Estrategia de procesos

Caso DUKE POWER

Duke Power es un verdadero precursor del proceso empresarial. La división de servicio de energía
eléctrica de Duke Energy, Duke Power, atiende a casi 2 millones de clientes en Carolina del Norte y
Carolina del Sur. En 1995, en vista de la inminente desregulación, la compañía entendió que sus
procesos tenían que brindar un servicio mucho mejor a los clientes. Sin embargo, la estructura
organizacional existente de Operaciones con los clientes, unidad responsable de suministrar energía
eléctrica a los clientes, se estaba interponiendo en el camino de las mejoras de los procesos. La unidad
se dividía en cuatro centros regionales de utilidad, y los vicepresidentes regionales tenían poco tiempo
para lidiar con las mejoras de los procesos de atención a clientes.

Para resolver el problema, Duke Power identificó los cinco procesos centrales que en conjunto
abarcaban el trabajo esencial de Operaciones con los clientes: formular estrategias de mercado,
mantener a los clientes, ofrecer fiabilidad e integridad, entregar productos y servicios, y calcular y
cobrar los ingresos. A cada proceso se le asignó un responsable, y los cinco responsables de los
procesos, al igual que los cuatro vicepresidentes regionales existentes, trabajan ahora directamente
bajo el mando del director de Operaciones con los clientes.

Con la nueva estructura, los vicepresidentes regionales continúan administrando a su propio personal
(los responsables de los procesos sólo tienen equipos pequeños), pero a los responsables de los
procesos se les ha conferido una amplia autoridad sobre el diseño y operación de los procesos. Ellos
deciden cómo se llevará a cabo el trabajo en cada paso. Establecen objetivos de desempeño y fijan los
presupuestos de las diferentes regiones. En otras palabras, aunque las regiones tienen autoridad
sobre la gente, se les evalúa con base en la forma como cumplen con las metas establecidas por los
responsables de los procesos. Esta estructura requiere un nuevo estilo de administración en
colaboración, en el que los gerentes de los procesos y los vicepresidentes regionales actúen como
socios en lugar de comportarse como rivales. Los equipos están compuestos por personas que poseen
amplios conocimientos sobre los procesos y se les evalúa de acuerdo con su desempeño. Asumen la
mayoría de las responsabilidades directivas que por lo general tienen los supervisores. Los
supervisores, a su vez, actúan más bien como entrenadores.

Debido a que los mismos empleados participan a menudo en varios procesos, a veces
simultáneamente, éstos se traslapan. Las mejoras continúan implementándose. El Centro de Atención
a Clientes ahora funciona las 24 horas del día, todos los días, para brindar asistencia a los clientes que
desean hacer consultas sobre sus recibos o solicitudes de servicio. En 2003 se puso en marcha un
sistema electrónico de facturación y pagos. Las tarifas de Duke Power por el suministro de energía
eléctrica se clasificaron entre las más bajas de Estados Unidos, el servicio que proporciona a sus
clientes ocupa el primero o segundo lugar entre las compañías que distribuyen energía eléctrica y la
Agencia Federal de Protección Ambiental de ese país distinguió a la empresa con el Premio de
Excelencia de Aire Limpio 2004.
Fuente: Steven Stanton, “How Process Enterprises Really Work,” Harvard Business Review noviembre-diciembre
de 1999, pp. 108–117; www.duke-energy.com/ (17 de febrero de 2005).
Análisis de procesos
Caso OMGEO
Cuando un administrador de inversiones de Hong Kong compra acciones a un corredor de bolsa en
Tokio, lo más probable es que la transacción pase por Omgeo LLC. El nombre de Omgeo combina el
vocablo latino omni, que significa “todo o en todas partes” con la palabra griega geo, que significa
“Tierra”. Omgeo es el principal proveedor de servicios completos de administración global de
transacciones bursátiles. En 2005, procesó más de un millón de transacciones por día y atendió a 6,000
corredores-negociantes, bancos custodios y administradores de inversiones en más de 40 países.

The Depository Trust & Clearing Corporation (DTCC) y Thomson Financial fundaron Omgeo en 2000
como una nueva empresa conjunta. DTCC es una institución propiedad de empresas de servicios
financieros, que fue constituida por éstas para liquidar sus transacciones. Una unidad de Thomson
Financial comercializaba originalmente este servicio posterior a la transacción y previo a la liquidación,
a finales de la década de 1980, para ahorrarles dinero a los inversionistas institucionales. Las docenas
de faxes garabateados, télexes y llamadas telefónicas que se realizaban en una transacción típica
costaban entre 10 y 12 dólares, pero el proceso de Thomson permitía cargar sólo entre 20 centavos y
1 dólar por transacción; además, los administradores de inversiones recibían, en esencia, el servicio
totalmente gratis.

Su servicio tras bambalinas representó una mejora respecto a los procesos anteriores para realizar
transacciones bursátiles, pero suponía aún una maraña de comunicaciones entre los corredores (como
Goldman Sachs), los grandes inversionistas (como Royal London Asset Management) y los bancos
(como el Deutsche Bank) cada vez que se colocaba una transacción. Se necesitaban de tres a cinco
días para liquidar una transacción en Estados Unidos, cuando el dinero y los valores cambiaban
oficialmente de manos. Sin embargo, todo proceso puede mejorarse, en parte si se analiza con sentido
crítico el proceso actual. Omgeo logró implantar una gran mejora, con la meta de realizar todo el
proceso potencial mente en un solo día. Un factor clave fue Internet y las nuevas soluciones de la
tecnología informática. Con el proceso revisado, los pasos 1 a 3 se realizan igual que antes.

Sin embargo, con el fin de sustituir los pasos 4 a 9, se introdujo toda la información en una base de
datos central a la cual los corredores, administradores de inversiones y bancos custodios tienen acceso
en tiempo real (por ejemplo, para conciliación central). El proceso revisado acabó con la necesidad de
agregar mensaje tras mensaje a un archivo voluminoso. Redujo en parte la monotonía agotadora de
procesar las transacciones y ahorró tiempo de los empleados. También ahorró grandes cantidades de
dinero porque redujo los errores humanos. Royal London Asset Management, que en la actualidad
usa el sistema Omgeo Central Trade Manager (CTM), puede llevar una transacción hasta el paso 8
(aviso de liquidación) en 3 horas. Anteriormente, cuando se utilizaba el viejo proceso de Omgeo, se
necesitaban 20 horas para que una transacción llegara a ese punto tan avanzado del ciclo de
procesamiento. Ahora, cuentan con 17 horas adicionales para identificar y arreglar errores en la
transacción y finiquitarlas el mismo día.

La tecnología informática de conciliación central de las transacciones sustituye muchos de los pasos
que se realizaban en secuencia. Con la conciliación central, las asignaciones del administrador
institucional de inversiones y los detalles de la transacción que proporciona el corredor se envían a un
motor central, y los detalles de las transacciones se comparan de forma automática para eliminar
errores. El motor CTM permite el procesamiento directo del flujo de trabajo en las operaciones de
trastienda.
Fuentes: Beth Healy, “One Day, Not Three: A Push to Trade Faster.” The Boston Globe, 19 de julio de 2000;
www.omgeo.com, marzo de 2005.