados en el medio organizacional. Se acude para justificar la evolución del pensamiento y del conocimiento humano en el área organizacional, a la experiencia de los directivos de la institución: sus perspectivas, sus métodos, sus percepciones y concepciones

metodológicas en el área laboral y personal. Se busca que los directivos compartan sus vivencias particulares como fuente posible de conocer y relacionar estas experiencias para elaborar posibles concepciones organizacionales familiares como procesos gerenciales reflexivos, en contraste con otros esquemas convencionales hasta ahora vividos.

La segunda razón epistemológica del estudio es la hermenéuticadialéctica, que a diferencia de la fenomenología no se preocupa tanto por la intención del sujeto, sino de su acción como vía para interpretar el contexto social de significado más amplio del que forma parte, buscando el diálogo y sopesando el valor de las opiniones contrarias para encontrar su verdadera fuerza. (Martínez, 2009). La hermenéutica se basa en la interpretación y comprensión de los hechos organizacionales y en el diálogo con otras organizaciones teniendo como base el entorno. Se

recogerá opiniones diversas de personas propias del medio empresarial y observadores calificados fuera de ellas, esto permitirá dar un aporte conceptual importante

Teoría sobre Métodos Prospectivos

Según Decouflé (1980), la prospectiva es una manera de mirar, al mismo tiempo a lo lejos, y de lejos, una determinada situación, teniendo en cuenta todos los retrocesos del tiempo.

Por su parte, Miklos y Tello (1991) afirman que la Prospectiva consiste en actuar y concentrar la atención sobre el porvenir, imaginándolo a partir del futuro y no del presente. La Prospectiva no busca adivinar el futuro, sino que pretende construirlo. Así, anticipa la configuración de un futuro deseable; luego, desde ese futuro imaginado, reflexiona sobre el presente con el fin de insertarse mejor en la situación real, para actuar más eficazmente y orientar nuestro desenvolvimiento hacia ese futuro objetivado como deseable. La Prospectiva se propone, entonces, hacer el futuro deseable, más deseable que los otros, trascendiendo lo exclusivamente posible, pero sin dejar de incorporarlo. Afirman Miklos y Tello (1991) que la Prospectiva se interesa especialmente en la evolución, el cambio y la dinámica de los sistemas sociales.

Por su parte, Mojica (1991) afirma que la prospectiva es la identificación de un futuro probable y de un futuro deseable, diferente de la fatalidad, que depende únicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiere emprender. Se necesita pues, según este autor, determinar cuál será la acción del hombre para poder anunciar cuál será el futuro probable y el futuro deseable, partiendo del principio que la acción del hombre está concentrada en proyectos, anhelos, y que tanto los unos como los otros pueden ser continuación o cambio de tendencias y desarrollo de potencialidades.

Godet (1999) afirma que la Prospectiva es una reflexión

para

iluminar la acción presente con la luz de los futuros posibles. Por lo tanto, precisa Godet (1999), el futuro no ha de contemplarse como una línea única y predeterminada en la prolongación del pasado; el futuro es múltiple e indeterminado. La pluralidad del futuro y los grados de libertad de la acción humana se explican mutuamente: el futuro no está escrito, está por hacer.

Los métodos prospectivos

Tomando en consideración los distintos métodos de análisis prospectivo propuesto por los autores anteriormente mencionados, se hará una aproximación teórica al método aplicado en este estudio y propuesto por Godet (1991, 1999).

Análisis estructural: identificación de las variables claves

Un sistema se presenta en forma de un conjunto de elementos relacionados entre sí. La estructura del sistema, es decir, la red de relaciones entre estos elementos, es esencial para comprender su evolución, puesto que la misma conserva cierta permanencia.

El análisis estructural es un instrumento de estructuración de ideas que posibilita la descripción de un sistema mediante una matriz que

relaciona todos sus elementos constitutivos, y a través de su estudio se evidencian las variables claves para la evolución del propio sistema. Es un método de reflexión sistemática que otorga un buen peso a la intuición de partida, permitiendo fortalecer el sentido común y la lógica del método (Medina, 2000). El análisis estructural para estudios prospectivos comprende varias etapas: (a) Identificación de las variables; (b) Localización de las relaciones en la matriz del análisis estructural; (c) Búsqueda de las variables claves a través del método MICMAC.

Cada variable lleva aparejado un indicador de motricidad y dependencia. La motricidad es el porcentaje de influencia de cada variable, es decir el número de variables sobre las cuales influye, indica la fuerza que tengan cada una sobre las demás. Así, la variable de mayor motricidad es la más influyente, mientras que la de menor motricidad es la menos influyente.

La importancia del análisis estructural, es que permite identificar las variables claves, plantear preguntas y fomentar la reflexión acerca de los aspectos contra intuitivos del comportamiento del sistema, constituye una ayuda para quien toma las decisiones, sin embargo, muchos autores como Godet (1999), Mojica (1991) y Gabiña (1998); coinciden en señalar algunas debilidades relacionadas con el carácter subjetivo del relleno de la matriz, por cuanto el sistema no es la realidad sino un medio para observarla.

Analizar las estrategias de los actores: el método de juego de actores

El análisis del juego de actores, la confrontación de sus proyectos y el examen de sus valoraciones de fuerza son esenciales a la hora de

evaluar los retos estratégicos y las cuestiones claves para el futuro. Se trata de una etapa crucial para la construcción de la base de reflexión que permitirá la elaboración de los escenarios.

Los actores son diferentes según el tipo de problema que se esté estudiando. Cada actor asume una posición y un discurso particular con respecto al problema dependiendo de su visión y su interés; sin embargo, no siempre son diametralmente diferentes unos de los otros. Un actor puede tener divergencias con otro sobre algún punto, pero también pueden coincidir en otros aspectos; por lo tanto, comparando el discurso de un actor con otro, encontramos una analogía conceptual caracterizada por elementos iguales y diferentes (Mojica, 1991).

En este sentido, Godet (1991, 1999), desarrolló el método MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos y Recomendaciones), como una herramienta de análisis que facilitará el mejor conocimiento del valor de la información. Propone un método de análisis del juego de los actores y algunas herramientas sencillas que permiten tener en cuenta la riqueza y complejidad de la información que se debe tratar, poniendo en manos del analista los resultados intermedios que iluminan ciertas dimensiones del problema.

El Método de Escenarios

Según Godet (1991), un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y del camino de los eventos coherentes que permiten pasar de la situación de origen a la situación futura. No existe un sólo método para diseñar los escenarios, sino muchas maneras de hacerlos; sin embargo, parece existir un consenso que atribuye el calificativo de “método de escenarios” solamente a un análisis que comprende un cierto número de etapas muy precisas que se

encadenan en una secuencia lógica. Según el autor, tradicionalmente se distinguen: los posibles, los realizables y los deseables.

Análisis de los Métodos Prospectivos Aplicados Análisis Prospectivo. MICMAC El análisis prospectivo se guiará según el siguiente esquema
ANÁLISIS PROSPECTIVO

Análisis descriptivo Análisis del Entorno del sistema

Análisis estructural prospectivo
Método Mic-Mac Delimitación del sistema y Búsqueda de variables clave

Análisis de Juego de Actores
Método Mactor Análisis de relaciones Entre actores

ESCENARIOS

Estrategias-Plan

1. MATRIZ DE INFLUENCIA DIRECTA. (MID)

1.1. Variables motrices De acuerdo a la gráfica para la Matriz de Influencia Directa (MID) dada en el Rapport del MICMAC, las variables con mayor influencia o motricidad para las empresas de gerencia familiar, según los expertos, son predominantemente las variables de tipo social; es decir, aquellas que apuntan directamente no hacia la empresa, sino a la familia.

Excepto la variable que tiene que ver con el Nepotismo (NEP) que aparece como variable pelotón, todas las demás están en la zona de mayor influencia, esto quiere decir que para el grupo de expertos el nepotismo no constituirá un problema futuro para las empresas de gerencia familiar, sino que serán más influyentes otras variables como el estrato social de la familia. Esto último, porque el estrato social define de

una manera u otra la capacidad financiera y visionaria para la empresa. Otra causa es que, las familias de estratos sociales más altos, traen experiencias empresariales familiares previas.

Otra variable motriz muy alta para este análisis lo es el origen de la empresa (OREM) porque se considera muy importante si las empresas familiares son heredadas o fundadas por primera vez. Se espera un gran número de innovadores empresarios para el futuro, que abrirán nuevas perspectivas para el mundo empresarial, de acuerdo al ritmo de los avances tecnológicos del mundo. También priva aquí el pensamiento de que –cuando los padres han construido todo, a los hijos solo le les queda derrumbarlos- pues al no haber conciencia, ni mentalidad empresarial, les llevará a tomar decisiones erradas y a despilfarrar los bienes heredados.

En este orden de ideas, el hecho de que una familia que gerencia una empresa sea funcional o disfuncional es muy significativo. Familias disfuncionales (FUNFA) dan alta probabilidad de gerencias

disfuncionales. Familias funcionales, arrojan alta probabilidad de fundar empresas exitosas.

Nótese igualmente que el tipo de familia (TIFA) si es mono nuclear, polinuclear o extendida, también tiene alta incidencia en la gerencia de las empresas. Generalmente las familias polinucleares y extendidas, tienen mayor cantidad de problemas internos que las familias mono nucleares; esto se traduce en una posible mejor gerencia empresarial por parte de estos últimos. Bajo esta misma visión obran otras variables como tipo de familia (TIFA), y el tamaño de la familia (TAFA).

1.2. Variables criticas o variables relé Son las variables (cuadrante superior derecho) con las cuales podemos construir otro futuro escenario posible, ya que estas suelen aparecer repentinamente y ocasionar variaciones en el sistema estudiado. Tienen alta motricidad, y alta dependencia. Por eso se pueden influir en cualquier momento del curso del sistema. Es importante resaltar las variables que el grupo de expertos consideró importantes para este escenario futuro. En primer lugar la motivación (MOTI), la innovación y valor (INVA) precisamente los factores relevantes de la Gerencia Océano Azul, como es el caso del Cirque Du Solei.

Es una variable crítica también, el aspecto financiero (FINAN), ya que lo que se postula para las empresas familiares es muy similar a lo que se aplica a las empresas no familiares. De allí que no existe tal cosa como finanzas para empresas familiares, los dilemas y decisiones de las empresas familiares no son muy diferentes de los del resto de las empresas. Las adaptaciones de la teoría financiera tienen que ver más bien, con el tamaño de la organización y con la búsqueda de compatibilidad entre las necesidades económicas de los familiares y el desempeño de la empresa.

Aparecen como variables relé o de paso, otros factores altamente estudiados hoy día en la gestión empresarial, ellos son: el tipo de gerencia (TIGE) aplicado por la familia a su empresa, los planes de marketing (MAR), la capacitación gerencial de los líderes de la familia (CAGE) y la planificación estratégica y la dirección de gestión administrativa de la organización. Estas especialmente han venido siendo por mucho tiempo el pié de Aquiles de muchas empresas familiares, ya que se habla, que la gerencia familiar, poco planifica, dirige, y aplica metodologías gerenciales relevantes, debido a la poca preparación o la resistencia a ella. La preparación y capacidad gerencial será cada día vital para toda la gerencia del futuro.

1.3 Variables de salida

En este grupo de variables se encuentran las variables estratégicas por excelencia como visión (VISI) y misión (MISI) de las empresas, claves para todo análisis de planificación estratégica; además de variables como formación de alianzas y clúster de producción; sin embargo en este estudio no las incluiremos porque tienen baja influencia o motricidad, y una alta dependencia sobre las otras. Ellas son el resultado de las variables críticas.

1.4 Variables autónomas Variables de poca motricidad y poca dependencia, ellas no influyen ni son influidas por las otras. No son tomadas tampoco como prioritarias en el estudio. Como caso importante, es necesario resaltar que casi todas ellas están ubicadas en la zona de los ejes del cuarto cuadrante, lo que las convierte en variables pelotón, es decir, que son movidas con todo el sistema.

2. Gráfica de influencias directas

Conforme muestra este gráfico, la influencia directa de las variables es mutuamente importante, destacando especialmente la alta influencia de todas las variables sobre las variables: finanzas, competitividad, innovación y valor, motivación y sobre la visión y misión de la empresa, todas ellas consideradas como variables críticas. Es decir, que las variables críticas juegan un papel fundamental en los escenarios futuros de este sistema, y que cualquier cambio las afectará obligatoriamente.

3. Matriz de dependencia potencial

Se observa que en esta matriz aparecen nuevamente las variables descritas como motrices en la MID, con la acotación que se introduce la nueva variable de incertidumbre (INCER) como la variable que tendrá peso directo potencialmente sobre el cambio del sistema. El análisis de escenarios debe considerar el conjunto de supuestos-premisas sujetos a la incertidumbre: tasa de interés, inflación, tipo de cambio, riesgo jurídico, apertura al exterior, política fiscal y monetaria, niveles de regulación, y

competencia y entorno laboral, entre otros. Hoy día, en Venezuela no hay una empresa u organismo que sea inmune a las tormentas de cambio que estamos viviendo.

4. Matriz de influencia indirecta (MII) Esta es la misma MID, elevada al exponente de las interacciones sucesivas, ella muestra que la influencia indirecta más importante la ejerce las variables motrices estrato social (ESFA) y origen de la empresa (OREM) sobre las variables críticas marketing (MAR), innovación y valor (INVA) y sobre planificación y dirección (PLADI). Como se observa en el siguiente gráfico, la segunda influencia directa importante, aunque menos fuerte la ejerce la variable funcionabilidad de la familia (FUNFA), hecho significativo este, que explica que las mejores gerencias de empresas futuras, serán las que tengan familias sólidas.

5. Matriz de influencia indirecta potencial (MIIP) Se refleja en esta matriz y en el gráfico de la matriz, que la variable que tiene mayor influencia potencial indirecta es la de marketing (MAR) y la de innovación y valor (INVA), lo que significa, que serán las más

afectadas por los cambios potenciales. El desarrollo potencial de la empresa depende de las políticas y planes de mercado y de los procesos de innovación y creación de valor, esto era de esperar, ya que su competitividad se fundamenta en entre otros, en estos dos aspectos. La estructura de la familia influye en el desarrollo potencial de la empresa u organización.

6. Matriz de Actores. (MACTOR)

Este análisis corresponde a la fase: anticipación y comprensión de las evoluciones futuras. La información obtenida en las fases anteriores se complementa con encuestas dirigidas a los expertos seleccionados en los temas. (Se anexa modelo de la encuesta). Este análisis, permite según Gabiña a) Descubrir relaciones y posiciones de fuerza de los actores respecto a las variables claves. b) Señalar las motivaciones, estrategias, proyectos y medios de acción actuales y potenciales c) Comprender las estrategias, alianzas y conflictos entre los actores d) Detectar posibilidades de cambio o inercia entre los autores e) Enunciar cuestiones claves del futuro f) Considerar macro-orientaciones de la empresa

Procedimiento

A. Las variables claves determinadas en el análisis estructural por el método MICMAC se dividen en: variables activas, sobre las cuales los actores pueden ejercer una acción y pasivas sobre las cuales los acciones tienen menor influencia B. Identificar los actores que participan y construir el cuadro “ESTRATEGIA DE LOS ACTORES”, donde cada casilla diagonal contiene los objetivos del actor y la manera de percibirlos por la empresa y las otras casillas los medios de acción que dispone cada actor sobre los otros para lograr su proyecto C. Analizar los resultados arrojados por el Rapport del MACTOR, destacando la influencia directa e indirecta, la relación de actoresobjetivos, la convergencia, divergencia, ambivalencia entre los actores, así como las distancias entre los objetivos y los actores.

6.1. Matriz de influencias directas e indirectas (MIDI)

Muestra la dependencia directa e indirecta que tienen los actores entre sí. En este caso se observa que la influencia más alta la tiene el Coordinador de

Pruni 6 2 2 9 11 2 11 9 46

Gem

Geven

Inac

Copost

Precal

Docuni

Corma

Ii

MIDI

Pruni Gem Geven Inac Copost Precal Docuni Corma Di

6 9 10 10 7 8 7 14 62

4 7 8 8 6 7 6 11 49

6 5 5 11 12 3 12 10 53

5 3 3 9 10 3 9 8 40

4 10 12 8 5 8 4 13 56

8 5 5 10 11 5 10 11 55

7 8 10 10 6 8 7 14 56

40 40 47 64 58 36 56 76 417

© LIPSOR-EPITA-MACTOR

Mercadeo, aunque también tiene un grado de dependencia considerable, por lo cual se toma como actor motriz al Coordinador de Estudios de Postgrados en el área de gerencia porque su grado de dependencia es menor. Son igualmente influyentes el docente

universitario y el investigador académico. Esto también se refleja en los histogramas de influencias y de máximas influencias directas e indirectas (MMIDI). El máximo grado de influencia directa e indirecta lo tiene el Coordinador de Marketing y el gerente de Ventas, seguido por el Coordinador de Postgrados.

6.2. Relación actores-objetivos

Este estudio evidencia la posición que los actores tienen respecto a los objetivos individuales de cada uno de ellos, reflejando en los

histogramas los objetivos más importantes o de influencia en el proceso. Así la actividad de planificación y control tiene el mayor porcentaje de importancia, seguido por la necesidad de cambiar la conducta de los docentes y gerentes respecto a la gestión de las empresas. Aparecen a continuación en orden de importancia, tener un buen plan de estrategias de ventas y manejar las estrategias gerenciales modernas. En conclusión para los actores los objetivos: PLANIFICACION, MODIFICACION DE CONDUCTAS y ESTRATEGIAS DE MERCADEO son los objetivos más importantes a considerar por los actores en la prospectiva de las empresas familiares.

6.3. Convergencia entre actores

El gráfico de la matriz de convergencia entre actores, explica cómo se relacionan los actores entre sí, y cuáles de ellos coinciden. Las líneas rojas son las relaciones de coincidencia de mayor importancia, en este caso, la mayor coincidencia la tienen el Gerente de empresa manufacturera (GEM), el Profesor Universitario (PRUNI), y el Investigador Académico (INAC). Las otras convergencias significativas se dan entre el Docente Universitario (DOCUNI) y el Coordinador de Mercadeo. (CORMA).

6.4. Divergencias y ambivalencias entre actores. No existen divergencias ni ambivalencias de importancia entre los actores, hecho que se ve reflejado en los gráficos anteriores de convergencias entre los actores.

7. Escenarios posibles. ESCENARIO No. 1. Escenario posible Las empresas de gerencia familiar dependerán de la calidad y tipo de familia que las dirigen. Por cuanto la familia está sufriendo un proceso de fraccionamiento y descomposición, la gerencia de empresas familiares se verá seriamente afectada y serán grupos comunitarios y sociales los que tomarán las riendas de la mayoría de las empresas

ESCENARIO No. 2. Escenario probable Las empresas familiares tenderán a desaparecer de la competencia sino actualizan e incorporan las nuevas tendencias gerenciales y de

mercado. Las empresas familiares de éxito que subsistirán serán aquellas que contemplen la innovación y el valor de sus productos, que mejoren la capacitación gerencial de sus actores, aquellas que planifiquen y dirijan aún en medio de la incertidumbre, las que tengan alta capacidad de motivación e incluyan buenas políticas y planes de marketing. Si las políticas económicas, jurídicas, financieras y de competitividad cambian,

las empresas de gerencia familiar aún podrán permanecer, si su visión, misión y posibles alianzas, se fundamentan en una gerencia estable capaz de asimilar los cambios.

ESCENARIO No. 3. Escenario deseado Las empresas de gerencia familiar comprenderán la importancia de la estabilidad familiar y asimilaran los cambios necesarios para facilitar el fortalecimiento del núcleo familiar y del manejo y resurgimiento de sus empresas. Las políticas gubernamentales darán facilidad a empresas de núcleos familiares para desarrollar nuevos renglones de producción necesarios.

8. Hipótesis

i.

La descomposición, fraccionamiento y alteración de la estabilidad familiar, así como el rompimiento acelerado de los vínculos familiares provocarán la caída y continuidad de grandes empresas de gerencia familiar de éxito considerable.

ii.

La formación gerencial, la motivación emprendedora y el espíritu de trabajo heredado familiarmente, se romperá ante el derrumbe moral y social que afectará al núcleo familiar.

iii.

Los nuevos conceptos de familia formados y permitidos, como las familias homosexuales, familias extendidas, las familias

polinucleares, acabarán con la tradición de la gerencia familiar. iv. Otros grupos sociales constituidos (cooperativas, comunas,

asociaciones, entre otros) serán los actores más importantes en la constitución y gerencia de las nuevas empresas. Todo esto conduce hacia una conclusión evidente, mejorar socialmente el concepto y las bases familiares será importantísimo para la gerencia familiar futura. Las familias que participan en el desarrollo económico nacional, necesitan ser fortalecidas internamente, así como capacitadas y formadas en toda el área de gestión, de nuevos mercados,

de políticas externas, innovación y creación de valores, capaces de poder hacer y participar en alianzas económicas y tecnológicas significantes. De no ocurrir esto, aparecerán actores emergentes que tomaran las riendas de lo que hasta ahora ha sido el dominio de las empresas familiares mundialmente.

CONCLUSIONES
Para concluir, se debe recordar que las empresas familiares tienen una esencia muy particular, en especial porque muy pocas de ellas tienen sistemas formales de planificación y control, lo que implica que no todas las empresas familiares tienen claridad respecto de su misión y de los objetivos que pretenden alcanzar. Esto se convierte en una dificultad para planificar formalmente y plantear algunas estrategias de desarrollo de corto y largo plazo.

La sucesión es otro problema que debe enfrentarse al momento de trabajar con estas empresas, ya que en el estudio realizado a través del método MIC MAC, se observan que son los factores familiares internos los más influyentes y determinantes para toda gerencia del tipo familiar, la mayoría tiene problemas serios para superar la transición entre la primera y segunda generación. Es importante destacar, además, que al no existir un sistema formal de control de gestión que permita verificar la consecución de los objetivos y orientar su acción, van a prevalecer las necesidades de la familia sobre el beneficio de la empresa. De acuerdo a experiencias personales, resalta que predomina más el beneficio familiar, que el beneficio empresarial. Lo anterior conlleva deficiencia al momento de definir sistemas de información que sirvan de apoyo para la toma de decisiones y el control de la gestión. Esto es así, básicamente porque existe poca claridad respecto de la jerarquía, la definición de cargos y la designación de responsabilidades, muchas veces la responsabilidad y las decisiones recaen sobre el fundador de la empresa, sin dejar que surjan ideas nuevas e innovadoras al ambiente de la organización.

Vale destacar que, cada empresa, como cada familia es única, independientemente del sector en que se desenvuelva. Por otra parte es importante mencionar que la supervivencia de una empresa

independientemente de que sea familiar o no, va a depender del esfuerzo de su organización por mantenerla productiva y competitiva.

Finalmente el estudio prospectivo refleja que las organizaciones de gerencia familiar (caso IUPSM) que la tendencia de las organizaciones es a desaparecer, a no ser que las políticas del Estado Venezolano están orientadas a proteger y realzar los valores familiares.

RECOMENDACIONES
1. Al gerente se recomienda que optimice el proceso de comunicación en los siguientes aspectos: que la comunicación se transmita a todo el personal y no a un grupo limitado, esto quiere decir, que se lleve a cabo la comunicación no solo con el personal directivo sino al personal docente, obrero y administrativo de base, lo que implica que el gerente debe permitir a esas personas el mejor acceso hacia el y/o ella.

2. Para el personal administrativo y docente de Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño, Ampliación Mérida que sea un mecanismo de comunicación entre ellos mismos.

3. Como director de la institución el gerente debe desarrollar habilidades en la conducción grupal como una nueva alternativa de estimulo a su gente y de creación a la actitud positiva el mejor desempeño de la tarea, motivando para la creatividad y la innovación con valor.

4. Que existan procesos de comunicación claramente definidos en manuales de sistemas y procedimientos para que no queden a juicio del coordinador general, aplicar su criterio personal en cuanto a la comunicación. }

5. Por otra parte se recomienda, que Se recomienda al IUPSM ampliación Mérida realizar mesas de trabajos con la estructura la Norma

organizacional o consejos académicos, para incorporar

COVENIN ISO 9001:2008, en el manual de gestión de la calidad. Capacitar y ofrecer asesorías sobre auditorias al personal administrativo, para conocer los alcances de la Norma COVENIN ISO 9001:2008, con el fin de interpretarla y implementarla en la planificación del SGC.

6. La institución se debe certificar con el fin de que el IUPSM a nivel nacional, igualmente sus extensiones y ampliaciones se beneficien del estatus y tratamiento de interpretación y aplicación del SGC, en las instituciones universitarias.

7. Mantener una retroalimentación de experiencias con otras universidades que están certificadas con la familia ISO, con el fin de detectar los cambios analizarlos y compararlos con los requerimientos del cliente.

8. Incorporar la coordinación de la calidad como el representante líder de la gestión, quien debe organizar con la alta dirección las auditorias internas en base a los requerimientos, conformidades y actividades que se deben cumplir por la estructura gerencial de la universidad. Como representante de gestión de la calidad en el SGC, se comprometen con el liderazgo, participación,

mejoramiento de la imagen de la institución y la confianza al cliente.

9. Insertar en plataforma tecnológica la comunicación del manual con el apoyo de las tecnologías de la información y comunicaciones

herramientas como Pág. Web, Bloggers, con el fin de difundir a todos los representantes de la estructura organizacional del IUPSM el SGC para el cumplimiento y aplicación en el desempeño de las actividades asignadas a los cargos gerenciales, con el fin de retroalimentar el modelo gerencial enmarcado con las bases de la calidad de la norma COVENIN ISO 9001:2008 para las universidades púbicas y privadas.

10. Para que una empresa familiar tenga éxito, es importante mantener una familia unidad con respecto a su empresa, preparada para los roles que les correspondan desempeñar.

REFERENCIAS
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