Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa

Vol. 9, N° 1,2003, pp. 115-134. ISSN: 1135-2523

LA DECISIÓN DE ENTRAR EL PRIMERO Y LOS RESULTADOS DE LAS

NUEVAS EMPRESAS: PLANTEAMIENTO DE UN MODELO TEÓRICO Y
REVISIÓN DE EVIDENCIAS EMPÍRICAS
Ruiz Ortega, MaJ.
García Villaverde, P.M.
Universidad de Castilla-La Mancha

RESUMEN

Una de las decisiones estratégicas fundamentales que debe adoptar una nueva empresa es
el orden de entrada en el mercado. La literatura señala que la adopción de una estrategia pionera por
una nueva empresa favorece la obtención de diversas ventajas sobre las seguidoras, que les permi-
ten obtener unos resultados superiores. Sin embargo, estas empresas incorporan a las dificultades
para sobrevivir en los primeros años de existencia, el riesgo consustancial a ser la primera en entrar
en el mercado. En este estudio hemos analizado los factores determinantes de la decisión de adoptar
una estrategia pionera por las nuevas empresas y, a su vez, del impacto directo y moderado de esta
estrategia en sus resultados. La revisión de numerosas aportaciones sobre la estrategia pionera des-
de diversos enfoques, nos ha permitido plantear un modelo teórico multidimensional, definido a
través de una serie de proposiciones teóricas. Posteriormente, el estudio de las evidencias empíricas
nos ha aproximado al análisis de la adecuación del modelo a las nuevas empresas. En las conclu-
siones del trabajo destacamos la ambigüedad explicativa que surge en algunos de los factores rele-
vantes del modelo a partir del análisis de las evidencias empíricas. Por último, establecemos diver-
sas implicaciones y propuestas para futuras investigaciones.

PALABRAS CLAVE: Orden de entrada, Estrategia pionera, Nuevas empresas, Resultado, Modelo
teórico, Evidencias empíricas.

ABSTRACT

One of the main strategic decisions that a new firm has to make is when to enter the mar-
ket. Traditionally, it has been accepted that the decision of a new firm to make the first move gives
it several important advantages over later competitors and consequently better results. However,
these new firms come up against the two-fold difficulty ofhaving to survive their early years in the
market as well as running the risk of being the first of their kind. In this paper we have studied the
determining factors that lie behind the decision of a fmn to break new ground at the same time ana-
lysing the direct and indirect impact ofthis strategy on performance. The revision of numerous con-
tributions on pioneer strategies from several different angle has allowed us to construct a multidi-
mensional theoretical model based upon several theoretical propositions. Subsequently, we have
carried out an analysis of the suitability of this model for new fmns in the light of a detailed study
of the empirical evidence available. In our conclusions we highlight the ambiguities arising from
some of the factors of the model on the basis of (he empirical evidences. Finally, we establish our
conclusions and outline proposals for future research.

KEYWORDS: arder of entry, Pioneer strategy, New fmns, performance, Theoretical model, Em-
pirical evidences.

INTRODUCCIÓN
El campo de estudio de la creación de empresas ha recogido el enfoque del ajuste estra-
tégico planteado por la dirección estratégica (Grant, 1998). En este sentido, la literatura sobre
la estrategia de las nuevas empresas ha incidido en la necesidad de que haya coherencia entre la
estrategia de entrada de las mismas con las condiciones del entorno y sus recursos para lograr
la supervivencia y el éxito inicial (Sandberg y Hofer, 1987; McDougall, Robinson y DeNisi,
1992; Covin, Slevin y Heeley, 1999; Deeds, DeCarolis y Coombs, 1999; Shepherd, Douglas y
Ruiz Ortega, M"J.; García f/¡/!averde, P M.

Shanley, 2000; Shepherd, Ettenson y Crouch, 2000). La elección del orden de entrada en el
mercado es una de las decisiones estratégicas principales que deben adoptar las empresas de
nueva creación. Esta decisión se plantea, en los términos señalados por Shepherd y Shanley
(1998), como un continuo, que sitúa en los puntos extremos la posición pionera, que supone la
introducción de un nuevo producto en el mercado antes que cualquier otra empresa, y el segui-
dor tardío, que entra muy tarde en el estado de evolución de una industria.

El análisis de la estrategia pionera se ha enriquecido de manera relevante con las aporta-

ciones realizadas desde diversas perspectivas. Así, desde la Organización Industrial, se ha
analizado cómo las características del entorno y su posterior evolución condicionan la entrada
y las ventajas obtenidas por las empresas que llevan a cabo una estrategia pionera (Clement,
Liffin y Vanini, 1998; Golder y Tellis, 1993; Keeley, Knapp y Rothe, 1996; Shepherd y Shan-
ley, 1998; Covin Slevin y Heeley, 1999). Desde el campo del Marketing, diversos trabajos
destacan que las ventajas del pionero dependen de la anticipación y la reacción a posteriores
entradas (Shankar, 1997; Srinivasan y McLaurin, 1998). Las escuelas de Marketing han utili-
zado los estudios experimentales para investigar cómo puede afectar el orden de entrada en el
proceso de formación de las preferencias de los consumidores (Miller, Gartner y Wilson, 1989;
Kardes y Kalyanaram, 1992; Carpenter y Nakamoto, 1994; Alpert y Kamins, 1995; Zhang y
Markman, 1998). Por otra parte, la entrada de la empresa pionera en un mercado suele generar
incertidumbre, por lo que ésta necesitará educar a sus clientes directos y a otros agentes del
mercado para reducirla (Shepherd y Shanley, 1998). En relación a las aportaciones realizadas
desde la Teoría de los Recursos destacan los trabajos de Mitchell (1989), Robinson, Fornell y
Sullivan (1992), Karakaya y Kobu (1994), Szymanski, Troy y Bharadwaj (1995), Thomas
(1996), Schnoecker y Cooper (1998), Lieberman y Montgomery, (1998) y Clement Liffin y
Vanini (1998). En el trabajo de Lieberman y Montgomery (1998), se señala que la relación
entre el momento de entrada y los recursos se da en un doble sentido, por una parte, el momen-
to óptimo de entrada en el mercado dependerá de las fortalezas y debilidades de los recursos
existentes en la empresa y, además, la entrada temprana puede facilitar la acumulación de re-
cursos y capacidades.

Diversos trabajos tradicionales que analizan el orden de entrada destacan la existencia

de una serie de ventajas de las empresas pioneras respecto a las seguidoras, que favorecen la
consecución de mayores resultados (Robinson y Fornell, 1985; Kalyanaran y Urban, 1992;
Carpenter y Nakamoto, 1994; Clement, Liffm y Vanini, 1998). Sin embargo, los trabajos reali-
zados también indican que las empresas pioneras soportan un elevado riesgo de fracaso (Lie-
berman y Montgomery, 1988; Golder y Tellis, 1993; Huffy Robinson, 1994). En este sentido,
una serie de estudios señalan que los sesgos derivados de la omisión de las empresas no super-
vivientes en la mayoría de los trabajos empíricos han provocado que se sobrevalore el efecto de
la estrategia pionera en los resultados, al no considerar los riesgos que se derivan de este tipo
de estrategia (Golder y Tellis, 1993; Lieberman y Montgomery, 1998; García y Ruiz, 2001).
Por otro lado, una de las características de las nuevas empresas sobre las que existe un amplio
consenso entre los investigadores es su elevado grado de riesgo (Cooper, Gimeno-Gascón y
Woo, 1994). Por tanto, la adopción de una estrategia pionera por parte de las nuevas empresas,
incorpora a las dificultades para sobrevivir en los primeros años de existencia, el riesgo consus-
tancial a ser la primera en entrar en el mercado (Williams, Tsai y Day, 1991; Zahra y Bogner,
1999; Shepherd, Douglas y Shanley, 2000; Shepherd, Ettenson y Crouch, 2000).

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 La decisión de entrar el primero y los resultados de las nuevas empresa,

Las diversas aportaciones que se han realizado al estudio de la estrategia pionera en los
últimos años, así como las particularidades que encierra el análisis de esta estrategia en el caso
de las nuevas empresas, justifican la realización de una revisión crítica de la literatura existen-
te. Además, consideramos que es necesario aportar un marco conceptual que integre y de cohe-
rencia a las aportaciones empíricas existentes. En este sentido, nos proponemos elaborar un
modelo teórico que nos ayude a entender los factores que determinan la decisión de una nueva
empresa de entrar en primer lugar en el mercado y la influencia de dicha estrategia en sus
resultados iniciales.

Los objetivos de este trabajo son los siguientes: a) definir un modelo explicativo sobre
la decisión de adoptar una estrategia pionera y su impacto en los resultados iniciales de las
nuevas empresas; y b) recoger los principales resultados de los trabajos que aportan evidencias
empíricas al modelo presentado. Para la consecución de estos objetivos, hemos realizado una
revisión de la literatura sobre la estrategia pionera, recogiendo los estudios empíricos que ana-
lizan la estrategia pionera en las nuevas empresas. Posteriormente, hemos establecido una serie
de proposiciones teóricas que se refieren a los principales factores analizados y que nos permi-
ten definir un modelo explicativo básico. A continuación, hemos recogido las principales evi-
dencias empíricas sobre las proposiciones planteadas, que nos permiten aproximamos a la
evaluación del modelo propuesto. Finalmente, extraemos una serie de conclusiones a partir de
los resultados obtenidos y señalamos diversas implicaciones y propuestas para futuras investi-
gaciones.

PLANTEAMIENTO DEL MODELO: PROPOSICIONES TEÓRICAS

La revisión de la literatura sobre el orden de entrada de las empresas al mercado y sobre
las estrategias de las nuevas empresas nos ha permitido avanzar en la delimitación de los facto-
res que determinan la adopción de una estrategia pionera por las nuevas empresas. También
hemos podido estudiar las relaciones directas e indirectas que se establecen entre la entrada
pionera y el resultado de las nuevas empresas. El análisis de las distintas aportaciones nos ha
permitido definir una serie de proposiciones teóricas genéricas para conformar un modelo
explicativo.

a) Factores determinantes de la adopción de la estrategia pionera.

- Anticipación de ¡actores clave de éxito.

Clement, Liffin y Vanini (1998) señalan la importancia del análisis de las condiciones
del mercado para la adopción de la decisión sobre el momento de entrada, anticipando los
factores clave del sector de actividad. Los factores clave de éxito de un sector se pueden consi-
derar como aquellos requisitos que necesita cualquier empresa para competir en el mismo
(Shepherd y Shanley, 1998). La anticipación de los factores clave del sector, que determinan
las expectativas de los directivos de obtener ventajas competitivas sostenible s si se adopta una
estrategia pionera, incluyen diversas características del sector, relacionadas con las barreras de
entrada existentes, como la etapa evolutiva en la que se encuentra, el grado de concentración, la
diferenciación productiva, el nivel de competencia, etc. (Kerin, Varadarajan y Peterson, 1992).
En este sentido, los trabajos de Robinson (1998) y Robinson y McDougall (1998) analizan
cuáles son las variables del entorno sectorial que más inciden en los resultados iniciales de las
nuevas empresas, detectando que la entrada en un sector que se encuentra en las fases iniciales

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Ruiz Ortega, MO J; Garda Y¡llaverde, P M

del ciclo de vida favorece la consecución de resultados superiores. Sin embargo, otras variables
como la concentración de empresas o la diferenciación de productos actúan más bien como
barreras de entrada, teniendo una incidencia negativa en la decisión de entrar al sector, ya que
son percibidas anticipadamente por los directivos de las nuevas empresas como elementos que
aumentan el riesgo del sector. Schoenecker y Cooper (1998) destacan la importancia de la per-
cepción de los directivos sobre la incertidumbre de la demanda y la tecnología del sector. Así,
señalan que en los sectores con una elevada incertidumbre tecnológica asociada a un desarrollo
rápido, en los que no existen barreras de entrada relevantes, con unos costes de cambio de los
clientes moderados y en los cuales aparentemente no existen ventajas competitivas sostenibles
para las empresas pioneras, no tienen relevancia los factores endógenos en la decisión de entrar el
primero. Shepherd y Shanley (1998) señalan que, a pesar de la dificultad de predecir la evolución
del entorno, las nuevas empresas que se plantean la decisión de adoptar una estrategia pionera, no
sólo deben anticipar los factores clave de éxito, sino que, además, deben evaluar la estabilidad
futura de dichos factores. Así, las nuevas empresas, que no disponen de una amplia experiencia
en el sector, van a tener más dificultades para anticipar y evaluar las condiciones del sector. Los
aspectos señalados nos permiten establecer la siguiente proposición:

P J: La anticipación de los .factores clave de éxito del sector y las expectativas de estabIli-
dad de los mismos .favorecen la adopción de una estrategia pionera por una nueva empresa.

- El origen de la empresa.

Son diversos los trabajos que analizan la influencia del origen de las nuevas empresas
(individual o corporativo) en la adopción de una estrategia pionera y en sus resultados (Roure y
Maidique, 1986; Zahra, 1996; Shepherd y Shanley, 1998). Estos autores señalan que las nuevas
empresas individuales pueden tender a adoptar una estrategia pionera porque reconocen con
anterioridad las necesidades de los clientes, lo que les permite cuidar el contacto directo con los
consumidores, que constituye un requisito clave para el éxito de la comercialización de los
nuevos productos. Así, los empresarios individuales, ante los elevados beneficios potenciales
de ser pioneros, adoptan rápidas decisiones gracias a su estructura simple, que les facilita el
control del desarrollo de nuevos productos y alcanzar posiciones avanzadas de competencia.
Por tanto, la empresa individual limita la competencia y fortalece su posición (Roure y Maidi-
que, 1986). Ser pionero puede aumentar el resultado creando un período de monopolio donde
las empresas pueden posicionarse y proteger sus productos de la imitación. Por otra parte, las
nuevas empresas independientes se enfrentarán a un mayor nivel de incertidumbre de los clien-
tes que las corporativas, relativo a la falta de conocimiento por parte de los clientes acerca de
los beneficios ofrecidos por los productos de las nuevas empresas que entran en un mercado
(Shepherd y Shanley, 1998). Esta mayor incertidumbre ejercerá una influencia a la hora de
tomar la decisión sobre el momento de entrada. En el caso de las nuevas empresas corporati-
vas, Lambkin (1988) señala que los directivos de estas nuevas empresas, mientras no tienen
garantías de que si tiene éxito la estrategia pionera se incremente su riqueza, si que aprecian el
riesgo consustancial de dicha estrategia, ya que si fracasa pueden perder el empleo y perjudicar
su reputación. Además, la autonomía restringida y los excesivos controles organizativos que
suelen tener estas empresas pueden ser un elemento limitador para tener éxito como pionero.
Por otro lado, la empresa matriz puede apreciar en la estrategia pionera un proceso de canibali-
zación del resto de sus productos. A partir de los planteamientos expuestos podemos definir
una proposición en estos términos:

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 La decisión de entrar el primero y los resultados de las nuevas empresas

P2: El origen independiente fovorece la adopción de una estrategia pionera por una
nueva empresa.

- Recursos y capacidades iniciales.

Lieberman y Montgomery (1998) señalan que el momento óptimo de entrada en el mer-

cado dependerá de las fortalezas y debilidades de los recursos existentes en la empresa. Este
enfoque es consistente con la corriente de investigación que estudia cómo los recursos de la
empresa afectan a las decisiones estratégicas (Wemefelt, 1984; Bamey, 1991; Mahoney y
Pandian, 1992). Entre las aportaciones más relevantes sobre los factores que influyen en el
momento de entrada destacan los trabajos de Mitchell (1989) y Robinson, Fomell y Sullivan
(1992), que señalan que la posesión de diversos recursos y capacidades especializados son el
principal determinante de la decisión. Por su parte, Schoenecker y Cooper (1998) detectan que
ciertos recursos tecnológicos, de marketing y organizativos están relacionados con la adopción
de una estrategia pionera. Otro trabajo interesante es el de Thomas (1996), que observa que el
"stocK de capital de marca" también determina la adopción de una estrategia pionera, de mane-
ra que las empresas con mayores recursos de capital de marca son más propensas a entrar las
primeras en nuevos segmentos de mercado con nuevas marcas. Los resultados de los trabajos
anteriores son coherentes con los planteamientos que señalan que las capacidades específicas
de las empresas podrían llevar a diferencias de resultado permanentes entre empresas (Rumelt,
1991; Henderson y Cockburn, 1994). Centrándonos en el campo de las nuevas empresas, po-
demos considerar que éstas valorarán los beneficios potenciales de su entrada de manera más
positiva en el caso de poseer estas capacidades, lo cual influiría en la decisión del momento de
entrada. Estas aportaciones nos permiten plantear la siguiente proposición:

P3: La disponibtlldad de determinados recursos y capacidades espec(/icos fovorece la

adopción de una estrategia pionera por una nueva empresa

b) Efecto directo de la estrategia pionera en el resultado.

La literatura sobre el momento de entrada de la empresa, tradicionalmente, ha reconoci-

do la consecución de ventajas competitivas por parte de las empresas pioneras, que se ponen de
manifiesto en la existencia de un efecto directo de entrar el primero en el resultado de la em-
presa (Kalyanaram y Urban, 1992; Golder y Tellis, 1993; Szymanski, Troy y Bharadwaj,
1995), si bien dicha posición también genera una mayor probabilidad de fracaso debido al
riesgo consustancial de ser pioneros (Lieberman y Montgomery, 1988). Sin embargo, diversos
autores señalan que dicho efecto ha sido excesivamente valorado por la no introducción de
otros factores estratégicos (Clement, Liffin y Vannini, 1998; Lieberman y Montgomery, 1998).

Como consecuencia directa de llevar a cabo una estrategia pionera, la nueva empresa
puede conseguir una posición ventajosa en costes respecto a las empresas que desarrollan una
estrategia seguidora. Esta ventaja, que permitirá a las nuevas empresas obtener un mayor resul-
tado, se establece principalmente por la existencia de barreras de entrada al mercado, que ten-
drán que superar aquellas empresas que piensen introducirse en el mismo con posterioridad al
pionero (Kerin, Varadarajan y Peterson, 1992). Por otra parte, una entrada anterior permite
obtener una mayor cantidad de producción acumulada, reduciéndose así los costes unitarios del
producto y permitiendo a la empresa una posición de liderazgo en costes respecto a los compe-
tidores (Kerin, Varadarajan y Peterson, 1992; Lieberman y Montgomery, 1998; Clement,

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Liffin y Vanini, 1998). Las nuevas empresas pioneras también tendrán ventajas debido a su
posibilidad de influir en la formación de las preferencias de los consumidores (Carpenter y
Nakamoto, 1989) e, incluso, de establecer su producto como el estándar del sector, que se tra-
ducirá en la obtención de unos mayores resultados (Lieberman y Montgomery, 1988; Golder y
Tellis, 1993). En los trabajos realizados por Carpenter y Nakamoto (1994) y Zhang y Makman
(1998) se detecta que el orden de introducción de los productos puede afectar a la memoria de
los consumidores, así como a la percepción de los rasgos característicos de los productos. En
esta misma línea nos encontramos con el trabajo de Fernández, Montes y Vázquez (1997) en el
que afirman que el primero en introducirse en un mercado tiene la posibilidad de influir favo-
rablemente en la formación de las percepciones de los consumidores acerca de aquellos atribu-
tos del producto considerados ideales y sobre la creación de una amplia base de clientes. De
manera que esta anticipación en la creación de una reputación e imagen de calidad, permite a la
nueva empresa pionera disponer de una importante ventaja de ser pionero frente a los que pos-
teriormente traten de imitarlo. A su vez, Zahra y Bogner (1999) señalan que el desarrollo e
introducción radical de nuevos productos en el mercado puede significar la diferencia entre el
éxito o el fracaso de una nueva empresa, ya que puede ser la base para enfocarse hacia los
segmentos de mercado más lucrativos, construir una imagen favorable y un fuerte reconoci-
miento de marca en el mercado, desarrollar y controlar el acceso a los canales de distribución y
determinar un factor clave de éxito en el sector. De manera que se plantea la posibilidad, por
parte de la empresa pionera, de conseguir unos recursos y capacidades superiores y, por tanto,
un mejor resultado como consecuencia de una entrada anterior en el mercado. Por otro lado, es
la entrada pionera la que puede permitir a una nueva empresa enfocarse hacia determinados
segmentos y obtener beneficios extraordinarios (Covin y Slevin, 1989). Las aportaciones reco-
gidas podemos concretarlas en una proposición en los siguientes términos:

P4: La adopción de una estrategia pionera por una nueva empresa determina la conse-
cución de un mayor resultado en relación a la adopción de una estrategia seguidora.

e) Factores moderadores de la relación entre la estrategia pionera y el resultado.

- Factores moderadores externos.

Cómo hemos señalado, la decisión de adoptar una estrategia pionera por una nueva em-
presa se relaciona positivamente con la anticipación de los factores clave de éxito del sector y
las expectativas de estabilidad de los mismos, ya que a partir de dicha estrategia espera obtener
unos resultados superiores. Desde esta perspectiva, podemos entender que los cambios produ-
cidos en el entorno pueden llevar a una incorrecta anticipación del sector por parte de las nue-
vas empresas y, por tanto, a una desventaja competitiva respecto a sus rivales (Abell, 1978;
Aaker y Day, 1986). Las nuevas empresas pioneras se enfrentarán a una situación de incerti-
dumbre que en muchos casos vendrá generada por el nivel de inestabilidad de la demanda y de
la tecnología. En relación a la demanda, las nuevas empresas pioneras desconocen diversas
variables de la misma con gran relevancia para la toma de decisiones, como son: el tamaño
potencial del mercado, los factores que determinan el nivel y la rapidez de crecimiento, cómo
va a quedar segmentado el mercado y cuáles son los canales de distribución más adecuados
(Shepherd y Shanley, 1998). En cuanto a la inestabilidad tecnológica, ésta afecta a dos cuestio-
nes básicas, el momento de comercializar la nueva tecnología y la forma de minimizar la ame-
naza de entrada de tecnologías alternativas (Gort y KIepper, 1982; Williamson, 1985; Aaker y
Day, 1986). En estas circunstancias, las empresas seguidoras tendrían mayores posibilidades de

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 La decisión de entrar el primero y los resultados de las nuevas empresas

reconocer y responder a las nuevas condiciones del entorno, y también podrían beneficiarse de
unos menores costes de entrada que los pioneros debido al aprovechamiento de inversiones ya
realizadas por éstos. Sin embargo, si estos factores clave de éxito permanecen estables, las
nuevas empresas pioneras podrán aprovecharse de la anticipación realizada acerca de los facto-
res clave de éxito y conseguir así unos resultados superiores a lo largo del tiempo (Shepherd y
Shanley, 1998). Frente a este planteamiento, diversos autores señalan que el dinamismo, vincu-
lado al cambio en los competidores del sector, en las necesidades de los consumidores y en las
condiciones tecnológicas, genera oportunidades y amenazas para las nuevas empresas que
motivan a sus directivos a desarrollar recursos tecnológicos. Así, en un entorno dinámico la
introducción de nuevos productos en el mercado permite a la empresa construir altas cuotas de
mercado (Buzzel y Gale, 1987) y alcanzar elliderazgo del mercado (Golder y Tellis, 1993).

Tradicionalmente se ha considerado que la rivalidad competitiva está asociada a reduc-

ciones en la rentabilidad de la industria (Porter, 1980). Esta rivalidad puede disminuir los bene-
ficios obtenidos por el pionero en la etapa de monopolio, de manera que el planteamiento tradi-
cional aportado por la Organización Industrial indica que las ventajas conseguidas por las em-
presas pioneras serán más sostenibles cuando la rivalidad sea baja. Zahra y Bogner (1999)
identifican la rivalidad con la hostilidad, entendida como una competencia intensa por los re-
cursos o las oportunidades de mercado (Iansiti, 1995), que se puede basar en precios o en otros
factores (Grant, 1998). En este sentido, señalan que tanto en situaciones de hostilidad en pre-
cios, donde se combinan estrechos márgenes y flujos de caja limitados, como de hostilidad no
en precios, que supone altos costes para asegurar la diferenciación, la introducción de nuevos
productos afectará negativamente a los beneficios de la empresa. Sin embargo, mientras que la
hostilidad en precios afecta negativamente a la relación entre la estrategia pionera y el creci-
miento de la cuota de mercado, la hostilidad no en precios tiene un efecto positivo, ya que el
esfuerzo en la introducción de nuevos productos se ve recompensado por los consumidores
buscando atributos diferentes al precio. Sahlman y Stevenson (1985) indican que la rivalidad
puede tener también efectos positivos en el crecimiento de la industria y en el resultado de las
nuevas empresas. De manera que la rivalidad puede propiciar una expansión de las ventas,
llevar a una mejora en la calidad de los productos, contribuir al desarrollo tecnológico y ser en
defmitiva beneficiosa para la industria. Así, vemos que aunque generalmente se considera que
la rivalidad competitiva tiene un efecto negativo en el resultado de las nuevas empresas, no
siempre es así.

Por lo que se refiere a la heterogeneidad del sector, relativa a la emergencia de múltiples

segmentos en el sector vinculados a los cambios en las necesidades de los consumidores y sus
expectativas, impulsa a las nuevas empresas a desarrollar estrategias pioneras para acceder a
nuevos grupos de consumidores y conseguir posicionarse como estándar del sector. Además,
durante las fases iniciales del sector este impacto será mayor. Estas condiciones pueden favore-
cer la consecución de mayores resultados a partir de una estrategia pionera. Las aportaciones
señaladas, nos llevan a establecer la siguiente proposición:

P5: Las condiciones del entorno sectorial (dinamictdad, rivaltdad, heterogeneidad y fo-
se del ciclo de vida) moderan el impacto de la estrategia pionera de las nuevas empresas en
sus resultados.

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Ruiz Ortega. MO J; Gorda Vi//averde, P. M

- Factores moderadores internos.

Szymanski, Troy y Bharadwaj (1995) destacan el efecto moderador de los recursos y

capacidades de la empresa en las ventajas de entrar el primero en el mercado. Además, el desa-
rrollo de una estrategia pionera permite acumular recursos y capacidades (Lieberman y Mont-
gomery, 1998) valiosos y dificiles de imitar aprovechando un determinado periodo de lideraz-
go (Grant, 1998). Según Grant (1998) aquel que ocupa inicialmente una posición estratégica,
logra acceder a recursos y capacidades que el seguidor no puede conseguir. De este modo, los
rivales tendrán dificultades para replicar aquellos recursos que sustentan la ventaja competitiva
de la empresa. Entre los recursos que pueden afectar a los resultados obtenidos por una empre-
sa pionera, la literatura destaca el control de los canales de distribución y de los proveedores, lo
que le permitirá adquirir una elevada reputación ante los mismos, que dificilmente podrá ser
igualada por los seguidores, destaca también la capacidad de educar a los clientes, e incluso de
moldear su estructura de costes, el prestigio entre los clientes, las competencias relacionadas
con el sector, las capacidades organizativas, etc.

Centrándonos en las nuevas empresas, adquieren especial relevancia como elementos

moderadores del impacto de la estrategia pionera en los resultados dos factores internos: la
capacidad educacional y las competencias relacionadas con el sector. Por lo que se refiere a la
capacidad educacional, permite a las nuevas empresas pioneras reducir la incertidumbre de los
consumidores. Ante el desconocimiento de los consumidores de las nuevas empresas que se
incorporan al sector, los pioneros necesitan educar al mercado acerca de sus productos, necesi-
tan convencer a sus clientes potenciales de que los beneficios derivados de la compra de sus
productos son mayores que los riesgos (Rogers, 1983; Slater, 1993). Una vez que se crea un
marco de referencia y los consumidores conceden más importancia a los beneficios del nuevo
producto que a sus riesgos asociados, las nuevas empresas pioneras tendrán una confianza con
el cliente que les permitirá establecer unos precios superiores (Freeman, Carrol y Hannan,
1983). También la disponibilidad de competencias relacionadas con el nuevo sector en el que
va a entrar la empresa pionera aumenta su probabilidad de alcanzar el éxito (Vesper, 1990).
Así, en el trabajo de Roure y Maidique (1985) se pone de manifiesto que la experiencia de las
empresas en sectores de rápido crecimiento les proporciona un mayor éxito. La explicación a
esta fuente de ventaja está en la mayor facilidad que tienen estas empresas en la identificación
de las oportunidades que ofrece el sector, lo que les permite una reacción más rápida que las
empresas sin experiencia previa.

Especial importancia tiene en el análisis de los factores internos relacionados con la es-
trategia pionera, la necesidad de las nuevas empresas de desarrollar barreras de entrada para
obtener un beneficio superior y evitar que sus resultados se vean minorados por la imitación de
los competidores (Kerin, Varadarajan y Peterson, 1992; Lieberman y Montgomery, 1998; Cle-
ment, Liffin y Vanini, 1998). Las barreras de entrada, basadas en la consecución de recursos y
capacidades superiores, ofrecen a los pioneros la posibilidad de actuar en la industria sin com-
petencia durante un período determinado. Estas barreras pueden proporcionar a la empresa una
situación de monopolio, denominada ventaja temporal, que le permite obtener unas ventajas
competitivas e influir en el desarrollo del mercado para que sean sostenibles (Ghemawat,
1991). Una amplia ventaja temporal puede permitir a la empresa establecer una fuerte identidad
de marca (Schmalense, 1982), modificar los gustos de los clientes para adaptarlos a la oferta de
la empresa (Carpenter y Nakamoto, 1989) y ampliar la línea de productos para cubrir las nece-
sidades de los distintos segmentos del mercado (Robinson y Fornell, 1985). En definitiva, esta

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 La decisión de entrar el primero y los resultados de las nuevas empresas

ventaja temporal puede proporcionar a las nuevas empresas pioneras la oportunidad de estable-
cer unos mayores precios y alcanzar una ventaja en costes como consecuencia de este período
de monopolio (Abell y Hammond, 1979). A partir de los elementos analizados, podemos esta-
blecer la siguiente proposición:

P6: La acumulación de recursos y capacidades superiores moderan el impacto de la

estrategia pionera de las nuevas empresas en sus resultados.

UNA APROXIMACIÓN A LA EVALUACIÓN DEL MODELO: APORTACIONES

EMPÍRICAS.
Pese al reducido número de trabajos que estudian la influencia del momento de entrada
de las nuevas empresas en sus resultados, podemos destacar una serie de aportaciones empíri-
cas que nos permiten aproximamos al análisis y evaluación de las proposiciones establecidas.
Aunque la heterogeneidad de los trabajos de investigación recogidos introducen una serie de
sesgos que limitan la generalización de los resultados obtenidos, si nos permiten extraer una
serie de conclusiones generales e implicaciones para posteriores trabajos.

a) Factores determinantes de la adopción de la estrategia pionera.

Respecto a los factores determinantes de la adopción de la estrategia pionera por una
nueva empresa, la teoría existente identifica tres dimensiones básicas: la anticipación de los
factores clave y las expectativas de estabilidad de los mismos, el origen de la empresa y la
disponibilidad de recursos y capacidades específicos.

La investigación sobre el orden de entrada nos proporciona escasas evidencias empíri-

cas del efecto de la percepción de las condiciones ambientales en la decisión de adoptar una
estrategia pionera. En este sentido, diversos autores destacan que las barreras de entrada en el
sector (Kerin, Varadarajan y Peterson, 1992) o la percepción de las ventajas competitivas po-
tenciales a partir de la incertidumbre de la demanda y la tecnología (Schoeneker y Cooper,
1998) influyen en la adopción de una estrategia pionera. Por lo que se refiere a la investigación
sobre nuevas empresas, no se encuentra en la literatura ningún trabajo empírico que analice la
influencia de la anticipación de factores clave del sector en la elección del momento de entrada
en el mismo (Shepherd y Shanley, 1998). Si que podemos destacar el trabajo de Thomas y
Robert (1995) en el que observan que las barreras a la entrada de nuevas empresas que se esta-
blecen en determinados sectores pueden condicionar su decisión de entrar o no con una estrate-
gia pionera.

En cuanto a la segunda proposición, relativa al origen de la nueva empresa, encontra-

mos en el trabajo de Zahra (1996) una referencia empírica de interés, en la que analiza la in-
fluencia de la estrategia tecnológica en el resultado de las nuevas empresas de biotecnología,
considerando como variable relevante su carácter independiente o corporativo. Entre las di-
mensiones de la estrategia tecnológica, el autor estudia el carácter pionero de la empresa, en-
tendido como ser la primera empresa en introducir un producto o una tecnología en el mercado.
Zahra (1996) comprueba que las nuevas empresas independientes se orientan a adoptar una
estrategia pionera en mayor medida que las corporativas. Las empresas independientes adoptan
esta estrategia ya que genera expectativas de obtener un mayor resultado. De hecho en el traba-

Investigaciones Europeas, Vol. 9, N° 1,2003, pp. 115-134 ISSN: 1135-2523 123

Ruiz Ortega, MO J; García V¡¡laverde, P M

jo citado, se comprueba que las expectativas de obtener un mayor resultado por las nuevas
empresas independientes se cumplen, ya que en tres de los indicadores utilizados (el crecimien-
to de las ventas, el beneficio y un índice subjetivo) éstas obtienen valores significativamente
superiores a los de las nuevas empresas corporativas. A pesar de la mayor tendencia de las
nuevas empresas independientes a desarrollar estrategias pioneras, Miller, Gartner y Wilson
(1989), en un trabajo realizado sobre una muestra de 119 nuevas empresas corporativas de
diversos sectores (excluidas las de servicios), observan que las nuevas empresas corporativas
entran en mayor medida como pioneras que como seguidoras l. Para estos autores, las nuevas
empresas corporativas consiguen, a través de la adopción de una estrategia pionera, mayores
cuotas de mercado e importantes ventajas en diferenciación (mayor calidad, más productos
diferenciados y mejor servicio) que a partir de la adopción de una estrategia seguidora. Por
tanto, las nuevas empresas corporativas también pueden aprovechar los recursos y el prestigio
de la corporación para potenciar las ventajas de diferenciación derivadas de la estrategia pione-
ra, como la reputación del nombre, la imagen de liderazgo, el establecimiento de un estándar
técnico y las ventajas de información superior de los consumidores. Miller, Gartner y Wilson
(1989) señalan que las empresas corporativas seguidoras entran al sector con menores precios,
pero no con menores costes, lo que unido a la obtención de una menor cuota de mercado, pro-
voca la obtención de una menor rentabilidad que los pioneros. En cualquier caso, estos autores
señalan que, pese a los resultados de su trabajo, las nuevas empresas corporativas no siempre
consiguen ventajas competitivas significativas sobre los seguidores.

Son muy limitados los trabajos que nos permiten aproximamos a la tercera proposición,
relacionada con la influencia de los recursos y capacidades de las nuevas empresas en la deci-
sión sobre el momento de entrada. Un trabajo empírico reciente que nos aproxima a la evalua-
ción de esta proposición es el de Deeds, DeCarolis y Coombs (1999), en el se plantea un mode-
lo de generación e introducción de nuevos productos, testado con una muestra de 94 nuevas
empresas de biotecnología farmacéutica. Establecen como hipótesis que las capacidades de
desarrollo e introducción de nuevos productos están en función de las habilidades científicas,
tecnológicas y directivas de las nuevas empresas. Entre las implicaciones para las nuevas em-
presas que señalan los autores, a partir de los resultados obtenidos, destaca la conveniencia de
elegir una adecuada localización geográfica que facilite el acceso a personal técnico capacitado
y a flujos de conocimiento. Por otro lado, observan que el conocimiento científico juega un
papel fundamental en el éxito de la empresa. De manera que la calidad del equipo científico de
la empresa es un ingrediente crítico para la capacidad de desarrollar nuevos productos. Final-
mente, también señalan que la experiencia anterior del gerente de la empresa en la dirección de
una investigación comercial facilita la capacidad de desarrollo de nuevos productos. En general
señalan que las nuevas empresas de alta tecnología requieren un liderazgo que comprenda y
tenga experiencia en el proceso de desarrollo de nuevos productos, pero que esté separado y
diferenciado del equipo científico. Como podemos observar, este trabajo empirico nos aproxi-
ma a la incidencia de determinadas capacidades en las posibilidades de desarrollar e introducir
nuevos productos. En cualquier caso, este estudio no plantea como variable dependiente la
adopción de una estrategia pionera, sino la capacidad de desarrollar e introducir nuevos pro-
ductos en el mercado, por lo que no nos permite obtener resultados sólidos en relación a los
factores que determinan la adopción de la estrategia pionera. Otro trabajo interesante es el de
Williams, Tsay y Day (1991), que estudia el impacto de los activos intangibles de las nuevas
empresas corporativas en la percepción del éxito por parte de sus directivos ante la entrada en
nuevos mercados. Si bien este trabajo se centra básicamente en la influencia de los factores
internos en los resultados, aspecto relacionado con la sexta proposición, estos autores destacan

124 ISSN: 1135-2523 Investigaciones Europeas, Vol. 9, N° 1,2003, pp. 115-134

 La decisión de entrar el primero y los resultados de las nuevas empresas

la importancia de la imagen corporativa en la percepción del éxito, vinculada a su vez con la

adopción de la estrategia pionera.

b) Efecto directo de la estrategia pionera en el resultado.

Como ya señalamos anteriormente, los resultados de numerosos estudios empíricos de-
muestran que las empresas pioneras obtienen resultados superiores a las seguidoras, en térmi-
nos de beneficios (Schmanensee, 1981) y cuotas de mercado (Kalyanaran y Urban, 1992),
aunque también soportan un mayor riesgo de fracaso (Aaker y Day, 1986; Mitchell, 1991).
Encontramos también diversos trabajos que ponen de manifiesto la relación del momento de
entrada en el mercado y los resultados iniciales de las nuevas empresas (Hofer y Sandberg,
1987). Un trabajo empírico incipiente es el de Hobson y Morrison (1983), que encuentran que
las nuevas empresas ganadoras realizan gastos en investigación y desarrollo más elevados que
sus competidores en los dos primeros años de vida. Tales gastos les permiten desarrollar fuer-
tes ventajas de entrar el primero en el mercado, ya que pueden mantener su posición en el mer-
cado, y unos resultados superiores durante varios años. También la investigación de Miller,
Gartner y Wilson (1989) analiza cómo el orden de entrada determina la cuota de mercado. Los
resultados obtenidos en el trabajo les permiten corroborar la hipótesis de que las nuevas empre-
sas pioneras consiguen cuotas de mercado mayores que las seguidoras. Estos autores comprue-
ban que las empresas pioneras consiguen fundamentalmente ventajas competitivas de diferen-
ciación significativas relacionadas con la calidad del producto-servicio y la tecnología sobre los
seguidores. Otra aportación interesante del trabajo de Miller, Gartner y Wilson (1989) es la
aproximación que realizan a la sostenibilidad del resultado. En este sentido, observan que
mientras que las empresas pioneras mantienen una mayor cuota de mercado a lo largo del
tiempo frente a la entrada de imitadores al mercado, los primeros seguidores no pueden mante-
ner una cuota de mercado superior frente a los seguidores más tardíos.

En el trabajo de Zahra (1996) se detecta que existe un impacto positivo de la posición

pionera en el crecimiento de la cuota de mercado de las nuevas empresas tecnológicas. Sin
embargo, para otras variables de resultado, como el crecimiento de las ventas y un índice
subjetivo, sólo en el caso de las empresas independientes la estrategia pionera se relaciona
positivamente con dichas variables. Otro trabajo que aporta evidencias empíricas relevantes es
el de Zahra y Bogner (1999). Estos autores, que analizan una muestra de nuevas empresas del
sector de software de Estados Unidos, aprecian que existe un efecto positivo y significativo del
desarrollo e introducción de nuevos productos por delante de los competidores tanto en el
crecimiento de la cuota de mercado como en la rentabilidad.

Frente a los resultados obtenidos en los anteriores trabajos, que reflejan una relación po-
sitiva entre la anticipación del momento de entrada en el mercado y la cuota de mercado obte-
nida, las evidencias obtenidas por Robinson (1990) en un estudio realizado a una muestra de
nuevas empresas manufactureras, parecen orientarse en una dírección contraria. El autor obser-
va que existe una relación inversa entre el orden de entrada y la cuota de mercado, analizando a
los entrantes tempranos frente a los tardíos" Este autor señala que el impacto positivo del or-
den de entrada puede ser compensado por el impacto negativo de introducir productos incom-
patibles a los de los pioneros por parte de los seguidores tempranos.

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Ru;z Ortega, MO J; Garda Villaverde, P M

Otra aproximación empírica interesante es la de Bantel (1998), que en un estudio empí-

rico sobre empresas adolescentes de sectores de alta tecnología desde un enfoque configuracio-
nal, detecta un grupo de empresas con características estratégicas diferenciadas -grupo 4-,
definido por su fuerte posición competitiva de liderazgo en el mercado, una elevada diferencia-
ción de productos basada en elliderazgo tecnológico y un elevado nivel de calidad y servicio.
Estas empresas, que evolucionan en un entorno inestable y en fases iniciales de desarrollo de
productos, se encuentran en condiciones favorables para explotar las potenciales ventajas pio-
neras en los términos establecidos por Lieberman y Montgomery (1988). Bantel (1998) destaca
los elevados resultados obtenidos por este grupo de empresas, señalando que en la etapa tem-
prana de evolución del sector y el producto, el desarrollo de una tecnología superior permite a
la empresa obtener el mayor crecimiento de las ventas y unos elevados resultados de I+D. Sin
embargo, observamos que los resultados superiores obtenidos por el grupo de empresas señala-
do, no solamente se pueden identificar con la adopción de una estrategia pionera. También se
vinculan a la etapa evolutiva del sector, a los recursos disponibles por la empresa y a la adop-
ción de estrategias de diferenciación. Finalmente, podemos destacar el trabajo de Shepherd,
Ettenson y Crouch (2000), que analiza las percepciones de un conjunto de empresas de capital
riesgo acerca de las variables estratégicas que determinan la rentabilidad de nuevas empresas.
Los resultados obtenidos ponen de manifiesto la existencia de un efecto directo de la entrada
temprana en la rentabilidad de las nuevas empresas. Además, los autores desde un enfoque
contingente detectan la existencia de diversas variables internas y externas a la empresa que
moderan el impacto del momento de entrada.

c) Factores moderadores de la relación entre la estrategia pionera y el resultado

Cómo hemos comprobado, diversas investigaciones demuestran un impacto directo del
momento de entrada en el resultado de las nuevas empresas. Sin embargo, la literatura sobre la
estrategia pionera, desde un enfoque contingente, pone de manifiesto la existencia de diversos
factores moderadores de dicha relación. En este sentido, la revisión de la investigación sobre el
momento de entrada de las nuevas empresas nos proporciona ciertos indicios empíricos para
aproximamos a la corrobación de las proposiciones quinta y sexta.

- Factores moderadores externos

Son muy escasos los trabajos que analizan el efecto moderador de los factores del entor-
no en la relación existente entre el momento de entrada y el resultado de las nuevas empresas.
Una aportación interesante es la de Shepherd, Ettenson y Crouch (2000), que demuestran que si
la estabilidad de los factores clave de éxito del sector es alta la rentabilidad de las nuevas empre-
sas se incrementa con una entrada temprana. Frente al impacto positivo en los resultados de la
estabilidad de los factores clave del sector, Zahra y Bogner (1999), detectan la existencia de un
impacto moderador positivo y significativo del dinamismo del entorno, en la relación de la in-
troducción de nuevos productos con la rentabilidad y el crecimiento de la cuota de mercado.

En cuanto al efecto moderador de la hostilidad, relativa a la intensidad de la rivalidad en

el sector, Zahra y Bogner (1999) observan que en entorno s hostiles en precios, la introducción
de nuevos productos está negativamente asociada con las medidas de resultado analizadas, si
bien sólo la relación con el crecimiento de la cuota de mercado es significativa. Respecto a la
hostilidad no en precios está negativamente asociada a la rentabilidad y positivamente al cre-

126 ISSN: 1135-2523 Investigaciones Europeas, Vol. 9, N° 1, 2003, pp. 115-134

 La decisión de entrar el primero y los resultados de las nuevas empresas

cimiento de la cuota de mercado, pero en ninguno de los casos de manera significativa. Shep-
herd, Ettenson y Crouch (2000) tampoco detectan que el nivel de rivalidad competitiva modere
de manera significativa el impacto de una entrada pionera en la rentabilidad de las nuevas em-
presas.

Por lo que se refiere a la heterogeneidad, Zahra y Bogner (1999) detectan una relación
positiva, aunque no significativa, entre la introducción de nuevos productos y los resultados de
las nuevas empresas de alta tecnología en un entorno heterogéneo. Finalmente, en relación al
efecto moderador de la etapa del ciclo de vida del sector, Robinson (1990) observa que las
oportunidades para el éxito de una nueva empresa por introducir un nuevo producto tienden a
ser mayores en los primeros años del mercado. También Bantel (1998) detecta que es en la
etapa temprana de desarrollo del sector en la que el grupo de nuevas empresas que adopta una
posición próxima a la estrategia pionera obtiene resultados superiores.

- Factores moderadores internos

Williams, Tsai y Day (1991) en un estudio realizado sobre 82 nuevas empresas corpora-
tivas del sector industrial, analizan la influencia de los activos intangibles y las estrategias de
entrada en el éxito inicial de las nuevas empresas. En relación con el momento de entrada plan-
tean dos hipótesis. Por un lado, que elevados niveles de activos intangibles incrementan la
probabilidad de éxito, independientemente del momento de entrada. Una segunda hipótesis es
que en la explicación del resultado de las nuevas empresas, habrá un efecto interactivo positivo
entre la prontitud de la entrada y el nivel de activos intangibles, más concretamente tratan de
demostrar que los pioneros se beneficiarán sustancialmente más de los elevados niveles de
activos intangibles que los entrantes tardíos.

Los resultados del trabajo de Williams, Tsai y Day (1991) corroboran las investigacio-
nes previas que sugieren que los pioneros tienen ventajas de entrar el primero y una cuota de
mercado asegurada. Sin embargo, en la investigación comprueban que para las empresas con
una escasa imagen, el orden de entrada no genera una diferencia relevante en los resultados.
Otra observación del trabajo es que la mayoría de las nuevas empresas exitosas son aquellas
con una imagen corporativa media o alta que adoptan una estrategia pionera. De manera que
las empresas pioneras se benefician de la imagen corporativa significativamente más que los
entrantes más tardíos. En cualquier caso debemos señalar el sesgo que se produce en este traba-
jo, ya que se centra en el estudio de las nuevas empresas corporativas. Evidentemente, sólo en
estas empresas puede aparecer el peso de la imagen corporativa como recurso intangible que
modera el efecto de una estrategia pionera en la cuota de mercado.

Un análisis empírico más amplio y profundo sobre el efecto moderador de los recursos
de las nuevas empresas lo encontramos en la investigación de Shepherd, Ettenson y Crouch
(2000). Desde un enfoque contingente, los resultados obtenidos ponen de manifiesto que el
efecto positivo de una entrada temprana en la rentabilidad de las nuevas empresas se ve mode-
rado por la capacidad educacional de la empresa. Así, para las empresas con una elevada capa-
cidad de educación de los consumidores, la rentabilidad obtenida se incrementa con una entra-
da temprana. En este trabajo, también se observa un impacto positivo y significativo de la dis-
ponibilidad de competencias relacionadas con el sector por parte de las nuevas empresas en la
rentabilidad de las mismas. Sin embargo, no aprecian un efecto moderador de estas competen-
cias. Otro factor moderador relevante, según Shepherd, Ettenson y Crouch (2000), es el tiempo

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Ruiz Ortega, MO J; García f/¡//averde, P M

de liderazgo. Este período depende básicamente de la capacidad de la nueva empresa para esta-
blecer barreras de entrada a nuevos competidores y favorece la consecución de mayores ventajas
a partir de la entrada anticipada en el mercado. Estos autores detectan que para los pioneros la
rentabilidad es superior a medida que es mayor el periodo de liderazgo. Este efecto moderador se
justifica por la vinculación de este período de liderazgo con la acumulación de recursos y capaci-
dades superiores, como el control de los canales de distribución, la consecución de una reputación
y un aprendizaje que favorece la lealtad de los clientes y los proveedores, etc.

DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
A través de la realización de este trabajo hemos podido alcanzar los objetivos previstos,
aproximamos al análisis de los factores determinantes de la decisión de adoptar una estrategia
pionera por las nuevas empresas y, a su vez, del impacto directo y moderado de esta estrategia
en sus resultados. La revisión de numerosas aportaciones sobre la estrategia pionera desde
diversos enfoques, nos ha permitido plantear un modelo teórico integrado (figura 1), defmido a
través de una serie de proposiciones teóricas. Posteriormente, el análisis de las evidencias em-
piricas en el campo de la creación de empresas, nos ha aproximado al estudio de la adecuación
del modelo a las nuevas empresas. Sin embargo, los escasos trabajos de investigación realiza-
dos sobre el momento de entrada de las nuevas empresas y la incidencia del mismo en los re-
sultados, limitan la posibilidad de corroborar algunas de las proposiciones planteadas.

Figura 1: Modelo integrado propuesto

Factores clave Condiciones del

de m(o del entorne sectori ..al
sector (estabilidad factores clave,
(anticipación y dinamismo, heterogeneidad,
expectativas de Pl etapa ciclo vida .... )
~tabilidad)

P5
P2
DECISIÓN DE P4 RESULTADOS
Origen ADOPTAR UNA INICIALES DE
(independient2) r ESTRATEGIA LA NUEVA
PIONERA EMPRESA
P6
P3
Dísponíbilídad de Acumulación I't"CW'SOS y
(1(>

recursos y capacidades superiores

capacidades (imagen corporattva; capacidad de
especíñca s educación de consumidorfls.
(habilidades competencias relacionadas con sector,
clen.tíficas, control canales distribucIón, .. .)
tecnoJó glcas y
directivas)

Fuente: Elaboración propia

A lo largo del trabajo hemos podido comprobar las implicaciones investigadoras que
tienen una serie de características propias de las nuevas empresas -elevado riesgo de fracaso,
escasez de recursos y capacidades iniciales, inexperiencia en el sector, limitación para influir
en su entorno, desconocimiento de sus clientes potenciales acerca de sus productos y mercados,
no disposición de prestigio, restricciones en las opciones estratégicas a desarrollar, etc.- y di-
versos factores relacionados con el desarrollo de la estrategia pionera -alto riesgo y resultado
potencial, generación de recursos y capacidades valiosos, necesidad de educación de los con-

128 ISSN: 1135-2523 Investigaciones Europeas, Vol. 9, N° 1,2003, pp. 115-134

 La decisión de entrar el primero y los resultados de las nuevas empresas

sumidores, posibilidad de establecimiento del estándar del sector, fuerte influencia de la incer-
tidumbre tecnológica y de mercado, etc.-. Las profundas vinculaciones entre los aspectos seña-
lados están despertando en los últimos años un elevado interés por el estudio de la estrategia
pionera en las nuevas empresas.

El trabajo desarrollado ha aportado resultados interesantes, pero también ha puesto de

manifiesto una cierta ambigüedad explicativa en este campo de investigación. En este sentido,
observamos que los trabajos empíricos analizados indican que las empresas independientes
poseen una mayor orientación a adoptar una estrategia pionera que las corporativas (Zahra,
1996). Por otro lado, encontramos varios estudios que relacionan la posesión de recursos y
capacidades especializados con la decisión de entrar el primero. Como podemos comprobar,
existe una aparente contradicción entre estos dos resultados, debido a que las nuevas empresas
corporativas podrían disponer de mayores recursos tecnológicos o de marketing -reputación del
nombre, imagen de liderazgo o ventajas de información-, 10 que les podría facilitar una entrada
pionera, y, sin embargo, observamos que son las empresas independientes las que asumen el
riesgo que supone ser pionero ante las expectativas de obtener un resultado superior. Estos
resultados se justifican porque las nuevas empresas independientes poseen determinados recur-
sos y capacidades, como la flexibilidad en la toma de decisiones y en el desarrollo de nuevos
productos, la capacidad de educación de los consumidores y de adaptación de los productos o
servicios a las condiciones de los clientes, que tienen un impacto muy positivo en la adopción
de una estrategia pionera. Además, las nuevas empresas independientes pueden adoptar una
estrategia pionera con las expectativas de acumular a partir de la misma recursos y capacidades
superiores (Lieberman y Montgomery, 1998). Por otro lado, debemos señalar la relevancia del
sector analizado en los resultados obtenidos. En este sentido, se observan evidencias de que en
sectores de alta tecnología las nuevas empresas independientes suelen desarrollar estrategias
pioneras, asumiendo el elevado riesgo que se deriva de la incertidumbre tecnológica y la dina-
micidad y heterogeneidad del mercado. Sin embargo, en los sectores en fases avanzadas de
desarrollo, las empresas corporativas se plantean la adopción de una estrategia pionera, antici-
pando los factores clave del sector y aprovechando sus recursos superiores.

Si bien las evidencias empíricas nos permiten aproximamos al análisis empírico de las
proposiciones defmidas, debemos reconocer la existencia de diversos sesgos, que limitan la
generalización de los resultados obtenidos en los trabajos. Así, las investigaciones se refieren a
diversos sectores, aunque en su mayoría se centran en sectores de alta tecnología (Zahra, 1996;
Bantel, 1998; Deeds, DeCarolis y Coombs, 1999; Zahra y Bogner, 1999); sólo se suelen con-
siderar los extremos en el momento de entrada -pioneros y seguidores tardíos- sin establecer
los niveles intermedios; los trabajos se refieren a ámbitos geográficos diversos; existe un ori-
gen diferente de la información empírica (directa o indirecta); se utilizan varias medidas de
resultados -rentabilidad, crecimiento de la cuota de mercado, etc.- y diferentes periodos de
tiempo para evaluar el resultado inicial de la nueva empresa. Además, se produce una ambi-
güedad en la conceptualización de pionero, confundiendo en algunos casos el pionero en pro-
ducto y en mercado (Golder y Tellis, 1993). Otro aspecto a destacar es que se estudian sólo las
empresas que sobreviven, lo que puede afectar de manera relevante a los resultados (Lieberman
y Mongomery, 1998), ya que el índice de mortalidad de las nuevas empresas y las empresas
pioneras es muy alto. A pesar de la ímportancia de estas límitaciones, consideramos que las
evidencias empíricas recogidas nos permiten realizar una aproximación a un campo de estudio
todavía por desarrollar -las estrategias pioneras en las nuevas empresas-, así como plantear una
serie de implicaciones y propuestas para futuras investigaciones.

Investigaciones Europeas, Vol. 9, N° 1,2003, pp. 115-134 ISSN: 1135-2523 129

Ruiz Ortega, MO J.; Garda Vi//averde, P. M

IMPLICACIONES y PROPUESTAS PARA FUTURAS INVESTIGACIONES.

A partir de la discusión de los resultados y de la indicación de las limitaciones del traba-
jo, pasamos a establecer una serie de implicaciones y propuestas para futuros trabajos. En pri-
mer lugar, se requiere seguir profundizando en los factores moderadores que influyen sobre la
relación entre la estrategia pionera y el resultado. En este sentido, se deben realizar estudios
empíricos que den una mayor solidez al análisis del efecto de las condiciones del sector en los
resultados de las empresas pioneras, profundizando en variables que han aportado resultados
confusos, como el dinamismo del mercado o la rivalidad de la competencia, e incorporando
factores poco estudiados como la incertidumbre de los clientes y la capacidad de imitación de
los competidores. Proponemos que se realice un análisis de supervivencia de las nuevas empre-
sas en función del momento de entrada, para profundizar en la vinculación entre el riesgo ini-
cial de las nuevas empresas y el riesgo de adoptar la estrategia pionera. Señalamos también la
conveniencia de seguir estudiando las interrelaciones entre los factores internos e externos,
tanto en la decisión como en los resultados de la estrategia pionera en las nuevas empresas. En
este sentido, las implicaciones del origen de la empresa son evidentes.

Consideramos que es fundamental que los futuros trabajos empíricos solventen diversas
limitaciones metodológicas ampliamente extendidas (Clement, Liffin y Vanini, 1998). Para ello
proponemos: la identificación correcta del concepto de pionero, la utilización de diversas medi-
das de resultado, la delimitación adecuada del mercado, la extensión de las investigaciones, la
inclusión de las empresas no supervivientes y el planteamiento longitudinal de los estudios.

Es conveniente seguir profundizando, desde la Teoría de los Recursos y Capacidades,

en la determinación de los recursos específicos que influyen en la adopción de una estrategia
pionera y su relación con el origen de las nuevas empresas, así como en la obtención de recur-
sos superiores a partir del desarrollo de una estrategia pionera (Lieberman y Montgomery,
1998). También se debe investigar sobre las vinculaciones entre la estrategia pionera, los recur-
sos de la empresa y la sostenibilidad de las ventajas competitivas (García y Ruiz, 2001), inci-
diendo en los procesos de innovación, en la inercia de los competidores y en las barreras a la
imitación de los recursos, en los términos planteados por Makadok (1998).

NOTAS
(1) Frente a estos resultados, en el trabajo de MacMillan y Day (1987) orientado al estudio de las nuevas empresas
corporativas del sector industrial de U.S.A., se señala que la mayor parte de las mismas (56,7%) eran seguidores
o entrantes tardíos.
(2) Este trabajo no recoge la figura de los pioneros. Sólo se centra en los entrantes tempranos y tardíos en el
mercado.

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La Revista Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa recibió este artículo el 20 de mar-
zo de 2002 y fue aceptado para su publicación el 3 de diciembre de 2002.

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