Agilidad y Complejidad

Última actualización el
2018-07-08
·
7 min de lectura

cuándo usar metodologías ágiles

Entre las afirmaciones más curiosas que he escuchado sobre agilidad, una
es la que dice que las
metodologías ágiles no sirven para proyectos
complejos. 

Lo extraño de esa afirmación es que las metodologías ágiles parecen

ser, según la experiencia de
muchos usuarios, las que mejor lidian con
la complejidad.

Hay dos posibles razones que puedan explicar ese tipo de afirmaciones.
La primera es que se suele
confundir complejo con complicado. La segunda
razón es la incapacidad para lidiar con lo
complejo.

Complejo versus complicado

Ya hemos hablado de este tópico en varias ocasiones en este blog. En el
artículo “Lo simple, lo
complejo, lo complicado” digo lo siguiente:

Cuando decimos que algo es complejo queremos sugerir que es el

resultado
inevitable de combinar los elementos, y que esto no implica
una falta o un fallo, como
cuando decimos que “una receta es
compleja”.

Por otro lado, complicado lo aplicamos a lo que presenta gran

dificultad para
entender, resolver o explicar, por ejemplo “un
complicado proceso judicial”.

Lo complicado es engorroso, genera desgaste pues requiere mucha atención

a los detalles, no hay
que descuidar nada, puesto que un error podría
ser desastroso. Lo complicado es la tierra de los
micro controladores,
son felices ahí. Pero, para abordar lo complicado es importante contar
con un
plan detallado, una lista de todo lo que se debe construir. Una
lista con todos los detalles, un
checklist, es esencial en un contexto
como este. 

Planificación detallada, controles y revisión, eso es lo que requiere

un proceso o un proyecto
complicado.

Dividir para reinar es una estrategia adecuada en este caso. Podemos

dividir un proyecto
complicado en diversas partes y atacarlas una a una.
Esto es lo que llamamos desarrollo
incremental, o en cascada.

Complejidad es evolución
El problema con lo complejo es que evoluciona, incluso a veces cambia
inesperadamente. La
complejidad es una propiedad emergente de los
sistemas. La complejidad surge de la combinación
de elementos.

Para los proyectos complejos es difícil tener un plan detallado y

quizás no vale la pena escribirlo,
porque las cosas pueden cambiar de
manera abrupta.

La complejidad ha sido ampliamente estudiada por los físicos, quienes

saben que un pequeño
cambio en las condiciones iniciales puede alterar
completamente la predicción de un modelo. 

La idea de que podemos controlar un proyecto complejo a alto nivel,

desde una torre de control
remota y aislada es fundamentalmente
errónea.

La clave para manejar un proyecto complejo es sensar y responder.

La forma adecuada para guiar un proyecto complejo es la aproximación

experimental.

Apóyame
La Matriz de Stacey
 La matriz de Stacey es una herramienta elaborada a partir del trabajo
de Ralph Douglas Stacey.
Este
teórico del
comportamiento organizacional fue uno de los pioneros en usar la teoría
de complejidad,
de las ciencias naturales al ámbito de las
organizaciones y su administración.

En 2011 Stacey propuso un esquema, un mapa o modelo para que los

tomadores de decisión
guiaran sus estrategia en función de dos
dimensiones: el grado de acuerdo y el grado de
certeza.

En un diagrama Stacey coloca en el eje X el grado de certeza que tiene

la organización con respecto
a un problema. En el eje Y el grado de
acuerdo con respecto al mismo.

Matriz o Mapa de Stacey

El diagrama de Stacey nos permite mapear el ámbito de las decisiones,

según el grado de certeza y
de acuerdo al que podemos usar las
aproximaciones racionales. 

Cuando la certeza es mayor, pero el grado de acuerdo menor se requiere

tomar decisiones más
políticas. Si hay acuerdo, pero poca certeza,
entonces la decisiones requieren un juicio más experto.

En el cuadrante superior derecho tenemos el caos, la anarquía, donde es

imposible tomar buenas
decisiones.

El diagrama de arriba está tomado del trabajo de Stacey “Strategic

management and organisational
dynamics: the challenge of
complexity”1.

Las  regiones del mapa de Stacey

Para entender un poco mejor la idea de Stacey, analicemos este diagrama:

Diagrama de Stacey  con las regiones enumeradas.

La región 1 es la de la decisión racional, técnica, y es la que más

cubre la literatura sobre
administración. Acá tomamos datos del pasado y
los usamos para predecir el futuro. Es el mundo
Apóyame de los planes, con
caminos de acción con salidas identificadas que pueden ser monitoreadas.
 Queremos que todo sea repetible, para asegurar eficiencia y efectividad.

La región 2 es el de las decisiones políticas. Acá hay certeza de los

resultados, pero un alto grado de
desacuerdo sobre cuales resultados son
deseables. No hay planes ni misión compartida. Acá la
política es muy
importante, construir coaliciones, negociar y hacer compromisos, con el
fin de dar
una dirección y una agenda a la organización.

La región 3 es la de la decisión juiciosa. Algunos asuntos tienen un

alto nivel de acuerdo, pero no
hay mucha certeza sobre las causas y
efectos de los resultados esperados. En este caso el
monitoreo sobre un
plan predeterminado no funcionará. Acá importa más tener una visión y
misión
compartidas, por sobre un plan preciso. Las comparaciones se
hacen sobre la visión y la misión,
más que sobre el plan.

La región 4 es el caos. Un alto nivel de desacuerdo e incerteza. A

menudo esto lleva a la anarquía.
Los métodos tradicionales de visión,
negociación y planificación son insuficientes en estos
contextos. La
estrategía habitual es evitar los conflictos, pero esta actitud a la
larga resulta
desastroza. No quieres que tu organización caiga en esta
zona.

La región 5 es la de la complejidad. En esta zona los métodos

tradicionales de gestión no son muy
efectivos, pero es la zona de la
mayor creatividad, innovación y de romper con el pasado para crear
nuevos modos de operar. 

El problema con los administradores o gestores actuales

Lo malo es que a los gestores, los ejecutivos y administradores actuales
se  les ha entrenado en el
manejo de las áreas 1, 2 y 3. Son los modelos
tradicionales. Las técnicas necesarias para
administrar las regiones 4 y
5 aparecen como demasiado “blandas”, con falta de predicción, alta
inseguridad y certeza, pero la realidad se da más en esas zonas. 

Si te encuentras en las zonas 1, 2 y 3 hay técnicas conocidas que es

mejor que apliques. [El
problema está en que muchos ejecutivos quieren
administrar todo lo que está en otras regiones
como si estuvieran en la
zona 1. 

Metodologías ágiles y la matriz de Stacey

En el ámbito de las metodologías ágiles se ha adoptado una versión de la
matriz de Stacey que es
más o menos la siguiente2:

Apóyame
 Lo que nos dice esta versión de la matriz, es que en escenarios
complejos es bueno usar procesos
empíricos, como Scrum, por ejemplo.
Pero aún, en escenarios caóticos tenemos espacio para usar
el triage, o
evaluación caso a caso, eso se llama Kanban, donde podemos ir
priorizando lo que
tenemos que hacer, hasta lograr dominarlo.

Para lo simple, basta tener una lista de lo que se requiere hacer y

ejecutarlo. O podemos usar
técnicas tradicionales, como Waterfall. Pero
nada impide usar las metodologías ágiles en esos
ámbitos, aunque
probablemente no aporten mucho. El valor de la agilidad se da en la
complejidad,
en la medida que la incerteza aumenta y el grado de acuerdo
se diluye.

Así que no es cierta la afirmación de que las metodologías ágiles no

sirven para los proyectos
complejos, esa es una falsedad absoluta, y
quien diga eso simplemente está tratando de llevar todo
a su zona de
confort, porque no entiende o no conoce algo tan básico como la matriz
de Stacey.

1. “Strategic management and organisational dynamics: the challenge

of complexity”. tercera
edición, Prentice Hall, 2002. ↩︎
2.  On Complexity (Cynefin Framework & Stacey Matrix): Why Your Software Project Needs
Scrum  ↩︎

agilidad
complejidad

Autor
Ingeniero, autor, emprendedor y apasionado programador. Mantengo este blog desde 2005.

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