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El Clima Organizacional en tiempos de Evaluación del Desempeño: efectos psicológicos en empleados universitarios ecuatorianos
Tesis de Doctorado en Psicología

Facultad de Psicología -UNLP
UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA PLATA

FACULTAD DE PSICOLOGÍA
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE

DOCTORA EN PSICOLOGIA
El Clima Organizacional en tiempos de Evaluación del Desempeño:

efectos psicológicos en empleados universitarios ecuatorianos
SONNIA A. HEREDIA GÁLVEZ
La Plata
2018
Sonnia Heredia Gálvez

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DIRECTORA
MARÍA MARGARITA CHIANG VEGA

Doctora en Recursos Humanos
Grado otorgado por la Universidad Pontificia Comillas de Madrid
Docente Investigadora de la Universidad Bio-Bio
Chile
CODIRECTORA
NORMA BEATRIZ MAGLIO

Doctora en Psicología
Docente Investigadora de la Universidad Nacional de La Plata
Argentina
Sonnia A. Heredia Gálvez

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Dedicatoria
En el umbral de vida en el que me encuentro y sintiendo una profunda satisfacción por

culminar un proceso que no ha sido sólo de fortalecimiento académico sino de una
transformación de vida, debo recordar a aquellos que me acompañaron en este duro
pero satisfactorio camino.
Como las personas somos seres integrales y las vivencias de nuestra niñez marcan el
rumbo de nuestro caminar, expreso mi cariño a mis abuelitos Adolfo y Sonia, quienes
me inculcaron el amor por los libros y me inundaron de conocimientos e ideales con el
corazón repleto de amor, enseñanzas que quedaron plasmadas en mi alma.
Mi padre mi ejemplo de perseverancia y de ideales de justicia, que ha apoyado mis

locos sueños incondicionalmente y que cuando empecé este camino me hizo sentir
como si ya lo hubiera logrado.
Mi madre un ser invalorable en mi vida, llena de sacrificios en búsqueda de mi

bienestar, con un amor desprendido y de sacrificio total, mirando la vida únicamente
por mis ojos, mi imagen de mujer independiente, fuerte y luchadora; quien con sus
brazos acurruca mi vida.
A mi compañero de vida Walter por su forma de amar llena de desprendimiento, por

mostrarme la verdadera esencia del amor y su apoyo incondicional en momentos de
flaqueza, pero sobre todo por comprender la importancia de este sueño en mi vida y
tener siempre su mano extendida para ayudarme a conseguirlo.
A mis hijas Ariana y Deneb quienes me han permitido sacrificar el tiempo de madre y
estar prestas a brindarme sus dulces sonrisas en tiempos de crisis y ser el empuje en
momentos de abandono; pero sobre todo por ser mi mundo, parte fundamental de mi
esencia y de mi vida.
A mi dulce Maty quien con su dolorosa partida me llevó a levar anclas en búsqueda
de sueños olvidados.

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Agradecimiento
Cuando los sueños parecen imposibles es necesario salir a buscarlos para que se
conviertan en realidad y aunque el trajinar sea muy pedregoso hay que persistir; sin
embargo el viaje se aliviana cuando encuentras personas y lugares que te reconfortan
en medio de la soledad, por eso quiero expresar mi agradecimiento:
A mi amada Argentina, un país que siento mi segunda patria, país al que amo y
siempre necesito regresar por ser el lugar en el que viví momentos imborrables que se
han convertido en experiencias de vida para fortalecerme y cambiar mi esencia.
A la Facultad de Psicología de la UNLP, templo del saber, por abrirme las puertas en
búsqueda del camino que llevó a que mi sueño se conviertan en realidad.
Agradezco a mi Directora, la Doctora Margarita Chiang, por su confianza y todos los

conocimientos que me ha compartido, brindándome su guía y asesoramiento en el
desarrollo de esta investigación.
A mi Co-Directora, la Doctora Norma Maglio, por su apoyo y orientación permanente,

su amistad incondicional y su compartir de conocimientos de forma generosa y
paciente.
A mis amigas Lucía, Celeste, Adriana, Lady, Deidi, Angélica y María Alejandra, que me
acogieron en su vida; en momentos en los que me encontraba muy sola, me brindaron
su amistad incondicional, haciéndome sentir segura y, con el intercambio de
experiencias, cambiaron mi perspectiva de vida. Amistades que dejan huellas en el
alma y se conservan toda la vida
A todos los trabajadores universitarios ecuatorianos que me permitieron entrar en su

realidad, comprendiendo que siempre existen caminos para mitigar la precariedad
laboral desde el mundo académico, por lo cual decidieron participar activa y
voluntariamente en esta investigación.

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INDICE GENERAL
Dedicatoria ................................................................................................................... 3
Agradecimiento ............................................................................................................. 4
INDICE DE TABLAS ..................................................................................................... 8
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES .................................................................................... 14
CAPÍTULO I ................................................................................................................ 16
Introducción ................................................................................................................ 16
CAPÍTULO II ............................................................................................................... 22
Clima Organizacional .................................................................................................. 22
CLIMA ORGANIZACIONAL ........................................................................................ 22
Una aproximación a la definición de Clima Organizacional ......................................... 22
Tipos de Clima Organizacional ................................................................................... 27
MODELOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................... 34
Variables interpretativas del Clima Organizacional .................................................... 41
Antecedentes .............................................................................................................. 41
Variables interpretativas del Clima Organizacional ..................................................... 42
Diagnóstico del Clima Organizacional ......................................................................... 46
Métodos de Medición del Clima organizacional .......................................................... 48
CAPÍTULO III .............................................................................................................. 53
Evaluación del Desempeño ........................................................................................ 53
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ............................................................................. 53
Desempeño: Una aproximación a la conceptualización .............................................. 53
Competencias Laborales ............................................................................................ 56
Las Competencias cambiantes (Competencias Líquidas) ........................................... 59
Sistemas de cualificación y cuantificación de competencias líquidas .......................... 60
Identidades requeridas ............................................................................................... 63
Enfoques teóricos del Desempeño Ocupacional ......................................................... 65
Teoría de las expectativas .......................................................................................... 66
Teoría de Metas.......................................................................................................... 68
Teoría de la Equidad................................................................................................... 69
Teoría de la Evaluación Cognitiva............................................................................... 71
Evaluación del Desempeño ........................................................................................ 72
Evolución Histórica de la Evaluación del Desempeño ................................................. 72
Aproximaciones conceptuales del término Evaluación del Desempeño ...................... 76

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3.3. Métodos de Evaluación del Desempeño .............................................................. 79

CAPÍTULO IV ............................................................................................................. 88
Efectos del trabajo ...................................................................................................... 88
Efectos del Trabajo ..................................................................................................... 88
Una mirada a la relación persona trabajo.................................................................... 88
El mundo del trabajo desde la perspectiva del trabajo como empleo .......................... 91
EFECTOS DEL TRABAJO.......................................................................................... 96
Efectos Negativos del Trabajo .................................................................................. 101
Fatiga ....................................................................................................................... 104
Estrés ....................................................................................................................... 105
Monotonía ................................................................................................................. 108
Hastío Psíquico......................................................................................................... 109
CAPÍTULO V ............................................................................................................ 110
Diseño de la Investigación ........................................................................................ 111
Apartado Metodológico I ........................................................................................... 111
Fase I ....................................................................................................................... 111
Fase II ...................................................................................................................... 111
Apartado Metodológico II .......................................................................................... 112
Fase I ....................................................................................................................... 112
Fase II ...................................................................................................................... 112
Apartado Metodológico III ......................................................................................... 112
Fase I ....................................................................................................................... 112
Fase II ...................................................................................................................... 112
Fase III ..................................................................................................................... 113
Fase IV ..................................................................................................................... 113
CAPÍTULO VI ........................................................................................................... 115
Apartado Metodológico I ........................................................................................... 115
Fase I ....................................................................................................................... 115
Grupo Focal A (Trabajadores universitarios) ............................................................. 115
Población .................................................................................................................. 116
Análisis del grupo focal ............................................................................................. 118
Dimensiones de la Evaluación del Desempeño ........................................................ 119
Aproximación conceptual de la Evaluación del Desempeño ..................................... 122
Parámetros de la Evaluación del desempeño ........................................................... 125

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Proceso de la Evaluación ......................................................................................... 132

Normativa legal, socialización y reacciones ante la Evaluación ................................ 139
RED SEMANTICA GENERAL GRUPO FOCAL EMPLEADOS ................................. 146
Grupo Focal B (Trabajadores universitarios del área de Recursos Humanos) .......... 148
Población .................................................................................................................. 148
Análisis del grupo focal ............................................................................................. 149
Socialización ............................................................................................................. 150
Proceso de Evaluación ............................................................................................. 153
Parámetros de la Evaluación .................................................................................... 158
Normativa Legal........................................................................................................ 160
Resultados de la Evaluación ..................................................................................... 163
Reacciones a la Evaluación ...................................................................................... 166
RED SEMANTICA GENERAL GRUPO FOCAL TRABAJADORES
.DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS ................................................... 169
Fase II ...................................................................................................................... 171
Entrevistas ................................................................................................................ 171
CAPÍTULO VII .......................................................................................................... 181
Apartado Metodológico II .......................................................................................... 181
7.1. FASE I ............................................................................................................... 181
Objetivo .................................................................................................................... 181
7.2. FASE II .............................................................................................................. 184
Objetivo .................................................................................................................... 184
7.2.1. Población ........................................................................................................ 185
7.2.2. Método ............................................................................................................ 185
7.2.2.1. Instrumento .................................................................................................. 185
7.2.2.2 Proceso......................................................................................................... 185
7.2.3. Resultados ...................................................................................................... 186
CAPÍTULO VIII ......................................................................................................... 287
Apartado Metodológico III ......................................................................................... 287
EFECTOS EN LOS TRABAJADORES ..................................................................... 287
8.1 Fase I. Backtraslation ......................................................................................... 287
8.2. Fase II. Validación de Jueces Expertos. ............................................................ 287
PARTE A .................................................................................................................. 290
PARTE B .................................................................................................................. 291
Resultados de los validadores .................................................................................. 293

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Resultados de las variables ...................................................................................... 296

INSTRUMENTO PARTE B ...................................................................................... 301
8.3 Fase III. Prueba Piloto ........................................................................................ 305
8.4 Fase IV. Aplicación del Instrumento. ................................................................... 306
Objetivo .................................................................................................................... 306
8.4.1. Población ........................................................................................................ 306
8.4.2. Método ............................................................................................................ 307
8.4.2.1. Instrumento .................................................................................................. 307
8.4.2.2 Proceso......................................................................................................... 307
8.4.3. Resultados ...................................................................................................... 308
CAPITULO IX ........................................................................................................... 408
RELACIONES Y CORRELACIONES ........................................................................ 408
CAPITULO X ............................................................................................................ 420
DISCUSIÓN .............................................................................................................. 420
CLIMA ORGANIZACIONAL ...................................................................................... 421
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ........................................................................... 433
Resumiendo ............................................................................................................. 448
Referencias .............................................................................................................. 450
ANEXOS................................................................................................................... 462
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Elementos frecuentes en la conceptualización del CO ................................. 25
Tabla 2: Tipologías de Clima Organizacional. ............................................................. 27
Tabla 3. Autores y elementos de la tipología del CO.................................................. 32
Tabla 4. Variables Interpretativas del Clima Organizacional. ...................................... 43
Tabla 5. Instrumentos para diagnosticar CO ............................................................... 50
Tabla 6. Tipos de Competencias................................................................................. 59
Tabla 7. Evolución de la Evaluación del Desempeño. ................................................. 75
Tabla 8. Definiciones de Evaluación el Desempeño.................................................... 78
Tabla 9. Métodos de Evaluación del Desempeño. ...................................................... 84
Tabla 10. Validación cuestionario Clima Organizacional. .......................................... 181
Tabla 11. Indice de fiabilidad del Instrumento Clima. ................................................ 182
Tabla 12. Correlación de Spearman de Clima Organizacional. ................................. 184
Tabla 13. Universidades por Dimensiones de Clima Organizacional. ....................... 188
Tabla 14. Distribución de población por Universidad................................................. 192
Tabla 15. Dimensiones por género. .......................................................................... 199
Tabla 16 : Autonomía por Género ............................................................................. 200

Página8
Tabla 17: Cohesión por Género. ............................................................................... 201

Tabla 18: Confianza por Género. .............................................................................. 202
Tabla 19: Presión por Género. .................................................................................. 202
Tabla 20: Apoyo por Género. .................................................................................... 203
Tabla 21: Reconocimiento por Género. .................................................................... 203
Tabla 22: Equidad por Género. ................................................................................. 204
Tabla 23: Innovación por Género. ............................................................................. 205
Tabla 24. Autonomía por Universidad/Edad. ............................................................. 206
Tabla 25. Cohesión por Universidad/Edad ................................................................ 207
Tabla 26. Confianza por Universidad/Edad. .............................................................. 208
Tabla 27. Presión por Universidades /Edad ............................................................. 209
Tabla 28. Apoyo por Universidad/Edad. ................................................................... 210
Tabla 29. Reconocimiento por Universidad/Edad .................................................... 211
Tabla 30. Equidad por Universidad/Edad. ................................................................. 212
Tabla 31. Innovación por Universidad/Edad. ............................................................. 213
Tabla 32. Distribución de población por Autonomía .................................................. 214
Tabla 33. Distribución de población por Cohesión. ................................................... 215
Tabla 34. . Distribución de la Población por Confianza ............................................. 216
Tabla 35. Distribución de Población por Dimensión Presión. .................................... 217
Tabla 36. Distribución de Población por Dimensión Apoyo ....................................... 218
Tabla 37. Distribución de la Población por Dimensión Reconocimiento. ................... 219
Tabla 38. Distribución Población por Dimensión Equidad. ........................................ 220
Tabla 39. Distribución de Población por Dimensión Innovación.. .............................. 221
Tabla 40. Autonomía por Universidades. ................................................................. 223
Tabla 41. Cohesión por Universidades. .................................................................... 224
Tabla 42. Confianza por Universidades. ................................................................... 225
Tabla 43. Presión por Universidades. ....................................................................... 226
Tabla 44. Apoyo por Universidades. ......................................................................... 227
Tabla 45. Reconocimiento por Universidades. .......................................................... 228
Tabla 46. Equidad por Universidades.. ..................................................................... 229
Tabla 47. Innovación por Universidades. .................................................................. 230
Tabla 48. Distribución de Población por Universidades/Autonomía. ......................... 231
Tabla 49. Distribución de la Población por Universidades/Cohesión.. ....................... 232
Tabla 50. Distribución de la Población por Universidades/Confianza. ....................... 233
Tabla 51. Distribución de la Población por Universidades/Presión. ........................... 234
Tabla 52. Distribución de la Población por Universidades/ Apoyo.. ........................... 235
Tabla 53. Distribución de la Población en las Universidades/Reconocimiento.. ........ 236
Tabla 54. Distribución de la Población por Universidades/Equidad. .......................... 237
Tabla 55. Distribución de la Población por Universidades/Innovación. ...................... 238
Tabla 56. Universidades por Dimensiones de Clima Organizacional. ....................... 239
Tabla 57. Porcentajes de Población por Universidad. ............................................... 242
Tabla 58. Dimensiones por Género. ....................................................................... 248
Tabla 59. Autonomía por Género. ............................................................................. 249
Tabla 60. Cohesión por Género. ............................................................................... 249
Tabla 61. Confianza por Género. .............................................................................. 250
Tabla 62. Presión por Género. .................................................................................. 251

Página9
Tabla 63. Apoyo por Género. .................................................................................... 251

Tabla 64. Reconocimiento por Género...................................................................... 252
Tabla 65. Equidad por Género. ................................................................................. 252
Tabla 66. Innovación por Género. ............................................................................. 253
Tabla 67. Autonomía por Edad. ................................................................................ 254
Tabla 68. Cohesión por Edad. .................................................................................. 255
Tabla 69. Confianza por Edad. ................................................................................. 256
Tabla 70. Presión por Edad.. .................................................................................... 257
Tabla 71. Apoyo por Edad. ....................................................................................... 258
Tabla 72. Reconocimiento por Edad. ........................................................................ 259
Tabla 73. Equidad por Edad.. ................................................................................... 260
Tabla 74. Innovación por Edad.. ............................................................................... 261
Tabla 75. Distribución Población Autonomía por Edad.. ........................................... 262
Tabla 76. Distribución de Población Cohesión por Edad.. ......................................... 263
Tabla 77. Distribución de Población Cohesión por Edad. .......................................... 264
Tabla 78. Distribución por población Presión por Edad. ............................................ 265
Tabla 79. Distribución de Población Apoyo por Edad................................................ 266
Tabla 80. Distribución población Reconocimiento por Edad...................................... 267
Tabla 81. Distribución población Reconocimiento por Edad...................................... 268
Tabla 82. Distribución población Innovación por Edad. ............................................. 269
Tabla 83. Autonomía por Relación Laboral. .............................................................. 270
Tabla 84: Cohesión por Relación Laboral. ................................................................ 271
Tabla 85: Confianza por Relación Laboral. ............................................................... 273
Tabla 86: Presión por Relación Laboral. ................................................................... 274
Tabla 87: Apoyo por Relación Laboral. ..................................................................... 275
Tabla 88: Reconocimiento por Relación Laboral. ...................................................... 276
Tabla 89: Equidad por Relación Laboral. .................................................................. 277
Tabla 90: Innovación por Relación Laboral. .............................................................. 278
Tabla 91: Distribución de Población Autonomía por Relación Laboral. ..................... 279
Tabla 92: Distribución Población Cohesión por Relación Laboral. ............................ 280
Tabla 93: Distribución Población Confianza por Relación Laboral. ........................... 281
Tabla 94: Distribución de Población Presión por Relación Laboral. .......................... 282
Tabla 95: Distribución de Población Apoyo por Relación Laboral. ............................ 282
Tabla 96: Distribución de Población Reconocimiento por Relación Laboral. ............. 283
Tabla 97: Distribución de Población Equidad por Relación Laboral. ......................... 284
Tabla 98: Distribución por Población Innovación por Relación Laboral. .................... 285
Tabla 99: Porcentajes por traductores ...................................................................... 288
Tabla 100: Porcentajes por traductor en relación con variables ................................ 289
Tabla 101: Resultados U de Mann-Whitney .............................................................. 290
Tabla 102: Rangos por traductor .............................................................................. 291
Tabla 103. Resultados U de Mann Whitney. ............................................................. 291
Tabla 104: Rangos por traductor .............................................................................. 292
Tabla 105: Prueba de muestras independientes ....................................................... 293
Tabla 106: Test Kruskal Wallis .................................................................................. 293
Tabla 107: Prueba de Kendall ................................................................................... 294
Tabla 108: Factor Estrés........................................................................................... 295

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Tabla 109: Factor Hastío .......................................................................................... 295

Tabla 110: Factor Monotonía .................................................................................... 295
Tabla 111: Factor Fatiga ........................................................................................... 296
Tabla 112: Correlación del Factor Estrés .................................................................. 297
Tabla 113: Alfa de Cronbach Factor Estrés .............................................................. 297
Tabla 114. Correlación Factor Hastío ....................................................................... 298
Tabla 115: Alfa de Cronbach Factor Hastío .............................................................. 298
Tabla 116: Correlación Factor Monotonía ................................................................. 299
Tabla 117: Alfa de Cronbach Factor Monotonía ........................................................ 299
Tabla 118: Correlación Spearman Factor Fatiga ...................................................... 300
Tabla 119: Alfa de Cronbach Factor Fatiga ............................................................... 300
Tabla 120: Correlación Factor Estrés........................................................................ 301
Tabla 121: Alfa de Cronbach Factor Estrés .............................................................. 302
Tabla 122: Correlaciones Factor Hastío .................................................................... 302
Tabla 123: Alfa de Cronbach Factor Hastío .............................................................. 303
Tabla 124. Correlaciones. ......................................................................................... 303
Tabla 125: Alfa de Cronbach Factor Monotonía ........................................................ 304
Tabla 126 : Correlaciones Factor Fatiga ................................................................... 304
Tabla 127: Alfa de Cronbach Factor Fatiga ............................................................... 305
Tabla 128: Alpha de Cronbach por factores .............................................................. 305
Tabla 129: Alpha de Cronbach por factores .............................................................. 306
Tabla 130. Factores por Universidades .................................................................... 310
Tabla 131: Distribución de población por Universidades ........................................... 312
Tabla 132: Efectos por Género ................................................................................. 314
Tabla 133: Distribución de Población Estrés por Género. ......................................... 315
Tabla 134: Distribución por Población Fatiga por Género. ........................................ 315
Tabla 135: Distribución por Población Hastío por Género. ........................................ 316
Tabla 136: Distribución de Población Monotonía por Género. .................................. 316
Tabla 137: Estrés por Edad. ..................................................................................... 318
Tabla 138: Fatiga por Edad....................................................................................... 319
Tabla 139: Hastío por Edad. ..................................................................................... 320
Tabla 140: Monotonía por Edad. ............................................................................... 321
Tabla 141: Distribución de Población Estrés por Edad.............................................. 322
Tabla 142: Distribución por población Fatiga por Edad. ............................................ 323
Tabla 143: Distribución por Población Hastío por Edad. ........................................... 324
Tabla 144: Distribución por Población Monotonía por Edad. ..................................... 325
Tabla 145: Estrés por Relación Laboral. ................................................................... 326
Tabla 146: Fatiga por Relación Laboral. ................................................................... 327
Tabla 147: Hastío por Relación Laboral. ................................................................... 328
Tabla 148: Monotonía por Relación Laboral. ............................................................ 329
Tabla 149: Distribución de población Estrés por Relación Laboral. ........................... 330
Tabla 150: Distribución por Población Fatiga por Relación Laboral. ......................... 331
Tabla 151: Distribución por Población Hastío por Relación Laboral. ......................... 332
Tabla 152: Distribución por Población Monotonía por Relación Laboral.................... 333
Tabla 153. Factores por Universidad ........................................................................ 334
Tabla 154. Factores por percentiles .......................................................................... 337

Página11
Tabla 155: Efectos por Género parte B. .................................................................... 339

Tabla 156: Distribución de Población Estrés por Género .......................................... 339
Tabla 159: Distribución por Población Monotonía por Género. ................................. 341
Tabla 161: Fatiga por Edad parte B. ......................................................................... 343
Tabla 168: Estrés por Relación Laboral, parte B. ...................................................... 351
Tabla 169: Fatiga por Relación Laboral, parte B. ...................................................... 352
Tabla 170: Hastío por Relación Laboral, parte B....................................................... 353
Tabla 171: Monotonía por Relación Laboral, parte B. ............................................... 354
Tabla 172: Distribución de población Estrés por Relación Laboral. ........................... 355
Tabla 173: Distribución por Población Fatiga por Relación laboral............................ 356
Tabla 176. Factores por Universidades..................................................................... 359
Tabla 177. Distribución de la población por Universidades ....................................... 361
Tabla 178: Estrés por Género. .................................................................................. 363
Tabla 179: Distribución de Población Estrés por Género. ......................................... 364
Tabla 194: Monotonía por Relación Laboral. ............................................................ 378
Tabla 195: Distribución de Población Estrés por Relación Laboral. .......................... 379
Tabla 196: Distribución de Población Fatiga por Relación Laboral............................ 380
Tabla 197: Distribución de la Población Hastío por Relación Laboral. ...................... 381
Tabla 198: Distribución de la Población Monotonía por Relación Laboral. ................ 382
Tabla 199. Factores por Universidades..................................................................... 384
Tabla 200. Distribución de la población por universidades. ....................................... 385

Página12
Tabla 201: Factores por Género. .............................................................................. 387

Tabla 202: Distribución por Población Estrés por Género. ........................................ 388
Tabla 217: Monotonía por Relación Laboral, parte B. ............................................... 402
Tabla 218: Distribución por Población Estrés por Relación Laboral. ......................... 403
Tabla 219: Distribución por Población Fatiga por Relación laboral............................ 404
Tabla 222: Relación entre toma 1 y Toma 2 ............................................................. 408
Tabla 223: Relación entre toma 1 y toma 2............................................................... 409
Tabla 227: Relación entre toma 1 y toma 2............................................................... 411
Tabla 230: Correlación Universidad 1 parte A ........................................................... 412
Tabla 231: Correlación Universidad 1 parte B ........................................................... 413
Tabla 232: Correlaciones Universidad 2 parte A. ...................................................... 414
Tabla 233: Correlación Universidad 2 parte B. .......................................................... 415
Tabla 234: Correlación Universidad 3 parte A. .......................................................... 416
Tabla 235: Correlaciones Universidad 3 parte B. ...................................................... 416
Tabla 236: Correlaciones Universidad 4 parte A. ...................................................... 417
Tabla 237: Correlaciones Universidad 4 parte B. ...................................................... 418

Página13
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Modelo de Evan. .................................................................................... 35
Ilustración 2. Dimensiones de la Evaluación del Desempeño. .................................. 119
Ilustración 3. Conceptualizaciones de Evaluación del Desempeño. .......................... 122
Ilustración 4. Parámetros de Evaluación. .................................................................. 131
Ilustración 5. Proceso de Evaluación. ....................................................................... 138
Ilustración 6: Normativa legal, Socialización, resultados y reacciones de la evaluación
del desempeño ......................................................................................................... 140
Ilustración 7. Red Semántica Grupo Focal Empleados. ............................................ 146
Ilustración 8. Dimensiones de la Evaluación del Desempeño. .................................. 150
Ilustración 9: Proceso de socialización ..................................................................... 151
Ilustración 10: Proceso de evaluación ....................................................................... 153
Ilustración 11: Parámetros de la evaluación .............................................................. 158
Ilustración 12: Normativa legal .................................................................................. 161
Ilustración 13. Resultado de la Evaluación. ............................................................... 163
Ilustración 14: Reacciones a la evaluación ............................................................... 168
Ilustración 15. Red Semántica grupo focal trabajadores Departamentos de Recursos
Humanos .................................................................................................................. 169
Ilustración 16: Red Semántica Entrevistas ................................................................ 179

Página14
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN

Página15
CAPÍTULO I
Introducción
Los análisis sobre las particularidades del trabajo en la sociedad actual (Antunes,
2000; Spink, 2011) visibilizan las diferentes consecuencias -sociales, económicas- que
se han generado en base a las nuevas demandas en el mundo del trabajo, “el nuevo
entorno laboral flexible afecta a la productividad laboral, a la competitividad
organizacional, a la calidad de bienes y servicios, a la calidad de vida laboral y al
bienestar social y psicológico” (Blanch, 2008).
La mayoría de las investigaciones relacionadas con el análisis de los factores

de riesgo psicosocial que afectan a los trabajadores se han desarrollado en países
europeos, sin embargo existe también una corriente latinoamericana que ha logrado
mostrar resultados empíricos que han permitido tipificar estos factores dentro de la
legislación laboral de los países en los cuales se han desarrollado estos estudios
como son Colombia, Argentina, Chile y Uruguay.
Por otra parte, las diversas investigaciones realizadas en el contexto

latinoamericano han mostrado el impacto que tienen los factores de riesgo psicosocial
en la salud psíquica, mental, social e incluso física cuando son somatizados. (Neffa,
2015; Moreno & Báez, 2010; Garrido, Uribe, Blanch, 2010; Shaufeli & Salanova, 2002).
En Ecuador no se ha considerado la importancia que tienen los factores de riesgo

psicosociales dentro de la salud ocupacional de los trabajadores, quizá porque existen
muy pocos estudios empíricos que visibilicen la afectación psicológica del trabajador.
Dentro de la legislación laboral ecuatoriana, los factores de riesgo psicosocial

no han sido tipificados, aun cuando existe aprobado desde 1986 mediante Decreto
Ejecutivo, el Reglamento de Seguridad y Salud de los trabajadores, el cual no ha sido
modificado desde su fecha de aprobación, seguramente por eso no se han
considerado a los factores de riesgos psicosociales dentro de esta legislación.
En Ecuador a partir del 2008, el gobierno aplicó políticas orientadas al

mejoramiento de la calidad educativa de las instituciones de educación superior, entre
ellas la aprobación de la Ley de Educación Superior y la Ley Orgánica del Servicio
público, en las cuales se aplican políticas para el manejo del Talento Humano de la
Universidades y Escuelas Politécnicas del país.

Página16
Por tanto, el estudio del clima organizacional de este tipo de instituciones se

torna apremiante, considerando que para algunos investigadores el clima
organizacional es un elemento clave en el análisis de los factores que afectan a la
calidad de la educación en las instituciones de educación superior, vinculado como
factor de logro de objetivos educativos, institucionales e incluso sociales. (Ascencio
Muñoz & Fernández Díaz, 1991).
Esta investigación nace de la realidad universitaria ecuatoriana por la

aplicación de un proceso de evaluación del desempeño del personal no académico,
proceso que si bien constaba como prescrito en la legislación ecuatoriana, nunca se
aplicó.
A partir de la expedición de la Ley Orgánica de Educación Superior y la Ley

Orgánica del Servicio Público, se genera en las instituciones públicas incluyendo las
Universidades, la obligatoriedad por la aplicación de la evaluación del desempeño al
personal no docente. Esta realidad tiene un gran impacto en las instituciones de
educación superior, considerando que hasta el 2008, amparados en su autonomía, no
se acogieron a la aplicación de procesos establecidos por la SENRES1.
La obligatoriedad de aplicación, planteada para las Universidades y Escuelas

Politécnicas ecuatorianas, generó una serie de reacciones gremiales, como la
resistencia y oposición de los gremios a la aplicación de la normativa, lo cual llevó a
que sea aplicada parcialmente dos años después (2010).
Este estudio fue planteado inicialmente para el análisis de la realidad de dos

universidades ecuatoriana: una pública y una privada. Sin embargo, el análisis de la
realidad universitaria desde 2014 hasta el 2016, llevó a que la investigación se oriente
al análisis de cuatro universidades públicas.
Ante el hecho de que la obligatoriedad de la normativa no contempla a las

universidades privadas, la gran mayoría de instituciones no aplican el proceso de
evaluación del desempeño al personal no docente, por lo cual este tipo de
universidades no se ajustaban dentro de los parámetros de inclusión- exclusión
investigativos de este trabajo.
1
Secretaría Nacional Técnica de Desarrollo de Recursos Humanos y Remuneraciones del Sector Público,
organismo que tuvo vigencia hasta el 24 de agosto del 2009, fecha en la cual fue fusionada al Ministerio
de Trabajo y empleo, eliminando su autonomía.

Página17
Por tanto, se consideró a cuatro universidades referentes del país como sujetos
de análisis, las cuales se ubican en la región norte, distribuyéndose la muestra de 250
personas en forma equitativa en las cuatro universidades objeto de estudio.
En cuanto a los efectos psicológicos (fatiga, monotonía, estrés y hastío

psicológico) que se pueden presentar o no en los trabajadores como causa de la
aplicación de un proceso de evaluación que modifique o no el clima organizacional, se
encuentra directamente relacionados con las perspectivas de investigación de los
factores de riesgo psicosociales del trabajo.
Por lo cual se espera que los resultados que se muestran en esta investigación,
contribuyan a la tipificación de los factores de riesgo psicosociales a los que son
expuestos los trabajadores ecuatorianos y como tales sean incluidos en la legislación
ecuatoriana, otorgándoles la importancia que tienen dentro de la salud de los
trabajadores.
Por otra parte, se pretende además que los resultados encontrados muestren
la realidad organizacional, cuando se aplican procesos administrativos que no se
encuentran estructurados claramente y que no se adaptan a las diversas realidades
institucionales. Se pretende que constituyan la base para la reforma de una legislación
que ha llevado únicamente al cumplimiento de las instituciones y no a un verdadero
fortalecimiento de los procesos en pro de un mejoramiento continuo y que no ha
contribuido al mejoramiento de las condiciones de trabajo.
Para ello la presente investigación tuvo los siguientes objetivos:
Objetivo General
Analizar los efectos del clima organizacional sobre las características psicológicas de
los trabajadores antes y después de un proceso de evaluación del desempeño.
Objetivos Específicos
 Caracterizar los objetivos del proceso de evaluación del desempeño de los

trabajadores en universidades ecuatorianas.

Página18
 Describir las dimensiones2 del clima organizacional (autonomía, cohesión,

confianza, presión, apoyo, reconocimiento, equidad e innovación) existente en
las universidades objeto de estudio, antes y después del proceso de evaluación
del desempeño de los trabajadores.
 Identificar los efectos psicológicos (fatiga, monotonía, estrés y hastío
psicológico) en los trabajadores antes y después del proceso de evaluación del
desempeño.
 Comparar y correlacionar los cambios que se producen en el clima
organizacional y sus efectos en las características psicológicas de los
trabajadores, antes y después del proceso de evaluación del desempeño.
Hipótesis
H¹. El clima laboral se modifica negativamente por la aplicación de un proceso de
evaluación no orientado a fortalecer los aspectos críticos detectados en el desempeño
de los trabajadores.
H². El clima laboral se modifica positivamente por la aplicación de un proceso de
evaluación orientado a fortalecer los aspectos críticos detectados en el desempeño de
los trabajadores.
H³. Las modificaciones negativas en el clima laboral determinan la aparición de efectos

psicológicos negativos en los trabajadores.
H4 Las modificaciones positivas en el clima laboral determinan la aparición de efectos

psicológicos positivos en los trabajadores.
Estructura del Estudio

En el capítulo I, se presentan los antecedentes investigativos, los objetivos y las
hipótesis que guiaron la investigación. Los capítulos del II al IV abarcan la revisión
bibliográfica existente al respecto de los temas investigados. El capítulo II muestra una
revisión de la estructuración del constructo clima organizacional, partiendo desde una
aproximación conceptual, los tipos de clima, los modelos de clima organizacional, las
variables interpretativas que los diferentes autores han considerado y los métodos de
medición del clima organizacional. En el capítulo III se analiza los aspectos
relacionados a la evaluación del desempeño, partiendo de una revisión previa del
término desempeño, las competencias laborales y los enfoques teóricos del
2
“Las dimensiones del clima organizacional son las características susceptibles de ser medidas en una
organización y que influyen en el comportamiento de los individuos” (Sandoval, 2004)

Página19
desempeño ocupacional, teorías para una posterior revisión de la evolución histórica

de la evaluación del desempeño, las aproximaciones conceptuales del término
evaluación del desempeño, los métodos de evaluación del desempeño. El capítulo IV
habla sobre los efectos del trabajo en las personas, realizando una previa mirada a la
relación persona-trabajo y el mundo del trabajo desde la perspectiva del trabajo como
empleo, para adentrarse en los efectos negativos del trabajo: fatiga, estrés, monotonía
y hastío psíquico. El capítulo V describe las aproximaciones metodológicas que se
aplicaron en la investigación. Los capítulos VI, VII y VIII abarcan el desarrollo de las
tres aproximaciones metodológicas utilizadas en el estudio. El capítulo VI, se refiere al
apartado metodológico I correspondiente a la fase cualitativa, con la finalidad de
caracterizar los procesos de evaluación del desempeño de los trabajadores en las
universidades ecuatorianas. El capítulo VII, muestra el desarrollo del apartado
metodológico II, correspondiente a la fase cuantitativa; este apartado estuvo orientado
al diagnóstico de las dimensiones del clima organizacional antes y después del
proceso de evaluación del desempeño en las universidades objeto de estudio. El
capítulo VIII, expone el desarrollo del tercer apartado metodológico, correspondiente a
la fase cuantitativa, orientada a determinar la existencia/ausencia de efectos en los
trabajadores antes y después del proceso de evaluación del desempeño. El capítulo
IX, muestra las relaciones y correlaciones existentes entre las variables clima
organizacional y efectos del trabajo antes y después de la evaluación del desempeño.
El capítulo X, abarca la discusión de los resultados de la investigación y contiene las
referencias revisadas a lo largo de la investigación. En los anexos se incluyen la
estructura de la entrevista semi-estructurada, la estructura de los grupos focales, el
instrumento para evaluar el Clima Organizacional y el instrumento BMS II, así como el
instrumento utilizado por las universidades para la evaluación del desempeño.

Página20
CAPÍTULO II
CLIMA ORGANIZACIONAL

Página21
CAPÍTULO II
Clima Organizacional
Una aproximación a la definición de Clima Organizacional

El mundo organizacional ha sufrido transformaciones constantes. Las vías de
generación de conocimientos, producción de bienes y prestación de servicios, han sido
reinventadas. Dentro de este marco, las organizaciones deben reconfigurar la relación
que establecen con su entorno y con las personas que son parte de ellas. (Rentería,
2007).
Desde esta perspectiva, el entorno en el que se desarrolla la relación persona-

trabajo-organización, toma importancia, considerando que las condiciones
organizacionales y la percepción de éstas, tienen implicaciones que se reflejan en sus
actividades y comportamientos dentro de la empresa (Cárdenas, Arciniegas & Barrera,
2009).
Por otra parte, cuando se genera un conjunto de emociones positivas en el

entorno laboral entre los individuos y las tareas que realizan, se consigue un estado de
bienestar que constituye un factor protector ante el estrés (Vázquez, 2006; Vera,
(2006). Al decir de Chiang, Martín & Núñez (2010), el descubrimiento que la
organización es un entorno psicológicamente significativo para los trabajadores, es lo
que conduce a la formulación de concepciones aproximadas al clima organizacional.
Además, estudiar los climas en las organizaciones ha sido difícil debido a que
se trata de un fenómeno complejo y con múltiples niveles (Koys y De Cotiis, 1991). Sin
embargo, y considerando la importancia de los ambientes organizacionales, como
potenciales psicológicamente influyentes, ha sido imposible para muchos
investigadores el convenir en una conceptualización de clima organizacional. Esto
podría deberse a las diferentes ópticas desde las cuales ha sido dimensionado.
En el afán de analizar el clima organizacional en el que se desenvuelven los

trabajadores y su comportamiento, así como los diferentes factores organizacionales,
desde la época industrial, varios autores investigaron las organizaciones y el papel del

Página22
hombre en ellas. En este contexto el estudio del clima ha tomado en el transcurso del
tiempo varias conceptualizaciones, considerándose un constructo confuso para
algunos investigadores en el tema.
Sin embargo, existen numerosos estudios que intentan definir este constructo.
Las investigaciones se remontan a la década del 60 en que Forehand y Gilmer (1964)
afirman que el clima organizacional es un conjunto de características de una
organización que diferencian unas de otras, que influyen en el comportamiento de los
individuos, dando prioridad desde su perspectiva a la interrelación entre los factores
organizacionales y el comportamiento del trabajador.
Durante esta década Likert (1967), Taiguiri (1968), Litwin & Stringer (1968),
Friedlander & Margulies (1969), definen el clima organizacional considerándolo como
una cualidad o propiedad del ambiente relacionada con la conducta de los miembros
de la organización y las características organizacionales.
En los años 70 la definición del clima organizacional estaba supeditada a la

relación entre los atributos específicos de la organización, la fuerza de los valores
prevalentes, las normas, las actitudes y las percepciones de los individuos de su
relación con la organización.
Así, Joyce y Slocum (1979) conceptualizan al clima organizacional como las

percepciones que los individuos tienen del ambiente, relacionadas con los hechos
cuasi-físicos, cuasi-sociales, cuasi-conceptuales y su relación con la intersubjetividad.
Además afirman que la intersubjetividad es la que influye en las percepciones de los
individuos.
En la década de los 80, las variables a través de las cuales es definido el clima
organizacional, establecen una relación entre las percepciones de las prácticas y
procedimientos organizacionales en su interacción con los individuos y la efectividad
organizacional (James y Sells (1981), Ekval (1983), De Witte y De, Cock (1986) y
Rosseu (1988).
El clima organizacional a partir de la década de los 90, fue analizado

considerando varios elementos de la organización que sin duda determinan las
condiciones de trabajo y de componentes organizacionales como estructura, niveles
de comunicación, división de trabajo.

Página23
Otros autores como Koys & De Cottis (1991), Álvarez (1992), Glendon, Stanton
& Harrison (1994), consideran variables como presión, comunicación, estilos de
dirección y relaciones del equipo de trabajo. Sin embargo a partir del 2000, el
constructo empieza a ser direccionado desde otra perspectiva, dando prioridad a las
percepciones3 de los trabajadores y sus experiencias vivenciales dentro de la
organización. En efecto, se considera que el comportamiento del trabajador no está
relacionado únicamente con los factores de la estructura organizativa sino que
además, es el resultado de las percepciones que el individuo tenga sobre estos
factores organizacionales (Caligliore & Díaz, 2006).
Por otra parte, se considera que las características de los individuos tales
como aptitudes, actitudes, conocimientos y valores, son las que determinan el tipo de
percepciones que se puede generar de las circunstancias con las que conviven.
Estas características individuales se fusionan con los diferentes componentes

de las organizaciones. “El clima organizacional, es el resultado de la interacción entre
las características de las personas y de las organizaciones”. (Salazar Estrada,
Guerrero Pupo, Machado Rodríguez, & Cañedo Andalia, 2009. p.69). Una de las
definiciones más recientes es la expresada por Rosero-Burbano (2012):
El clima organizacional son las interpretaciones o percepciones relativamente

permanentes en el tiempo sobre el medio interno organizacional que influye en la
conducta de los trabajadores y que diferencian a una organización de otra. Se puede
determinar que constituye de gran importancia cada uno de los factores que rodean al
trabajador en la organización. (p. 269).
Lo expresado por Rosero-Burbano, afianza la perspectiva que da prioridad a

las percepciones que los individuos tienen de su entorno laboral y las relaciona con su
comportamiento y el logro de los objetivos organizacionales. Además, se define al
clima organizacional como un constructo de grupo de trabajo, es decir de un grupo de
personas que trabajan juntas y por ello pueden compartir percepciones (Chiang,
2011). Esta premisa es apoyada por la conceptualización que Guillén del Campo
(2013) le da al clima organizacional al referirse a él, como las características del medio
ambiente de trabajo y la manera en que los trabajadores las perciben, afirmando que
repercuten en el comportamiento laboral y el comportamiento individual.
3
“Las percepciones son sensaciones o realizaciones experimentadas por un individuo” (Chiang, 2011)

Página24
El clima organizacional es definido como “el conjunto de percepciones que los

trabajadores construyen respecto a las estructuras y procesos que se producen en un
medio laboral”, comprendiendo aquellas particularidades que distinguen a su
organización de otras y constituyéndose así en un importante factor para la
consecución de los objetivos organizacionales al modular las actitudes y conductas de
los trabajadores (Chiang, Salazar & Núñez, 2007).
Como se puede observar existen muchas definiciones y conceptos sobre el

Clima organizacional (CO) sin llegar a una definición exclusiva para este constructo.
Sin embargo, las diferentes investigaciones señalan aspectos comunes para
conceptualizarlo, los cuales permiten caracterizarlo y que se visualizan en la tabla 1.
Tabla 1: Elementos frecuentes en la conceptualización del CO
Elemento Características Propiedades del Conducta de los Percepción Características

Organizacionales Ambiente miembros de la del Individuales del
Organizacional Organización trabajador trabajador
del ambiente
Forehand y Gilmer Likert (1967), Likert (1967), Schneider y Payne (1971)
(1964) Hall (1972)
Taiguiri (1968), Taiguiri (1968), James & Payne, Fineman y
Jones (1974) Wall (1976)
Koys & De Cottis Litwin & Litwin & Joyce y
AUTOR/AÑO (1991) Stringer (1968), Stringer (1968), Slocum
(1979)
Schneider &
Reichers
(1983)
De Witte &
De Cock
(1986)
Álvarez (1992), Friedlander & Friedlander & Koys & De
Margulies (1969) Margulies Cottis
(1969) (1991),
Glendon, Stanton Porter, Lawler & Caligliore & Salazar Estrada,
& Harrison (1994) Hackman (1975) Díaz (2006 Guerrero Pupo,
Machado Rodríguez,
& Cañedo Andalia
(2009)
Chiang
(2011)
Rosero-Burbano Rosero-
(2012): Burbano
(2012)
Fuente: Elaboración Propia
Forehand y Gilmer (1964), definen como el elemento principal del clima

organizacional a las características organizacionales, otorgándole importancia a la
estructura jerárquica, liderazgo, comunicación, etc. Koys & de Cottis (1991), relacionan

Página25
las características organizacionales con el nivel de percepción que el individuo tiene

de su entorno laboral, definiendo el clima organizacional desde una perspectiva
psicológica.
Likert (1967), Taiguiri (1968), Litwin & Stringer (1968), Friedlander & Margulies
(1969), Porter, Lawler & Hackman (1975), Porter, Lawler & Hackman (1975), Rosero-
Burbano (2012), definen el clima organizacional partiendo del análisis de las
propiedades del ambiente organizacional, enfocándose en el análisis de aspectos
internos y externos que conforman el ambiente organizacional: legales, sociales,
económicos, políticos.
La corriente que fusionó el análisis de las propiedades del ambiente

organizacional con la conducta y las características de las personas, Likert (1967),
Taiguiri (1968), Litwin & Stringer (1968), Friedlander & Margulies (1969), tomó mucha
fuerza en la década del 60, llegando a determinarse como elementos constitutivos
dentro de las investigaciones posteriores sobre clima organizacional.
Posteriormente, la corriente que plantea a las percepciones que los

trabajadores tienen de su entorno laboral, interacciones y experiencias del individuo
al ejecutar sus actividades, como base de la definición del clima organizacional, ha
tenido mucho auge desde la década del 70, incluso estudios recientes demuestran el
interés de los investigadores en el nivel de percepción de los trabajadores Schneider y
Hall (1972), James & Jones (1974), Joyce y Slocum (1979), Schneider & Reichers
(1983), De Witte & De Cock (1986), Koys & De Cottis (1991), Caligliore & Díaz (2006),
Chiang (2011), Rosero-Burbano (2012).
Payne (1971), Payne, Fineman y Wall (1976), Salazar Estrada, Guerrero Pupo,
Machado Rodríguez, & Cañedo Andalia (2009), consideraron las características
personales de los trabajadores (conocimientos, capacidades, aptitudes, actitudes y
experiencia laboral) como fundamentales en el estudio del clima organizacional,
definiendo así al CO como un constructo formado por varios componentes que se
interrelacionan entre sí.
A pesar que la percepción que el trabajador tienen de su entorno laboral ha

sido uno de los elementos más estudiados por los investigadores, los distintos
enfoques sobre la conceptualización del CO basados en la estructura organizativa, las
características del trabajador, las propiedades del ambiente organizacional, la

Página26
conductas de los trabajadores, han permitido que se alcance una visión más profunda
que permita definir al Clima organizacional.
Del análisis anterior, y considerando que no existe una definición establecida

para el CO, para la presente investigación se definirá al Clima Organizacional como un
constructo determinado por la interrelación del trabajador con los diferentes factores
de la organización (como los niveles de comunicación, toma de decisiones,
reconocimiento, autoridad, liderazgo, comunicación, autonomía, cohesión, políticas de
productividad, procesos de mejoramiento continuo, planes de compensación y manejo
del recurso humano) y la percepción de éstos, determinada por las diferentes
experiencias vivenciales del trabajador dentro de su entorno laboral.
Tipos de Clima Organizacional

Como se puede observar en el apartado anterior existen varios autores que han
realizado diversas investigaciones, las cuales han permitido establecer una
aproximación a la definición de CO, a través de variados aportes. De igual manera
estos estudios han focalizado su atención en los diversos climas organizacionales que
se pueden encontrar.
Para poder obtener una visión clara de la tipología utilizada por los autores, se
incluye el análisis realizado por Chiang, Martín, & Núñez (2010). En la tabla 2, se
visualiza el planteamiento de los autores citados sobre la tipología del CO, desde la
óptica de diferentes investigadores, relacionándolas con diversos constructos del
campo de la psicología organizacional.
Tabla 2: Tipologías de Clima Organizacional.

AÑO AUTOR TIPOLOGÍA COMENTARIO
1939 Lewin, Clima democrático Los tres tipos de clima social corresponde
Lippit y Clima autocrático a tres estilos de liderazgo y las relaciones
White Clima Laissez faire que los líderes establecen con los
miembros del grupo
1961 Gibb Clima de apoyo: descriptivos, Las mismas características reúne la
orientados a los problemas, clasificación de Deutsch (1973) referida
espontáneos, empáticos y igualmente a los climas de comunicación
provisionales en el tiempo. y a la conducta de negocios.
Climas defensivos: evaluativos,
controladores, estratégicos,
neutrales, superiores y ciertos.
1963 Halpin & Clima abierto Basándose en las percepciones del
Croft Clima autónomo director y los profesores de los patrones
Clima controlado interactivos de la conducta de ambas
Clima familiar partes, cada tipo de clima es visto como
Clima paternal tipo ideal, puro, que después en la

Página27
Clima cerrado realidad revestirá características

distintivas de cada organización. La
tipología va en un continuo desde abierto
a cerrado
1967 Likert Clima autoritario: Según Likert (1967), hay tres tipos de
Tipo 1. Autoritarismo Explorador variables que determinan las
Tipo 2. Autoritarismo Paternalista características propias de una
organización, causales, intermedias y
Clima Participativo: finales. La combinación de las tres
Tipo 3. Consultivo variables determina dos grandes de tipos
Tipo 4. Participación en grupo. de clima organizacional, o de sistemas,
cada uno de ellos con dos subdivisiones.
Los climas así obtenidos se sitúan sobre
un continuo que parte de un sistema muy
autoritario a un sistema muy participativo
1968 Litwin y Clima de afiliación Se simulan tres organizaciones con tres
Stringer Clima de poder estilos distintos de liderazgo: una con un
Clima de logro presidente democrático –amistoso que
estimularía el sentimiento de afiliación,
otra con uno autocrático que estimularía
la necesidad de poder y una tercera
orientada al logro que estimularía la alta
productividad y la necesidad de logro.
Cada una genera un tipo de clima.
1970 Sinclair Climas prácticos Se clasifica el clima de las escuelas,
Climas comunitarios mediante las percepciones que los
Clima de consciencia y alumnos tienen de sus profesores y de los
conocimiento valores y actitudes de sus miembros
Clima de propiedad (lo que debe compañeros, en cinco tipos.
ser, las buenas maneras)
Clima de erudición
1973 Deutsch Clima de apoyo Clasificación referida los climas de
Climas defensivos comunicación y a la conducta de
negociación, con iguales características
que Gibb (1961)
1974 Hellriegel Clima ideal: sentimientos de Una instrumentalización de la teoría de
y Slocum satisfacción y motivación para Herzberg sobre la motivación es llevada a
realizar una ejecución elevada. cabo por Hellriegel y Slocum para definir
Clima de injusticia: sensación de cuatro tipos de climas motivacionales que
que no reciben el salario justo y son el producto de la mezcla de la
equitativo que se merecen satisfacción y la insatisfacción.
Clima de apatía: el trabajo se vive
como repetitivo, el aprendizaje se
hace con prisas, y se percibe poca
promoción en los puestos
Clima explosivo: existe una alta
estructuración de las tareas y los
individuos no tiene ningún tipo de
control sobre las mismas
1975 Willover y Climas robustos: alto control de la Distinguen dos tipos de clima en su
Licata ideología y de la conducta, una estudio de los elementos ambientales de
disciplina estricta y claros la escuela, considerando esta
requerimientos estructurales que clasificación como una manera de
producen tensión entre los diferencias los entornos escolares.
estudiantes.
Climas no robustos:
organizaciones más abiertas ,
caracterizadas por estructuras

Página28
menos rígidas que reducen el

contenido dramático, con sistemas
de disciplina más abiertos y
humanistas
1976 Johnston Clima orgánico-adaptativo de Así es clasificado el clima que se produce
apoyo, no burocrático y que a partir de una situación en que en una
permite ser creativos empresa, al producirse un progreso
Clima burocrático no permite a continuado, se hace necesario introducir
los individuos desarrollar sus nuevos empleados
capacidades innovadoras
1980 - Wynne Climas Coherentes El continuo de coherencia versus no
1981 Claridad coherencia se obtiene mediante un
Propósitos y objetivos sistema a través del cual se definen los
(programación) puntos particulares de cada clima en el
Buena comunicación continuo.
Consenso
Consistencia
Climas no coherentes
1986 De Witte y Poco control, poco dinamismo Distinguen cuatro tipos de clima, a los
De Cock Poco control, mucho dinamismo. cuales no aplican un nombre específico
Mucho control, poco dinamismo para evitar malas interpretaciones y por la
Mucho control, mucho dificultad de aplicar nombres neutrales.
dinamismo Están basados en las dos dimensiones que
consideran fundamentales: control y
dinamismo organizacional.
1987 Brunet Clima autoritario explotador Los climas participativos dan más lugar a
Clima autoritario paternalista que la motivación inicial se traduzca en
Clima participativo consultivo un mayor rendimiento tanto individual
Clima participativo de grupo como organizacional, pues convergen las
aspiraciones y expectativas de los
trabajadores con las empresas.
1990 Víctor y Profesionalismo: la gente espera El clima ético de una organización es
Cullen que se cumpla con la ley y con los definido por la opinión compartida de
estándares profesionales cómo los temas éticos deben ser tratados
Cuidado: la principal y de cuál es el comportamiento ético
consideración es qué es mejor correcto
para todos en la organización
Reglas: se espera que todos
adhieran a las reglas y
procedimientos organizacionales.
Instrumental: en esta
organización, la gente protege su
propio interés antes que todo
Eficiencia: la manera más
eficiente es la manera correcta en
esta organización
1996 Sparrow y Administración y sistemas de Los autores desarrollaron un mapa de
Gastón organización de escasa ocho tipos de clima dentro de la industria
comunicación; prácticas de británica.
trabajo ineficientes
Baja nivel de investigación y del
análisis de las actividades propias;
bajas atención al mundo
empresarial
Trabajo poco exigente: bajo
hincapié en la calidad de los
procesos y resultados.
Investigación y desarrollo; gran

Página29
orientación científica y técnica

Flexibilidad de acción y de
pensamientos;; altos niveles de
esfuerzo y actividad laboral;
rápida toma de decisiones,
autonomía en el trabajo
El futuro es calidad, pero hazlo a
tu modo
Clima indefinido y difícil de
caracterizar
Baja orientación de equipo y
énfasis en el trabajo individual.
Fuente: Chiang, M., Martín, M.J., & Núñez, A. (2010). Relaciones entre el Clima Organizacional y la
Satisfacción Laboral. Madrid: Universidad Pontifica Comillas.
Dentro de la corriente que tipifica al clima organizacional desde la perspectiva

del Liderazgo se encuentran Lewin, Lippit y White (1939); Likert (1967), quienes
clasifican al clima organizacional en: democrático, autocrático Laissez faire, autoritario
y participativo, consecuentemente se le otorga al líder un papel fundamental en el tipo
de CO que se genera, así como las relaciones entre los miembros en las
organizaciones y características de las organizaciones, que permiten establecer la
organización del trabajo dentro de cada una.
Por otra parte Litwin y Stringer (1968), consideran los estilos de liderazgo para
determinar los tipos de CO que existen en una organización (afiliación, poder y logro)
relacionándolos con el grado de compromiso, poder o logro que es percibido por el
trabajador.
Desde el ámbito del manejo de las percepciones de los trabajadores, Halpin &
Croft (1963), basados en sus estudios en climas educativos, toman como punto de
partida las percepciones tanto de directores como profesores, para establecer
patrones de conducta que permitan tipificar el clima organizacional y otorguen
características distintivas a cada organización. La tipología va en continuo: abierta,
autónoma, controlado, familiar, paternal y cerrado.
Sinclair (1970) analiza los climas encontrados en un estudio en escuelas, y

plantea cinco tipos de clima organizacional: práctico, comunitario, consciencia,
conocimiento, propiedad y de erudición, fundamentado en las percepciones de
alumnos en relación a sus maestros y a sus compañeros.
Los elementos del ambiente interno y externo que existen en las escuelas, son
los que permiten a que Wilover & Licata (1975), visualicen dos tipos de climas

Página30
organizacionales: robustos y no robustos; atribuyéndoles características

diferenciadoras de entornos escolares.
El manejo de las organizaciones en el ámbito de la mediación empresarial, es

el punto de partida para la clasificación planteada por Gibb (1961) quien divide al CO
en dos tipos: de apoyo y defensivos, considerando los niveles de comunicación y
mediación organizacional aplicados para la resolución de conflictos y el manejo de la
conducta dentro de las organizaciones. .
También Deutsch (1973), plantea una clasificación del CO, similar a la

propuesta por Gibb (1961), tomando como base la comunicación y las estrategias de
mediación y negociación empresarial, dividiendo al clima organizacional en: de apoyo
y defensivo.
La motivación, es un factor que incide en la tipificación del clima organizacional

propuesto por Hellriegel y Slocum (1974), quienes realizan un estudio teniendo en
cuenta como punto de partida la teoría de motivación planteada por Herzberg sobre
los factores higiénicos y motivacionales; consecuentemente tipifican al clima
organizacional en cuatro tipos: ideal, de injusticia, de apatía y explosivo.
Brunet (1987), tipifica el CO, en cuatro categorias: autoritario explotador,

autoritario paternalista, participativo consultivo y participativo de grupo, planteando que
los climas participativos permiten mayor interacción entre los trabajadores y los
objetivos de la organización.
Considerando como base los requerimientos empresariales, en lo referente a

ética, personal, flexibilidad de acción, etc., Johnston (1976), Víctor y Cullen (1990),
Sparrow y Gastón (1996), tipifican el CO en: orgánico-adaptativo y burocrático;
profesionalismo, cuidado, reglas, instrumental, eficiencia. Tipología que permite la
activación del nivel productivo de una empresa y el mejoramiento de prácticas de
trabajo deficiente.
Dentro de la tipología propuesta por Chiang, Martín, & Núñez (2010), se

pueden observar algunos elementos que son utilizados por los diferentes autores.
Estos se resumen en la Tabla 3.

Página31
Tabla 3. Autores y elementos de la tipología del CO.

ELEMENTO AUTORES COMENTARIO
LIDERAZGO Lewin, Halpin Likert Litwin y Brunet Estos autores
Lippit y & Croft (1967) Stringer (1987) centran su
White (1963) (1968) clasificación en los
(1939) tipos de Liderazgo
clásicos de la
Administración.
COMUNICACIÓN Y Gibb Deutsch Tipificación del CO
MEDIACIÓN (1961) (1973) basado en la
EMPRESARIAL comunicación
interpersonal como
generadora de
ambientes
favorables
MOTIVACIÓN Hellriegel Brunet Se plantea el CO
y Slocum (1987) desde la óptica de
(1974) la relación del
ambiente externo
con la motivación
REQUERIMIENTOS Johnston Víctor y Sparrow Clasificación Con
EMPRESARIALES (1976) Cullen y base en los
(1990 Gastón requerimientos de
(1996), las organizaciones
Analizando los elementos con los cuales se tipifica el CO, se podría observar
que: En cuanto al factor liderazgo presente en la tipología del CO, es evidente que se
han utilizado como referencia los estilos de liderazgo clásico señalados en la Tabla 3.
Al analizar este factor se podría establecer que estos autores proponen que el clima
organizacional dependería del tipo de conducta de los líderes de la organización que
generan influencia y por tanto, influyen en la conducta de los trabajadores.
Estos enfoques posiblemente mantienen el continuo planteado por las

investigaciones publicadas en la Universidad de Ohio4 y en la Universidad de
Michigan5, las cuales plantean dos tipologías con nomenclaturas diferentes al decir de
Ayoub (2011).
Desde estos enfoques se considera dos orientaciones: conducta orientada

hacia la tarea=iniciación de estructura y conducta orientada hacia las relaciones=de
consideración, siempre partiendo de la premisa que el trabajador es un ente que
4
Durante los 50s la Universidad de Ohio identificó dos dimensiones de liderazgo: Iniciación de
estructura y de consideración.
5
Como producto de la revolución conductista de los 50s la Universidad de Michigan, a través de Likert
(1961) plantea dos tipos de conductas del líder, orientadas hacia la tarea y orientadas hacia las
relaciones.

Página32
permite el cumplimiento de los objetivos y que la preocupación por su bienestar genera

grupos de trabajo efectivos y eficientes.
Posiblemente desde esta óptica se podría entender la relación de la

clasificación del CO con los estilos de liderazgo. Peiró, González Romá y Ramos
(1991) y González-Romá (1995), afirman que las conductas de los líderes tienen una
relación directa con las percepciones de apoyo y la orientación a las reglas que tienen
los individuos de las organizaciones en las que se desarrollan.
Después de analizar las investigaciones anteriormente mencionadas se puede

establecer que el factor liderazgo no sólo justifica su presencia en la tipificación del
CO, sino que además está directamente relacionado con la percepción que el
trabajador tiene de su organización respecto al factor comunicación y mediación
utilizado por los autores Gibb (1961) y Deutsch (1973) quienes clasifican al CO como
de apoyo y defensivo.
Por otra parte, Peiró (1999) se refiere al clima de apoyo, como las relaciones
interpersonales entre los miembros de una organización y estas se desarrollan dentro
del marco de la colaboración, amistad y ayuda mutua cuando tienen que enfrentar la
resolución de problemas.
Es importante mencionar que la tipificación planteada por Gibb (1961), tiene

como base la generación de un clima de confianza apoyado en la comunicación
interpersonal; partiendo de esta premisa, define al clima de apoyo como un clima
favorable en el cual la comunicación es mutua, lo cual resulta en confianza, sinceridad
y colaboración de los trabajadores que se desenvuelven en este medio.
En cuanto al clima defensivo, lo plantea desde una comunicación con base en

la evaluación y el control, generando un ambiente en el cual predomina la competencia
entre los miembros de la organización impidiendo que exista la confianza mutua.
Según Borisoff & Victor (1991), Gibb basa su modelo en las técnicas de
comunicación interpersonal que generan un clima favorable a la comunicación desde
un punto de vista integrador y de colaboración.
La motivación es otro de los elementos que utilizan los autores para establecer
la tipología del Clima Organizacional. Algunos autores fundamentan sus estudios en la
teoría de los factores de Herbzberg, quien basó su teoría en el ambiente externo y
estableció que la motivación es el resultado de dos factores, los higiénicos y los

Página33
motivacionales, los cuales son referentes para Hellrielgel y Slocum (1974) y dan pie a
su tipología, al combinar los dos factores y fusionarlos en una clasificación.
Dentro del factor motivacional establecido por Herzberg, se encuentra el Clima

Ideal, planteado por Hellrielgel y Slocum, al determinar que este clima abarca
sentimientos de satisfacción y motivación, basados en la teoría de factores,
considerando que los factores motivacionales “producen un efecto de satisfacción
duradera y un aumento de la productiva muy superior” (Herzberg, 1959, citado en
Chiavenato, 2007, p. 53).
Para los climas: apatía, injusticia, explosivo, los autores los relacionan con los
factores higiénicos de la Teoría de Factores , considerando que estos se refieren a las
condiciones en las cuales las personas deben desarrollar su trabajo y que pueden ser
óptimos y precarios, pero únicamente son preventores de condiciones de
insatisfacción.
MODELOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Existen diferentes factores e interrelaciones que han permito que los diversos
estudiosos del clima organizacional los consideren al realizar estudios del clima
organizacional. Los distintos estudios realizados sobre el clima organizacional
plantean diferentes modelos de CO, considerando un sinnúmero de factores:
organización como sistema abierto, influencias del medio exterior en las
organizaciones, las condiciones laborales , los efectos causados por el clima en las
organizaciones, niveles de análisis (individual, grupal, organizacional), las variables de
análisis, etc.
A continuación se presenta los modelos de clima organizacional más

representativos:
Peiró (1992), considera un único modelo de clima organizacional, desde la

visión de la empresa como sistema abierto, modelo planteado por Evan en 1976, que
sostiene que la influencia de factores externos a la organización, repercute sobre el
clima que en ella se crea, pero que además el clima organizacional es el resultado de
procesos internos de la organización .
En la ilustración 1 se presenta una síntesis del modelo de Evan (1976). Como

se observa en ese gráfico, el punto de partida del modelo de Evan son los fines de la
organización, los cuales determinan el proceso de toma de decisiones de los

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directivos, quienes establecen: normas, tecnología, la conformación de las unidades y

las funciones de cada una.
Cada uno de estos procesos funcionales son los que permiten establecer el
rango jerárquico, que determina los roles y la forma de socialización de los miembros
de la organización, a partir del status que tienen en la organización.
El rol que las personas desempeñan dentro de la organización, según Evan,

influye directamente en su desempeño, lo cual está directamente relacionado con el
sistema de recompensas establecido por la organización.
Ilustración 1. Modelo de Evan.
De igual manera las formas de socialización entre roles, las relaciones que
establecen y el nivel de desempeño que tienen, se relaciona con el tipo de interacción
departamental.
Todas estas relaciones influyen en el proceso de evaluación de los miembros y

es el determinante de la percepción del clima organizacional que tienen los integrantes
de la organización, el cual finalmente se relaciona con el desempeño organizacional.
Por otra parte Chan (1998), citado en Chiang, Martín, Núñez (2010); establece
tres clases de modelos de clima organizacional: aditivos, mediadores e interactivos.
Modelos Aditivos: en este modelo se establece que las variables influyen tanto
separadamente como de forma directa en los resultados alcanzados. La limitación del
modelo radica en que imposibilita determinar las relaciones multinivel y de nivel
cruzado, al tratar de modo independiente lo que realmente se relaciona.

Página35
Modelos Mediadores: en estos modelos se determina que los resultados son el

producto de la influencia de variables contextuales sobre variables directamente
relacionadas con el CO. En este modelo el clima es considerado como un catalizador,
debido a que influye en las condiciones de posibilidad de las variables que se
relacionan directamente con los comportamientos organizacionales.
Modelos Interactivos: en este modelo se considera que el clima no sólo influye,

sino que es el resultado de la influencia directa de las variables en medio de un
proceso variado y de simultaneidad de efectos.
Dentro del establecimiento de modelos del clima organizacional, se toma como

referencia la revisión de los modelos esbozados desde la década de los 70, planteada
por Chiang, Martin & Núñez (2010), muchos de los cuales son utilizados en la
actualidad.
Modelo de Eficacia directiva: planteado por Campbel, Dunnette, Lawler &

Weick (1970). Este modelo se enfocó en la sustentación de la eficacia directiva, en el
cual el clima organizacional tiene un papel fundamental para el desarrollo de la
conducta organizacional directiva.
Se establecen cuatro variables directamente relacionadas con la eficacia

directiva: los bagajes (conocimientos, aptitudes y experiencias) previos que tiene el
directivo antes de ocupar el puesto, los métodos de entrenamiento, los sistemas de
motivación y los determinantes ambientales y situacionales de la organización.
Este modelo le otorga mayor importancia a los efectos situacionales de la

organización, entre las que se señalan como importantes: las propiedades
estructurales, el clima psicológico, las características de la organización y las
características del rol.
Modelo de Clima Organizacional como variable moderadora, propuesto por

James & Jones (1974); este modelo ha sido considerado como integrador y
posiblemente el más completo, debido a que las variables del clima actúan e influyen
directamente en las actitudes y la conducta individual de los miembros de la
organización en relación con su trabajo.
Este modelo abarca variables como la situación organizacional, las variables

climáticas, las características y la conducta individual, así como los criterios de
resultados; además explica las interacciones entre cada una de ellas, las cuales

Página36
señala como factores fundamentales dentro del proceso de determinación del contexto
y estructura y cultura organizacional.
La importancia de este modelo radica en la “distinción entre el clima de la

organización y el clima psicológico, percibido en conexión con las actitudes, las
motivaciones y otros” (Chiang, Martin & Núñez; 2010), lo cual lo hace un modelo que
contribuye a la determinación de la relación entre la estructura organizacional, las
actitudes y la conducta de los miembros de la organización.
Modelos de clima organizacional como variable que modera la relación entre el

ambiente organizacional y las variables de resultado. Este modelo planteado por
Lawller, Hall y Oldham (1974), tiene como objetivo principal establecer las relaciones
existentes entre clima, estructura, procesos y ejecución dentro de la organización.
El sustento de su planteamiento, radica en su afirmación de que “el clima es

una percepción generalizada de la organización que la persona forma, como resultado
de sus experiencias en la misma” (Lawller, Hall y Oldman, 1974).
Este modelo plantea dos objetivos fundamentales:
1- Analizar las relaciones entre las variables de la estructura y los procesos

organizacionales. Como planteamiento de este objetivo, los autores afirman que la
percepción que tienen los individuos del clima organizacional depende de cómo
perciben y se relacionan con la estructura y los procesos desarrollados dentro de la
organización.
2- El segundo objetivo fundamental en este modelo, sostiene que la

satisfacción laboral y el desempeño de los miembros de la organización dependen de
la percepción de los individuos del clima organizacional en el cual desarrolla sus
actividades.
Por ello, la importancia del modelo radica en que el “clima cumple las funciones
de una variable interviniente entre la estructura y los procesos, por una parte, y la
satisfacción por otra” (Chiang, Martin & Núñez; 2010).
Modelo de clima Organizacional como una manifestación objetiva de la

estructura organizacional; este modelo fue propuesto por Payne y Puhg (1976), tiene
un enfoque sistémico, debido a que analiza el clima de la organización, considerándola
a esta como un sistema.

Página37
Considera fundamental a las variables estructurales (descentralización y

tamaños) y que las correlaciones entre estas son las que determinan el tipo de clima
organizacional.
Una consideración importante del modelo es que “el clima se forma porque los
miembros están expuestos a las características estructurales comunes de una
organización y como resultado de esta exposición tienen percepciones similares”
(Chiang, Martin & Núñez; 2010).
El modelo plantea cuatro aspectos fundamentales dentro de las variables en

torno cultural y económico de la organización:
1- económico (contexto organizacional, tamaño, recursos, tecnología,

independencia y propiedad).
2- político ideológico (estructura organizacional, estructuración de las
actividades del rol, sistema de autoridad, sistema de estatus, configuración de los roles
en la estructura).
3- social (clima organizacional, progresividad y desarrollo, asunción de riesgo,
comprensión, apoyo y control).
4- urbano/rural (el individuo, personalidad, necesidades, habilidades,
satisfacción y metas).
Modelo de clima organizacional a tres niveles, modelo planteado por Naylor,
Pritchard e Ilgen (1980), sostiene que las percepciones de los individuos influyen sobre
las situaciones y comportamientos, basándose en un enfoque esencialmente
cognitivista.
Parte de la importancia de dos premisas fundamentales, los atributos de la

organización como objetivos fundamentales de la misma, y la forma en que estos
atributos son percibidos por los miembros de la organización, dándole una
naturalización humanística al clima organizacional desde la percepción del individuo.
Establece tres distinciones importantes: las características ambientales reales,

las percepciones individuales de los atributos ambientales y los juicios de los atributos
percibidos del medio ambiente.
Otorga categorías a los tres niveles, relacionando al CO en el primer nivel con

métodos objetivos que no consideran la percepción de los trabajadores; por el
contrario en el segundo nivel, lo relacionan con las percepciones individuales de los

Página38
trabajadores, diagnosticado a través de métodos subjetivos que deben ser

contrastados con la medición de los atributos organizacionales, de manera que se
evite la desviación de medir el clima únicamente por percepciones que pueden formar
parte de la personalidad de los individuos.
Finalmente en el tercer nivel, considera el clima organizacional como un

conjunto de criterios representativos psicológicos que considera el individuo sobre la
organización, su medición se la realiza mediante la descripción de cada uno de los
factores que forman parte de la organización.
Modelo del clima psicológico al clima organizacional, modelo propuesto por

Field y Alvenson (1982), cuyo principal postulado nace del perfeccionamiento del
modelo tradicional.
Para los autores el modelo tradicional considera tres variables que influyen
sobre el clima organizacional: las influencias del entorno físico y sociocultural, las
variables organizacionales y la influencia que ejercen los individuos sobre otros dentro
de la organización; todas estas variables reguladas por las acciones de los individuos
que pueden ejercer comportamientos distintos en el resto de individuos que conforman
la organización.
Este modelo concuerda con las afirmaciones de Campbell, Dunnette, Lawler &
Weick (1970), en el modelo de eficacia directiva, en cuanto a la influencia que ejercen
las personas sobre el CO, al considerar factores organizacionales como: autonomía,
liderazgo, comunicación, recompensas, etc.
Partiendo de este modelo clásico los autores consideran que las expectativas e
instrumentalidades que los individuos perciben son las que originan actitudes,
aptitudes, habilidades y destrezas de los individuos, determinantes del nivel de
desempeño y la satisfacción con el trabajo y la organización.
La diferencia que establecen los autores entre clima psicológico y clima

organizacional, radica en que el primero es un conjunto de percepciones individuales
del clima de la organización, mientras el segundo es el consenso de las percepciones
del clima de todos los miembros de la organización.
Modelo de clima organizacional como variable mediadora, propuesto por

Anderson (1982), es un modelo orientado a los climas escolares y a la medición del

Página39
clima organizacional en base a las variables individuales y su influencia en los

resultados de aprendizaje de los estudiantes.
Es un modelo basado en cuatro pilares fundamentales:
a) La cultura, relacionada con los valores, creencias, normas, expectativas y

metas del cuerpo docente.
b) El medio, relacionado con las características del cuerpo docente así como de
los estudiantes.
c) La ecología. La constituye los aspectos físicos de las instalaciones de las
instituciones educativas
d) El sistema social. Dimensión referida a los niveles de comunicación y formas
de relacionarse del cuerpo docente con los alumnos y los padres de familia.
El papel que este modelo le otorga al clima organizacional es el de variable

mediadora con las diferentes variables mencionadas y la relación directa que estas
ejercen en los resultados de aprendizaje de los individuos (Chiang, Martin & Núñez;
2010).
Modelo de efectividad organizacional, modelo planteado por De Witte y De

Cock (1986), basado en la búsqueda de la efectividad organizacional, cuyo postulado
fundamental es que el clima es una variable interviniente que se relaciona con un
conjunto de variables causales y con las variables de resultados.
Dentro de las variables causales considera: al liderazgo, los objetivos, y el nivel

de satisfacción de los individuos mientras que las variables de resultados son aquellas
que están relacionadas con el nivel de satisfacción y desempeño dentro de las
organizaciones.
Relacionan al modelo con los métodos de dirección organizacional,

considerando a la dirección por objetivos como base fundamental del modelo, así
como la facilidad con la que permite la adaptación de los individuos a los cambios
organizacionales que frecuentemente se producen en el desarrollo de las actividades
organizacionales.

Página40
Variables interpretativas del Clima Organizacional

Antecedentes
En el afán de analizar el comportamiento del hombre, el clima organizacional en el que
se desenvuelve y los diferentes factores organizacionales, desde la época industrial,
varios autores investigaron las organizaciones y sus diferentes componentes.
“En el transcurso del siglo XX, las organizaciones pasaron por tres etapas
distintas: la era de la industrialización clásica, la era de la industrialización neoclásica y
la era de la información.”(Chiavenato, 2009).
En estas etapas aparecieron autores representativos y fueron evolucionando

los avances, Taylor y Fayol (1930), quienes establecieron lineamientos que dieron la
pauta para el mejoramiento continuo, la búsqueda de la calidad, la mejora de la
productividad, el establecimiento y reducción de tiempos y movimientos y políticas que
permitieron desarrollar estructuras organizativas adecuadas, para la época industrial.
Hasta la década de los 30 la preocupación por las personas se limitaba

únicamente a aspectos de contratación y ubicación en los puestos de trabajo que las
empresas requerían. Sin embargo, es en esta década que se realizan estudios que
marcan el camino de las nuevas tendencias de la psicología organizacional. “En 1927
cuando los hallazgos de los famosos estudios Hawthorne, dirigidos por Elton Mayo,
fueron publicados, los psicólogos se involucraron más en la calidad del ambiente de
trabajo, así como en las actitudes de los empleados”(Aamodt, 2010).
Además Kurt Lewin,(1936) inicia las investigaciones en los entornos sociales

en los cuales se desarrollan los seres humanos y cómo influyen estos en su conducta.
La teoría del campo propuesta por Lewin, referente a la conducta individual en función
de la persona y el ambiente, marca el inicio del interés en la relación persona-
ambiente de trabajo.
Estas investigaciones fueron guiadas por su preocupación por los problemas

sociales existentes en su época tales como el prejuicio, la productividad en el trabajo,
el nivel de violencia y las prácticas alimentarias. Estos parámetros le llevaron a iniciar
su investigación en los grupos sociales.
Posterior a Lewin aparecen varios estudios realizados en contextos educativos,

los cuales son considerados como punto de partida en lo referente al análisis del clima

Página41
organizacional, como “el estudio de Halpan y Croft (1963) efectuado acerca del clima
en organizaciones escolares” (Varela, Puhl, Izcurdia, 2001).
Empero el estudio del clima laboral constituye un área difícil, partiendo desde la
negativa de los empresarios a dar apertura en sus organizaciones a este tipo de
investigaciones, por considerarlas con poco aporte para la productividad y por ende a
sus réditos económicos.
Estableciendo la pauta para que se dé importancia a un componente de la

organización que hasta esa fecha había sido subvalorado: el hombre y la correlación
existente entre el ambiente en el cual se desarrolla y su comportamiento.
Variables interpretativas del Clima Organizacional

Las diferentes investigaciones que se han realizado alrededor del constructo clima
organizacional, han establecido un sin número de dimensiones a través de las cuales
se ha pretendido caracterizarlo.
La diversidad de variables organizacionales e interpersonales que confluyen en

el ámbito laboral, asociándose a las valoraciones subjetivas que los sujetos pudieran
realizar sobre las características de su entorno de trabajo, así como de su implicación
y desempeño laboral, hacen necesaria una indagación respecto a la influencia de
dichas construcciones en el bienestar subjetivo de los trabajadores, que guíen el
desarrollo de nuevas estrategias organizacionales orientadas al logro de una mayor
implicación laboral y al surgimiento de una calidad de vida laboral positiva (Gil-Monte,
Carretero & Roldán, 2005;Ortiz & Arias, 2009; Salanova & Llorens, 2009).
Las dimensiones establecidas han sido producto del análisis de los diferentes
investigadores basados en la literatura existente partiendo de esta para determinar un
conjunto de características que se han plasmado en cuestionarios, los cuales han sido
aplicados en diferentes poblaciones y cuyos resultados se han analizado a la luz de
análisis factorial, aquellas dimensiones que mejor daban cuenta de las interrelaciones
entre los ítems (Chiang, Martín, & Núñez, 2010).
El clima organizacional ha sido analizado desde distintas perspectivas y se han

considerado diferentes componentes organizacionales para su diagnóstico, en la tabla
4, se presenta una síntesis de las dimensiones interpretativas utilizadas por diferentes
autores para el diagnóstico del Clima Organizacional.

Página42
Tabla 4. Variables Interpretativas del Clima Organizacional.
AÑO AUTOR DIMENSIONES COMENTARIO

1963 Cohesión entre el cuerpo docente Analizan el clima organizacional desde un enfoque
Grado de compromiso del cuerpo subjetivo, priorizando el criterio del empleado con
docente relación a los factores organizacionales, y el nivel
Moral del grupo Apertura de de satisfacción que alcanza el trabajador;
HALPIN, espíritu Consideración diagnostican al clima organizacional valorando
A.W. y Nivel afectivo de relaciones con aspectos como organizacionales y se da mucha
CROFTS, la dirección importancia al nivel afectivo de las relaciones con
D.B. Importancia de la producción la dirección, incluyéndose además a factores de la
producción
1964 Tamaño de la organización Diagnostican el clima organizacional desde una
Estructura organizacional perspectiva objetiva y fundamentada en cinco
Complejidad sistemática de la variables direccionadas a valorar la estructura
FOREHAND, organización organizacional, analizando aspectos que son
F. y Estilo de liderazgo Orientación determinados como constantes dentro de una
GILMER, B. de fines organización.
1967 Métodos de mando Naturaleza de Considera que el clima organizacional se puede

las fuerzas de motivación diagnosticar desde una combinación completa de
Naturaleza de los procesos de elementos que interactúan ente sí. Considerando
comunicación Naturaleza de factores estructurales y organizativos como
procesos de influencia e fundamentales, incluye también a los factores de
LIKERT, R. interacción comunicación, en este estudio también toman
Toma de decisiones. Fijación de importancia los factores de control, además se
los objetivos o de las directrices. consideran a los factores de motivación.
Procesos de control
Objetivos de resultados y
perfeccionamiento
1968 Conformidad Responsabilidad Centra su estudio basado en las teorías ya aplicadas
Normas hasta ese momento, dando importancia a los
MEYER, Recompensa Claridad factores organizativos y de administración,
H.H. organizacional Espíritu de trabajo incluyendo como primordial al factor recompensas,
resumiendo su estudio a 6 factores a analizar.
1968 Apoyo proveniente de la Además de coincidir con los investigadores de su
SCHENEIDE dirección Intereses por los nuevos época en algunos factores, incluyen en su análisis
R, B. y empleados Conflictos del clima organizacional a aspectos dirigidos a las
BARTLETT Independencia de los agentes percepciones de bienestar de los trabajadores, el
C.J. Satisfacción Estructura manejo del conflicto en las organizaciones y su
organizacional relación con los inmediatos superiores.
1968 Estructura organizacional “Para ellos el clima organizacional comprende los
Recompensa efectos subjetivos, percibidos del sistema formal, el
Riesgo estilo informal de los administradores y de otros
Apoyo factores ambientales importantes sobre las
LITWIN, G., Normas actitudes, creencias, valores y motivación de las
y Conflicto personas que trabajan en una organización”
STRINGER, (García, 2009), establecen el diagnóstico del clima
R. fusionando los enfoques subjetivo y objetivo y lo
esquematizan analizando factores estructurales y
aspectos de percepción del trabajadores.
1969 Empeño Diagnosticaron el clima organizacional desde la
Obstáculos o trabas perspectiva de la “viabilidad de la predicción de
Espíritu de trabajo Actitud satisfacciones del empleado (1) a partir de un
Acento puesto sobre la conocimiento del clima organizacional en el que
FREILANDE producción Confianza trabaja el empleado, y (2) a partir de un
R, F. y Consideración conocimiento de los valores individuales que el
MARGULIES empleado tiene vigente en cuanto a su
, N. trabajo”(Freilander, 1969), dando prioridad a la
satisfacción que generan los trabajadores en
relación a los factores que describen la
organización, sosteniendo que el clima
organizacional es un predictor del nivel de
satisfacción de los trabajadores respecto a la

Página43
organización, considerando importantes cuatro

factores que describen el comportamiento del
trabajador: el empeño en el cumplimiento de su
trabajo, la manera como supera los obstáculos o
trabas, el espíritu de trabajo, la actitud, y cuatro
factores que determinan el comportamiento del
nivel de supervisión y su influencia en el
rendimiento del trabajador.
1973 Autonomía “Tras varios ensayos, formalizan su modelo
Conflicto vs. cooperación buscando una visión armonizadora de elementos
Relaciones sociales Estructura aparentemente disociados en la explicación del
organizacional Recompensa clima laboral, apostando por otro conjunto de
PRITCHARD Relación entre rendimiento y variables” (Olaz, 2013), enfocan sus estudios del
, R.P. y remuneración Niveles de clima laboral a un diagnóstico basado en 10
KARASICK, ambición en la empresa dimensiones de análisis, considerando tres tipos de
B.W. Estatus Flexibilidad e innovación factores a ser evaluados: organizacionales, sociales,
Centralización nivel de autonomía y de estatus/ satisfacción. Los
Apoyo factores organizacionales, dirigidos a valorar el
nivel administrativo y su proyección, los factores
sociales, dirigidos a valorar el tipo de relaciones
que mantiene el trabajador dentro de la
organización, tanto individual como grupal, los
factores de resolución de problemas y la libertad
que le brinda la empresa para tomar decisiones en
el ámbito laboral.
1974 Competencia / Eficacia Basados en un estudio que analiza a 21
Responsabilidad Nivel práctico / organizaciones, diagnostican el clima
Concreto organizacional desde la perspectiva individual,
Riesgo valorando factores de percepción del individuo en
Impulsividad relación al rendimiento productivo en la
organización, “evaluando la estructura de la
organización y los procesos y cómo están
relacionados con el clima organizacional que a su
LAWLER,E.E vez se relaciona con rendimiento de la organización
, HALL, D.T, y la satisfacción laboral de los empleados”
y OLDHAM, (Lawler, 1974). Iniciando la visión de los estudios
D.R de clima desde la perspectiva del trabajador en
relación a las exigencias productivas de la
organización demostrando la estrecha relación
existente entre el clima organizacional, el nivel de
desempeño de la organización y los índices de
satisfacción laboral.
1975 Estructura organizacional “Combina nuevamente en su explicación los
Obstáculos Recompensa obstáculos frente a las recompensas, sin olvidar el
Espíritu de trabajo Confianza y espíritu y las bondades del trabajo en equipo, la
consideración de los confianza en el equipo directivo, junto a los riesgos
administradores Riesgos y y desafíos a los que debe enfrentarse la
desafíos organización” (Olaz, 2013), establece la valoración
GAVIN, J.F. del clima laboral desde varias perspectivas;
analizando factores organizacionales, orientados a
valorar el proceso administrativo, los objetivos
organizacionales y la planificación de la
organización.
1976 Estructura organizacional Conserva la tendencia de la época y otorga mayor
Refuerzo Centralización del poder importancia a los factores organizacionales, pero
Posibilidad de cumplimiento introduce en su investigación el análisis de factores
Formación y desarrollo de formación así como factores relacionados con
STEERS, Seguridad contra riesgo reconocimiento.
R.M. Apertura contra rigidez
Estatus y moral Reconocimiento
y retroalimentación Competencia
y flexibilidad
1989 Implicación Establecieron el análisis del clima organizacional
Cohesión en función de tres dimensiones, que valoran el

Página44
Apoyo grado de importancia de las relaciones de los

Autonomía trabajadores, autorrealización y estructura del
MOOS, Organización trabajo: relaciones, autorrealización,
MOOS y Presión estabilidad/campo divididas en 10 sub escalas; este
TRICKET Claridad estudio abarca aspectos referentes al nivel de
Control satisfacción de los trabajadores con los factores
Innovación organizacionales, evaluando el ambiente existente
Comodidad. en diversos tipos de organizaciones.
1991 Autonomía Se interesan y priorizan los factores psicológicos

Cohesión de los trabajadores y el nivel de satisfacción que
Confianza generan los aspectos organizativos así como el
Presión contexto laboral, siendo los primeros en establecer
Apoyo Reconocimiento Equidad la importancia de darle un enfoque distinto a medir
Innovación solo variables organizacionales productivas y de
KOYS, D.J., y rendimiento, priorizando la visión que el trabajador
DECOTTIS, percibe de la organización y como este influye en
T.A su comportamiento, este estudio abarca 8
categorías, variables tanto estructurales como
organizativas, analizadas desde la perspectiva del
trabajador.
1992 Valores colectivos Posibilidades Caracterizan al clima laboral desde el análisis del
de superación y desarrollo ambiente, su relación con los niveles de sentido de
Recursos materiales y ambiente pertenencia y bienestar laboral.
físico Retribución material y
moral
Estilos de dirección Sentimiento
de pertenencia
ÀLVAREZ, Motivación y compromiso
G. Resolución de quejas y conflictos
Relaciones humanas Relaciones
jefes-subalternos
Control y regulaciones Estructura
organizativa y diseño del trabajo
1994 Presión del trabajo Investigación Analizan el clima organizacional desde aspectos
de incidentes y desarrollo de centrados en la posibilidad que generan las
GLENDON, procedimientos Adecuación de organizaciones para que el trabajador se desarrolle
A.L.,STANT los procedimientos Comunicación profesionalmente, haciendo énfasis en el estudio de
ON,N.A, y y entrenamiento Relaciones factores de comunicación y aspectos de
HARRISON, Equipo protector personal reconocimiento.
D Política de seguridad y
procedimientos
2007 Apertura comunicativa Profundizan su estudio en el análisis de factores
BJORNBERG Adaptabilidad Autoridad basados en la comunicación de doble vía, en la
, A., y intergeneracional Atención integración de los trabajadores como grupo y el
NICHOLSON intergeneracional Necesidades nivel de identificación con el mismo.
, N. Cohesión emocional Cohesión
cognitiva
Fuente: Elaboración propia.
Se observa que han sido muchas las investigaciones sobre el clima

organizacional que lo han caracterizado mediante la medición de diversas variables
organizacionales, individuales, de comunicación, de percepción, de control, de
procesos, etc. y que son estos estudios los que han permitido que se generen
concepciones de clima organizacional variadas. Por lo tanto, se quiere realizar un
diagnóstico del mismo.

Página45
Se deben considerar aspectos como el entorno en el cual se realiza el trabajo

diariamente, las relaciones existentes entre los diferentes niveles jerárquicos, el tipo de
comunicación que existe en la organización y las relaciones entre pares.
Diagnóstico del Clima Organizacional

Considerando que el factor humano constituye un eje fundamental de las
organizaciones, y las percepciones que tenga del contexto en el que se desarrolla así
como las condiciones de trabajo existentes en su entorno, son primordiales para
generar ambientes saludables y mantener el principio de bienestar y calidad de vida
para las personas en el trabajo (Rentería & Aguilar, 2009).
Y por otra parte el individuo, su comportamiento, sus aspiraciones, anhelos y

necesidades se relacionan directamente con todos los factores que lo rodean dentro
de su contexto diario, debido a que “la conducta y el desarrollo deben ser entendidas a
partir del contexto que les brinda la totalidad dinámica denominada espacio vital o
campo psicológico, configurado por todo aquello que afecta a la persona en un
momento dado”(Schlemenson, 2002).
Diagnosticar el clima organizacional resulta imprescindible; “evaluar el

ambiente de trabajo es de gran importancia, ya que permite establecer el tipo de clima
laboral presente”(Rosero-Burbano, 2012), de tal manera que se pueda determinar los
factores negativos y positivos existentes; esta acción puede resultar muy valorada ya
que permite aplicar procesos de intervención y fortalecimiento que transformen el
clima organizacional.
Considerando lo dicho por Guillén del Campo:
La evaluación del clima organizacional persigue el propósito de lograr un acercamiento

a la realidad cotidiana de la empresa, para identificar con mayor exactitud las áreas que
están generando conflictos y reduciendo eficacia en el desenvolvimiento habitual del
centro de trabajo, lo cual puede traer como consecuencia costos inesperados en un
futuro (2013, p. 248).
Dado que el clima organizacional son factores organizativos vistos desde las
perspectivas de los trabajadores, y que “los aspectos del clima son considerados
fenómenos multidimensionales que describen la naturaleza de las percepciones que
los empleados tienen de sus propias experiencias dentro de una organización” (Koys,

Página46
& Decottis, 1991), se determina la importancia que tienen las percepciones de los
trabajadores sobre el clima en el cual desarrollan sus funciones.
Ante esta importancia, se considera que “estas percepciones sirven como

mapa cognitivo del individuo sobre cómo funciona la organización y por tanto, ayudan
a determinar cuál es el comportamiento adecuado ante una situación dada” (Chiang,
M., Salazar, M., Martín, M.J., & Núñez, A, 2011), contribuyendo a la determinación del
grado de conocimiento que el trabajador tiene de la organización en la cual labora, así
como al establecimiento de los factores organizacionales que necesitan ser
fortalecidos para que el clima organizacional sea adecuado.
Dentro de los factores importantes al realizar el diagnóstico se debe considerar

que el “liderazgo auténtico tiene una influencia directa y positiva en las percepciones
de los seguidores del clima” (Hystad, Bartone, & Eid, 2014), es decir que las personas
que se encargan de la administración de las organizaciones tienen un papel
fundamental en el clima organizativo y en el grado de percepción que el trabajador
tiene.
Es importante determinar que las actitudes que manejen los líderes de la

organización contribuirán a la determinación del clima existente, partiendo de lo
afirmado por Cuadra Peralta:
El modo en que los directivos y los responsables organizacionales creaban el clima en

el que los subordinados llevaban a cabo sus tareas, la manera en que lo hacían, el
grado en que resultaban competentes en su ejecución y su capacidad para que las
acciones que llevaban a cabo ejerciesen una influencia positiva y ascendente en el
contexto organizacional (2007, p. 44).
Si debemos dar cuenta de los beneficios que genera el diagnóstico del clima a
las organizaciones, diremos que todos los procesos organizacionales deben ser
sometidos a una evaluación, que permita detectar las falencias existentes y adoptar
procesos de mejoramiento.
Desde esta perspectiva, la importancia del diagnóstico del clima organizacional

“se debe a la estrecha relación con diferentes procesos tales como la productividad,
eficiencia, eficacia y calidad, criterios que posibilitan un óptimo desarrollo
organizacional” (Toro, 2003).

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Una vez realizado el diagnóstico del clima se podrá determinar si éste es

adecuado para el logro de los objetivos organizacionales y cuáles son sus incidencias
en el comportamiento de los individuos que trabajan en la organización.
Asimismo “Es importante que los miembros de las organizaciones se beneficien

del aprendizaje mutuo surgido de posibles errores y de las alternativas desarrolladas”
(Díaz Cabrera, 2008), considerándose por tanto el diagnóstico del clima un proceso
enriquecedor tanto para el individuo como para la organización.
La identificación de los factores que no contribuyen al logro de los objetivos

organizacionales, existentes en el clima laboral, mediante un estudio diagnóstico,
facilita el establecimiento de procesos de retroalimentación y el establecimiento de
planes de mejoramiento de las condiciones de trabajo en una organización.
Posteriormente al proceso de diagnóstico se deberá aplicar un proceso de

retroalimentación el cual únicamente será posible si existe el compromiso bidireccional
organización-trabajador, desde la responsabilidad de los directivos de la empresa con
el establecimiento de una cultura corporativa que guie a la organización y en
contraparte con el aporte de los trabajadores direccionando sus actitudes y aptitudes
al beneficio organizacional.
Métodos de Medición del Clima organizacional

Al ser el clima organizacional un constructo ampliamente estudiado, desde la década
de 1960 con Halpin y Crofts (1963), se han propuesto diversas formas de analizar el
CO en las organizaciones. Al respecto Chiang et al (2010) manifiesta que debido a la
pluralidad de las organizaciones, el CO ha sido medido desde varios niveles, partiendo
desde la óptica del individuo, el grupo o la organización.
Algunos investigadores han centrado su atención en la generación de
cuestionarios que permitan medir el CO, mientras que otros estudios se han dedicado
a establecer la conceptualización y las consecuencias del clima organizacional.
Los cuestionarios desarrollados se han basado en estudios psicométricos

aplicados en muestras de poblaciones que permitan establecer medidas de fiabilidad y
validez. Además estas herramientas en múltiples ocasiones han sido sometidas a
procesos de estandarización y han sido aplicados en varias poblaciones, incluso
muchos han atravesado procesos de backtraslation para generalizar los cuestionarios
a distintas poblaciones.

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Estas herramientas han sido utilizadas en combinación con otros cuestionarios

para establecer correlaciones entre el clima organizacional, desempeño, satisfacción,
compromiso de los trabajadores, estructura organizacional, personalidad,
comunicación, liderazgo, etc.
La otra corriente de análisis del CO, contempla aproximaciones a la

conceptualización, revisiones bibliográficas de la evolución del estudio de este
constructo, análisis de las posibles dimensiones, proposición de estrategias de
mejoramiento y el estudio del impacto del CO dentro de la organización.
Dentro de este apartado también debe considerarse los diferentes métodos de

recolección de datos que se han utilizado en el caso de los cuestionarios orientados a
la medición de CO, así se puede observar que los investigadores en esta área han
utilizado desde métodos tradicionales como la recolección y tabulación personal y
manual, lo cual podría ser una opción a considerar dependiendo del tiempo para la
investigación.
Otra forma de recolección de datos es el envío por web del cuestionario a la

población objeto de estudio, lo cual tiene como obstáculo en muchos casos la baja
tasa de respuesta. Sin embargo en un mundo en el que la tecnología ha dado pasos
agigantados, esta es una opción viable, si se organiza un proceso adecuado de
motivación que oriente el interés de la población en el cuestionario.
A continuación la Tabla 5, presenta algunos ejemplos de los métodos utilizados

para el estudio del clima organizacional. Como se puede observar, el CO ha sido
analizado generalmente en base de cuestionarios que tienen de 2 a 10 dimensiones,
cada una compuesta por 4 factores o más.

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Tabla 5. Instrumentos para diagnosticar CO
Años Autores Comentario

(1963) Halpin & Croft Instrumento con 64 ítems, aplicado en el medio escolar, cuya base de creación
parte del constructo de liderazgo. Establece correlación con el desempeño
docente
(1966) Hoy & Clover Instrumento con 42 ítems, dirigido al ámbito escolar, validado mediante
análisis factorial , con altos índices de fiabilidad y validez
(1971) Payne y Pheysey Instrumento con 192 ítems aplicado al ámbito empresarial. Análisis factorial
cuyas correlaciones muestran puntajes altos únicamente en dos de los cinco
factores. Este instrumento es una revisión del OCI de Stern y Steinhoff
(1970), y sobre esta base Payne & Mansfied (1978), realizan la versión
definitiva del BOCI.
(1986) Prakasam Instrumento con 10 dimensiones con índices de fiabilidad establecen la
validez de constructo.
(1986) De Witte & De Cock Instrumento con 39 ítems, presenta índices de fiabilidad que oscilan entre
0,86 y 0,9, obteniendo únicamente un índice bajo en la dimensión respeto por
las reglas.
(1991) Koys & DeCottis Instrumento con 40 ítems, cuyos coeficientes Alpha y sus correlaciones
determinan la validez y fiabilidad del instrumento.
Este instrumento es validado para el medio Latinoamericano por Chiang
(2011) con el ajuste en la dimensión presión incrementando 2 ítems.
(1993) Equipo FOCUS Instrumento que tiene 40 ítems y sobre la base del cual se genera la versión
de 13 ítems, los porcentajes de validez y fiabilidad demuestran la estabilidad
del instrumento para las dos versiones.
(1999) Toro Instrumento que analiza 10 dimensiones, validez y fiabilidad establecida en
base a análisis factorial.
(2004) Sandoval Caraveo Investigación que profundiza sobre la conceptualización y las dimensiones
del CO, basada en la revisión teórica del estado del arte existente en relación
al CO
(2004) Gómez Rada Instrumento de 40 ítems, que evalúa el CO a través de 6 dimensiones. Los
resultados fueron analizados mediante el modelo de RASCH, que muestran
niel de ajuste de la media y de los extremos de 1,01, con un índice de
confiabilidad de 0,94.
(2005) Patterson, West, Investigación de revisión bibliográfica basada en el análisis de 95 artículos
Shackleton, Dawson, enfocados en cada una de las dimensiones propuestas por los autores para la
Lawthom, Maitlis, conceptualización del CO.
Robinson & Wallace
(2006) Caligiore Corrales & Díaz Instrumento 32 ítems, validado por expertos y con un porcentaje de Alfa de
Sosa Cronbrach de 0,896.
(2006) Vega, Arévalo, Sandoval , Realizan una revisión de los estudios de CO, analizando 168 documentos
Aguilar & Giraldo para la identificación de las definiciones, autores, factores e instrumentos
(2007) García Villamizar Instrumento que busca la intervención directa de las personas en la definición
de los factores que consideran relevantes del CO, desde su percepción.
Estudio que profundiza en la conceptualización, dimensiones y factores CO
(2013) Olaz Realiza una revisión bibliográfica descriptiva para el establecimiento de un
modelo de medición multivariable del CO
En la mayoría de los casos se han aplicado métodos de análisis factorial, los

cuales han alcanzado niveles adecuados de validez y confiabilidad. Lo cual muestra
que al ser el constructo Clima organizacional complejo es estudiado y dimensionado
desde la perspectiva en la cual el investigador se posiciona; como resultante se tienen
múltiples escalas de medición las cuales han sido modificadas, estandarizadas y
validadas en diferentes poblaciones.

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Por otra parte, se puede observar también la existencia de estudios que se han
focalizado en la profundización del conocimiento teórico del constructo, analizando las
variadas conceptualizaciones, tipificaciones, dimensiones y factores que caracterizan
al CO. Dichos estudios constituyen un aporte significativo al fortalecimiento del
constructo como fenómeno de estudio.

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CAPÍTULO III
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Página52
CAPÍTULO III
Evaluación del Desempeño
Desempeño: Una aproximación a la conceptualización
Los análisis sobre las particularidades del trabajo en la sociedad actual (Antunes,
2000; Spink, 2011) visibilizan las diferentes consecuencias-sociales, económicas- que
se han generado en base a las nuevas demandas en el mundo del trabajo, “el nuevo
entorno laboral flexible afecta a la productividad laboral, a la competitividad
organizacional, a la calidad de bienes y servicios, a la calidad de vida laboral y al
bienestar social y psicológico” (Blanch, 2008).
Considerando que el mundo del trabajo ha sufrido cambios rotundos, y que las
organizaciones han pasado desde una época de industrialización Taylorista a una
época de automatización tecnológica, además de las exigencias que se presentan en
el mercado y que al decir de Topa & Palaci (2004, citado en Rentería, García,
Restrepo, & Riascos, 2007), influyen en la forma como se establece la relación
organización-persona-trabajo.
La nueva interrogante a plantear es ¿Están calificadas y cualificadas las

personas para integrarse a esas exigencias laborales?, ¿Acaso todas estas exigencias
han restado accesibilidad al mundo del trabajo y han generado implicaciones en los
contextos organizacionales y sociales?, exigiendo del trabajador nuevos parámetros
de desempeño que le permitan desarrollarse en un mundo del trabajo en constante
cambio y perfeccionamiento.
Entonces el desempeño del trabajador es el aporte más importante que

determinará la consecución de los objetivos organizacionales, por lo cual se torna
apremiante el analizar el desempeño de los trabajadores y los factores que influyen en

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él, desde la óptica del bienestar del trabajador y su articulación con las nuevas
exigencias del mundo del trabajo.
Se requiere retomar el cuestionamiento sobre si en realidad las formas de

manejar el mundo del trabajo han permitido alcanzar el bienestar del trabajador y
combinarlo con las exigencias de eficiencia y ganancia, como una relación que
disminuya su nivel de tensión y dentro de un proyecto de disfrute del trabajo que
corresponde y se enmarca en los principios de la sociedad liberal (Pulido-Martínez,
2011).
O por el contrario estas nuevas exigencias y los parámetros requeridos han

generado en el trabajador niveles de insatisfacción e incertidumbre, lo cual va en
desmedro de su aporte dentro de la organización, incumpliendo las exigencias de
competitividad requeridas por las nuevas lógicas del mercado que exigen al individuo
en mayor medida, elementos que los evidencien como trabajadores competentes,
flexibles, polivalentes (Malvezzi, 1999).
Las nuevas exigencias del mundo del trabajo desde la óptica de las
organizaciones, coloca al sujeto en la carrera de adquirir y desarrollar repertorios
(conocimientos, capacidades, actitudes y aptitudes) que le permitan enfrentar las
nuevas realidades del mundo del trabajo. Estos repertorios son el resultado de
aprendizajes adquiridos en su camino a posicionarse en la sociedad del trabajo.
La búsqueda de estos repertorios estará sin duda dirigida por el significado

que adquiere el trabajo en la vida del hombre. El bagaje de conocimientos que trae
consigo al ingresar al mundo del trabajo, puede determinar su desempeño y
permanencia en el, entonces “el trabajador tiene que dar cuenta de lo que hace y esto
está vinculado con ese “excedente” que debe estar en capacidad de aportar a la
organización más allá de lo que se pide”(Pulido-Martínez & Carvajal-Marín, 2011, p.
600).
Además es importante considerar que las conductas reales que tiene un

trabajador para realizar de manera efectiva las tareas y obligaciones de un puesto, se
denomina desempeño, y que estas conductas constituyen lo que el trabajador
efectivamente hace dentro de la organización (Salas Perea, Hatim & Rey, 1997).

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El denominado “hacer del trabajador” y su aporte dentro de las organizaciones,

estaría enmarcado en lo que Toro (1992) denomina desempeño ocupacional,
conceptualizado como “las actuaciones laborales que realiza una persona para dar
cumplimiento a las especificaciones de cada una de las tareas que conforman un
puesto de trabajo” (Toro, 1992, p.31).
La productividad personal o desempeño ocupacional permite que el individuo

alcance dominio en las tareas que desarrolla dentro de su contexto laboral , como así
también el desarrollo de destrezas, las cuales pueden determinar su capacidad de
incorporarse al mercado laboral mejorando su bienestar personal y su nivel de vida.
Por otra parte, el desempeño de un trabajador está directamente relacionado

con todas las acciones que el trabajador realiza y que contribuyen a la consecución de
las metas organizacionales. Por tanto, no sólo incluye las tareas que debe cumplir
dentro de un puesto de trabajo sino las acciones particulares de cada trabajador, no
observables, pero que sin duda inciden en el logro de los objetivos del puesto y por
ende de la organización.
Además Peiró y Prieto (2007) definen al desempeño como una conducta, pero
no todo tipo de conductas, sino aquellas que están directamente relacionadas con las
metas organizacionales y que no tienen que ver con los resultados de la acción sino
que constituyen la acción misma.
Considerando mirar el desempeño únicamente desde los resultados

alcanzados por el trabajador, sería desconocer que existen factores en el contexto que
influyen en la productividad individual y de la organización (Sanin & Salanova, 2012).
El desempeño ocupacional, al ser una conducta del trabajador, según Toro (2010),
abarca tanto las conductas inherentes al cumplimiento de las tareas y funciones de su
cargo (a lo que se denomina desempeño intra-rol) como el cumplimiento de
actividades que son extras y que constituyen el valor agregado que el trabajador
aporta a la organización (desempeño extra-rol). Sin embargo, a pesar de que parece
muy clara la diferenciación entre las conductas intra-rol y conductas extra-rol, es
necesario preguntarse si la delimitación entre unas y otras no está determinada desde
el papel que cada miembro tiene en la organización.

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En relación con lo antes mencionado se puede establecer por ejemplo que

cuando se ha solicitado a una unidad una información de carácter urgente y se le
concede un tiempo determinado, el quedarse fuera del horario de trabajo, para cumplir
con lo solicitado, desde el punto de vista del trabajador puede ser analizado como una
conducta extra-rol; por el contrario, desde el punto de vista del jefe de la unidad, puede
ser una conducta implícita y necesaria del trabajador, una conducta intra-rol.
Otro caso claro, se observa cuando un vendedor capta un cliente y logra la

venta efectiva ya sea de un servicio o producto, brinda el asesoramiento necesario
dejando cubiertas todas las acciones del puesto, pero días después y fuera de su
horario de trabajo, recibe la llamada del cliente para solicitar algún tipo de
asesoramiento; el que el vendedor resuelva de manera inmediata las dudas, puede ser
considerado por el vendedor como una conducta extra-rol, pero para el supervisor de
ventas, es una conducta lógica y por tanto propia del puesto (intra-rol).
Por tanto, el tema de la diferenciación entre conducta intra-rol y extra-roles es

importante, sobre todo considerando (Peiró, Prieto, 2007) que tiene implicaciones en el
desarrollo de una organización al determinar el grado de compromiso del trabajador
con una conducta que puede ser considerarla como propia del rol o extra a él.
.Ese aporte -desempeño o productividad personal- del individuo dentro de las

organizaciones desde la perspectiva de Malvezzi (2012), se desestructuran en base a
tres cambios:
 Que el mundo del trabajo exige hoy competencias diferentes y cambiantes,
que permanentemente las organizaciones varían las directrices de
conocimientos, capacidades, actitudes y aptitudes, requeridos para un puesto.
 Si las competencias cambian, naturalmente cambiaran las normas de cualificar
y cuantificar estas competencias. Es decir, los sistemas de evaluación del
desempeño tendrán que modificarse permanentemente.
 La exigencia a la cual es sometido el individuo al tener que adaptarse a las
exigencias del mercado y ajustar su identidad a la identidad requerida.
Competencias Laborales
En lo referente a la significación asignada a las competencias varios autores (Boyatzis,
1982; Mitrani, 1992; Bunk, 1994; Le Boterf, 2001) las han definido como características

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subyacentes de las personas que son producto de la fusión de conocimientos,

cualidades, aptitudes, relaciones, experiencias y otros que permiten un desempeño
óptimo en una actividad.
Las competencias también han sido relacionadas directamente con la

efectividad y el rendimiento de un trabajador al ser consideradas “una característica
subyacente en el individuo que está causalmente relacionada con un estándar de
efectividad y/o con una performance superior en un trabajo o situación” (Spencer &
Spencer, 1993).
Entonces es necesario tener presente que considerar competencias laborales

no significa únicamente detalle de rasgos psicológicos y conocimientos sino que
también abarca comportamientos observables y experiencias laborales en el
desempeño de un puesto de trabajo.
Por tanto, “las competencias consistirían en motivos, rasgos de carácter,

concepto de uno mismo, actitudes o valores, conocimientos, capacidades
cognoscitivas o de conducta que pueden ser asociadas al desempeño excelente en un
puesto de trabajo” (Gil Flores , 2007, p. 83).
En concordancia con lo mencionado, si bien el manejar competencias laborales

presenta una serie de beneficios, desde la óptica de la organización, permiten mejorar
niveles de productividad y por tanto la consecución de los objetivos. Para ello las
organizaciones deben concentrar, su interés en aquellas características que hagan
eficaces a las personas dentro de la organización (Alles, 2013).
Empero también las competencias son consideradas como un compromiso que

adquiere un trabajador dentro de una organización para cumplir con su trabajo, es
decir, una “actitud social” (Novick, Bartolomé, Buceta, Miravalles, Senén,1998), misma
que debe sumarse a los conocimientos técnicos y las habilidades que el individuo
posee y que lo califican para un puesto.
Así también, las competencias son consideradas comportamientos que los

individuos desarrollan (Ruiz de Vargas, Jaraba, Romero, 2005), que las diferencian en

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rendimiento unas de otras y que las transforman en eficaces para cumplir con
funciones determinadas, lo cual se evidencia en el cumplimiento de su trabajo.
Desde la perspectiva del individuo, contribuyen a generar bienestar y

satisfacción laboral y la construcción de nuevos sentidos como individuo dentro del
mundo del trabajo. Además, se quiere alcanzar la eficacia mediante la fusión de las
necesidades organizacionales y las necesidades del individuo, en procura de la
formación de trabajadores competentes en torno a la calidad y productividad, pero
principalmente a la identificación con la organización en la que trabajan.
Las competencias abarcan también la construcción de un individuo diferente,

con actitud crítica y constructiva frente a su trabajo (Novick et al., 1998), que se
posiciona con una visión externa, abstracta, flexible, adaptativa y asume procesos de
mejoramiento continuo propios. Por tanto, “una persona es aquella que sabe afrontar
situaciones complejas o resolver problemas utilizando sus conocimientos y su
capacidad de saber cómo” (Rodríguez, 2006).
Sin embargo, son las organizaciones las que mediante la organización interna
del trabajo, regulan el grado de autonomía que el individuo puede alcanzar dentro de
la organización. Las competencias han sido clasificadas de diversas maneras. Se
realiza una síntesis en la tabla 6.

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Tabla 6. Tipos de Competencias
AÑO AUTOR Tipos de Competencias

1982 Boyatzis Esenciales
Diferenciadoras
1993 Spencer & Spencer Logro y acción
Ayuda y servicio
Influencia
Gerenciales
Cognoscitivas
De Eficacia Personal
1992 Levy-Leboyer Intelectuales
Interpersonales
Adaptabilidad
Orientación a resultados
1992 Hooghiemstra Para Ejecutivos
 Razonamiento estratégico
 Liderazgo al cambio
 Gestión de las relaciones
Para Directores
 Flexibilidad.
 Introducción del cambio.
 Sensibilidad interpersonal.
 Delegación de responsabilidades.
 Trabajo en equipo.
 Transferibilidad a diferentes entornos geográficos
Para Empleados
 Flexibilidad.
 Motivación para buscar información y capacidad de aprender.
 Orientación hacia el logro.
 Motivación para el trabajo bajo presión del tiempo.
 Colaboración en grupos multidisciplinares.
 Orientación hacia el cliente
1997 Cariola & Quiroz En el puesto de trabajo
Ocupacionales
2002 Echeverría Técnicas
Metodológicas
Personales
Participativas
Elaboración: Propia
Las Competencias cambiantes (Competencias Líquidas)

El mundo del trabajo ha sido regulado por los cambios económicos que han exigido de
las empresas cambios rotundos en las concepciones y prácticas con las que se
desarrollan en el mercado, lo cual ha vuelto necesario replantear los modelos de los
procesos productivos ((Ruiz de Vargas, Jaraba, Romero, 2005).
El primer cambio se refiere a las competencias que el mundo laboral exige hoy
de los individuos que se postulan para un cargo. Si bien se manejan descripciones de
puestos que enmarcan las características y conocimientos que debe tener el aspirante

Página59
para cumplir con las funciones con aspiraciones de éxito, en la actualidad, ante el
constante cambio, estas quedarían definidas únicamente de manera prescriptiva.
Las nuevas exigencias de la sociedad moderna, que ha pasado de ser sólida a

un estado líquido Bauman (2004), han generado unas competencias líquidas, que no
conservan su forma o descripción por mucho tiempo y son propensas a cambiar de
manera constante.
Considerando las exigencias de competencias líquidas, se puede suponer que

el individuo debe adaptar constantemente sus procesos cognoscitivos, actualizándolos
acorde a las exigencias de sus actividades y convirtiéndose en un ser en continuo
proceso de aprendizaje; debe cambiar sus actitudes modificando permanentemente
posicionamientos ante las circunstancias de su contexto y experiencias, tomando la
esencia significancia de sus vivencias, estableciendo procesos que le permitan
redefinir desde su subjetividad las relaciones personales y de trabajo.
Entones se pueden plantear nuevos interrogantes: ¿qué implica para el

individuo, el desenvolverse en contextos laborales cambiantes y que de acuerdo a las
condiciones en las que se producen pueden ser líquidos, generando condiciones de
fluidez y licuefacción permanentes a las que hace alusión Bauman (2004)? ¿ producen
en el individuo incertidumbre e inestabilidad, tornándolo vulnerable a las mismas
situaciones cambiantes y por tanto reduciendo los beneficios que generan el manejo
del desempeño como competencias?
Por otra parte, la rapidez con la que se producen los cambios, podría tornar
confuso para el individuo su propia identidad como ente productivo, como producto de
una redefinición constante y desmesurada, si no ha desarrollado la capacidad de
adaptabilidad. Esto podría transformar al sujeto trabajador en una de las “categorías
zombis” de Bauman (2004), un ser bimodal -existente e inexistente- sin rumbo, ni
valores, sin directrices, ni esquemas permanentes a largo plazo, sino únicamente con
componentes momentáneos efímeros.
Sistemas de cualificación y cuantificación de competencias líquidas

A partir de lo mencionado por Malvezzi (2012), referente al cambio de las
normas de cualificación y cuantificación de las competencias laborales derivadas de

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las nuevas exigencias laborales en el mundo del trabajo que requieren competencias
diferentes y cambiantes y que modifican los sistemas de evaluación y regulación del
desempeño, es conveniente analizar la pertinencia de los procesos valorativos del
desempeño.
Si en la nueva realidad del mundo del trabajo el desempeño se sujeta a

competencias líquidas, ¿cómo podrían establecerse procesos que permitan evaluarlo?
Si las competencias líquidas se transforman con rapidez, ¿qué manual podría
cualificarlas y cuantificarlas en función de los objetivos también cambiantes de las
organizaciones de la modernidad líquida (Bauman, 2004)?
Asimismo el proceso de evaluación del desempeño no encontraría fundamento

considerando que se aplica en base al manual de funciones y, al estar éste en
constante cambio, se torna inexistente y se reduce a ser una categoría prescriptiva, sin
aplicación en las organizaciones. Sobre qué base se aplicarían entonces los procesos
de evaluación, si no existen bases estructurales que los regulen, o que existen pero no
pueden ser modificadas al ritmo de la cambiante realidad organizacional actual. Por
tanto estarían expuestos a la desaparición.
Ante la realidad líquida descrita, es emergente señalar que los procesos de

evaluación del desempeño han sido prioritarios en las organizaciones, que
históricamente han estado presentes en la relación persona - trabajo- organización,
considerando que la evaluación existe desde que el hombre trabaja y que éste ha sido
evaluado tanto de manera formal y normativa como de manera informal.
Si bien es cierto que la evaluación del desempeño está relacionada con la

forma en que el trabajador realiza sus funciones, también es necesario recordar que
en muchas organizaciones estas evaluaciones han tenido objetivos variados y sus
resultados han sido utilizados para fines ajenos al proceso, lo cual ha generado la
pérdida de credibilidad y confianza.
Sin embargo es necesario cuestionar que si bien los procesos de evaluación en

las organizaciones cumplen con las características de los sólidos (Bauman, 2004), al
permanecer rígidos, estables y resistentes, frente a un mundo con nuevas exigencias,
el someterlos a un proceso de licuefacción, fusionándolos y transformándolos en

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procesos con mayor flexibilidad, van tornándose en líquidos para poder adaptarse a
las nuevas competencias líquidas.
Siendo así, cabe reflexionar sobre las implicaciones en un mundo del trabajo
continuamente en cambio que por sus condiciones efímeras constantes requiere de
retroalimentación permanente; la evaluación del desempeño se vuelve un proceso
indefectible que genera estrategias de fortalecimiento continuo ante deficiencias
detectadas que no permitirían avanzar en un continuo.
Cabe recordar que los sólidos transformados a líquidos, fueron aquellos que
pertenecían al grupo de estructuras que impedían los movimientos y desarrollos de la
iniciativa del individuo.
Partiendo de esta premisa, es necesario afirmar que la evaluación como

proceso, no contempla, la afectación del individuo, ni en su aspecto personal y menos
aún en su aspecto productivo, por el contrario genera procesos de fortalecimiento de
capacidades y conocimientos que le permitan contribuir al logro de los objetivos
individuales y de la organización.
Por otra parte, “las organizaciones que logran altos niveles de calidad del
desempeño de sus empleados pueden esperar niveles adecuados de rendimiento y
productividad, contando naturalmente con la presencia de los recursos indispensables”
(Toro, 1992, p.26), al ser las organizaciones fuentes de empleo en la sociedad,
entonces el estudio y la búsqueda del perfeccionamiento del desempeño del
trabajador adquiere un papel protagónico.
Entonces el proceso de licuefacción per se no es aplicable a la evaluación del

desempeño toda vez que sus resultados no han sido restrictivos, sino por el contrario
ha sido un proceso organizacional con tendencia al mejoramiento continuo de las
organizaciones y al perfeccionamiento permanente del individuo.
Acaso el hecho de que en algunos contextos organizacionales, durante mucho

tiempo no se aplicó de manera formal y normativa el proceso, sino con sesgos que
deformaron el papel que debe cumplir la Evaluación de Desempeño (ED), o como lo
proponen Gowler & Legge (2001) simplemente la utiliza como un mecanismo que

Página62
oferta a los trabajadores una mejora progresiva en su salario en pro de alcanzar mayor
eficiencia en el desempeño de sus funciones para beneficio único de la organización,
podría acercarlo a definirlo como un proceso sólido.
También el proceso de evaluación sufrió modificaciones que orientaron sus

resultados a fortalecer el papel del hombre en las organizaciones, no sólo en beneficio
de la productividad sino también relacionado con el bienestar y satisfacción del
individuo. Por tanto, es necesarios considerar que los resultados reflejados en el
proceso de evaluación del desempeño, determinan las estrategias de capacitación de
los trabajadores, con la finalidad de fortalecer las debilidades detectadas, siguiendo lo
planteado por Sastre y Aguilar (2003), quienes definieron a la evaluación del
desempeño como el “proceso sistemático y estructurado, de seguimiento de la labor
profesional del empleado, para valorar su actuación y los resultados logrados en el
desempeño de su cargo” (p. 321).
De igual manera, en base a los resultados, se aplican planes de compensación

que contemplan entre otros aspectos ascensos e incentivos económicos, partiendo de
la premisa afirmada por Alles (2013), quien considera que la evaluación del
desempeño es una herramienta que permite a las organizaciones realizar feedback,
además de ser un proceso generador de estrategias que permiten conservar el
entorno laboral.
Por otra parte, debe considerarse que la evaluación del desempeño es un

proceso que forma parte de la gestión de recursos humanos y como tal Legge (2005),
estos procesos buscan alcanzar la satisfacción de los individuos y para que den lo
mejor en el trabajo y al hacerlo permiten que la organización alcance sus objetivos.
Además es pertinente reflexionar que la evaluación del desempeño debe apoyarse con
los demás procesos organizacionales orientados a la productividad individual (Toro,
1992), para alcanzar la eficiencia y eficacia del proceso como tal.
Identidades requeridas
Existen cambios que desestructuran el desempeño (Malvezzi, 2012), los cuales
generan nuevas identidades requeridas, un aspecto que según Pulido-Martínez
(2012), ha sido estudiado por la Psicología convencional con un marcado sesgo
gerencial, preocupándose por la satisfacción individual pero en función de la mejora de

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la productividad organizacional y dejando de lado el trabajo y las condiciones laborales

en las que se desarrolla el individuo.
Si la identidad de las personas va formándose alrededor de su participación en

los contextos que lo rodean, es decir, como parte de un grupo, como parte de una
familia, entonces también el formar parte de una organización, tiene un papel esencial
en los individuos dentro de la formación de su identidad y desde ese punto de vista se
concibe a “la identidad como resultado de un proceso de interacciones sociales en
diversos contextos y en particulares condiciones objetivas de trabajo” (Pulido-Martínez,
2012,p.79).
Es importante entender el bienestar del trabajador en función de la identidad,

que es una serie de procesos que dan cuenta de lo que la persona es, cómo se
concibe a sí misma y cómo se posiciona frente a los otros, por lo cual el empleo y las
múltiples formas de trabajo le permite definir ciertos rasgos o afianzarlos.
Considerando que si el individuo se somete a las condiciones mencionadas en

los apartados anteriores que generan en él inestabilidad, entonces podría
transformarse en “trabajadores sentimentales” (Dávila Ladrón de Guevara, 2001;
Gillespie, 1993; Hollway, 1991; Rose, 1999; van Krieken, 1996; citados en Pulido-
Martínez, 2012), susceptibles de ser influenciado, en la búsqueda permanente de
satisfacción personal y en su ámbito de trabajo.
Ello sin duda es lo contrario a los sujetos requeridos por el moderno mundo del
trabajo, que busca individuos con competencias líquidas, altos desempeños y con
posibilidades de adaptación continua al cambio paradójicamente constante.
Desde la perspectiva analizada, las identidades requeridas, irían de la mano de

la afirmación que, “la identidad ha dejado de ser sólo un proceso de adaptación para
convertirse en un proceso continuo de construcción” (Ribeiro & Coropos, 2011, p. 56).
¿Esta continua construcción, respondería a las competencias líquidas que exige el
mundo actual del trabajo? , según lo plantea Ribeiro & Coropos (2011), al analizar las
propuestas de Castells (1997) y Touraine (1998), quienes afirman que ante las
situaciones cambiantes de la modernidad en el trabajo, el individuo puede tener 3
posiciones para enfrentarlo:

Página64
 Puede retomar o intentar volver a las condiciones del mundo del trabajo,
previas a los cambios, pero estableciendo regulaciones que le permitan
corregir falencias o circunstancias que invalidaron esos procesos.
 Adaptarse a las condiciones cambiantes y tratar de transitar en ese contexto,
intentando seguir pistas que le guíen en el camino.
 O convertirse en referente de cambio, generando organizaciones temporales –
personales.
Sin embargo, a pesar de las alternativas que tiene el individuo ante las
circunstancias cambiantes, estas mismas circunstancias, lo tornaría a ser
impredecible, flexible e inestable, complejo y heterogéneo. Un individuo con una
identidad versátil, un humano que no es humano y sin embargo debe permanecer
inmerso en las nuevas estructuras y que en un mundo líquido no encontraría la forma
de trascender ante la inestabilidad.
Es importante considerar que el individuo es una construcción “relativamente

consistente” que se actualiza en cuanto la realidad concreta de la (s) identidad (es)
asumida (s) o atribuida (s) a través del tiempo” (Bazilli, Rentería, Duarte, Simões,
Andrade, & Rala, 1998, p. 217).
Ante estas circunstancias el individuo, transformado por las nuevas situaciones

y estructuras del mundo del trabajo, ¿también tendría que ser un ser líquido o un ser
versátil?, o bien ¿debería seguir siendo el mismo ante las diferentes circunstancias,
para que se reafirme la existencia de su propia identidad?
Enfoques teóricos del Desempeño Ocupacional

El desempeño ocupacional ha sido analizado desde tres ópticas básicas en el mundo
del trabajo que abarcan todos los componentes de orden propio del trabajador así
como muchos factores externos que influyen en su desempeño dentro de un puesto y
que cualifican su rendimiento.
Se han dividido los enfoques del desempeño basándose en tres aspectos

básicos:
1) el primero contempla los motivos que llevan a un trabajador a desarrollar
determinas conductas, es decir, relacionan el desempeño con las teorías
motivacionales.

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2) el segundo abarca todos aquellos bagajes de conocimientos que el

trabajador construye en su vida tanto teóricos como prácticos (competencias) y que lo
determinan como apto para desenvolverse en un puesto.
3) el tercero analiza todas aquellas características del ambiente de trabajo en
el cual se desarrolla el trabajador y que influyen en su comportamiento y en su nivel de
desempeño.
Además el desempeño ocupacional, ha sido analizado en base a la

determinación de variables predictoras, mediante las cuales se pretende pronosticar
un desempeño óptimo de los trabajadores; en este aspecto se han realizado estudios
sobre casos concretos que han permitido generalizar el establecimiento de variables
específicas a ser estudiadas.
La mayoría de estudiosos del desempeño han enfatizado las teorías

motivacionales, mediante las cuales han pretendido explicar el comportamiento de un
individuo dentro de una organización. Destacan tres conceptos claves que se
relacionan directamente con el esfuerzo que realiza el trabajador cuando cumple con
una tarea como parte de su puesto de trabajo: intensidad, dirección y persistencia.
Para Ramírez, Abreu, & Badii (2008), la intensidad constituye la energía de una
persona, la dirección se vincula con la contribución que ese esfuerzo hace al logro de
los objetivos y la persistencia está directamente relacionada con el tiempo en el cual
se conserva ese esfuerzo.
A continuación se realiza una revisión síntesis de las principales teorías que

han regulado el proceso de investigación del comportamiento del individuo dentro de
las organizaciones y la explicación de su desempeño:
Teoría de las expectativas

Esta teoría fue propuesta por Victor Vroom (1964), basada en la motivación que el
trabajador tiene para escoger determinado camino de acción, la intensidad que
determina el mantenimiento en esa acción y la decisión de detenerla.
Los postulados de esta teoría sostienen que la intensidad de interés o la

expectativa que genera un resultado y sus consecuentes compensaciones, son las

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que determinan la motivación que el trabajador pone en las conductas que adopta
para desempeñarse en puesto.
Asimismo, la teoría de las expectativas afirma que un trabajador realizará

mayor esfuerzo si percibe que hay una relación directa entre su esfuerzo y su
desempeño (Robbins, 2005), que su desempeño alcanzará una recompensa, y
además que esa recompensa es la que le genera la satisfacción deseada.
Tres conceptos básicos son claves en esta teoría: expectativa, instrumentalidad

y valencia.
 Expectativa. Constituye la posibilidad de que un grado de esfuerzo

determinado genere un nivel de desempeño. Según Peiró y Prieto (2007) es
importante que los estándares de rendimiento estén claramente establecidos
de manera que sean alcanzables, para que la relación esfuerzo- nivel de
desempeño sea corroborada.
 Instrumentalidad. Se entiende como la relación existente entre el desempeño y

el resultado que este alcanza (Peiró, Prieto, 2007), es decir, el interés que
permanece mientras el trabajador realiza una conducta y la intensidad con la
que la realiza es lo que determina el nivel de desempeño.
La instrumentalidad también es representada dentro de esta teoría como la

probabilidad de que un grado de intensidad de desempeño conducirá a un resultado
(Hitt, Black, Porter, 2006).
Asimismo, según Molina (2000), cuando las relaciones entre los trabajadores y
sus supervisores son buenas, permiten tener mayores niveles de motivación porque
reciben más ánimo y recompensas, lo cual debe aumentar las percepciones de
expectativa e instrumentalidad.
 Valencia. Es definida como el valor que la persona le da a una determinada

acción y cómo esta le permite llegar a una meta. Las compensaciones que se
otorgan en las organizaciones, según esta teoría, serán valiosas para el

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trabajador en función del valor que éste le conceda, por tanto el nivel de su
desempeño dependerá de la contribución al logro de la recompensa.
De esta forma, “cuanto mayor sea la valencia otorgada por la persona a un

determinado resultado, mayor será su tendencia a dirigir sus esfuerzos hacia el
objetivo” (Palomo, 2010. p.104).
Muchas condiciones deben cumplirse para que esta teoría sea aplicable al
desempeño. Deben existir estándares alcanzables y claramente establecidos,
procesos de conocimiento de los resultados a los cuales los trabajadores les conceden
valor y vincularlos con los resultados de la organización.
Por otra parte, Hitt, Black, & Porter (2006) piensan que un aspecto que debe
considerarse relativo a la teoría de las expectativas es que su uso podría recibir
influencia del contexto en el cual se desarrolla el trabajador, considerando que el
contexto, la cultura, la ideología marcan diferencias notables entre los estímulos o el
valor que le concede un trabajador a determinadas compensaciones.
Teoría de Metas
La teoría de las metas u objetivos fue planteada por el psicólogo estadounidense
Edwin Locke (1968), otorgando papel motivador a las metas personales que se
plantea cada individuo al realizar una tarea. Esta teoría sustenta su aporte en la
premisa que el individuo empleará determinado nivel de esfuerzo a la ejecución de una
tarea si existe relación directa entre la tarea y los objetivos individuales que persiga.
Por tanto, considerando que los individuos son totalmente diferentes, existen
situaciones que motivan a cada uno y esta motivación influye de manera distinta en el
comportamiento individual. Es decir, los esfuerzos que realizarán cada individuo en el
cumplimiento de una actividad dependerán de sus aspiraciones personales y de su
percepción de beneficio propio con el cumplimiento de cada actividad.
Por su parte, Arrieta & Navarro (2008), consideran que la importancia de la

teoría del establecimiento de las metas, radica en la visualización del futuro que se
genera en el trabajador cuando se plantea metas, lo cual permite que mantenga una
dirección, persistencia e intensidad en los esfuerzos que realiza para alcanzarla.

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Entonces las metas constituyen un aliciente para los individuos y son éstas las
que determinan su nivel de esfuerzo. Sin embargo, este esfuerzo podría estar limitado
por las restricciones situacionales6 que limitan el comportamiento del trabajador,
disminuyendo el desarrollo de sus habilidades y el nivel de su desempeño.
Según Molina (2000), el establecimiento de metas y su incidencia en la

motivación y el desempeño de un individuo, están regulados por aspectos
contextuales tales como las restricciones situacionales y la relación con los
supervisores o líderes del equipo de trabajo.
Con respecto al primer aspecto menciona que hay varias situaciones a las
cuales debe enfrentar un trabajador que podrían contribuir a una disminución de su
motivación para alcanzar una meta, entre ellas la falta de tiempo, de materiales,
información. Tal cual lo afirma Molina, los individuos están rodeados en las
organizaciones de limitantes que obstaculizan su desempeño y que con el tiempo y al
ser frecuentes, disminuyen no sólo su motivación e intensidad en el esfuerzo sino que
incluso podrían llegar a ser factores determinantes en procesos de desapego
organizacional.
El segundo factor es todavía más complejo considerando la gran incidencia que

existe entre el líder de equipo y los trabajadores. Para Molina (2000), el intercambio
líder-miembro (ILM), está determinado por la calidad de la relación. Los empleados
con relaciones ILM óptimas, se sienten más comprometidos con el éxito de sus
unidades que aquellos que sostienen relaciones ILM de menor grado, y los primeros
están dispuestos a dedicar más tiempo y energía que los últimos.
Para Peiró & Prieto (2007), la teoría del establecimiento de metas debería ser
apoyada por un proceso de planeación y feedback organizacional adecuado que
contemple entrenamientos, prácticas, recursos y tiempos que faciliten y garanticen el
desempeño adecuado del trabajador, encaminando el esfuerzo y los logros de los
objetivos.
Teoría de la Equidad
La teoría de la equidad fue planteada por John Stacey Adams (1963), cuyos
fundamentos se basan en la comparación social entre los individuos de una
6
Aspectos del entorno laboral que actúan como obstáculos para el desempeño. (Molina, 2000).

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organización y mantiene relación entre la percepción de justicia e imparcialidad que

tiene el trabajador con respecto a los beneficios que recibe por la contribución que
hace a la organización a través de su trabajo y la que reciben otros trabajadores en
iguales condiciones.
Los postulados fundamentales de esta teoría se sustentan en Leopold, Correa

& Lens (2015), un modelo que busca explicar la insatisfacción laboral a través de la
evaluación que realiza el trabajador de las recompensas que recibe y las compara con
las que son otorgadas a otros, estableciendo comparaciones sociales que derivan en
tres posibles estados: equidad, excesiva recompensa y recompensa deficiente.
Según Mackenzie, Buitrago, Giraldo & Parra (2014), la motivación que tiene un
trabajador en base a la comparación social que percibe, está relacionada directamente
con el esfuerzo, los resultados y las compensaciones recibidas por los individuos y que
se compara por los resultados de los otros trabajadores y las compensaciones que
estos reciben.
La comparación planteada por Adams, Mladinic & Isla (2002), es reflejada

mediante una ecuación que relaciona los resultados percibidos del trabajo y la
percepción de los aportes de ese trabajo. El resultado es comparado con la ecuación
de los demás trabajadores en circunstancias similares. Los resultados de esta
comparación son interpretados desde dos ópticas: si los resultados son iguales se
percibe equidad y por tanto el trabajador estará satisfecho pero si los resultados
difieren, los trabajadores perciben inequidad.
Asimismo si la inequidad es a favor del trabajador que está realizando la

comparación, esta genera sentimientos de culpa y provoca un mayor esfuerzo en su
desempeño; por el contrario, si la inequidad es favorable a otro trabajador, entonces
reducirá su esfuerzo por sentirse sub-recompensado. Es importante considerar que
para Adams, Mladinic & Isla (2002), en esta teoría, la inequidad es mayoritariamente
percibida frente a la desigualdad en las compensaciones generalmente de índole
monetario.

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Teoría de la Evaluación Cognitiva

La evaluación cognitiva es una sub-teoría de la teoría de la Autodeterminación
plantada por Deci & Ryan (1985), que explica el desempeño de las personas partiendo
de la motivación intrínseca y extrínseca.
Esta teoría plantea que si se proporciona una motivación extrínseca como

recompensa o compensación cuando ya ha sido previamente satisfecha una
motivación intrínseca, el grado de motivación disminuye.
Dentro de la teoría se maneja que probablemente “no haya otro fenómeno que
refleje tanto el potencial positivo de la naturaleza humana como la motivación
intrínseca, la tendencia inherente a buscar la novedad y el desafío, a extender y
ejercitar las propias capacidades, a explorar y a aprender”(Ryan & Deci, 2000, p.3).
Dentro de los motivos intrínsecos se consideran: el logro, la responsabilidad, la

competencia, factores que producen en el individuo placer por si solos al realizar una
acción. Y los motivos extrínsecos son: aumento de salarios, ascensos,
compensaciones, tipo de recompensas externas que se reciben por una acción
realizada.
La teoría plantea que cuando una persona realiza una acción que le gusta ya
ha recibido una compensación intrínseca y que si se le otorga algún tipo de motivación
adicional como por ejemplo premiar su desempeño con algún tipo de compensación,
ya sea de reconocimiento o económico, disminuye la autodeterminación y la
motivación del trabajador.
Se explica esa disminución en el desempeño, debido a que el individuo

experimenta una pérdida de control en las acciones que realiza y percibe que es
controlado por las personas u organizaciones que otorgan la compensación.
La teoría pretende explicar, Ryan & Deci (2000), los condicionantes que
facilitan el desarrollo de la motivación intrínseca, como un camino para entender las
fuentes de la alienación como de la liberación de los aspectos positivos de la
naturaleza humana.

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Evaluación del Desempeño
Evolución Histórica de la Evaluación del Desempeño

El camino del establecimiento de los procesos de evaluación del desempeño que hoy
son aplicados por las organizaciones se inicia en 1806 con las políticas establecidas
por Robert Owen en sus fábricas de New Lanark, quien plantea el primer sistema de
medición del desempeño productivo de sus trabajadores con el método del cubo, al
cual llamó el vigilante silencio. Esta política consistía en la calificación por parte del
responsable de la unidad de trabajo, al final de la jornada laboral, mediante un cubo de
cuatro colores (azul, negro, blanco y amarillo), esta calificación se registraba en el libro
de vida laboral del trabajador. Igual procedimiento aplicaba Owen a los jefes de
unidad.
El trabajador que estuviera desconforme con su calificación podía argumentar

su descontento con Owen o con el director de la fábrica. Los aportes de Owen fueron
los primeros pasos de lo que hoy se conoce como organización del trabajo y que
según Collantes, Mondelo & Ibañez (2011) precedieron con un siglo a los teóricos de
la gestión de recursos humanos que partieron desde Taylor.
A pesar de las múltiples contribuciones de Owen, no sólo en el campo de la

evaluación del desempeño sino también en la organización del trabajo, con sus
políticas revolucionarias para su época (reducción de las horas de trabajo,
preocupación por las condiciones de vida y de educación de los trabajadores), su
papel es poco reconocido y nombrado dentro de la teoría de las organizaciones, aun
cuando sus aportes son significativos y deberían considerarse como la base de los
posteriores estudios en materia de calidad de vida de los trabajadores.
En 1885 Henry Metcalfe aplica un método de registro escrito de las actividades

de los jefes sobre la vigilancia del desempeño productivo de los trabajadores y obtiene
un detalle de los costos de operación, el acceso al trabajo y los materiales utilizados;
mediante este registro se calculaba el salario de los trabajadores a través de la
multiplicación de parámetros de remuneración por hora y las horas efectivas cumplidas
por el trabajador.
Si bien Metcalfe pretendió mejorar las políticas salariales existentes en su

época planteadas desde 1815, la ausencia de políticas de compensación a la

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productividad y de cálculo del rendimiento efectivo, hicieron que este método perdiera
aceptación generalizada en su época.
La obra “La Eficiencia como base de las operaciones y los salarios” escrita por
Harrington Emerson en 1908, es una de las contribuciones al estudio de la evaluación
del desempeño, sobre todo por los supuestos de que el desempeño de los
trabajadores puede ser mejorado con métodos de capacitación en relación a la tarea o
a los fines establecidos Collantes et al. (2011) y su planteamiento de que los
trabajadores sobrecargados de trabajo y aquellos que reciben salarios que no están
acordes con su trabajo, no puede alcanzar altos índices de eficiencia.
Emerson dedicó su vida al estudio de la eficiencia de los trabajadores, lo cual

se hace evidente en sus planteamientos, en los cuales afirma que la eficiencia del
trabajador está directamente relacionada con el establecimiento de objetivos
claramente planteados por la dirección y el conocimiento de los mismos por parte del
trabajador.
Los planteos de Emerson constituyen la base de todo proceso de evaluación

del desempeño, el planteamiento de objetivos para cada puesto, los salarios
adecuados, la cantidad de trabajo óptima y la capacitación para el lugar de trabajo.
Otro de los grandes aportes en la búsqueda de políticas que mejoren el

rendimiento, lo constituye el de Frederick Taylor (1911), quien además de muchas
propuestas, las cuales le dan la designación del fundador de la organización científica
del trabajo, propuso su estudio llamado tiempos y movimientos, proceso que sirvió de
base para el establecimiento de estándares de mejoramiento de la productividad.
Taylor analizó y contabilizó el tiempo que los trabajadores siderúrgicos

utilizaban en cada tarea que se les asignaba, lo que le permitió separar cada tarea en
diferentes componentes, diseñando posteriormente métodos que permitieron al
trabajador realizar con mayor rapidez su trabajo. Además, Taylor en el planteamiento
de los principios básicos del trabajo, genera la base para la evaluación de desempeño
(ED) con sus principios control y ejecución, en los que incluye temas de supervisión y
distribución equitativa del trabajo.

Página73
Si bien no se pueden desconocer los aportes de Taylor al mundo del trabajo, es

importante resaltar que su visión mecanisista de la realidad laboral y su búsqueda
permanente por una producción más rápida, generó problemas posteriores en la
relación hombre- trabajo- organización, a través de la creación de la desconfianza de
los trabajadores al ser reemplazados por no cumplir con los tiempos estimados para el
cumplimiento de sus tareas, los que fueron modificándose continuamente y
reduciéndose de manera notable.
Henry Gantt (1913), partidario de las ideas de Taylor, planteó el sistema de

incentivos por bonos, basado en el pago de una cantidad monetaria a aquellos
trabajadores que cumplían con la tarea diaria asignada. Esta motivación económica se
aplicaba también a los supervisores quienes recibían una cantidad por el cumplimiento
de cada trabajador y un bono extra si todos los trabajadores de su área alcanzaban la
meta diaria. Este sistema no contempla castigos a los trabajadores que no cumplían
con la meta y registraba de manera pública el desempeño de cada trabajador en un
sistema gráfico del cual es autor.
El sistema de bonos planteado por Gantt, es utilizado actualmente en muchas

organizaciones para premiar el rendimiento de los trabajadores de manera individual y
global; estos incentivos no contemplan únicamente reconocimientos monetarios sino
que incluyen bonificaciones en capacitación en el exterior, vacaciones familiares,
incluso ascensos; constituye un aporte significativo a los procesos organizacionales
dentro de sus planes de compensación que se aplican posterior al proceso de ED.
Frank Gilbreth y Lilian Gilbreth (1917) contribuyeron de manera notable al

estudio del rendimiento de los trabajadores con su investigación therbling, la cual
analiza los movimientos de los trabajadores y establecen 17 movimientos básicos que
todo trabajador debe desempeñar en el cumplimiento de una tarea, analizados a
través de un análisis gráfico que permitía un registro permanente de la trayectoria de
los movimientos para alcanzar un posterior proceso de mejora y reducción.
En 1988 Taichi Ohno plantea su método “Just in Time”, como un proceso que
procura reducir los desperdicios en los sistemas de producción fundamentando su
accionar en el respeto de las personas y su accionar en las organizaciones, a través
de la capacitación de los empleados para producir lo que se necesita, en el momento

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que se necesita y únicamente las cantidades necesarias. Este método enfocó su

accionar en disminuir los despilfarros, presentes en el mundo organizacional hasta ese
momento, que incluían sobreproducción, tiempos de espera, modalidades de
transporte, movimientos excesivos e incluso los productos con defectos. El método
“Just in time” es utilizado en el medio organizacional para el control del desempeño de
los trabajadores y sobre la base de sus postulaciones se han establecido muchos
métodos de compensación dirigidos a valorar la experiencia del personal.
Frederick Herzberg en 1990 plantea su concepto de enriquecimiento de tarea,

el cual nace como un proceso de alargamiento de las tareas que se presentan
ineficaces y que generan sentimientos de monotonía en el trabajador, por lo cual su
desempeño decrece. Este psicólogo considera la necesidad de motivar al trabajador
con métodos que le permitan aplicar sus capacidades para realizar el trabajo,
otorgándole autonomía en la toma de decisiones y la resolución de problemas en el
desarrollo de su tarea.
Los planteamientos de Herzberg introducen conceptos revolucionarios en lo

referente a la conducción del talento humano en las organizaciones, enfocando su
preocupación en los factores de satisfacción e insatisfacción de los trabajadores y sus
implicaciones en su desempeño. En la tabla 7 se presenta una descripción cronológica
de autores y métodos planteados en lo referente al proceso de evaluación del
desempeño.
Tabla 7. Evolución de la Evaluación del Desempeño.
AÑO AUTOR MÉTODO

1806 Robert Owen Vigilante Silencio: metodología de calificación del desempeño de los
trabajadores en base a los colores (negro, blanco ,azul y amarillo) de un
cubo
1885 Henry Metcalfe Método de registros escritos de la producción por medio del cual se
calculaban los salarios
1908 Harrington Planteamientos de mejora del desempeño propuestos en su obra “La
Emerson Eficiencia como base de las operaciones y los salarios”
1910 Henry Gantt Sistema de incentivos por bonos
1911 Frederick Taylor Tiempos y movimientos
1917 Frank Gilbreth y Método therbling, basado en 17 movimientos básicos de los trabajadores
Lilian Gilbreth
1988 Taichi Ohno Método Just in time, que busca la eliminación de despilfarros en la
producción basado en el respeto por el desempeño de las personas
1990 Frederick Herzberg Enriquecimiento de tareas, basado en la corrección de las tareas
realizadas de manera ineficaz
Fuente: Elaboración propia

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Aproximaciones conceptuales del término Evaluación del Desempeño

Las organizaciones han estado sometidas a través del tiempo a procesos de cambio
continuo, estos procesos han exigido reformas en los procesos organizacionales. Uno
de los procesos que ha sufrido modificaciones es la Evaluación del desempeño, sobre
todo considerando que de manera tradicional ha sido utilizada como herramienta para
la asignación, aumento de salarios o para “justificar” una reducción de nómina en la
organización (Camejo, 2008).
Por lo anteriormente expuesto y considerando que la ED tiene implicaciones en

la relación persona-trabajo-organización, varios investigadores han profundizado en su
definición y significancia dentro del mundo organizacional, de manera que se
modifique la visión que tradicionalmente se le otorgó a la ED.
Se ha considerado que el punto de partida del proceso de la ED, son los

objetivos y metas organizacionales. Harris (1986) señala que a partir de estos se
determina los niveles de desempeño requeridos del trabajador dentro de la
organización; desde esta visión el desempeño del trabajador se mide en base a los
parámetros establecidos por las metas, las cuales son las cuantificadoras del
rendimiento del trabajador y de la valía de su aporte para la consecución de los
objetivos de la organización.
También se ha conceptualizado a la ED desde la óptica de la evaluación del

rendimiento del trabajador en relación con el trabajo y las características personales
de este. Es importante resaltar la importancia de la aplicación de procesos de
evaluación en la salud mental en el trabajo, relacionado directamente con la
metamorfosis de los procesos de organización del trabajo y particularmente con la
aplicación de procesos entre los que se encuentra la evaluación individual de los
rendimientos (Dejours, 2015).
La evaluación individualizada de las performances, a la que se refiere Dejours,

constituye un proceso que fue instaurado como parte de la reformulación de la
organización del trabajo en las organizaciones, y que al decir del autor, puede tener
una doble afectación. Una es positiva y se fundamenta en la determinación del hacer
del trabajador, visto desde su aporte y su calidad; la otra se enfoca en el grado de
competencia que puede percibir el trabajador de este proceso al sentirse amenazado

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por el nivel del rendimiento de su par y cómo puede afectar ello en su estabilidad
laboral.
Considerando las distintas visiones con las cuales la Evaluación del

Desempeño ha sido estudiada, a continuación se presenta una recopilación histórica
de las diferentes definiciones de la ED.
Están aquellos cuyo análisis se fundamenta en los objetivos y las metas

organizacionales como base para la aplicación del proceso de evaluación del
desempeño y que consideran al trabajador como un factor importante en la
consecución de estos, por lo cual miden su rendimiento con cuantificables de logro,
(Harris, 1986; Werther & Davis, 1995; Gil, Ruiz & Ruiz, 1997).
Otra corriente claramente definida es aquella de quienes miden el rendimiento

del trabajador basado en el perfil del puesto. En este caso el rendimiento del
trabajador estará determinado por el grado de cumplimiento de las funciones
asignadas y no será verificable en base a la consecución de los objetivos globales sino
en base a objetivos individuales alcanzados (Chiavenato, 1999; Sastre & Aguilar,
2003).
En la Tabla 8 se muestra una breve visión de las conceptualizaciones de la ED

de forma cronológica. Desde el punto de vista de diferentes autores, se pueden
visualizar las distintas ópticas con las que la evaluación del desempeño ha sido
concebida por los investigadores y partiendo de este análisis se identifican varias
tendencias (ver pág. 78).

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Tabla 8. Definiciones de Evaluación el Desempeño.
AÑO AUTOR Definición

1986 Harris Los procedimientos de evaluación se establecen a partir de los objetivos y metas
predeterminados por la empresa.
1993 Hartle La Evaluación del Desempeño se debe concebir como un proceso o conjunto de
procesos que buscan establecer un conocimiento compartido acerca de lo que se
debe conseguir y de cómo se va a conseguir con la participación de la dirección
de personal que incremente las posibilidades de que se pueda lograr
1994 Villegas Procedimiento que tiene como objetivo determinar el logro de resultados por
parte de los trabajadores, así como orientar a la Dirección en la formulación de
políticas y procedimientos para el adiestramiento y desarrollo del personal
1994 McGregor Las Evaluaciones del Desempeño son aquellas que ofrecen información con base
en la cual pueden tomarse decisiones de promoción y remuneraciones, ofreciendo
una oportunidad a que el supervisor y el trabajador se reúnan a revisar el
comportamiento que esté relacionado con el trabajo.
1995 Robbins La evaluación del desempeño tiene como meta principal determinar con
precisión la contribución del desempeño individual como base para tomar
decisiones para asignación de recompensas.
1995 Werther & Proceso por el cual se estima el rendimientos global del empleado
Davis
1997 Gil, Ruiz &
Es una técnica para apreciar sistemáticamente, dentro de la mayor objetividad
Ruiz posible, la actuación de una persona durante un determinado tiempo, en relación
con su trabajo actual y sus características personales, así como su contribución a
objetivos previstos.
1999 Chiavenato Apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del
potencial de desarrollo futuro.
2003 Sastre & Proceso sistemático y estructurado de seguimiento de la labor profesional del
Aguilar empleado, para valorar su actuación y los resultados logrados en el desempeño de
su cargo.
2007 Dolan, Procedimiento estructural y sistemático para medir , evaluar e influir sobre los
Valle, atributos , comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de
Jackson & descubrir en qué medida es productivo el empleado, y si podrá mejorar su
Shuler rendimiento futuro.
2008 Sánchez & Es un proceso que permite conocer cómo los empleados están desempeñando sus
Bustamante labores, por medio del cual se asignan calificaciones a los empleados para
discriminar entre empleados efectivos e inefectivos.
2011 Salgado Valora de forma sistemática y objetiva el rendimiento o desempeño de los
empleados en la organización
Fuente: Elaboración propia
Por otra parte, existe una corriente que va mucho más allá de la consecución
de objetivos individuales o globales y la conforman aquellos autores que miran la
evaluación del desempeño como un proceso que pretende generar conocimientos
comunes, que marque el camino para conseguir logros, en base a los cuales se
establecen procesos de reconocimiento y motivación dirigidos a dinamizar la labor del
trabajador.
Esta corriente fundamenta sus planteamientos considerando que el

reconocimiento tiene un papel protagónico en la vida de los individuos. Al vivir en

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sociedad pretenden ser aceptados y valorados por sus pares, lo cual afianza su
identidad dentro de un grupo. Además tiene un impacto considerable sobre la salud y
es gracias al reconocimiento, que el sufrimiento se transforma en placer en el trabajo
(Dejours, 2015), al permitir que el individuo afiance su ser y lo refleje en su hacer.
Sin embargo se puede observar que a pesar de los diferentes puntos de partida
desde los cuales se analiza la evaluación del desempeño, los autores convienen en
que la evaluación del desempeño es un proceso sistemático y estructurado que
permite de manera cuantitativa medir el nivel de contribución del empleado, mediante
su aporte individual, a la consecución de las metas y objetivos organizacionales.
3.3. Métodos de Evaluación del Desempeño

Partiendo de la premisa que la evaluación del desempeño es un camino para
determinar el desempeño de un trabajador y considerando que cada organización
tiene sus particulares necesidades, existen diversos métodos de evaluación del
desempeño que sirven de base para que cada organización realice sus adaptaciones
acorde a los objetivos que pretende alcanzar y a las características de sus
trabajadores.
Los llamados métodos clásicos han marcado el camino de las organizaciones

en el proceso de evaluar el desempeño de sus trabajadores, sin embargo es necesario
mencionar que la adaptación que cada organización realiza determina la eficacia con
la que la herramienta utilizada refleja los resultados que permitan iniciar el camino del
fortalecimiento del desempeño del trabajador en la organización.
A continuación se describirá algunos de los métodos más utilizados en las

organizaciones:
3.3.1 Método de Escalas Gráficas

Se basa en la aplicación de un cuestionario en el cual se encuentran previamente
definidos factores sobre los cuales se evaluará el desempeño del trabajador; la
asignación de la evaluación está determinada generalmente en base a una escala de
Likert con descripciones particulares para cada factor.
Para que sea de fácil aplicación se describe cada factor del modo más sencillo
posible, de manera que cada uno es dimensionado a efecto de que se retrate desde

Página79
un desempeño débil o insatisfactorio hasta un óptimo o excelente (Chiavenato, 2010).

Es importante que cada factor sea claramente descrito con frases precisas que
permitan al evaluador entender claramente el factor.
En este método, “se enumeran las características (como calidad y

confiabilidad) y se establecen un rango de valores para el desempeño (desde
insuficiente hasta sobresaliente) de cada característica” (Dessler, 2001), en este
proceso el papel del supervisor es fundamental, debido a que es el que selecciona
mediante una marca o círculo la calificación que describe el desempeño del trabajador.
En las variaciones que se da a este método, se encuentran la asignación

numérica a cada factor con la finalidad de obtener una descripción cuantitativa del
desempeño del trabajador. Sin embargo es necesario considerar que la base del
método radica en la valoración analítica de las características de las personas y el
nivel de desarrollo alcanzado por el trabajador en la ejecución de su trabajo en
términos de calidad y cantidad (Martínez, 2013).
Este método a pesar de ser el más utilizado por la facilidad con la que se
puede describir el desempeño del trabajador por medio de factores, ha recibido
muchos cuestionamientos, sobre todo en los casos en los que resume el desempeño a
cantidades numéricas.
3.3.2 Método de Elección forzosa

El método de elección forzosa, es uno de los métodos más aplicados, conocido
también con el nombre de checklist (Ruiz, Gago, García & López, 2013). Aplica frases
que describen el comportamiento de un trabajador en circunstancias determinadas, las
frases son escogidas acorde a las necesidades de la organización y el puesto que
ocupa el trabajador objeto de la evaluación.
La escala de calificación está representada por un signo + o un - , cada bloque

de evaluación tiene cuatro frases dos de las cuales describen comportamientos
positivos y dos comportamientos negativos. El evaluador debe seleccionar una frase
positiva, que será la que más describa el comportamiento del trabajador (+) y una
frase negativa que será la que menos se aplica al trabajador (-). Estas frases a

Página80
menudo se presentan por pares y de manera que parezcan igualmente favorables y

desfavorables (Alles, 2005).
El proceso de selección de las frases colocadas en el instrumento de

evaluación responde a un procedimiento estadístico y a su capacidad de
discriminación, establecido por dos índices: aplicabilidad y discriminación, que se
basan en la identificación de la frase con el desempeño y la identificación del mismo
(Chiavenato, 2010).
Este método aunque resulta objetivo por la complejidad de su elaboración,

presenta como desventaja principal, la imposibilidad de que el evaluador proporcione
información sobre el potencial o las limitaciones del evaluado, por tanto en procesos
de compensación que abarquen ascensos y promociones, este método resulta
inadecuado.
3.3.3 Método de evaluación por competencias

El sistema de evaluación por competencias se lo aplica cuando la organización trabaja
bajo el sistema de competencias; partiendo de este sistema organizacional se
establecen competencias generales para la organización, así como para cada área y
luego para cada puesto.
Estas competencias definidas para los puestos son las que guían el proceso de
evaluación del desempeño, las cuales deben estar claramente divididas en grados o
niveles. Es importante señalar que la evaluación por competencias se realiza
únicamente cuando la organización cuenta con un manual de perfiles por
competencias previamente establecido, además de un diccionario de competencias y
un diccionario de comportamientos, en los cuales de define claramente tanto
competencias como comportamientos.
Este método permite objetivizar los procedimientos, evaluando el grado de

cumplimiento de los objetivos y el nivel de desarrollo de las competencias (Alles,
2013). Los resultados de la evaluación son valorados mediante escalas Likert
establecidas previamente que describen detalladamente cada uno de los niveles que
pueden ser alcanzados. La calificación final es expresada numéricamente y describe

Página81
detalladamente el porcentaje de cumplimiento y desarrollo del trabajador, lo cual

permite establecer planes de desarrollo individuales.
3.3.4 Método 180°

La evaluación del desempeño mediante el método 180 °, es considerado uno de los
métodos más completos toda vez que considera: autoevaluación, jefe inmediato,
pares y los clientes y/o proveedores.
Se considera que constituye una evolución de los métodos tradicionales puesto

que tiene en cuenta la evaluación del jefe inmediato con los criterios de evaluación de
los miembros del equipo de trabajo del individuo y con los clientes y/o proveedores
que se relacionan con el trabajador.
Este método valora las competencias que el trabajador posee y desarrolla un

esquema de 9 planillas o evaluaciones por persona que contemplan: autoevaluación,
jefe del jefe, jefe directo o supervisor, tres pares, y tres clientes (externos o internos)
(Alles, 2005).
Se consideran variaciones en cuanto a las plantillas, presentándose opciones

significativas que varían en el número de pares o clientes considerados. Por otra parte,
existen organizaciones que prefieren omitir el papel que juegan los clientes en este
proceso con la finalidad de evitar que la información y el manejo sea interno (Alles,
2005).
Los resultados de la evaluación 180°, es un comparativo entre los resultados
alcanzados por el trabajador en su autoevaluación y los resultados obtenidos por la
evaluación de los otros integrantes del proceso de evaluación: jefes, supervisores,
pares y/o clientes; expresa el porcentaje en el que el trabajador desarrolló cada una de
las competencias objeto de evaluación.
3.3.5 Método 360°

Para este modelo de evaluación las fuentes de información sobre el desempeño del
empleado lo constituyen el supervisor, los pares, los subordinados, los clientes y la
autoevaluación.
En este método no se concede únicamente importancia al criterio de

evaluación del supervisor, como en otros métodos, porque se considera que su visión

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total del rendimiento del trabajador no abarca completamente el comportamiento del

subordinado. Es por ello que además se complementa la evaluación con los criterios
de calificación de otros evaluadores. La organización es la que asigna porcentajes de
importancia al criterio de cada evaluador, los cuales en la mayoría de los casos son
distribuidos de forma equitativa.
Este proceso de evaluación es dirigido por las competencias organizacionales

previamente establecidas. La herramienta de valoración está orientada bajo dos
apreciaciones: la valoración del nivel desarrollado de las competencias por el evaluado
en condiciones normales de trabajo y la valoración del evaluado sobre las mismas
competencias pero en condiciones de estrés, plazos cortos, complejidad, frecuencia,
etc. (Alles, 2005).
El papel que juega cada evaluador dentro de este proceso es fundamental,

toda vez que permiten valorar el desempeño del trabajador en diferentes facetas de
comportamiento. Por otra parte es necesario considerar que lo significativo de este
método radica en la participación de las personas que se relacionan con el desempeño
del trabajador y que el compartir la responsabilidad de evaluación entre varias
personas reduce y/o elimina los sesgos de la calificación ( Wayne & Noe, 2005)
A continuación se presenta la tabla 9, que explica aspectos tales como factores

de evaluación, sistema de calificación y evaluadores de cada método. Además se
puede observar la evolución que ha atravesado la evaluación del desempeño, en lo
referente a factores que se consideran dentro de la evaluación, pero también en la/as
persona (as) que cumplirán el papel de evaluador del desempeño del trabajador.

Página83
Tabla 9. Métodos de Evaluación del Desempeño.
MÉTODO FACTORES DE EVALUACIÓN SISTEMA DE EVALUADOR

CALIFICACIÓN
Descriptores del desempeño en la
Cuestionario
función (productividad, eficiencia,
Escala de Likert que describe
conocimientos necesarios para el
cada factor
Método de puesto, etc.) Jefe inmediato
Asignación numérica a cada
Escalas gráficas Cualidades personales del trabajador (supervisor)
factor
(creatividad, capacidad de
Descripción cuantitativa del
percepción, capacidad de concretar
desempeño
ideas, etc.)
Comportamientos y conductas Cuestionario
(capacidad de comunicación, toma de Frases que describen
decisiones, puntualidad y comportamientos
Método de responsabilidad, etc.) Selección obligatoria de Jefe inmediato
Elección forzosa frases positivas y negativas + (supervisor)
o–
Verificación de índices de
aplicabilidad y discriminación
Competencias Cuestionario
Comportamientos Descripción ce competencias
Método de Jefe inmediato
Descripción de
Evaluación por (supervisor)
comportamientos
competencias Autoevaluación
Escala de Likert que describe
los niveles de competencias
Competencias
Comportamientos Autoevaluación
Jefe
Supervisor ( Jefe
Método 180° Planillas de evaluación
inmediato)
Pares
Clientes y/o
proveedores
Competencias Autoevaluación
Comportamientos Supervisor
Pares
Método 360° Planillas de evaluación
Subordinados
Clientes

Tradicionalmente el supervisor o jefe inmediato era el único evaluador del
desempeño del trabajador. La importancia que se ha otorgado al criterio de evaluación
del supervisor ha sido justificada por su conexión con el trabajador mientras cumple
con su trabajo, y a pesar que muchos criterios sostienen que su capacidad de
visibilizar el rendimiento del trabajador no es completa, la importancia del papel del
supervisor radica en que es el observador del resultado final del trabajo desempeñado
y quien asume la responsabilidad del desempeño de sus subordinados y de su
evaluación (Chiavenato, 2010). Por otra parte, su criterio tiene importancia, pero no
constituye la única visión del desempeño de un trabajador.

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Otro de los evaluadores dentro de los procesos de evaluación lo constituyen los

pares. Su papel resulta importante debido a que muestran otra visión del desempeño
del trabajador. Sin embargo este criterio puede estar sesgado por factores como la
minimización y/o maximización del desempeño del otro, por malas relaciones
personales, o relaciones de apego.
El criterio de los subordinados también se considera dentro de este método de

evaluación. Ello permite conocer el desempeño del trabajador desde la óptica del
subalterno. Sin embargo este criterio adquiere poca objetividad por el grado de
autoridad del evaluado sobre el evaluador. Por tanto para tratar de minimizar este
sesgo debe garantizarse el anonimato del evaluador y aplicarse únicamente cuando
existen más de dos subordinados.
Los clientes de una organización son un factor importante de la evaluación del

desempeño del trabajador pero muy pocas organizaciones manejan procesos formales
para este tipo de evaluación y captan el criterio del cliente con encuestas pequeñas o
breves preguntas sobre el tipo de servicio recibido, en el caso de las organizaciones
de servicios, y sobre la calidad del producto que adquieren, en el caso de las
organizaciones de fabricación de productos.
En cuanto a la autoevaluación como factor dentro del proceso de la ED, tiene

un papel importante y es utilizada con frecuencia en muchas organizaciones. En este
tipo de proceso el evaluado es quien evalúa su nivel de cumplimiento en el puesto
asignado en base a los parámetros establecidos previamente para este efecto. Para
que los resultados sean reales y óptimos el trabajador debe comprender el sistema de
evaluación y tener la seguridad de un registro objetivo de desempeño con el cual el
supervisor pueda comparar la autoevaluación (Aamodt, 2010).
En la actualidad las organizaciones gestionan y aplican diferentes procesos

para evaluar el desempeño de sus trabajadores y los investigadores se cuestionan
cuál es el método más objetivo. Aunque algunas de las críticas centran su atención en
la forma autoritaria y poco objetiva de evaluación por parte de los jefes inmediatos,
muchos factores han influido para que la ED alcance ante los ojos del trabajador una
visión punitiva y de poco aporte a su desarrollo.

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La socialización de los objetivos que se pretende con el desempeño individual

ayudará significativamente a que el trabajador eleve su desempeño e incluso
naturalice al proceso de la ED.
Uno de los aspectos relevantes que debe considerarse para evitar los sesgos
de un proceso de evaluación es la objetividad con la cual se desarrollará el proceso. Al
establecer parámetros claramente definidos y debidamente socializados ante el
trabajador, se podrá visualizar una disminución del porcentaje de resistencia ante la
aplicación de la ED.
Por otra parte, se debe garantizar en las organizaciones, el papel de

diagnóstico que cumple la evaluación del desempeño como medio para alcanzar el
desarrollo personal y organizacional.

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CAPÍTULO IV
EFECTOS DEL TRABAJO

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CAPÍTULO IV
Efectos del trabajo
Efectos del Trabajo
Una mirada a la relación persona trabajo

Entendiendo que el ser humano es integral, y que cuando se desenvuelve en el mundo
del trabajo, lo fusiona con su vida personal, es necesario analizar el sentido que tiene
el trabajo en la vida del individuo y cómo este puede alterarla y/o transformarla, desde
la óptica que el trabajo es piedra angular del orden y la integración social y también
como factor determinante de la salud, la calidad de vida y el bienestar (Blanch, 2014).
Considerando que el trabajo ocupa un lugar fundamental en la vida de las

personas de manera individual, así como parte de la sociedad, analizar las
condiciones laborales actuales y buscar estrategias de intervención y mejoramiento de
las prácticas aplicadas en el mundo del trabajo, es una tarea necesaria como pilar de
la lucha contra las condiciones de precariedad laboral existentes.
Asimismo, el trabajo ha tenido un papel preponderante en la vida del hombre,

formando parte de su evolución psicológica como especie y ente de la sociedad, a
través de la diversificación del trabajo y el perfeccionamiento de generación en
generación, lo que le permitió plantearse y alcanzar diferentes objetivos (Engels &
Marx, 2004).
Por otra parte, el papel que el trabajo tiene en la vida de los individuos, le
permite enmendar y desarrollar su identidad cuando tiene vínculos satisfactorios con
su trabajo, considerando que el vínculo con el trabajo es una segunda oportunidad,
para construir la identidad, para realizarse personalmente y corregir defectos de la
infancia y adolescencia (Dejours, 2015).
Sin embargo el concepto de trabajo ha evolucionado y ha sido definido en base

a aproximaciones teóricas y empíricas desde diversas perspectivas y consideraciones
basadas en relaciones entre actores, valor de cambio, valor de aportación a la

Página88
sociedad, transformación de productos o servicios, compensación económica,

compensación social, generación de estatus, medios de producción, enfoques de
regularización etc.
El término trabajo ha sido conceptualizado con diferentes matices,

evolucionando en el tiempo acorde a las necesidades de la sociedad y sus avances,
pasando desde la época de la mecanización del trabajo con Taylor, la producción en
serie con Ford, el Toyotismo y la búsqueda de la calidad total con la tecnología cero
errores y asignándole diferentes significaciones al trabajo y al papel que tiene en la
vida de las personas.
Así considerando el trabajo desde una perspectiva básica, “puede entenderse

como la transformación de un objeto a partir de la actividad humana, utilizando
determinados medios de producción para generar un producto con valor de uso y en
ciertas condiciones con valor de cambio” (De la Garza Toledo, 2009).
Por otra parte, también se considera el trabajo como actividad que puede ser
retribuida desde el punto de vista material pero además mediante compensaciones
psicológicas y/o sociales, Peiró (1989):
El conjunto de actividades humanas, retribuidas o no, de carácter productivo y creativo

que mediante el uso de técnicas, instrumentos, materias o informaciones disponibles,
permiten obtener, producir o prestar ciertos bienes, productos o servicios. En dicha
actividad la persona aporta energía, habilidades, conocimientos y otros diversos
recursos y obtiene algún tipo de compensación material, psicológica y/o social.” (p.
163).
Es importante considerar que el trabajo puede ser analizado como una noción
“con una dimensión sociocultural, en tanto práctica simbólica y cultural a la cual los
sujetos dotan de diferentes sentidos; el significado del trabajo es, por lo tanto, una
construcción social” (Rentería, 2009. p. 59-61).
El trabajo es un término subjetivo que permite que las personas le otorguen

significaciones que varían de acuerdo a su contexto, educación, etnia, profesión, nivel
de percepción, combinados con sus vivencias; por lo cual, quien define el significado

Página89
de trabajo es el propio individuo que ejecuta la actividad (Salanova, Gracia & Peiró,
1996).
Además se debe considerar que el trabajo, tiene la connotación de natural así

como la vida misma, por lo cual su significación es tan variada como lo es la
subjetividad de las personas (Blanch, 2003). En efecto el significado que el hombre le
asigna al trabajo le otorga su esencia, “como hombre mismo, su modo específico de
ser hombre o de hacerse hombre” (Marx, 2006), y contribuye a la formación de
identidad como persona como ente activo de la sociedad.
Entonces el papel protagónico que el trabajo tiene en la vida del individuo y el

significado que este le asigna, partiendo de la concepción de que “el trabajo es uno de
los fundadores y referencias ontológicas de la humanidad, siendo una dimensión
fundamental de los proyectos de construcción de identidad, subjetivos y de vida en el
trabajo” (Antunes, 1999; Lukács, 1980; citados en Ribeiro & Coropos, 2011), no sólo
da significado a la vida del hombre sino que es una necesidad innata de este, como
actividad, para poder relacionarse y desarrollarse individual y socialmente .
Además el medio ambiente de trabajo y los agentes de entorno social,

contribuyen de manera progresiva a los procesos de identificación del individuo como
tal o incluso en situaciones de difícil adaptación a la alienación y despersonalización
del trabajador (Peiró, Prieto & Roe, 2007).
Por otra parte, lo que determina la percepción que el individuo tiene del trabajo
y los efectos en su vida, dependen sin duda de varios aspectos determinantes en el
ámbito laboral, como: medio ambiente, políticas organizativas, condiciones de empleo,
condiciones de organización del trabajo, etc., que combinados constituyen los factores
psicosociales.
Consecuentemente es prioritario que se profundice en la humanización del

trabajo mediante la búsqueda de la calidad de vida, en condiciones de trabajo más
seguras y saludables (Segurado & Agulló, 2002). Considerando que las condiciones
adecuadas de trabajo, permiten que el individuo desarrolle capacidades de innovación
y adaptación, sobre todo cuando se maneja en ambientes dotados de autonomía,
condiciones que le permiten descubrir sus capacidades y potencialidades, movilizar

Página90
sus conocimientos, experiencias y es un instrumento para la construcción de sentido e

identidad. (Neffa, 2015).
Lo anteriormente expuesto puede constituir una panacea; sin embargo la

existencia de organizaciones que otorguen mayor nivel de autonomía al trabajador,
permitiendo una participación activa, con condiciones de desarrollo individual, puede
contribuir a mejorar la calidad de vida de los trabajadores, así como el nivel de
competitividad de las organizaciones y asegurar su permanencia en el mercado.
La noción de trabajo, se aplica a diferentes condiciones contractuales explícitas

e implícitas, por lo cual no puede ser analizado únicamente en condiciones de empleo.
Sin embargo el análisis y repertorio en este trabajo, abarcará esta perspectiva, por
considerar de suma importancia el estudio de este constructo dentro de esta tendencia
para el mundo de las organizaciones como gestoras de cambio social y por las
condiciones particulares de esta investigación.
El mundo del trabajo desde la perspectiva del trabajo como empleo

A pesar de las diferentes modalidades en las que ha evolucionado el mundo del
trabajo, háblese de desempleo, empleo flexible, empleo reducido o limitado,
teletrabajo, empleo fraccionado, subempleo, y las diferentes precariedades que estas
distintas modalidades han generado en el mundo del trabajo, el trabajo como empleo
sigue siendo considerado por los individuos como la modalidad que genera mayor
grado de realización personal, estabilidad económica, posicionamiento social y
configuración de la propia identidad (Peiró, Prieto & Roe,1996).
Por otra parte, el cambio ha sido una constante que ha dirigido el accionar de
las organizaciones, factores como la globalización, la tecnificación, las nuevas
exigencias del mercado, la evolución del conocimiento y el manejo de las aldeas
globales, han modificado las nuevas formas de administrar el trabajo en las
organizaciones, por consiguiente se ha modificado la realidad laboral y ocupacional
(Peiró, Prieto & Roe, 2007).
Consecuentemente estas transformaciones han incidido en las modificaciones

de la estructura de los mercados ocupacionales, en los cambios estructurales de las
organizaciones, las políticas y procesos utilizados para la realización del trabajo, así

Página91
como en los procesos de requerimiento de personal, los cuales debieron acoplarse a

las nuevas exigencias de competencias laborales.
Estas modificaciones en el sentido del trabajo, han sido esenciales para que las
organizaciones se adapten a las nuevas realidades. Sin embargo, estas condiciones
no han permitido alcanzar transformaciones en el mundo del trabajo en el sentido de
accesibilidad, estabilidad y bienestar.
Tampoco han permitido fusionar al hombre con su trabajo y cambiar la visión

de una perspectiva de trabajo=castigo o trabajo=sufrimiento a una nueva realidad
trabajo= placer, es decir, los cambios en la sociedad han generado transformaciones
en la centralidad del trabajo, que en lugar de mejorar el mundo laboral han contribuido
al deterioro de la salud mental en el trabajo como consecuencia de la llamada
organización del trabajo (Dejours, 2015).
La nueva realidad en las organizaciones, responde a la presencia de

antivalores como la deslealtad, el individualismo, la competitividad sesgada desde el
egoísmo, los cuales han reemplazado al trabajo en equipo, la solidaridad y la
confianza; todo esto como resultado de la evolución en los procesos de organización
del trabajo (Dejours, 2015).
Además se han incrementado los procesos que exigen que el hombre debe
aprender a vivir en condiciones que fueron creadas por el mismo hombre, como
situaciones de “aberración, explotación del hombre por el hombre, degradación de la
persona, alienación, etc.” (Peiró, Prieto & Roe, 2007).
En cuanto a la accesibilidad diremos que hoy las organizaciones buscan

incorporar a sus filas empleados polivalentes (Gowler & Legge, 2001), aquellos que
cumplan sus funciones con eficiencia y eficacia, pero que a la vez estén capacitados
para ser movilizados a otros puestos, desempeñando otras funciones y que
desarrollen características de permeabilidad que les permita solucionar problemas de
la organización de manera óptima.
La metamorfosis en el universo del trabajo (Antunes, 2000), ha generado una
transformación, disminuyendo los puestos de trabajo por causa de la virtualización
organizacional (Rentería, 2008), esta lógica del mercado sin duda ha marginalizado

Página92
(Malvezzi, 2012) a aquellas personas que no han logrado manejar las tecnologías
sofisticadas de la información en el mundo actual.
Es decir las personas que no logran dominar el sofisticado mundo de la

computación, robotización y el internet, realidades virtuales de nuestra época, están
en desventaja respecto de la generación que nació en la época virtual y por tanto
naturaliza esos procesos.
Sin embargo y aun estando de acuerdo en que la virtualización ha limitado el

acceso al mundo del trabajo, es necesario considerar que esta limitación no es
general; si bien los procesos se han digitalizado, en el mundo de las organizaciones
todavía se valora el bagaje de conocimientos que las personas aportan a las
organizaciones y el nivel de experiencia que garantizan experticia en tareas
determinadas. El ser humano jamás podrá ser desplazado de manera definitiva del
mundo del trabajo, sin embargo deberá someterse a la virtualización propia de los
avances de la época, evolucionando a un individuo líquido que se transforme
permanentemente.
Entonces, es necesario reflexionar, ante la falta de dominio de las nuevas

tecnologías de la información y comunicación, factor que ha llevado a catalogar de
manera errónea como trabajadores de desempeño bajo a aquellos que no dominan los
procesos tecnológicos.
Conlleva a una transformación en el mundo de la capacitación, enfocándolo no

sólo a una instrucción del individuo en el manejo de tecnologías que minuto a minuto
se vuelven caducas, sino a la naturalización que el individuo debe darle a la presencia
de la tecnología en su vida personal y laboral, considerando que estas exigencias de
carácter tecnológico, exigen un nuevo tipo de trabajador con una formación
cualitativamente (Almirall, 2000).
Los cambios constantes en los avances virtuales dentro del mundo del trabajo ,
establecen el marco de la inestabilidad a la que debe someterse el individuo cuando
es contratado; en este mundo el sujeto debe cumplir con un proceso de metamorfosis
permanente que le permita evolucionar al mismo tiempo que los requerimiento
virtualmente organizacionales convirtiéndose en un nómada estático (Malvezzi, 2012),

Página93
seres que deben transitar permanentemente ante las cambiantes condiciones de su

entorno pero a la vez deben permanecer en su mismo sitio de trabajo,
transformándose en un ser abierto y flexible, ante un mundo cambiante.
Además han contribuido las variadas formas de contratación (flexibilidad,

outsourcing, servicios profesionales, trabajo fragmentado), al establecimiento de
sistemas de precariedad laboral que sin duda alguna tienen implicaciones sociales y
psicológicas, considerando que “la salud del cuerpo está esencialmente ligada a las
condiciones de trabajo…, la salud mental en sí misma depende de la organización del
trabajo” (Dejours, 2015).
Consecuentemente “lo que implica el mundo del trabajo para las personas son
las relaciones y vínculos que ellas establecen en los contextos en los que están
inmersas” (Malvezzi, 2012). Y que son estas relaciones a partir de las cuales las
personas forman su identidad, el trabajo adquiere la categoría de importancia en la
vida del individuo.
Entonces las condiciones de precariedad, explotación, sobrevaloración,

alienación, conjugadas con factores sociodemográficos, en las cuales se desarrolla el
trabajador influyen en la conformación de uno o más sujetos laborales (De la Garza
Toledo, 2009); es decir estos factores, se fusionan con la subjetividad 7, para influir en
el proceso de formación de su identidad como personas inmersas en el mundo del
trabajo.
Considerando que “la identidad se forma y se concretiza en y por las nuevas

relaciones sociales en que el sujeto se va enredando” (Ciampa, 1987, p.109), se debe
considerar que el ser humano conforma su identidad, relacionando los significados que
otorga a las circunstancias de su entorno laboral y las vincula con condiciones de
interacción, procesos culturales, cognitivos, sociales e incluso colectivos,
determinantes en su proceso de identificación como individuo frente a otros.
Ante las diferentes situaciones de metamorfosis que ha experimentado el

trabajo, pensar en trabajo = placer, no es sólo un idealismo que no puede ser
7
Proceso que permite a los individuos otorgar sentido fusionando circunstancias con códigos culturales
preexistentes, mediante configuraciones de sentido para situaciones concretas. (De la Garza Toledo,
2009)

Página94
sostenido en una sociedad en constante transformación y con permanentes

requerimientos, a pesar de haber sido la bandera de batalla de la psicología en sus
inicios, presentado como un “proyecto de felicidad que se propone liberar al hombre de
las consecuencias que se desprenden del énfasis puesto por la sociedad capitalista
sobre la eficiencia” (Pulido-Martínez, 2011).
Entonces fusionar las nuevas formas de administrar el trabajo en las

organizaciones con la satisfacción y el bienestar del individuo, ha constituido un
camino pedregoso para las organizaciones, sobre todo desde la perspectiva de
eficiencia, calidad, utilidad.
Sin embargo, la inestabilidad, el sentido de incertidumbre, las exigencias de

competitividad de las nuevas lógicas del mercado, así como el “hecho de que ese
entorno externo - competencia global, los avances tecnológicos, múltiple en todo el
mundo e interactuar los sistemas financieros - está en constante cambio” (Porter,
2008), exigen al individuo en mayor medida, elementos que los evidencien como
trabajadores competentes, flexibles, polivalentes (Malvezzi, 1999).
Esta transformación en el mundo del trabajo, las limitaciones del pleno empleo,
la disminución de ofertas de trabajo con sistemas de relación de asalariados, la
fragmentación y flexibilización del trabajo, el incremento de trabajos informales,
originaron nuevas formas de precariedad, exclusión e inseguridad en el trabajo ( De la
Garza Toledo, 2009).
Por tanto, es necesario considerar que las transformaciones, han modificado

incluso la carga de trabajo8 que debe manejar un trabajador y, en consecuencia, se
genera una sobre carga global, que se intensifica sobre todo en sus demandas
psíquicas y mentales, teniendo un impacto directo sobre la salud biológica, psíquica,
mental y social del trabajador. (Neffa, 2015).
Las condiciones cambiantes que se han mencionado, han originado

circunstancias de precariedad laboral, visibilizados generalmente en índices de
afectación física y psicológica de los trabajadores. Consecuentemente, es necesario
8
“la exigencia a que está sometido el trabajador tanto en la evaluación de la
actividad laboral o incluso en el ámbito de la experimentación fisiológica y psicológica” (Almirall,
2000).

Página95
incrementar los indicadores de salud y la calidad de vida de los trabajadores, a partir

de la disminución de los efectos negativos del trabajo (Almirall, Franco, Hernández,
Portuondo, Hurtado & Hernández, 2010).
EFECTOS DEL TRABAJO

El trabajo ha sido percibido desde distintas aspectos, en algunos casos como la fuente
de realización y desarrollo y en otros, como causante de enfermedad y alienación.
Algunos estudios lo han enfocado como generador de afectaciones físicas y otros lo
han analizado desde su influencia en la salud física y psíquica de las personas.
Además el trabajo ha sido analizado como generador de realización personal,

crecimiento social, identidad en las personas y como factor determinante en el camino
de mejora de la calidad de vida de los individuos. En efecto, el trabajo y su nivel
prioritario en la vida de los individuos, así como las características positivas que se le
otorga, se deben a las diversas funciones que el trabajo tiene sobre todo en el orden
psicosocial (Salanova, Gracia & Peiró, 1996).
Entonces desde la perspectiva de Salanova, Gracia & Peiró (1996), el trabajo

cumple con varias funciones psicosociales que aportan al desarrollo del individuo. A
saber:
 Identidad personal: el trabajo da sentido a la vida y contribuye a la identidad

de las personas cuando desarrolla capacidades de creatividad e integración,
que forman parte del proceso de ejecución del trabajo.
 Estatus y Prestigio social: este nivel aparece a medida que el individuo
alcanza reconocimiento por la calidad de ejecución de sus tareas y se siente
satisfecho con ellas, mejorando su vida dentro y fuera de su lugar de trabajo
e influyendo en su entorno familiar y social (Fernández & Paravic, 2003).
 Interacción: relacionada con la oportunidad de interactuar con personas que
no forman parte del contexto familiar. Estas relaciones de interacción
enriquecen la vida personal del trabajador en el aspecto emocional.
 Transmitir normas, creencias y expectativas sociales: Las personas tienen
un bagaje de creencias y valores que son fruto de su trayecto personal; sin
embargo, las relaciones que se establecen en el trabajo con los pares,
superiores o clientes, generan en el individuo creencias, valores y

Página96
expectativas que modifican su vida personal y social dentro y fuera de su

lugar de trabajo.
Consecuentemente, debido a la centralidad que tiene el trabajo en la vida del

hombre y sus implicaciones económicas y psicosociales, los efectos positivos o
negativos que éste ejerza en su vida dependerán de sus experiencias y adaptación,
considerando que en el proceso de adaptación al trabajo intervienen varios agentes
como son la familia, el nivel de educación, los valores, las creencias, las condiciones
laborales, etc.
Por tanto, un eje fundamental de los efectos que el trabajo tiene en la vida del
hombre lo constituyen los factores psicosociales que son considerados como la
interacción del trabajo con condiciones a las que es expuesto el trabajador como
medio ambiente, satisfacción, condiciones de la organización y aspectos del empleado
como capacidades, necesidades, cultura y situación personal fuera del trabajo, visto
desde las percepciones y experiencias, las cuales influyen en el rendimiento del
trabajador así como en su salud. (OIT, 1984).
Varias investigaciones muestran la relación directa entre los factores

psicosociales y la percepción de sobrecarga y demandas psicológicas (Karasek,
1979), con el desempeño (Chiang, Goméz & Sigoña, 2013), con la salud física y
psicológica de los trabajadores (Almirall, 1993; Rodríguez, 2001; Juárez - García,
2007). También se han analizado fenómenos como el estrés, el burnout, el mobbing, el
acoso laboral, etc., fortaleciendo el trabajo desde la psicodinámica del trabajo, clínica
del trabajo, psicología cognitiva y comportamental.
Las condiciones de inestabilidad, precariedad, falta de autonomía, carga

excesiva de trabajo, políticas retributivas deficientes, así como el medio ambiente,
relaciones sociales conflictivas, modificaciones en la organización del trabajo y el
marco de vida, redundan en la acción de factores psicosociales negativos que
consecuentemente afectan la salud tanto física como psíquica de los trabajadores
(OIT, 1984).
A estas condiciones las conocemos como riesgos psicosociales en el trabajo,

que constituyen problemas para la salud mental, física y social de los trabajadores y
que se encuentran relacionados directamente con las condiciones de empleo y los
factores de organización del trabajo (Gollac, 2013; Coutrot, 2013).

Página97
Sin embargo, muchas de las investigaciones citadas han demostrado en varios

casos que los factores psicosociales no tienen únicamente una incidencia negativa,
sino que en condiciones positivas de organización del trabajo, los factores
psicosociales permiten a la persona trabajadora crear sentimientos de confianza en sí
mismo, aumentar la motivación, la capacidad de trabajo, la satisfacción general y, por
lo tanto, mejorar su salud (Chiang, Gómez & Sigoña, 2013).
Los factores psicosociales han sido identificados como positivos, cuando son
motivantes para el trabajador y cuando son percibidos por el trabajador como
negativos se vuelven en un riesgo para la salud, tomando el nombre de factores de
riesgo psicosocial. (Ceballos, Valenzuela, Paravic, 2014).
La evolución de la actividad del trabajo, del ámbito físico al ámbito intelectual, y

los constantes cambios en aspectos cognitivos, la exigencia de procesos creativos y
aportativos que la sociedad del trabajo requiere en la actualidad de sus trabajadores,
ha variado la presencia de riesgo físicos a riegos de carácter psíquico (Garrido, Uribe,
Blanch, 2011).
Los factores psicosociales se convierten en factores de riesgo dependiendo de

diferentes circunstancias como el tiempo y la duración de exposición, la intensidad y la
frecuencia de repetición de la situación considerada como riesgosa para el trabajador
(Villalobos, 2004).
Por otra parte, en el caso en el que los factores psicosociales se conjugan con
situaciones de riesgo como las anteriormente mencionadas, existen investigaciones
que han demostrado que si el individuo no ha sido expuesto por largos períodos y
logra salir de esas condiciones de riesgo, su estado de salud mejora rápidamente.
(Coutrot, 2013).
Asimismo, los riesgos psicosociales en el trabajo están directamente

relacionados con las condiciones ambientales, la organización del trabajo, las
condiciones de empleo, empleabilidad, los conflictos en el trabajo y las relaciones
sociales del trabajador. Por lo cual los estudios sobre las condiciones de prevención o
mejoramiento de situaciones que impliquen riesgo para el trabajador, ha constituido
una corriente a nivel mundial con carácter apremiante.

Página98
A continuación se citan algunos instrumentos que han sido propuestos por

varios investigadores con el afán de detectar las situaciones de riesgo desde distintas
ópticas:
a- Modelo Karasek, Theorell, Johnson en 1979, conocido como modelo demanda-

control-autonomía, pretende explicar el estrés desde dos aspectos básicos:
1- las demandas organizacionales en contraposición con las demandas
emocionales o psicológicas del trabajo.
2- el control que el individuo tiene así como el grado de autonomía del cual puede
disponer al realizar su trabajo (Neffa, 2015).
El modelo contempla la demanda en relación a comportamientos sociales que generan

emociones al realizar las tareas, la capacidad de control visto desde las oportunidades
a las que puede acceder el trabajador para hacer carrera en la organización y el grado
de autonomía que tienen el individuo para poder utilizar sus competencias y
capacidades en la ejecución de la tarea.
b- El modelo planteado por Siegrist en 1996, basado en los efectos en la salud

mental y psíquica, causados por el desequilibrio entre el esfuerzo realizado en el
trabajo y los sistemas de recompensa que el trabajador recibe en condiciones
estresantes de alto costo/baja ganancia (Siegrist,1996). El instrumento analiza seis
aspectos: afrontamiento (control), necesidad de aprobación, competitividad y hostilidad
latente, impaciencia e irritabilidad, incapacidad personal para retirarse de las
obligaciones laborales, esfuerzo (sentimientos de ira, desesperanza, trastornos de
sueño). Posteriormente se introduce la dimensión sobreinversión en el trabajo; las
categorías se clasifican en 5 posiciones de la escala de Likert (Neffa, 2015).
c- El VBBA “Questionnaire on the Experience and Assessment of Work”,

propuesto por Van Veldhoven, Meijman, Broersen y Fortuin, 1997, compuestos por
cuatro partes, las cuales pretenden medir los riesgos psicosociales partiendo de
aspectos tales como: características del trabajo (sobrecarga mental y física),
organización del trabajo- relaciones sociales (ambigüedad del rol), términos de empleo
(paga, seguridad laboral futura) y consecuencias del estrés laboral (compromiso
organizacional, fatiga); este instrumento ha sido sometido a pruebas de verificación
psicométrica que le ha otorgado validez ( Schaufeli & Salanova, 2002).

Página99
d- El CAT21 que tiene su origen en la metodología CoPsoQ Copenhagen

Psychological Questionnaire, propuesta por el Instituto de Salud Laboral de Dinamarca
en el año 2000 y adaptado al entorno europeo por el Instituto Sindical Trabajo,
Ambiente y Salud en el 2003. Es una metodología que busca la evaluación y acción
preventiva de los riesgos psicosociales en el trabajo, cuya base conceptual se sitúa en
la propuesta de demanda control de Karasek, Theorell y Johnson, esfuerzo
recompensa de Siegrist y exigencias de trabajo productivo de Hall (AMI, 2000).
Identifica cinco grupos de riesgos psicosociales: exigencias psicológicas (cualitativas,
cognitivas, emocionales, sensoriales), trabajo activo y posibilidades de desarrollo
(influencia, posibilidades de desarrollo control en el tiempo de trabajo, sentido de la
tarea, integración en la empresa), relaciones sociales con la empresa y liderazgo
(previsibilidad, claridad del rol, conflicto, liderazgo, refuerzo, apoyo, sentimiento de
grupo), compensaciones (inseguridad, estima) y doble presencia (doble presencia).
Este instrumento fue revisado por varios institutos del trabajo en España en conjunto
con las organizaciones sindicales y actualmente es conocido como ISTAS 21.
e- Metodología WONT, propuesta por el equipo de investigación WONT (work

and organizational network) de la Universidad de Jaume I de Castellón, España. El
instrumento pretende identificar los factores de riesgo psicosocial. Su respaldo teórico
se basa en los modelos de demanda-control- apoyo social (Karasek 1979; Kasasek y
Theorell, 1990), modelo demandas-recursos (Demerouti, Bakker, Nachreiner y
Shaufeli, 2001), modelo Proceso Dual de la psicología positiva a la prevención de
riesgos (Salanova, Bresó, y Schaufeli, 2005; Schaufeli y Bakker, 2004); el instrumento
RED (resources, emotions and demands), comprende la aplicación de diferentes
técnicas, como entrevista, cuestionarios y grupos de discusión (Moreno & León, 2010).
Está formado por 150 ítems distribuidos dentro de 6 escalas: demandas (sobrecarga:
cuantitativa, emocional, mental, ambigüedad del rol, rutina y mobbing), recursos
laborales (autonomía, feedback, calidad y formación organizacional, liderazgo,
relaciones interpersonales, trabajo en equipo), recursos personales (autoeficacia,
eficiencia grupal, competencias: profesionales, emocionales y mentales), daños
psicosociales (síntomas psicosomáticos, aburrimiento, ansiedad, burnout, adicción al
trabajo, tecnoestrés), bienestar psicosocial (satisfacción y placer, relajación,
emociones positivas, engagement, flow), daños organizacionales (absentismo,
ineficacia, falta de compromiso, intención de abandono de la organización).

Página100
Efectos Negativos del Trabajo

De acuerdo a lo mencionado en el apartado anterior, existen varios factores
psicosociales (organización del trabajo y características de la organización) que
pueden ser agravados por circunstancias de salud particulares del individuo, las cuales
puede padecer anteriormente o ser secuelas de trabajos anteriores (Neffa, 2015).
Estas circunstancias impactan en los individuos de manera negativa,

generando efectos negativos de tipo psicológico, que se manifiestan durante y
después de una jornada de trabajo y que afectan principalmente en el comportamiento
psicofísico, estado de ánimo así como en el nivel de eficiencia del trabajador (Juárez,
Ramírez, Rodríguez & Almirall, 2002).
Por otra parte, los efectos negativos del trabajo son considerados como todos
aquellos malestares que son consecuencia del trabajo que realiza un individuo
(Rodríguez, Frías, Barroso & Ramírez, 2001), y que sin duda alguna afecta su
comportamiento físico y psicológico, tanto a nivel de la empresa como en su vida
personal.
El trabajo y sus efectos en la salud física y psicológica de los individuos han

sido estudiados desde diferentes perspectivas y con diferentes modelos, por lo cual a
continuación se presenta una síntesis de los principales modelos de análisis del
trabajo y sus condiciones planteada por Almirral (2000):
El italiano Oddone en 1976, propone un sistema de identificación de riesgos

laborales que afectan a la salud de los trabajadores, enfocado en la salud física; se
fundamenta en la experiencia de los trabajadores y el conocimiento de las actividades
que realizan (Martínez, 2007). De este modelo se desprende la utilización del mapa de
riesgos que se diagnostican en las organizaciones, el cual permite identificar los
riesgos, exigencias y exposiciones a los cuales son sometidos los trabajadores. A
través de este método se identificó factores nocivos como:
 La identificación de los factores ambientales: iluminación, ruido,

temperatura.
 Sustancias tóxicas: gases, sustancias químicas, humos.
 La vinculación entre el trabajo físico y la fatiga como consecuencia del
esfuerzo psicofísico.

Página101
En 1976, el francés Jaques Leplat, realiza estudios sobre los determinantes de

la carga de trabajo, cuyo objetivo fue determinar los índices vinculados con la
sensación de carga mental y su relación directa con los índices de ajuste y evaluación
de la conducta, basado en los requerimientos de la tarea y los factores físico-
ambientales que producen en el individuo excesiva demanda psicológica.
Karasek & Gandell en 1979, plantean un método denominado Tensión en el

trabajo, que relaciona el apoyo social, las demandas de la tarea, la toma de
decisiones, el contenido del trabajo, la tensión, el carácter de la actividad y el nivel de
activación. Este modelo ha servido de base para muchos estudios modernos sobre las
condiciones de trabajo.
En 1980, Kulka, mediante un sistema de análisis del trabajo plantea la relación

existente entre las condiciones de trabajo, los estándares de rendimiento, las
exigencias laborales y los efectos de éstas. Aparecen efectos positivos como el
aprendizaje, la adaptación y la habituación del hombre a sus condiciones de trabajo
así como también efectos negativos tales como fatiga, monotonía, burnout, estrés.
Posteriormente, en 1984 los alemanes Ritcher & Plantch, proponen un modelo

que permite diagnosticar la conformación de las condiciones de trabajo, estableciendo
los efectos negativos que estas ejercen en los trabajadores. El modelo plantea la
relación directa entre el incremento de aspectos como actividad, adaptación
estabilidad, aprendizaje y alteraciones fisiológicas como estrés, hastío psíquico, fatiga,
monotonía.
Por su parte, Almirall (1990), plantea el sistema de diagnóstico de los efectos

del trabajo a corto plazo. Este método establece que existen efectos negativos del
trabajo a corto plazo, instantáneos y a largo plazo, debiendo considerarse que el nivel
de activación y las exigencias de la tarea determinan el nivel de satisfacción y la
movilidad.
Los diferentes estudios sobre los efectos del trabajo, han permitido establecer
la existencia de factores negativos del trabajo que implican consecuencias físicas y
psicológicas en la vida de los individuos y que se presentan cuando se ha sobre
pasado los límites de tolerancia y reactividad del trabajador; manifestándose en
disminuciones temporales del rendimiento (Blanco, Luna & Quezada, 2006).

Página102
Por tanto, afectan la relación hombre-trabajo, su calidad de vida y satisfacción,

presentando expresiones de afectación fisiológica y psicológica, además de manifestar
como un déficit en el estado funcional y en la percepción individual de la reactividad
psicofísica (Almirall, 2000).
Estos efectos representan riesgos tanto para la salud como para el desempeño
de los trabajadores, lo cual sin duda tendrá implicaciones en la calidad de vida laboral
y personal de los individuos. Estas circunstancias generan inestabilidad, cuya
consecuencia es la inadaptabilidad del individuo al trabajo, rompiendo de esta manera
la relación hombre-trabajo-ambiente laboral.
Las diferentes investigaciones que se han realizado en cuanto al análisis del

trabajo y sus efectos negativos en la vida de los individuos, Heacock, Koehoorn & Tan
(1997), Almirall, Hernández & Carral (2003), Belleteni (2004), Almirall (1987,
1991,2010), han concluido que los efectos negativos, generalmente se engloban bajo
los términos de fatiga, monotonía, estrés, hastío psíquico, burnout o desgaste
profesional (Hacker & Ritcher, 1980; Almirall, 2000; Blanco, Luna & Quezada, 2006).
Almirall (2000), afirma que existen tres tipos de expresión de los efectos
negativos del trabajo relacionados con las condiciones de trabajo9, las cuales se
manifiestan en tres niveles:
 Efecto inmediato = el cual se manifiesta a nivel fisiológico en el organismo del

individuo, como por ejemplo las afectaciones que sufre un individuo cuando se
produce un accidente de trabajo, sordera, pérdida de un miembro, golpes
fuertes, daños en su sistema óseo, etc.
 Efecto físico inmediato =es un nivel en el que se produce una mediación

psíquica que modifica el estado de salud físico del trabajador.
 Efecto Mediado = en este nivel el efecto del trabajo es a nivel puramente

psíquico.
Además, los efectos negativos están estrechamente relacionados con la

personalidad, la percepción del mundo, las capacidades y las habilidades del
trabajador (Juárez, Ramírez, Rodríguez & Almirall, 2002), las cuales se ponen de
manifiesto a lo largo del tiempo de desarrollo de las actividades laborales
9
“Totalidad de los factores exteriores o interiores del proceso laboral, que influyen en la
actividad y en el resultado del trabajo” (Almirall, 2000).

Página103
Entonces las condiciones de trabajo y los factores de riesgo del medio

ambiente de trabajo, generan efectos directos o indirectos, que se manifiestan de
manera inmediata o mediata, los cuales afectan la salud física, síquica y mental de los
individuos (Neffa, 1986).
Fatiga
Se ha reseñado como una amenaza a la calidad de vida de los trabajadores cuando
sobrepasa unos umbrales excesivos y es un problema que si bien se originó en los
países industrializados por el ritmo de trabajo aplicado, en Latinoamérica ha crecido
como un factor psicosocial en vías de investigación.
Dentro de los efectos negativos del trabajo se encuentra la fatiga tipificada

como un efecto que reduce la capacidad psíquica y corporal de los individuos, así
como su desempeño, cuando ejecuta una actividad laboral de forma permanente
(Almirall, 2000).
La fatiga es considerada como “el cambio en el mecanismo del control

psicológico que regula el comportamiento de una tarea, que es el resultado de los
estados mentales preliminares y/o de los esfuerzos físicos” (Boada-Grau, Merino-
Tejedor, Gill-Ripoll, Segarra-Pérez, Vigil-Colet, 2014). Lleva a que la persona no sea
capaz de reaccionar de manera adecuada a los requerimientos mentales planteados
para el desarrollo de su trabajo.
Este factor psicosocial ha sido investigado desde los años 30, considerándose
que emerge como expectativa del trabajo o como resultado de él y que se encuentra
directamente relacionado con el descontento, el desinterés en la actividad que
desarrolla el trabajador, la monotonía y la incertidumbre en el contexto laboral.
(Castaño González, 2017).
Es importante señalar que cuando la carga de trabajo excede la capacidad de

resistencia y adaptación del individuo, siendo sometido a exigencias físicas, mentales
y psíquicas que generan fatiga, entonces el trabajo puede convertirse en fuente de
dolor, sufrimiento y predisponer a contraer enfermedades. (Neffa, J.C., 2015).
Varias investigadores, Hacker (1979), Hacker & Ritcher (1985), Almirall (1994),
Juárez, Ramírez, Rodríguez & Almirall (2002), Blanco, Luna & Quezada (2006),
Neffa(2015),han establecido que la fatiga se produce cuando se desarrollan las
siguientes condiciones:

Página104
 La actividad laboral excede la carga corporal y física del individuo.

 La actividad laboral se desarrolla durante tiempos prolongados, sin que
exista descanso.
Cumplidas estas condiciones, las consecuencias en el individuo se manifiestan

como: disminución de la capacidad de concentración, de análisis y de estado de
ánimo, aumento de la irritabilidad y el nivel de cansancio, disminución de la fuerza,
precisión y velocidad de los movimientos (Almirall, 2000; Cruz Robazzi, Chaves
Mauro, Barcellos Dalri, Almeida da Silva, De Oliveira Secco & Pedrao, 2010).
Además la fatiga laboral está inducida por los aspectos laborales como la carga
de trabajo, la duración del trabajo y la turnicidad (Roach, Fletcher, & Dawson, 2004).
Las consecuencias de la fatiga también se manifiestan por un decrecimiento de

la motivación, el rendimiento, la salud, el bienestar y la seguridad laboral (Grech, Neal,
& Yeo, 2009).
Por otra parte se ha relacionado directamente al exceso de trabajo como un

riesgo que se vincula con la fatiga, atribuyéndole síntomas como la disminución de la
capacidad de concentración, la somnolencia (a corto plazo) y lapsos de memoria,
confusión, depresión, ansiedad, problemas cardíacos (a largo plazo); síntomas que se
sobreponen al trabajador, acometiéndolo física y mentalmente (Cruz Robazzi et. al.,
2010).
Estrés
El estrés en el trabajo ha sido definido como un conjunto de reacciones emocionales,
cognitivas, fisiológicas y del comportamiento a ciertos aspectos adversos o nocivos del
contenido del trabajo, la organización o el entorno del trabajo (Chiang, Gómez &
Sigoña, 2013).
Además de considerarse como un factor negativo de alta influencia en “el
conjunto de esfuerzos cognitivos y comportamentales destinados a controlar, reducir o
tolerar las exigencias internas o externas que amenazan o superan los recursos de un
individuo” Lazar & Folcan, 1986), proceso interactivo en el que influyen los aspectos
de la situación (demanda) y las características del sujeto (recursos). (Mamani,
Obando, Uribe, Vivanco, 2014).
Según Martínez (2001) el estrés produce efectos en la salud de los individuos

de dos formas: los estados afectivos negativos, ansiedad y depresión, los cuales se

Página105
evidencia mediante los procesos biológicos hormonales o conductas de riesgo y, las

formas de afrontamiento (coping) al estrés que tiene cada individuo mediante su
adaptación a las circunstancias estresantes.
La exposición de las personas a variados factores de riesgo dentro de su

ambiente de trabajo como aquellos que provienen del ambiente físico, trastornos de
las funciones biológicas, el contenido y organización del trabajo, generan lo que se
conoce como estrés laboral. (Castillo Ávila, Torres Llanos, Ahumada Gómez,
Cárdenas Tapia, Licona Castro, 2014).
El estrés que se presenta en el ámbito laboral produce una disminución

significativa de la salud de los trabajadores y de su nivel de bienestar en el trabajo,
producto de la interacción del trabajador con las condiciones laborales ya sean físicas,
ambientales o relacionales, teniendo impacto incluso en el sistema biológico de las
personas.
Las diversas investigaciones han permitido establecer una amplia gama de de

trastornos que han sido asociados al estrés laboral que pueden ir desde una esfera
psicosocial a corto plazo (ansiedad, depresión y trastornos psicosomáticos) hasta una
esfera biológica a largo plazo (infarto agudo, úlceras de estómago o dolor de espalda).
(Vieco Gómez, Aballo Llanos, 2014).
Sin embargo, el estrés es el resultado de las percepciones que tienen los

trabajadores de las demandas excesivas en el desempeño de su actividad y el nivel de
control que pueden tener de ellas, las cuales son el resultado de la interpretación
subjetiva de sus experiencias laborales (Peiró, 2008).
Es necesario considerar que dentro del mundo del trabajo el estrés va más allá
de una “ reacción fisiológica a la exposición de una situación estresante, sino también
una interacción entre las demandas percibidas (evaluación cognitiva) en la situación,
los recursos que el trabajador tiene para amortiguar el estresor y las características
individuales del mismo” (Hermosa & Perilla, 2015).
Por otra parte, el estrés laboral se ha considerado como un proceso

influenciado por diferentes factores categorizados como estresores10, por demandas
laborales, demandas psicosociales, así como los recursos personales y laborales con
10
“Presiones internas y externas que combinados provocan sentimientos de amenaza al individuo”
(Ritcher & Hacker, 2012).

Página106
los que cuenta el trabajador y que constituyen un determinante en el tipo de

consecuencias que este factor causa en los individuos ( Schaufeti & Salanova, 2002).
Ritcher & Hacker (2012), clasifican las circunstancias que provocan estrés y
trastornos de regulación psicofisiológica en los trabajadores, de acuerdo a los
siguientes aspectos:
 Impacto de la esencia del trabajo. Abarca aspectos referentes a los

requerimientos cualitativos y cuantitativos que exige cada puesto de trabajo, a
la falta de idoneidad y experiencia de los trabajadores ante el desempeño de
determinadas actividades; considera como estresor a la sobrecarga de
información y a la contradicción en las instrucciones de trabajo que se emiten.
 Impacto de la función del trabajador. Considera como circunstancias
estresantes al nivel de responsabilidad, a las circunstancias de competitividad
entre trabajadores que se presentan en las organizaciones, a la falta de
reconocimiento por el trabajo realizado o a los logros alcanzados por el
trabajador. Dentro de esta categoría juega un papel fundamental la presencia
de conflictos entre trabajador-compañeros de trabajo, trabajador-jefe.
 Impacto del entorno físico. Se otorga importancia a las influencias del ambiente
de trabajo, considerándose fundamentales categorías como ruido, ventilación,
iluminación, sustancias tóxicas, etc.
 Impacto del entorno social. Dentro de esta categoría se consideran
fundamentalmente estresantes al clima organizacional, los cambios
estructurales dentro de la organización y la falta de información ante las
disposiciones emitidas.
 Impacto del sistema de cargas personales. Dentro de esta categoría se
encuentran los miedos del trabajador a la censura, a las sanciones, a las
expectativas de nuevas tareas, la rotación de puestos y se incluyen además los
conflictos familiares.
La clasificación anterior, responde al enfoque que los autores le asignan al

estrés desde la perspectiva tensión-carga- estrés, y que pretende establecer
parámetros de modificación de la organización del trabajo dentro de las
organizaciones, considerando que el estrés se presenta generalmente en empleados
con un rendimiento eficiente, que pretende hacer frente a las exigencias de los
puestos y condiciones de trabajo en las cuales se desarrollan (Ritcher & Hacker,
2012).

Página107
Por otra parte, el estrés ha sido considerado como un motor que determina el
comportamiento de los individuos, que le permiten adaptarse, actuar y responder a las
diferentes exigencias de su contexto, sin embargo, depende de la intensidad y su
duración para la afectación en la salud y la calidad de vida de las personas (Neffa,
2015).
Ante la presencia del estrés, las personas desarrollan distintas reacciones,

conocidas como estrategias de afrontamiento, cuyo objetivo fundamental es la
disminución de las consecuencias tanto en la salud física como psicológica de los
trabajadores, las cuales se relacionan directamente con factores personales,
exigencias situacionales y recursos disponibles. (Texeira, Gherardi-Donato, Pereira,
Caardoso & Reisdorfer, 2016).
Los estudios actuales del estrés laboral lo relacionan con el burnout y el

mobbing, sobre todo en su vinculación directa con efectos como el agotamiento
emocional, la despersonalización de las relaciones o conocido también como cinismo
y disminución de la ejecución personal; han sido consideradas como efectos o
repercusiones emocionales del estrés. (Merino Tejedor & Lucas Mangas, 2016).
Monotonía
Cuando las actividades de trabajo tienen un ritmo mantenido que no permite
variaciones, son percibidas por el trabajador como situaciones aburridas, uniformes
que se mantienen durante tiempo prolongado (Juárez, Ramírez, Rodríguez & Almirall,
2002).
Una de las consecuencias de la monotonía es la desactivación de la actividad
que se produce en el trabajador como resultado específico de una atención constante
requerida para el desarrollo de la tarea (Ritcher & Hacker, 2012).
Situaciones de monotonía afectan a los trabajadores modificando su clima

psicológico, al disminuir la actividad y reactividad del individuo, disminuyendo el
rendimiento en el ámbito laboral y personal, perjudicando gravemente el desarrollo de
la personalidad (Almirall, 2000).
Aspectos como atención reducida, decremento del rendimiento laboral, la

reactividad, somnolencia, letargo, aburrimiento, desmotivación en el cumplimiento de
las tareas, disminución de la actividad circulatoria, reducción de la presión arterial,
tono muscular, consumo de oxígeno , estado de reposo vegetativo, son atribuidos a la

Página108
monotonía laboral (Almirall, 2000; Juárez, Ramírez, Rodríguez & Almirall, 2002;
Ritcher & Hacker, 2012).
Hastío Psíquico
El hastío psíquico es definido como un estado de alertamiento cuya característica
principal es la presencia de sentimientos de enfado y desgano que generan un
aumento en la actividad psicofisiológica condicionada afectivamente (Almirall, 2000).
Una de las causas de la presencia de hastío psíquico en los trabajadores es
atribuida a la falta de conocimiento y preparación de una persona para desempeñarse
en un cargo, lo cual provoca en el individuo sentimientos de falta de experiencia en la
preparación para la ejecución de la tarea (Ritcher & Hacker, 2012).
Los síntomas como cansancio emocional, sentimientos de impotencia,

despersonalización con el contexto laboral y bajo sentimientos de logro, son los más
frecuentes en personas que muestran índices de hastío psíquico (Almirall, 2000).
Los profesionales que son más vulnerables a este efecto son aquellos que en
su desempeño deben mantener un alto contacto humano como médicos, docentes,
empleados públicos y privados con atención directa al público, existiendo estudios que
demuestran que millones de personas alrededor del mundo han sido afectados por el
hastío psíquico, lo cual la ha convertido en una variable psicosocial del trabajo de
suma importancia (Juárez, Ramírez, Rodríguez & Almirall, 2002).

Página109
CAPÍTULO V
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Página110
CAPÍTULO V
Diseño de la Investigación
Con el objetivo de analizar los efectos del clima organizacional sobre las
características psicológicas de los trabajadores, antes y después de un proceso de
evaluación del desempeño, se utilizó un diseño longitudinal correlacional en panel,
para identificar los cambios que se producen en las variables seleccionadas y sus
relaciones a lo largo del tiempo, antes y después del proceso de evaluación del
desempeño de los trabajadores en las universidades seleccionadas (Hernández
Sampieri, Baptista Lucio y Fernández Collado, 2010).
Este estudio enmarca tres apartados metodológicos que forman parte de un
estudio de cohorte mixto.
Apartado Metodológico I
El primer apartado metodológico, abarcó la fase cualitativa, con la finalidad de
universidades ecuatorianas.
Para alcanzar este objetivo se dividió esta etapa en dos fases:
Fase I
Dos tipos de grupos focales. El primero se centró en la perspectiva de los trabajadores
universitarios, sobre el proceso de evaluación del desempeño aplicado en las
instituciones en las cuales trabajaban.
El segundo grupo focal reunió a trabajadores del área de recursos humanos de

las universidades objeto de estudio, para establecer los procesos de evaluación del
desempeño aplicados en las instituciones en las que trabajaban.
Posterior a la recolección de datos se procesó los mismos en el software para

análisis de datos cualitativos Atlas ti.
Fase II
Entrevistas semiestructuradas a 10 miembros, representantes de la gestión
universitaria, enfocadas en la perspectiva individual del trabajador frente al proceso de
evaluación del desempeño del que es sujeto.

Página111
El procesamiento de los datos se lo realizó con el software Atlas.ti, herramienta

para análisis de datos cualitativos.
Apartado Metodológico II
El segundo apartado metodológico tuvo por objetivo diagnosticar las dimensiones del
clima organizacional existente en las universidades del país antes y después del
proceso de evaluación del desempeño de los trabajadores. Para alcanzar este objetivo
se dividió esta etapa en dos fases:
Fase I
Prueba Piloto, para la validación del instrumento ocho escalas de Clima
Organizacional de Koys & Decottis 1991), traducido y adaptado al español (Chiang,
2005, Chiang, Salazar, Huerta & Núñez, 2008 y Chiang, Salazar, Huerta & Núñez,
2011). Aplicada a 35 integrantes de la comunidad universitaria.
Los datos obtenidos se procesaron mediante el software SPSS 21, para el

cálculo de estadísticos descriptivos e inferenciales.
Fase II
Aplicación del instrumento validado a 280 trabajadores de las Universidades objeto de
estudio.
Los datos obtenidos se procesaron mediante el software SPSS 21, para el

cálculo de los estadísticos descriptivos e inferenciales.
Apartado Metodológico III

El tercer apartado metodológico, se planteó para determinar la existencia/ausencia de
efectos en los trabajadores antes y después del proceso de evaluación del
desempeño, para lo cual se cumplió con las siguientes fases:
Fase I
Proceso de traducción del instrumento BMS II de su idioma original alemán al español
mediante el proceso de Backtraslation.
Fase II
Se aplicó el proceso de validación del instrumento por expertos y se procesó los datos
obtenidos mediante el software estadístico SPSS 21.

Página112
Fase III
Se administró la prueba piloto a 35 integrantes de la comunidad universitaria, para la
validación del instrumento BMS II de Ritcher y Plath (1984).
Fase IV
Se aplicó el instrumento validado a 280 trabajadores de las Universidades objeto de
estudio, procesando los datos obtenidos mediante estadísticos descriptivos e
inferenciales.

Página113
CAPÍTULO VI
APARTADO METODOLÓGICO I

Página114
CAPÍTULO VI
Apartado Metodológico I
El primer apartado metodológico abarcó la fase cualitativa con la finalidad de

universidades ecuatorianas.
A partir del año 2010, la legislación ecuatoriana establecida para los servidores
públicos del país, plantea la aplicación de forma obligatoria del proceso de evaluación
del desempeño en las Instituciones de Educación Superior Públicas. Cabe aclarar que
antes de la expedición de esta normativa legal, los trabajadores universitarios de las
universidades públicas no eran sometidos a procesos de evaluación del desempeño, y
que durante la operacionalización de este proceso existieron muestras de resistencia
por parte de los trabajadores universitarios que impidieron la aplicación de la misma
hasta el año 2013 y que incluso hasta el momento no ha sido aplicado en su totalidad.
Entonces resulta importante analizar el porqué de la resistencia de los trabajadores
universitarios al proceso de evaluación del desempeño, mediante la caracterización de
los mismos. Para alcanzar este objetivo se dividió esta etapa en dos fases:
Fase I
Dos tipos de grupos focales. El Grupo Focal A reunió a los empleados universitarios
que trabajaban en las Instituciones de Educación Superior en las cuales se aplicaron
los procesos de evaluación del desempeño. El Grupo Focal B, conformado por los
servidores universitarios que trabajaban en las Unidades de Talento Humano de la
Instituciones de Educación Superior objetos del proceso de evaluación del
desempeño.
Grupo Focal A (Trabajadores universitarios)

El primer grupo se centró en la perspectiva de los trabajadores universitarios, sobre el
proceso de evaluación del desempeño aplicado en las instituciones en las cuales
trabajaban.
Se aplica el grupo focal, considerando que es una técnica de recolección de
información con metodología de investigación cualitativa que permite, a través de una

Página115
discusión cuidadosa, obtener las percepciones de un grupo de personas, basado en

su experiencia, en torno a un tema propuesto (Krueguer, 1991; Mella, 2000).
Se debe aclarar que si bien es cierto que esta técnica recomienda la

participación de integrantes que no se conozcan, existen procesos de investigación
que constituyen una excepción, especialmente cuando uno desea escuchar opiniones
de trabajadores de un mismo lugar o institución, como es el caso de este estudio.
Además, a veces es deseable que los participantes se conozcan, como cuando

se trata de recrear parte del contexto que uno está tratando de entender (Mella, 2000).
Siendo esta investigación un proceso en el que se requiere conocer opiniones y
realidades de los integrantes de dos instituciones se aplica el proceso respaldado en la
afirmación anterior.
Población
El grupo estuvo conformado por seis trabajadores universitarios, un dirigente y un ex
dirigente de la asociación de trabajadores, cuatro mujeres y cuatro hombres,
existiendo paridad por sexo; el promedio de edad de los trabajadores fue de 45 años;
la sesión del grupo focal se llevó a cabo en febrero del 2016 y se buscó que los
trabajadores cumplieran los siguientes criterios de inclusión- exclusión:
 Tener un mínimo de 6 años de antigüedad. Se coloca el criterio de antigüedad

considerando que el proceso de evaluación del desempeño fue aprobado como
proceso obligatorio en la LOSEP en el año 2010; sin embargo es aplicado en
las universidades objeto de estudio a partir del 2012.
 Pertenecer a las instituciones al menos dos años antes, con el objetivo de
establecer la diferencia entre la aplicación y no aplicación de procesos de
evaluación.
 Los ex dirigentes de trabajadores debieron haber ejercido su representación
ante los organismos de cogobierno universitarios (Asamblea Universitaria,
Consejo Universitario).
 Los dirigentes de trabajadores se encontraban ejerciendo su representación
ante los organismos de cogobierno universitario (Asamblea Universitaria,
Consejo Universitario).
En cuanto al proceso de protocolo previo a la realización del grupo focal, se

envió cartas de invitación para formar parte de la reunión a los trabajadores

Página116
seleccionados; las mismas fueron entregadas por la investigadora de manera

personal, con el objetivo de confirmar la asistencia.
Se solicitó el espacio de sesiones de la Asociación de Empleados de una de

las Universidades, lugar en el que se realizó el grupo focal; se eligió este lugar para el
desarrollo de los grupos focales considerando que es un ambiente en el cual los
trabajadores universitarios se reúnen permanentemente y genera familiaridad. Además
contó con las condiciones óptimas de iluminación y ventilación, requeridas para este
tipo de técnica de investigación.
En cuanto a la temática que se abordó en el grupo focal, se elaboró una guía

semiestructurada de discusión basada en la revisión previa de la literatura existente.
En ella se plantean preguntas que abarcan la temática objeto del grupo focal,
partiendo de preguntas generales para llegar a preguntas específicas (Morgan, 1997).
Este contenido estuvo enfocado a conocer las percepciones de los

participantes en relación a la evaluación del desempeño antes y después de la
aprobación de las reformas de la LOSEP. Contempló preguntas relacionadas con el
proceso de evaluación del desempeño: parámetros de evaluación, conocimiento de las
funciones, conocimiento de la normativa legal, el instrumento utilizado en la
evaluación, procesos de compensación, percepción ante el proceso, descripción del
proceso de evaluación aplicado, reacciones ante el proceso de evaluación, beneficios
de la evaluación, resultados de la evaluación.
La sesión se inició con un preámbulo en el cual se dio la bienvenida a los

participantes, se dieron a conocer los objetivos de la investigación, se clarificó el
manejo posterior de la información, se entregó y firmó la carta de consentimiento, se
explicó a los participantes que no estaban obligados a responder todas las preguntas.
Además, se aclaró que si alguno se sentía incómodo por alguna pregunta podría
expresarlo libremente; se agradeció la participación voluntaria en el estudio y se
solicitó autorización para iniciar la sesión.
La sesión del grupo focal tuvo una duración de dos horas con veinte minutos y
fue grabada en video con la respectiva autorización de los participantes.
Todos los participantes se identificaron expresando datos básicos como el

nombre y apellido, edad, cargo que ocupaban y antigüedad de trabajo en la institución.

Página117
Para efectos de garantizar el anonimato de los trabajadores se asignó el código

de participación P1, P2, P3, P4, P5, P6, P7 y P8, con el cual son citados en el análisis
de los resultados.
Posteriormente se solicitó a los trabajadores que desde su perspectiva definan

el término evaluación del desempeño, como una actividad para adentrarse en el tema;
a medida que avanzó el proceso se pidió a los trabajadores que comentaran desde
cuando se aplicó los procesos de evaluación del desempeño, y expresasen su
posicionamiento frente a la primera experiencia de aplicación del proceso; se pidió que
recordasen las sensaciones, pensamientos y reacciones que produjo en ellos la
primera aplicación del proceso de evaluación en la institución.
La mayor parte de los participantes indicó su molestia, inseguridad, temor y

resistencia a la aplicación del proceso de evaluación, debido a la incertidumbre que
generaba el proceso y los sentimientos de temor, ansiedad, preocupación y
desmotivación, que les generó no sólo en la primera aplicación, sino incluso en las
posteriores.
Se estableció que el manual de funciones, instrumento base para la aplicación

de un proceso de evaluación del desempeño, no era acorde a la realidad de los
puestos que ocupaban e incluso la mayoría señaló el desconocimiento de la existencia
de dicho documento en sus instituciones, así como su resistencia a la aplicación del
mismo.
Estos criterios sirvieron de base para profundizar en el análisis del proceso de

evaluación del desempeño empleado en la institución, el cual describieron como poco
objetivo, además de expresar el desconocimiento de la normativa legal que regulaba
este proceso a nivel de las instituciones públicas.
Análisis del grupo focal

A partir del grupo focal y mediante el empleo del software para procesamiento de
datos cualitativos Atlas ti, se establecieron redes conceptuales que visibilizaban los
distintos ejes temáticos que rodean a la evaluación del desempeño desde el punto de
vista de los trabajadores
Al grupo focal asistieron ocho trabajadores universitarios a los cuales para
efectos de anonimato se les asignó un código desde P1 hasta P8, como se mencionó
en el apartado anterior.
A continuación se desarrolla cada eje temático.

Página118
Dimensiones de la Evaluación del Desempeño

En cuanto a la evaluación del desempeño se establecen las principales dimensiones,
que se visibilizan a partir de la perspectiva del trabajador en base a los procesos de
evaluación de los cuales han sido objeto. Estas dimensiones se observan en la
ilustración 2.
Ilustración 2. Dimensiones de la Evaluación del Desempeño.
La Ilustración 2 nos permite visibilizar las categorías principales con las cuales el
trabajador identifica al proceso de evaluación del desempeño y las relaciona con el
desarrollo del proceso dentro de las universidades del país, aportando a este estudio
para el conocimiento de la realidad universitaria en torno al tema de investigación.
Se observa que mediante el análisis de la discusión de los trabajadores en

base a la evaluación del desempeño, la aplicación de este proceso está vinculado con
las siguientes dimensiones básicas: los parámetros de evaluación, el proceso de
evaluación, la normativa legal vigente, el proceso de socialización, los resultados de la
evaluación y las reacciones ante el proceso de evaluación.
Los parámetros señalados fueron mencionados por los participantes con

diferentes términos que se agruparon por categorías. A continuación se ejemplariza la

Página119
agrupación de las intervenciones para la determinación de las dimensiones normativa

legal y parámetros de evaluación.
Al referirse a la normativa legal vigente, la mayoría de nuestros entrevistados

mencionaron el término parámetros legales, como cuando P6 afirma:
P6: “La evaluación del desempeño que hace la Universidad está dentro de los
parámetros legales y depende de qué condiciones o qué metas se planteó el
funcionario para ese período académico el cual va a ser evaluado al final para poder
llegar a obtener los resultados.”
Incluso cuando en un momento determinado el grupo se refiere a su exigencia

por la correcta aplicación de la normativa legal, que fue plasmada en la Ley de
Servicio Público desde el 2010.
P5: “El pedido nuestro justamente era que la evaluación del rendimiento del servidor
universitario se dé primero dentro del marco de la ley con la aplicación de las normas
técnicas”.
Por otra parte la dimensión parámetros de la evaluación, es el resultado de las

diversas intervenciones en las que se mencionan las metas, las funciones, las
actividades, los objetivos, el manual de funciones.
P3: “Para mí la evaluación del desempeño debe partir de un manual de funciones

institucional donde vayan determinadas las funciones que uno vaya a desempeñar”.
Si bien existe entre los trabajadores la confusión si les evalúan en base a

actividades que se encuentran realizando en el momento de la evaluación o si son
actividades que por distintas situaciones se dejó de realizar, llamadas por ellos
caducas. Sin embargo, el término actividades fue mencionado de manera repetitiva
como un parámetro de evaluación.
P1: “Entonces si me evalúan ya este año, me estarían evaluando sobre actividades

que ya he dejado de realizar, que están caducas y no me están evaluando sobre
actividades que estoy desarrollando”.
O como P6 que considera importante que el trabajador priorice sus actividades al inicio
de cada período.

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P6: “Por eso es necesario que al inicio de que cada período, cada funcionario presente
sus actividades que va a realizar durante ese período”.
Los trabajadores plantean la necesidad de que cada funcionario al inicio del

año presente sus actividades, cuando lo operativo y lo prescrito señala que las
actividades que el empleado desarrolla son aquellas que deben cumplirse para la
ejecución de sus funciones, las cuales están establecidas en el manual de funciones.
Dentro de este parámetro, es importante señalar que se evidencia la molestia

de los trabajadores al pensar que están siendo evaluados en base a actividades que
ellos consideran subjetivas e imposibles de medición.
O peor aún, a actividades que si bien desarrollaron en algún momento, han

dejado de hacerlo por los mismos cambios en la organización del trabajo de la
institución.
P7: “Si yo justo iba a acotar algo. Lo que dijo Lorena es muy cierto, cuando a nosotros
nos pidieron las actividades nosotros enviamos las actividades que hacíamos en ese
momento; en mi caso cuando yo entre a la Facultad de Sistemas, yo tenía las
funciones definidas según lo que dijeron, pero ahora es totalmente diferente todo lo
que hago”.
Y por otra parte consideran que las actividades caducas sobre las que son
evaluados, son las que generan subjetividad al proceso.
P4: “Pero sin embargo existen otras actividades que cumplimos que no son posibles
de medición, son más subjetivas y tiene la autoridad en muchos casos que analizar
eso por si se siente en algún momento perjudicado el empleado cuando no se
consideran esos factores”.
Lo cual nos lleva a reflexionar que en el caso de la evaluación que se aplica a

los trabajadores universitarios, se considera las actividades que realizan pero los
mismos trabajadores desconocen si estas actividades se encuentran plasmadas en el
manual de funciones, al cual nunca han tenido acceso.
El desconocimiento de las actividades que se encuentran detalladas en el

manual de funciones, e incluso la seguridad que ese manual no refleja la realidad de
las instituciones en las que trabajan, generaron en los trabajadores molestia y
resistencia al inicio de la aplicación del proceso.

Página121
En el caso de algunas Instituciones de Educación Superior, contaban con el

manual de funciones, pero esos documentos que fueron tratados en otra realidad
universitaria diferente a la existente.
En algunos casos el manual de funciones original fue modificado e incluso

aprobado por las instancias universitarias superiores, pero nunca fue operacionalizado
ni socializado a los trabajadores.
Lo dicho se refleja en el siguiente extracto de intervención:
P3: “lo que siempre se ha luchado y mejor dicho se ha exigido era que se elaboren el
Manual de Funciones, no sé si actualmente ya exista un manual de funciones definido
porque siempre han sido los manuales de funciones de otras instituciones que han
querido acoplar a la nuestra”.
Esta intervención refleja el desconocimiento de los trabajadores sobre la

existencia de un manual de funciones en su institución y que si se lleva a cabo un
proceso de actualización, únicamente se concreta la adaptación de un instrumento de
otras instituciones y no al levantamiento de datos que reflejen la realidad de cada
institución.
Aproximación conceptual de la Evaluación del Desempeño

Por otra parte, en base a la ilustración 3, se visibilizan los criterios de los trabajadores
al conceptualizar el proceso de evaluación del desempeño y se establece una
aproximación conceptual desde el punto de vista del trabajador, fundamental para
entender la perspectiva que el trabajador tiene del proceso.
Ilustración 3. Conceptualizaciones de Evaluación del Desempeño.

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Se puede considerar que el proceso de evaluación del desempeño es un

proceso poco objetivo que pretende medir el rendimiento del trabajador en base a las
tareas, actividades, metas y conocimiento del puesto para alcanzar calidad en el
trabajo, pero que pierde su objetividad al estar sujeto únicamente al criterio del jefe
inmediato.
A manera de ejemplo se transcribe extractos del grupo focal.
Moderador: ¿cómo ustedes conceptualizan la evaluación del desempeño? ¿Qué es
para ustedes una evaluación del desempeño?
P6: “Bueno la evaluación del desempeño es llegar a conocer cuáles competencias se

han cumplido dentro de las funciones asignadas al personal administrativo, a cualquier
tipo de personal, entonces nosotros vamos ahí a detectar si realmente se están
cumpliendo o no los objetivos planteados al inicio de cada período …”
Los trabajadores muestran sus diferencias de criterios sobre lo que significa la

evaluación del desempeño y la tipifican desde diversas perspectivas:
P5: “Yo creo en cambio que la evaluación del rendimiento en el sector público, es un
acto administrativo que necesariamente tiene que cumplirse para determinar, en
realidad el cumplimiento o no de metas que deben estar centradas en el ámbito del
POA institucional; si dejamos que individualmente cada uno de los servidores haga
una planificación, hay lugares, instituciones sitios en los que se puede cuantificar y en
otros que no se puede cuantificar y la cuantificación subjetiva más bien daría la
posibilidad de que el sujeto a la evaluación cometa hierros y se perjudique en términos
de evaluación…”
Asimismo se establece la necesidad del conocimiento de las funciones que un

trabajador debe tener de su puesto como base para el desarrollo de la aplicación del
proceso de evaluación, sin embargo también se enfatiza en el carácter efímero de las
actividades que desarrollan, lo cual le da el grado de subjetividad al proceso.
P1: “Para mí la evaluación del desempeño tiene que partir de un punto central que
sería el conocimiento profundo del puesto que se va a desempeñar, a partir de ese
conocimiento se debe definir todas las actividades, todas las habilidades, las destrezas
que se va a poner como esencia para cumplir metas y objetivos que se van a trazar
en ese puesto de trabajo. Que en muchas ocasiones esas metas que se propone o se
pretende alcanzar a lo largo de un período de tiempo suelen ser en mi trabajo, yo diría
efímeras, inalcanzables porque no depende del servidor universitario en este caso”.

Página123
Además de conceptualizar el proceso, se puede observar que los

trabajadores mantienen clara la idea de que deberían tener un conocimiento de las
funciones que se realizan en el puesto en el que se desempeñan y que ello llevaría al
desarrollo de las actividades, habilidades y destrezas que deben tener para alcanzar
los objetivos del puesto.
Es importante señalar que incluso al inicio de la conversación y en pretensión

de una conceptualización del proceso, los participantes visibilizan en sus
intervenciones la preocupación por un proceso subjetivo que deja en manos del jefe la
decisión de calificación.
Por lo cual a pesar de ser importante para ellos la medición de su

rendimiento, la inclusión dentro de ese proceso de actividades que a su criterio no se
pueden medir son claves para el grado de subjetividad del proceso y para los
sentimientos de angustia, preocupación e inestabilidad que puede provocar en los
trabajadores.
P4: “Para mí la evaluación del desempeño sería en forma general medir el rendimiento
de cada uno de los funcionarios, tomando en cuenta que muchas de las veces esa
evaluación puede ser subjetiva, porque hay actividades que cumplimos que no se
pueden medir…Pero sin embargo existen otras actividades que cumplimos que no son
posibles de medición, son más subjetivas y tiene la autoridad en muchos casos
analizar eso porque si se siente en algún momento perjudicado el empleado cuando
no se consideran esos factores”.
Dentro de la conceptualización del proceso de evaluación del desempeño, es

importante el grado que los trabajadores le otorgan a la consecución de los objetivos
institucionales, incluso sobreponiéndolo a los objetivos personales.
Pero también se hace visible la preocupación por la aplicación de un proceso

que consideran subjetivo y dentro del cual incluso no se incluyen actividades que los
trabajadores ejecutan y que consideran que son imposibles de medir.
Por otra parte, el trabajador concede al cumplimiento adecuado de las

funciones un deber moral que se relaciona con la dignificación del hombre a través del
trabajo y la humanización del trabajo por parte del hombre al sentirse útil y eficiente.
P3: “…Claro está que aparte vienen otras funciones que uno debe cumplir para
alcanzar, lo que debemos alcanzar todos, el objetivo institucional más que personal.

Página124
Lo personal va en el momento en que cumplimos las funciones a cabalidad

enmarcados en lo que está determinado en el manual de funciones donde lo tienen
desde luego”.
Por tanto, al darle un carácter humanizante a las funciones que desempeñan,

la evaluación del desempeño deja de ser un proceso para medir únicamente el
rendimiento y entonces permite evaluar la característica de calidad moral enmarcada
en el cumplimiento de una responsabilidad que el trabajador personaliza y asume.
Ilustración 2. Conceptualización de Evaluación del Desempeño desde la perspectiva de
los empleados
La ilustración 3 nos muestra el criterio que tiene el trabajador al conceptualizar

al proceso de evaluación del desempeño, permitiendo que se conozca cómo el
trabajador universitario caracteriza el proceso de EV como un proceso que si bien
mide su rendimiento, también debe valorizar sus competencias en relación con las
metas y actividades del puesto que desempeña y con los objetivos institucionales,
pero a la vez lo conecta con la calidad de su trabajo y su compromiso moral con el
trabajo y su realización personal a través de él.
Parámetros de la Evaluación del desempeño

En cuanto a los parámetros de evaluación, el término manual de funciones se
menciona frecuentemente, otorgándole un grado de importancia primordial al
considerarlo como punto de partida de la evaluación del desempeño.
P3: “Para mí la evaluación del desempeño debe partir de un manual de funciones

institucional donde vayan determinadas las funciones que uno vaya a desempeñar”.
Y considerando que el manual de funciones constituye la descripción detallada

de las funciones, tareas y actividades que debe realizar una persona dentro de un
puesto para alcanzar los objetivos de su unidad y organización (Arriagada, 2002), los
empleados no se encuentran alejados de la realidad al referirse al manual de
funciones como punto de partida del proceso de evaluación.
No obstante, los trabajadores señalan que el manual de funciones no está

acorde a la realidad de los puestos existentes en las instituciones en las que trabajan y
que por tanto las funciones que realizan no se encuentran prescriptas en la
descripción de funciones de cada puesto, manifestando su oposición a la aplicación
del mismo.

Página125
P3: “Lo que siempre se ha luchado y mejor dicho se ha exigido era que se elaboren el
Manual de Funciones, no sé si actualmente ya exista un manual de funciones definido
porque siempre han sido los manuales de funciones de otras instituciones que han
querido acoplar a la nuestra”.
La expresión “siempre se ha luchado”, nos lleva a la preguntar por qué los

trabajadores deben “luchar” por el establecimiento de un manual de funciones en una
institución. A caso sea porque nunca conocieron su existencia como ellos afirman o tal
vez porque simplemente nunca fue socializado con los trabajadores ni de forma
individual, peor aún colectiva.
Sin embargo, es inentendible que un trabajador se desempeñe en una

institución sin saber cuáles son las funciones que debe desarrollar; las funciones no
deben quedar implícitas sino que deben ser entregadas y socializadas al trabajador
desde el inicio de su desempeño en un determinado puesto de trabajo; con ello se
logra que el trabajador realice lo que debe hacer y no desperdicie su tiempo y energía
en cumplir con actividades que no debe realizar, incluso podría disminuir tiempos
muertos.
P5: “Bajo esas circunstancias necesariamente había que pelear por la aplicación de
un manual de funciones, por la aprobación de un manual de funciones y en esas
circunstancias se logró que por lo menos que la Universidad trate de establecer un
manual que tiene toda la razón Luis, fue adaptado de otras instituciones hacia la
nuestra”.
No puede ignorarse la expresión “pelear por la aplicación de un manual de

funciones”, denota las fricciones que existieron al inicio de la aplicación del proceso,
además enfatiza la carencia de instrumentos básicos y que regulan el proceso; pero
sobre todo la resistencia de los trabajadores ante un proceso que consideran
totalmente subjetivo.
Las expresiones de los trabajadores muestran que se inició un proceso de

evaluación del desempeño, aun cuando no existía un manual de funciones establecido
y que al inicio del proceso se presentaron desacuerdos y luchas para la creación del
mismo.
Aun cuando la misma norma técnica en la que se basaron las instituciones para
la aplicación del proceso contempla que “para evaluar el rendimiento de los

Página126
funcionarios y servidores se lo realizará sobre la base del manual de clasificación de

puestos institucional” (Norma Técnica, 2008).
Debe resaltarse que en aras de solucionar las divergencias con los

trabajadores, algunas de las instituciones, dos de las cuatro Universidades objeto de
estudio, aplicaron procesos que permiten la generación de una herramienta que si bien
a criterio de los trabajadores no reflejó la realidad institucional, constituyó el primer
paso del proceso, aunque no solucionó el problema en su esencia.
No obstante las normas prescriptas dentro del manejo del talento humano,
señalan que el trabajador debe conocer sus funciones al inicio de su gestión en
determinado puesto, de tal manera que en base a ese conocimiento pueda
desempeñarse de manera efectiva y eficiente; estas funciones se encuentran descritas
en el manual de funciones.
Por otra parte, cuando las instituciones se ven abocadas a cumplir con
procesos que no han sido desarrollados anteriormente, o cuando no cuentan con
personal adecuado para desarrollar determinados procesos, necesariamente
necesitan tomar referentes de otras instituciones en situaciones similares.
Pero lo importante es que al tomar herramientas de otras realidades sean

adaptadas a la cotidianidad de la institución de manera que refleje y evalúe su
realidad, de lo contrario sólo conducirá al caos y resistencia, como se evidencia en la
siguiente intervención.
P5: “Porque el manual de funciones que nosotros no admitimos en primera instancia

presentado por una empresa, tenía falencias como: Secretaria de Viceministro y la
Secretaria general de la Facultad tenía menos responsabilidad que los secretarios de
carrera que son subalternos del Secretario General, tenía menos poder directivo a
nivel de Secretaria de Decano de Subdecano, cuando el Secretario General de la
Universidad es el Administrador de la Facultad y que allá debería direccionarse
absolutamente todo, por esas situaciones nosotros no permitimos la aplicación de ese
manual”.
Se visibiliza la resistencia de los trabajadores al proceso de evaluación, por

basarse en un instrumento que no se ajustaba a la realidad institucional. Y además
que su resistencia provocó la paralización del proceso mientras este no sea el
adecuado.

Página127
Por otra parte si bien la resistencia al proceso fue más evidente al inicio de la
aplicación del mismo, en la actualidad los trabajadores no muestran satisfacción con el
proceso al considerar que el instrumento utilizado para la evaluación del desempeño
es poco objetivo.
Cabe recalcar que el instrumento aplicado a los trabajadores de todas las

Universidades objetos de estudio, corresponde al establecido por la Ley dentro de la
norma técnica que deben manejar las instituciones públicas.
P4: “En nuestro caso se nos aplica el formulario del Ministerio de Relaciones
Laborales, es el mismo formulario que nos aplican cada vez. Ya tienen incluso con
parámetros”.
A pesar que el instrumento está normado y que la Ley establece los

parámetros que deben seguirse en el momento de la aplicación de la evaluación del
desempeño, el instrumento podría reflejar objetividad cuando se detallan las funciones
que el trabajador realiza en su puesto de trabajo, las cuales deben coincidir con las
detalladas en el manual de funciones.
Dentro de lo expresado por los trabajadores, la primera parte del instrumento

que corresponde a los indicadores de gestión del puesto, correspondiente al 60% de la
calificación del desempeño del empleado, en su gran mayoría es cargado por los
mismos trabajadores y el 40 % restante está distribuido en los ítems de conocimientos,
competencias técnicas, competencias universales, trabajo en equipo, iniciativa y
liderazgo.
La percepción que los trabajadores tienen de poca objetividad en el proceso

está centrado en el alto valor que se otorga al jefe inmediato al calificar Ítems que
representan el 40% del total de la evaluación.
P3: “En el año he hecho 500 ingresos en mi caso y yo pongo las 10, 15, 12
actividades que haga y al final de la evaluación hay los 4 ó 5 puntos que pone el jefe
de función que son por ejemplo yo pongo los 500 que he hecho en el año y pongo una
clasificación, pero los 4 últimos puntos son los que definen la calificación y eso si es ya
lo que en base al jefe inmediato ponga, yo digo ó sea eso no es nada imparcial. Pero
que si dijera a ver, a este señor le he visto que llega puntual, le he visto que labora,
que está en su puesto de trabajo. Porque en el formulario dice ha cumplido a

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cabalidad las funciones encomendadas al funcionario. Él pone 20, 30, 40, 50 ó 0 que
eso influye en la calificación final, al total influye eso”.
La percepción que el trabajador tiene sobre los factores que se colocan en los
ítems señalados, es que son subjetivos y que otorgan poder al jefe inmediato para
calificar a un trabajador de manera errada, sesgando los resultados de la evaluación,
perjudicándolo sobre todo en una evaluación vinculante como la que se aplica.
P2: “…y el documento con que se evalúa se presta para eso. En una de las
preguntas que yo me estaba acordando, por ejemplo si le evaluaran a Adolfo, debería
decir ahí. ¿Conoce del manejo de máquinas? Y es el que evalúa el que le pregunta
sabes no sabes, no sabes poquito y le arruina la calificación, así de fácil, demasiado
poder para evaluar a un trabajador”.
Por otra parte existe un porcentaje de empleados que no participan en la

asignación de porcentajes en el instrumento aplicado para su evaluación. En estos
casos, el temor del trabajador aumenta notablemente, considerando que el 100% de la
calificación está en manos del jefe inmediato.
El temor a la evaluación aumenta en un trabajador cuando este proceso se

encuentra relacionado directamente con el tipo de relación que se mantiene entre el
jefe inmediato y el trabajador, sobre todo cuando se señala que la evaluación del
desempeño está implícitamente ligada al nivel de empatía que puede existir entre los
dos.
P3: “Me da la razón Jorge al sentir la preocupación habiendo una buena relación con
la autoridad imagínese lo que puede pasar con los compañeros que no tienen buena
relación y ¿yo ahora que entro que me dirá?, ¿cómo me irá a calificar? Yo he
constatado que a una compañera le pusieron 5 de evaluación siendo una persona
eficiente en su trabajo y es porque no calificó su trabajo si no el que me cae bien o
me cae mal”.
Incluso los trabajadores mencionan su preocupación al ser evaluados por jefes con los
cuales no han mantenido relaciones empáticas y ejemplifican un caso que hace
evidente que la calificación asignada por el jefe inmediato, en muchos casos, no es
objetiva, sino más bien responde al tipo de relación social entre el jefe y el trabajador
P2: “Hay una cosita más, lo que pasa es que parece que el proceso de evaluación
en sí no está bien evaluado. Porque no debería ser tú y la autoridad, yo he pasado

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situaciones, yo comentaba cuando empezó esto si algún día a mí me tocará que me

evaluara el Ing. César German, que aún está en la Facultad, ese señor me bota
mañana y es simplemente porque no le caigo y haga o no haga mi trabajo a esa
persona no le sirve. Entonces la evaluación, el proceso como tal, no está bien
hecha. Porque uno debería tener otra forma de decir, o sea me puedo llevar mal con
la autoridad pero mi trabajo está aquí y eso es lo que se está evaluando, o la
realización de las actividades o por lo que me pagan el sueldo la universidad está
realizado. No si me llevo bien o no con la persona que está sentada ahí”.
En cuanto al parámetro funciones, que fue mencionado repetitivamente por los

trabajadores, los participantes señalan que al inicio del proceso de evaluación del
desempeño, en el año 2012, se les pidió establecer las actividades que realizan de
manera que en base a ellas fueran evaluados.
P2: “En mi institución, si no me equivoco las evaluaciones están hechas en base a las
actividades que nos pidieron alguna vez que realizamos cada uno, específicamente
independiente del puesto sin embargo considerando que las normativas y las
herramientas de trabajo que manejan en la actualidad, han dejado caducas a las
funciones establecidas con anterioridad”.
Fue notoria en las intervenciones que el proceso de evaluación del desempeño

se aplica en base a las actividades establecidas por el trabajador al inicio de la
aplicación del proceso, esto es en el año 2012, en todas las instituciones. Pero
además fueron enfáticos que aquellas actividades realizadas y descritas por los
trabajadores en el formato solicitado por el Departamento de Talento Humano, en la
actualidad se han modificado e incluso muchas han dejado de ejecutarlas.
P1: “Pero si es que son cuatro han sido tres años en que al menos en el puesto en el
que me desempeño ha habido cambios; muchas de las actividades han desaparecido
y se han incrementado otras: entonces si me evalúan ya este año, me estarían
evaluando sobre actividades que ya he dejado de realizar y no me están
evaluando sobre actividades que estoy desarrollando y eso no es considerado en
mi institución, sino que se evalúa en base a unas funciones dadas por mi hace mucho
tiempo”.
Se menciona frecuentemente que las actividades establecidas al inicio del

proceso y que se mantienen en el instrumento de evaluación, no son las actividades

Página130
que los trabajadores realizan en la actualidad, es decir se les evalúa en base a una
realidad inexistente.
P7: “Sí, yo justo iba a acotar algo. Lo que dijo Lorena es muy cierto, cuando a nosotros
nos pidieron las actividades nosotros enviamos las actividades que hacíamos en ese
momento. En mi caso cuando yo entré a la Facultad de Sistemas, yo tenía las
funciones definidas según lo que me dijeron, pero ahora es totalmente diferente, todo
lo que hago y a mí me siguen evaluando con actividades que no realizo”.
Este constituye uno de los factores primordiales al que los trabajadores

muestran oposición y resistencia, por considerarse evaluados en un proceso que no
tiene sustento y que no se apega a su realidad. Lo anteriormente mencionado se
visibiliza en la red conceptual de la ilustración 4, que resume los sentimientos de
resistencia del trabajador a la aplicación de un proceso de evaluación poco normado,
resaltando la importancia de la existencia de un manual de funciones acorde a la
realidad de las instituciones.
Se debe considerar primordial el socializar el manual de funciones, de manera

que cada empleado tenga el conocimiento de las funciones que debe desarrollar en su
puesto de trabajo y no considerarlo y guardarlo sigilosamente como si fuera un
documento que debería estar oculto. Además muestra que la EV está siendo aplicada
en base a una realidad no existente, es decir a actividades que dejaron de realizarse
en la mayoría de los casos y que por los trabajadores son calificadas como
cambiantes o en el peor de los casos caducas.
Ilustración 4. Parámetros de Evaluación.

Página131
Por otra parte, la evaluación del desempeño se desarrolla en base a metas

planteadas por el mismo funcionario dentro de su puesto de trabajo y no responden a
una planificación institucional que guie cada proceso y el desenvolvimiento de los
trabajadores esté orientado a metas institucionales y no particulares.
Proceso de la Evaluación
Si bien los trabajadores están de acuerdo en que el proceso de evaluación del
desempeño permite medir el nivel de rendimiento, el proceso aplicado es el que causa
preocupación, temor e inconformidad, generando en los trabajadores el sentimiento de
resistencia al proceso.
Además el hecho de que no sea aplicado a todos los trabajadores en
condiciones similares, genera inconformidad e incluso sentimientos de ser objeto de
discriminación, surgiendo preguntas como. ¿Por qué los demás compañeros han sido
evaluados y yo no?
P6: “Lo primero que yo pregunté es bueno quien me va a evaluar y me dijeron que
desconocían, por lo tanto yo no estoy evaluado, las evaluaron a todas las secretarias
pero a mí no me evaluaron. Entonces bueno, hay que saber bueno, quien evalúa a
quién”.
Moderador: ¿Y cómo se siente con respecto a eso, al no estar evaluado y los demás
si?
P6: “Bueno hay una discriminación”.
Asimismo se genera incertidumbre en el trabajador, cuando sabe que todos los

demás estamentos de su institución han aplicado el proceso de evaluación del
desempeño y en su unidad no se ha aplicado, o si lo han hecho, no han recibido
ningún tipo de notificación. Esta situación genera en el trabajador el sentimiento de ser
relegado y de incertidumbre al mismo tiempo.
En cambio en otras instituciones la evaluación se aplica sin conocimiento del

empleado, como se observa en las siguientes expresiones de los trabajadores.
P2: “En mi institución a nosotros nos han evaluado tres años de los dos primeros creo
que me pidieron información. De ahí me dicen que han evaluado yo ni he sabido, ni
me han pedido proyección”.
Moderador: O sea, a usted no le han evaluado.

Página132
P2: “Yo en teoría no he sabido, o me evaluaron y no me han avisado”.
P1: “A mí tampoco pero dicen que ya han evaluado. Yo tengo esa duda”.
P5: “En mi institución ya pasó la evaluación, era hasta febrero 25”.
El hecho señalado por los trabajadores en cuanto al desconocimiento de la

aplicación en su institución y los resultados asignados a su desempeño, profundiza
aún más el descontento de los trabajadores, incluso incumple la misma normativa
legal vigente, la cual señala que el trabajador debe conocer sus resultados y en el
caso de no estar de acuerdo con ellos se plantea procesos de apelación.
Considerando que la evaluación del desempeño es un proceso al cual los

trabajadores han presentado resistencia y aun cuando en la mayoría de los casos los
porcentajes de calificación han sido altos, el desconocimiento de la aplicación de este
proceso y la no aplicación igualitaria a todos los trabajadores, incrementan la
percepción del trabajador de estar sometido a un proceso poco objetivo con fines
punitivos.
P1: “Es lo que yo decía al principio, que aquí en mi Universidad las evaluaciones no
son reales porque no solo depende de la cantidad de trabajo que has generado sino la
percepción o la aceptación que tengas también de la autoridad”.
Expresiones que ratifican el temor del trabajador, al considerar que el proceso

de evaluación del desempeño mezcla el tipo de relación que tienen con el jefe
inmediato y su rendimiento como empleado.
Por otra parte el proceso no es reconocido como una evaluación, sino como
una autoevaluación por parte de los trabajadores.
P5: “Me van a dispensar pero lo que hacen las Universidades no es una evaluación”.
Moderador: ¿Por qué?
P5: “Es una autoevaluación, porque cada uno de nosotros pone las tareas cumplidas y
el porcentaje de cumplimiento. Y se me ocurre yo en el año anterior imprimí 240 mil
hojas, no puedo compararla con el 2014, porque en el año 2014 imprimí 210 mil, he
superado la expectativa, pero si en el año 2015 en vez de imprimir 215 mil imprimí
190 mil he bajado mi rendimiento y ahí la evaluación no va a ser realmente técnica, va
a ser específicamente subjetiva y lo que es más es irreal”.

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Y es entendido por los trabajadores que al ser ellos los que colocan en el
instrumento de evaluación las actividades y los porcentajes de cumplimiento del
período, el proceso se convierte en una autoevaluación.
Moderador: Describan el proceso de evaluación. ¿Por qué el compañero decía es una

autoevaluación?
P8: “Casi, casi así estamos”.
Moderador: Todo hacen ustedes.
P8: “Sí, nosotros ponemos las actividades y las calificaciones en una parte”.
Moderador: Ponen las actividades, ponen la calificación.
P8: “Ponemos la calificación y ellos revisan”.
P2: “Unos cuatro valores ponen ellos. Nosotros ponemos las actividades que
realizamos”.
En este punto es necesario enfatizar que el instrumento utilizado para la

evaluación de los trabajadores en esta ocasión, está compuesto por cinco partes:
evaluación de las actividades del puesto 60%, conocimientos 8%, competencias
técnicas del puesto 8%, competencias universales 8%, trabajo en equipo, iniciativa y
liderazgo 16%. (Anexo 9)
Por tanto, en los casos en los que los trabajadores son los que asignan
porcentajes de cumplimiento, se refieren a la primera parte del instrumento.
P3: “…Esa es la preocupación también de uno en base a qué nos irán a evaluar, si no
hay las funciones debidas, si yo voy y pongo yo hago esto, esto y esto y va a
preguntarme usted hará esto”.
Moderador: Cuando usted dice yo voy y pongo eso ¿quiere decir que a usted le
entregan el formulario y usted coloca sus actividades y los porcentajes de
cumplimiento?
P3: “Exactamente. Así es y en base a eso el jefe de función evalúa el resto”.
Este proceso de asignación de las actividades que hace cada trabajador en el

instrumento, desde su perspectiva individual y acorde a lo que cada uno realiza en su

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puesto de trabajo, al no estar estandarizado para los puestos comunes, permite un

sinnúmero de criterios y diferenciaciones que lejos de ayudar a que la institución
alcance un proceso objetivo, dificultan el procesamiento de los resultados.
P6: “…Las funciones hasta cierto punto nosotros las hemos propuesto, no en base al
manual de funciones sino a ver, en el departamento de prácticas necesitamos hacer
proyectos, hacer convenios, controlar a los estudiantes y hemos ido anotando todas
esas actividades que vamos realizando y al final le presentamos al Decano, estas son
mis funciones, pero no ha venido de parte de recursos humanos a decir, a ver usted es
coordinador de Prácticas y estas son sus funciones. Eso no ha llegado nunca”.
Al preguntar a los participantes cómo se sienten con el proceso de evaluación,

la primera relación que establecen es la que existe entre el trabajador y el jefe
inmediato.
Y nuevamente se visibiliza, que aun cuando no sean ellos los que físicamente
registran el porcentaje de cumplimiento de las actividades, es el jefe inmediato el que
pregunta y son los trabajadores los que asignan el porcentaje al logro de las
actividades, pero a pesar de que la asignación debería ser expresamente numérica
también mencionan el tipo de relación con el jefe inmediato.
P4: “Bueno, en mi caso no tengo problemas con mi Decano. Él nos pidió primero
que le llenemos la hojita de las actividades, el formulario ese del Ministerio de
Relaciones Laborales ese nos pidió y en base a ese me llamó y me dijo: A ver, ha
habido 45 resoluciones de Consejo Directivo, ¿cuántas actas se han hecho? ¿Cuántas
certificaciones? Y nada más e iba anotándoles y luego preguntó otras cosas pero sólo
en números y hay cosas que en realidad se hace y no constan ahí”.
Si bien en algunos casos se marca claramente la buena relación existente

entre trabajador y jefe inmediato, la mayoría de los participantes muestran su
tribulación ante la dependencia entre la calificación a su rendimiento y la relación con
su jefe.
P2: “...Entonces la evaluación, el proceso como tal, no está bien hecho. Porque uno
debería tener otra forma de decir, o sea, me puedo llevar mal con la autoridad pero mi
trabajo está aquí y eso es lo que se está evaluando, o la realización de las actividades,
o por lo que me pagan el sueldo la universidad, está realizado. No si me llevo bien o
no con la persona que está sentada ahí”.

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P7: “Es que eso debería ser, o sea, eso sería una buena evaluación sin importar la
persona sino las funciones y el trabajo que estás realizando y los resultados de ese
trabajo. Eso sería una buena evaluación”.
Este sesgo en el proceso de evaluación del desempeño, sin duda marca el

descontento del trabajador e incluso genera fricciones en la relación entre
compañeros, marcándose de manera enfática la influencia de los comentarios entre
compañeros y entre trabajador – jefe inmediato, en contra o a favor de otro compañero
de trabajo. Este aspecto es determinado por los trabajadores como parámetro
fundamental para la calificación que asigna el jefe inmediato al rendimiento de un
trabajador.
Esto permite al trabajador descalificar el proceso de evaluación, al considerarlo

poco objetivo, por el grado de subjetividad que se le otorga al criterio de calificación
del jefe inmediato.
P5: “…Vieron a lo que llegamos, a lo que hablé yo en el año 2012, cuando dije yo no
quiero que la evaluación sea política como es en la Universidad. Aquí subjetivamente
yo le caigo mal al Decano y él me califica bajo y yo fuera de la universidad. Aquí la
evaluación tiene que ser técnica y para que la evaluación sea técnica debe empezar
por la notificación de Recursos Humanos tal cual dice la Norma técnica”.
Esta expresión del participante 5 en cuanto a su afirmación de que la

evaluación es política, reside en la realidad universitaria en la cual se elige a través de
una votación universal a las autoridades máximas de las instituciones, Rector y
Vicerrectores y a su vez es el Rector quien designa a los Decanos y Subdecanos de
las Facultades, quienes dentro del proceso de evaluación tienen el papel de
evaluadores.
También existen casos como el del participante 3, quien es enfático en señalar

que sus vivencias en relación a la evaluación fueron negativas y que fue removido de
un puesto al que fue asignado por mucho tiempo y en el cual cumplió de forma
eficiente, únicamente por los comentarios de los compañeros asumida por su jefe
inmediato como reales.
Asimismo, fue reemplazado por personas más jóvenes, sin medir el nivel de
conocimientos ni el nivel de cumplimiento, sino tomándose como parámetro la edad, lo

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cual se enmarca dentro de procesos de discriminación generacional y la posible

permisividad del jefe inmediato a este tipo de situaciones en el ambiente del trabajo.
P3: “Escuchando a los compañeros vuelvo al inicio; la evaluación debería hacer una
persona especializada en recursos humano que debe ir también la evaluación del jefe
de función, de acuerdo, pero él va a evaluar nuestro desempeño como persona que
sirve a la Facultad, mas no el trabajo que hemos elaborado, porque aquí también un
caso que sucede en todo lado. Yo digo por experiencia propia, bastó que una persona
vaya y le diga a la autoridad. El señor no hace bien las cosas. El señor ya está medio
viejito. Aquí le presento a un joven para que le reemplace, se fue. Nunca evaluaron el
trabajo que hice, sin ningún aumento de remuneración durante doce años, cumpliendo
una labor que no era mi cargo sino por el encargo de la autoridad de ese tiempo, bastó
solamente un comentario para que digan bueno ha sido, malo ha sido. Pero si
hubiesen visto los resultados, las auditorias que pasamos, cuantas amonestaciones
tuvimos, o si hubo alguna sanción, eso debería evaluarse. Más no porque digan sabe
que la compañerita no para en el trabajo y quién sabe si la compañera se pasa hasta
fuera de horas de trabajo, viniendo en los momentos que tiene más chance de trabajar
en la oficina con tal de cumplir a cabalidad sus funciones. A mí me constan
compañeros que han venido sábado por estar al día en sus funciones. Por ejemplo
tiene reuniones de la Facultad, tiene reuniones de muchas cosas, pero ella sabrá
como entrega los trabajos, las actas, etc. Eso no nos evalúan. Sí, no nos evalúan el
criterio personal del jefe inmediato o los comentarios de las personas que le rodean a
él y listo. Ojala no me boten al oír esto no más”.
Es notorio, en la última frase del participante, el temor que siente ante la

posibilidad que su criterio sobre las circunstancias vividas y presenciadas por él,
lleguen a ser escuchadas por las autoridades.
Al expresar “Ojala no me boten”, el trabajador se refiere a un posible despido o

algún tipo de represalia. Lo cual visibiliza la posibilidad de la no existencia de libertad
de expresión sin que exista coerción dentro de su trabajo. Incluso los participantes
expresaron su temor como miedo a la evaluación y a la calificación asignada.
P1: “Yo creo que oír la palabra evaluación significa te voy a calificar. Yo pienso que
hay una gran diferencia entre lo que es evaluar y calificar, sin embargo al menos la
percepción, al menos en el círculo en el que yo me muevo es calificación y como
definitivamente estamos de acuerdo que el nivel de amistad que se tiene con la

Página137
autoridad incide en esa calificación o en esa evaluación en mi Facultad creo que

hasta temblamos, porque sabemos que como autoridad no es una persona a la que
se le pueda llegar de ninguna manera. Entonces en general es el MIEDO no hay otra
palabra, oír la palabra EVALUACIÓN es sentir MIEDO y aurita en este momento que
están”.
Moderador: ¿miedo a qué?
P1: “Miedo a lo que nos va a poner pues”.
Además esas expresiones nos permiten visibilizar conflictos que se han

presentado con respecto a situaciones de calificación de los jefes inmediatos, con los
que los trabajadores no están de acuerdo.
P5: “…A qué quiero llegar, al hecho de que nosotros no podemos permitir ese tipo de
calificación subjetiva. Probablemente sigan pensando en que ando con la espada
afilando para machetear a todos los que nos quieren atropellar. Pero es que es la
única forma de parar esta forma de maltrato. Aparentemente no es un maltrato, pero
es un maltrato, si es que ustedes se ponen a analizar muy fríamente, van a encontrar
el hecho de que nos están tratando como decías tú, de acuerdo al genio con el que ha
venido hoy y eso no puede darse, que exigimos nosotros que se aplique la norma
técnica en base a lo que se aplica la ley”.
Ilustración 5. Proceso de Evaluación.

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La ilustración 5 resume lo señalado por los participantes en cuanto al tipo de

proceso de EV aplicado en la institución, mostrando su inconformidad por un proceso
que ellos califican de autoevaluación al que consideran poco objetivo y sesgado en las
perspectivas subjetivas del jefe inmediato.
Además enfatizan en el desconocimiento de los momentos de aplicación del

proceso e incluso en la discriminación al no aplicarse la evaluación a todos los
trabajadores.
Normativa legal, socialización y reacciones ante la Evaluación

Para el análisis se ha decidido fusionar los tres aspectos: normativa legal,
socialización y reacciones ante la evaluación por considerarlos como directamente
relacionados e interdependientes, según lo afirmado por los participantes y como se
puede observar en la ilustración 6.
Se hace evidente los criterios de resistencia, frustración, estrés y miedo, tanto a
la aplicación del proceso de EV como a los resultados que se obtienen de las
evaluaciones individuales.
Además, el deficiente cuidado que han tenido las instituciones en socializar el

proceso de evaluación del desempeño a los trabajadores, constituye un factor
fundamental que ha regulado la resistencia al proceso, debido al desconocimiento de
los empleados sobre la esencia del proceso.
Si bien es cierto que las instituciones al pertenecer al sector público deben regir
sus procesos por una normativa legal predeterminada, entonces depende de cada
institución que esa normativa sea entendida por sus trabajadores, en beneficio de la
aplicación correcta de los procesos y que sus resultados sirvan para el fortalecimiento
de la institución.
Por otra parte, se evidencia que el desconocimiento de la normativa legal bajo

la cual está siendo aplicado el proceso de EV, dificulta la aceptación y colaboración de
los trabajadores en el proceso, así como las expectativas que tienen ante los
resultados y las medidas compensatorias a las cuales tienen derecho.

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Ilustración 6: Normativa legal, Socialización, resultados y reacciones de la evaluación del desempeño
Las instituciones públicas, están sujetas a parámetros legales que deben

cumplir. En el año 2010, se modificó la LOSEP11, la cual entre otros aspectos regula la
forma de administrar el talento humano en las instituciones públicas, procesos dentro
de los cuales se establece la evaluación del desempeño.
Como complemento a la ley se aprobó el Reglamento General a la LOSEP, y

se mantuvo vigente la Norma Técnica del Subsistema de Evaluación del Desempeño,
expedida el 2008, por no oponerse a lo establecido en la LOSEP, la cual se utiliza para
la aplicación del proceso de evaluación del desempeño de los trabajadores de las
instituciones públicas.
Por tanto y constituyéndose el marco legal de referencia para la aplicación de

este proceso, esta normativa debe ser conocida por los trabajadores; sin embargo los
participantes ante la interrogativa de si conocen la reglamentación, fueron enfáticos en
emitir una respuesta negativa.
11
Ley Orgánica de Servicio Público.

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Moderador: Vamos viendo que el compañero va citando artículos de la ley. ¿Todos

tienen conocimiento de la ley, en lo referente a la evaluación? Ustedes nombraron que
había una norma técnica que se aplica para evaluarles, ¿se les ha socializado esa
norma técnica?, ¿la conocen?
P1: “No”.
P6: “Al inicio de la evaluación se pasó por cada una de las facultades socializando la
forma cómo vamos a ser evaluados. Una sola vez al inicio. Una sola vez una
explicación al inicio”.
A la socialización que hacen mención los participantes se refiere a que cuando

la LOSEP se publicó en el registro oficial y las instituciones en las que trabajaban
decidieron aplicar el proceso de evaluación del desempeño, se realizó un proceso de
socialización en algunas de las instituciones (dos), en el cual únicamente se explicó
que debido a la normativa establecida por el gobierno se aplicaría el proceso en la
institución.
Sin embargo, este proceso inicial aplicado no abarcó una explicación en

profundidad de la normativa técnica establecida para el efecto del proceso de
evaluación del desempeño, por lo cual los trabajadores afirman no conocer dicha
normativa legal.
Este desconocimiento de la normativa legal que regula el proceso de

evaluación del desempeño, resta efectividad al aplicar el proceso y seguramente es
uno de los atenuantes para que exista resistencia. De ahí los pedidos justificados de
los trabajadores por conocer la normativa legal que regula el proceso.
La incertidumbre provocada por el desconocimiento de los parámetros legales

sobre los cuales se le evalúa y las implicaciones directas o indirectas de los resultados
en el nivel de estabilidad que tienen en su trabajo, obviamente genera en el trabajador
situaciones de estrés e incluso disminuye el grado de identificación con la institución
en la cual trabajan.
P6: “2011 fue la autoevaluación, iniciamos el 2012, pero antes de la evaluación se nos
dio un plazo para poder evaluar y nosotros exigimos que primero se nos capacite y
se nos informe cómo vamos a ser evaluados; ahora el problema más grave es que no
se cumple los objetivos de la evaluación”.

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Todos los problemas relacionados con el desconocimiento de la normativa

legal vigente, podrían ser solucionados con la aplicación de un proceso adecuado de
socialización que comprenda la difusión de aspectos como: los objetivos que pretende
alcanzar la institución con la EV, la normativa legal, los detalles de aplicación del
proceso de evaluación, la descripción del instrumento a utilizarse. Proceso que hasta
el momento no ha aplicado en las instituciones.
P5: “…Aquí la evaluación tiene que ser técnica y para que la evaluación sea técnica
debe empezar por la notificación de Recursos Humanos tal cual dice la Norma
técnica”.
Moderador: No son nunca notificados…
P1: “No, nunca”.
De igual manera deben socializarse los resultados alcanzados y las políticas de

afrontamiento por las cuales optará la institución para el proceso de retroalimentación
y fortalecimiento del talento humano.
Moderador: Ahora que estamos retomando los resultados. ¿Cómo ustedes conocen el
resultado de su evaluación? ¿Cuánto tiempo después de que les evalúan?
P8: “Al año creo que viene la evaluación, o ¿cuánto tiempo después viene?”
P1: “Una sola vez vino con oficio y nos informaron en sobre cerrado incluso, indicando
que usted ha sido evaluada y tal ha sido su porcentaje”.
Moderador: ¿Y el resto de los años que han sido evaluados?
P1: “El resto no”.
Además de los problemas generados por el desconocimiento de la normativa

legal, se suma que los resultados alcanzados en la evaluación no han sido manejados
en base a la misma normativa establecida, que sostiene que una vez aplicada la
evaluación del desempeño el trabajador debe firmar el instrumento de evaluación
antes de ser remitido a la Unidad de talento Humano, momento en el cual el trabajador
conoce los resultados y acepta o rechaza los mismos, sin embargo este proceso no se
aplica en las instituciones.
En cuanto al proceso que le asignan las instituciones a los resultados de la

evaluación, los participantes 6 y 8, explican el proceso que se ha ejecutado.

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P6: “Dentro de la explicación esa que nos daban, era que quienes obtengan puntajes
elevados, serán motivados para ascensos, para cambios, para todo eso y para
remuneración económica”.
P8: “¿Remuneración económica? A mí me han cambiado y a mí no me han

aumentado la remuneración”.
P6: “Por eso digo no se está cumpliendo con los objetivos de la evaluación, solamente
se pasa por un requisito más, que les exigen al departamento de recursos humanos
que se cumpla lo que dice la LOSEP. Entonces ellos evalúan de esa manera, no para
incentivar ni para motivar al funcionario, sino más bien para dar cumplimiento a lo que
a ellos lo solicitan”.
La percepción que tienen los trabajadores del manejo de los resultados de la

evaluación y que estos no han sido tratados en base a lo que recomienda la normativa
legal, aumenta el nivel de oposición al proceso.
Es necesario señalar que todo proceso de evaluación, tiene un proceso

adecuado para los resultados y que el Reglamento General de la LOSEP es claro en
el manejo de los resultados alcanzados por los trabajadores, tanto cuando existen
resultados de excelencia, como para el caso que existan resultados deficientes.
Moderador: Entonces al hablar de los resultados ¿ustedes saben de algún compañero

que haya obtenido una calificación de deficiente y que haya sido aplicado el proceso
de sumario administrativo que se menciona?
P1: “No, no, no, pero a forzado a que abandonen la universidad”.
P3: “O que pidan cambios”.
P1: “En el caso de mi facultad a María Fernanda le pusieron sino me equivoco 50 ó 52

era y a ella sale de la universidad pues, ha regresado si pero salió”.
Moderador: Al referirnos a sale de la universidad a que nos referimos ¿qué le aplicaron

proceso de sumario administrativo o a qué?
P1: “No, ella pidió comisión de servicios. Pero fue justo a raíz del problema”.
P5: “Para evitarse problemas”.
P1: “Para evitar porque se supone iban a seguir las misma autoridades”.

Página143
Estos casos vivenciados por todos los trabajadores en base a experiencias de

compañeros, han generado un temor fundamentado en los trabajadores. Este temor
responde a perder la estabilidad de su empleo e incluso a ser estigmatizados por sus
compañeros frente a resultados deficientes en su evaluación.
Por otra parte, no ha existido la contraparte de vivenciar beneficios que se

marcan en el reglamento cuando un trabajador ha alcanzado un puntaje de excelencia
en su evaluación.
Moderador: y ahora vamos al otro extremo. ¿Han sabido de algún compañero que ha
obtenido una calificación de excelente y reciba lo que dice la norma técnica?
P3: “Que dice, ¿incentivos, ascensos? No”.
Ante lo descrito por los trabajadores en cuanto al tratamiento de los resultados

de la evaluación se hacen evidentes las reacciones de desmotivación, resistencia,
estrés y miedo que experimentan los trabajadores cuando se enfrentan a la aplicación
del proceso de evaluación.
P5: Hoy todo es desmotivación, como entramos a la evaluación, con esa

desmotivación. Si aparte de los conflictos que se ha vuelto cada uno de los cargos,
tiene uno que estar sujeto al que diríamos al medio desprecio de la parte legal para
por sobre ello no hacer valer los derechos del servidor.
Su negatividad se manifiesta cuando expresan como se sienten frente al proceso.
P3: “Yo me siento frustrado, porque las personas que han hecho las evaluaciones no
han sido nada imparciales, siempre han dicho, a ver, este me cae bien o me cae mal
según eso le califico”.
O cuando expresan el temor que les produce alcanzar calificaciones que no oscilen
dentro de los rangos de excelencia, por circunstancias ajenas a su desempeño.
P7: “Sí, te da miedo a salir mal, aunque sabes que te estás desempeñando bien y que
estás dentro de los parámetros buenos para desempeñarte como funcionario que
vengan y te califiquen, o sea vengan y te pongan una nota mala”.
Por otra parte existe una percepción de que el Departamento de Recursos Humanos,
no aplica la normativa legal de manera adecuada, en tal forma que se fomente los
procesos de desarrollo y superación del Talento Humano.

Página144
P5: “...Y hasta donde yo percibo mi concepto personal, Recursos Humanos no tiene
una aplicación lógica de toda la normativa legal para incentivar inclusive el proceso de
superación de los servidores universitarios”.
La percepción que los trabajadores tienen sobre los motivos que impulsaron a
la institución a la aplicación del proceso de evaluación del desempeño, es que
únicamente radican en un mero cumplimiento de lo prescrito en una Ley, a la cual
tuvieron que sujetarse como institución y no en el verdadero interés de detectar
falencias en los rendimientos de los trabajadores para fortalecer los procesos y
fortalecerse como institución.

Página145
RED SEMANTICA GENERAL GRUPO FOCAL EMPLEADOS

Ilustración 7. Red Semántica Grupo Focal Empleados.
Sonnia Heredia Gálvez

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El Clima Organizacional en tiempos de Evaluación del Desempeño: Análisis de las Implicancias Psicológicas en Trabajadores Ecuatorianos
Como se puede observar en la ilustración 7, existen relaciones que se han analizado

en los apartados anteriores, sin embrago también se presentan interrelaciones que se
visualizan entre categorías y subcategorías.
Es evidente en la ilustración 7 que los trabajadores objetivizan el proceso de

evaluación a través de diferentes parámetros considerados por ellos como
importantes, lo cual permitió establecer las categorías de análisis desde la perspectiva
del trabajador.
Enfocando el estudio de esta parte de la investigación en las categorías:

parámetros, proceso, normativa legal, socialización, reacciones y resultados de la
evaluación del desempeño, los cuales fueron analizados de manera individual y en
base a los criterios de los participantes en los apartados anteriores.
Además de las relaciones establecidas alrededor de la evaluación del

desempeño por los trabajadores, existen relaciones importantes establecidas por los
trabajadores, que se enfatizan y que son importantes para esta investigación.
Entre las relaciones que se pueden observar, tenemos la existente entre el

proceso de evaluación considerado por los trabajadores como errado y la categoría
resistencia, que nos permite visualizar que los trabajadores están dispuestos a ser
evaluados; sin embargo, el proceso que está aplicándose no les proporciona las
garantías necesarias, lo cual genera su resistencia.
El conocimiento de las actividades, conocimiento del puesto y las tareas están

según la perspectiva de los trabajadores directamente relacionados con el proceso de
medir su rendimiento y son la base del proceso de evaluación.
Por otra parte consideran que el proceso de evaluación es poco objetivo y al

asignarle esa categoría, le otorgan significancia de poca credibilidad al proceso de
evaluación aplicado en su institución como tal, aspecto vinculado con la veracidad que
tienen los resultados del proceso para los trabajadores.
Sin embargo, como concepto de evaluación del desempeño los trabajadores,

consideran que el proceso es fortalecedor y que está relacionado con
compensaciones tanto individuales como personales.
Sonnia Heredia Gálvez Página147

Grupo Focal B (Trabajadores universitarios del área de Recursos Humanos)

El segundo grupo se centró en la perspectiva de los trabajadores universitarios del
área de Recursos Humanos, sobre el proceso de evaluación del desempeño aplicado
en las instituciones en las cuales trabajan.
Población
El grupo estuvo conformado por seis servidores universitarios que trabajan en el
Departamento de Talento Humano, cuatro ocupan el cargo de Analista de Talento
Humano y dos Especialistas de Talento Humano; la sesión del grupo focal se llevó a
cabo en febrero del 2016; se buscó que los trabajadores cumplieran los siguientes
criterios de inclusión exclusión:
 Tener por lo menos dos años de antigüedad en la institución; se estableció este
parámetro considerando que el proceso de evaluación del desempeño se debe
aplicar en las instituciones públicas anualmente. Por lo cual la antigüedad
propuesta se considera la adecuada para haber participado en por lo menos
una aplicación del proceso de evaluación.
 Haber participado en el proceso de aplicación de la evaluación del desempeño,
así como en los procesos de fortalecimiento de los resultados; entiéndase
como proceso de fortalecimiento a los procesos de capacitación y
compensación, productos del proceso.
El proceso de protocolo aplicado previo a la realización del grupo focal,

consistió en el envío de cartas de invitación para formar parte de la reunión, a los
trabajadores de los Departamentos de Talento Humano, las cuales fueron entregadas
por la investigadora de manera personal, con el objetivo de confirmar la asistencia.
El grupo focal se llevó a cabo en la sala de sesiones de la Asociación de

Empleados de una de las Universidades, lugar en el cual se trabajó el otro grupo focal.
La temática que se abordó en el grupo focal, estuvo orientada a la

normatividad legal reguladora, así como en al proceso de evaluación del desempeño
aplicado en las instituciones, para lo cual se elaboró una guía semi - estructurada de
discusión basada en la revisión previa de la literatura existente. En ella se plantean
preguntas que abarcan la temática objeto del grupo focal, partiendo de preguntas
generales para llegar a preguntas específicas (Morgan, 1997).
El contenido de las preguntas estuvo enfocado a conocer la aplicación de los

procesos de evaluación antes del 2012, los procesos de evaluación posteriores al

2012, la normativa legal y los procedimientos de evaluación, así como la aplicación de

procesos de compensación y capacitación.
La sesión se inició con el preámbulo protocolario de objetivos de la

investigación, normativas para la participación en el grupo focal y la participación
voluntaria en el mismo, así como la libertad de expresión y la confidencialidad de los
temas tratados. La sesión del grupo focal tuvo una duración de una hora con cuarenta
y cinco minutos y fue grabada en video con la respectiva autorización de los
participantes.
Todos los participantes se identificaron expresando datos básicos como el

nombre y apellido, edad, cargo que ocupan y antigüedad de trabajo en la institución.
Para garantizar el anonimato de los trabajadores se asignó unl código de participación
R1, R2, R3, R4, R5, R6, con el cual son citados en el análisis de los resultados.
Análisis del grupo focal

A partir del grupo focal y mediante el empleo del software para procesamiento de
datos cualitativos Atlas ti, se establecieron redes conceptuales que visibilizan los
distintos ejes temáticos que rodean a la evaluación del desempeño desde el punto de
vista de los trabajadores de Talento Humano.
Dimensiones de la Evaluación del Desempeño

El grupo focal con los empleados de los departamentos de recursos humanos
referente a la evaluación del desempeño, giró alrededor de aspectos relacionados con
la normativa legal que regula el proceso en el medio ecuatoriano, el sistema de
socialización de la evaluación del desempeño, los parámetros utilizados para la
aplicación del proceso de evaluación, el proceso mismo de evaluación aplicado en la
institución y los procesos de compensación aplicados.
En cuanto a la normativa legal los participantes del grupo explicaron que la

entidad reguladora es el Ministerio de Trabajo, el cual ha establecido los procesos de
evaluación del desempeño que deben ser aplicadas en las universidades públicas,
normativa que se encuentra regulada en la LOSEP.
En el grupo focal se señala que los procesos de socialización, aplicación y

resultados de la evaluación del desempeño están regulados por la entidad señalada y
que este proceso es aplicado en la institución desde hace cuatro años.

R4: “En la institución aproximadamente hace unos 4 años recién empezamos a

aplicar lo que es la evaluación del desempeño”.
Los tópicos fundamentales del grupo focal se visualizan en la ilustración 7 en la

cual se observa que los puntos considerados de importancia por los funcionarios de
Recursos Humanos, relacionados con el proceso de evaluación, son la normativa legal
existente, el proceso de socialización y el proceso de aplicación.
También discutieron sobre aspectos como los parámetros de evaluación, los

cuales consideran ambiguos, además de expresar que aun cuando se encuentran
aprobados dentro de la institución, no son aplicables para todos los trabajadores.
Otro tema crítico fue el proceso de compensación, considerando que sólo se

encuentra establecido el plan de capacitación y no existe ningún otro sistema de
compensación en la institución. La ilustración 8 presenta las dimensiones
consideradas por lo empleados de los departamentos de Recursos Humanos.
Ilustración 8. Dimensiones de la Evaluación del Desempeño.
Socialización
El sistema de socialización del proceso de evaluación del desempeño, según los
trabajadores del área de talento humano, ha consistido en unas charlas dadas a los
trabajadores, así como la socialización a los jefes inmediatos del proceso,
considerando que ellos son los que evalúan a los trabajadores (Ver ilustración 8).

Ilustración 9: Proceso de socialización
R4: “Sabes que para la evaluación del personal ha habido ya unas charlas
previas con los compañeros administrativos. Nuestro director ha socializado al
personal que se encuentra a cargo de la evaluación conjuntamente con los jefes de
función; le indica que van a recibir una evaluación, son quienes evalúan”.
Sin embargo en este punto encontramos la primera divergencia entre los

trabajadores y los funcionarios de talento humano, considerando que en el grupo focal
de los trabajadores, señalaron que si bien recibieron una charla al inicio del proceso de
evaluación en el año 2012, nunca más se les ha comunicado ni el inicio ni el final del
proceso, a pesar de haber sido evaluados anualmente.
P6: “Al inicio de la evaluación se pasó por cada una de la facultades

socializando la forma cómo vamos a ser evaluados. Una sola vez al inicio. Una sola
vez una explicación al inicio”.
Además se expresa en el grupo focal de los funcionarios de talento humano

que al inicio de cada proceso se les envía una notificación a los trabajadores indicando
el inicio del proceso.

R4: “En esta vez que lo hemos hecho, socializamos, conversamos y le

indicamos al jefe inmediato cuál es la forma en la que tiene que evaluar, en qué
consiste la evaluación y los parámetros que debe tener el evaluador. Al personal
administrativo como bien es de conocimiento a través de una circular, indicándoles
que van a ser evaluados como dispone la norma técnica”.
Monitor: ¿Por ejemplo cuando se realiza la evaluación, en este caso a ellos, se

les explica sobre qué se les va a evaluar, por qué se les va a evaluar y con qué
objetivo se les va a evaluar?
R1: “El tema cuando se les socializa este proceso es decirle que la evaluación
es para mejorar, no para tal vez castigar, entonces ellos tienen conocimiento”.
Monitor: ¿si tienen conocimiento?
R1: “Sí, tienen conocimiento”.
Afirmación que como se puede observar en el apartado anterior, es negada por

los trabajadores. Esta divergencia de criterios sobre el proceso, indica que si bien para
los funcionarios de Recursos Humanos, la socialización se cumplió con una charla al
inicio de aplicación del proceso en la institución (2012), no es percibido de esa forma
por los trabajadores, los cuales afirman que no se encuentran informados del proceso
que se va a realizar y en muchos de los casos se sienten excluidos del mismo.
Otro punto crítico en el proceso de socialización se detecta en el procedimiento

aplicado al personal que ingresa a la institución con un nombramiento a prueba,
considerando que asumen que la información que se les proporciona sobre la
evaluación, en el momento de la firma del nombramiento provisional, debe ser
asumida por los trabajadores como una comunicación de que a los tres meses serán
evaluados.
Esto se realiza sin considerar que cuando el trabajador ingresa a una

institución, se siente en un estado de inestabilidad por estar en un lugar desconocido
para él y al cual debe adaptarse. Sumado a esto, está el hecho de que será sometido
a una evaluación vinculante, de la cual dependerá su estabilidad laboral, la misma que
será aplicada a los tres meses de ingreso a un lugar en el cual todo le resulta nuevo.
R4: “Para los compañeros que entran a prueba se les comunica al momento
que firman, inclusive el mismo nombramiento te dice nombramiento a prueba, sujeto a
una evaluación de tres meses, entonces están informados” .

La incertidumbre sobre cualquier situación en la vida de las personas,

naturalmente causa reacciones en su comportamiento, más aún cuando esa
incertidumbre está relacionada con un aspecto fundamental en la vida del ser humano,
como es el trabajo. Por tanto, el que el trabajador no tenga claro que el proceso de
evaluación del desempeño será aplicado y cómo funcionará, genera que naturalmente
reaccione con resistencia a algo que para él es desconocido.
Proceso de Evaluación
Ilustración 10: Proceso de evaluación
En la ilustración 10 se presenta el proceso de evaluación del desempeño aplicado

desde la perspectiva de los empleados de los departamentos de talento Humano.
Los participantes señalan enfáticamente que el proceso de evaluación del

desempeño se realiza apegado estrictamente a la normativa establecida por el
Ministerio de Trabajo del Ecuador, ente regulador en materia laboral.
Además en el campo de las Universidades objeto de estudio, por ser

Universidades públicas, se encuentran dentro de la competencia de la LOSEP, Ley
Orgánica del Servicio Público que se promulgó y entró en vigencia el 6 de octubre del
año 2010.

Para regular la aplicabilidad de la LOSEP, se publica en el registro oficial el

reglamento a la ley, el 1 de abril del 2011. Este reglamento establece la generación de
la Norma técnica que es la que los funcionarios del Departamento de Talento Humano
mencionan en este grupo focal, como reguladora de todo el proceso de evaluación del
desempeño que se aplica en la institución.
R4: “En la institución aproximadamente hace unos 4 años recién empezamos a

aplicar lo que es la evaluación del desempeño; al ser nosotros una institución pública
debemos regirnos exclusivamente a la norma técnica del Ministerio de Trabajo por ser
la institución rectora en todo lo que es la Administración del Talento Humano”.
Sin embargo y a pesar de que se apegan de forma estricta a los

procedimientos establecidos en la mencionada normativa legal, existen sesgos que
dificultan la correcta aplicación de los procesos.
Entre los sesgos se detecta lo señalado por los participantes acerca que el
Manual de funciones fue aprobado por Consejo Universitario, pero que no fue
socializado a los trabajadores, señalándose que es un documento público al cual
tienen acceso los trabajadores cuando lo deseen.
Moderador: Los empleados de carrera tienen conocimiento de su manual de

funciones; cada uno sabe las funciones qué debe desempeñar en su puesto.
R1: “El manual no fue difundido cuando fue aprobado realmente, pero es un
documento que está al acceso de todo el personal, si bien es cierto, cuando las
personas vienen a recursos humanos y solicitan una copia de las actividades que
deben cumplir para tal vez postularse a ese puesto, pero difundido no, socializado no.
Pero tenían conocimiento de la actualización tanto trabajadores como servidores”.
En cuanto a la esencia el proceso de evaluación se señala que una vez iniciado

el proceso es el Jefe inmediato el que recibe y aplica el formulario Eval. 1.
Monitor: ¿Cómo se realiza el proceso de evaluación del desempeño? ¿Alguien

lo puede describir?
R4: “Primero como dice la norma técnica hay que elaborar un cronograma de lo
que es la evaluación del desempeño, entonces empezamos a difundir. Primero
elaboramos los formularios, bueno no elaboramos porque ya vienen dados los
formularios por parte del Ministerio de Trabajo, le insertas el nombre de la persona, el
cargo, tienes que transcribir las funciones o actividades que realiza de acuerdo a las

que se encuentran en el manual. Específicamente lo que evalúas es la parte de metas

e indicadores, la parte de conocimientos, habilidades y destrezas, competencias
conductuales y competencias técnicas se evalúa en ese formulario. En esta vez que lo
hemos hecho, socializamos, conversamos y le indicamos al jefe inmediato cuál es la
forma en la que tiene que evaluar, en qué consiste la evaluación, y los parámetros que
debe tener el evaluador. Al personal administrativo como bien es conocimiento a
través de una circular indicándoles que van a ser evaluados como dispone la norma
técnica”.
Claramente se especifica por parte de los participantes que el proceso es

llevado a cabo por el jefe inmediato, que es el que asigna las calificaciones en
porcentajes a las actividades del puesto y una calificación cualitativa a los
conocimientos, competencias, habilidades y destrezas. Este proceso se cumple una
vez que desde Talento Humano se envía los formularios al jefe inmediato, colocando
las actividades de cada persona en el puesto que ocupa.
Sin embargo en el grupo focal de los trabajadores se expresó que ellos

consideraban al proceso de evaluación como una autoevaluación, porque son ellos los
que colocan en el formulario las actividades que realizan, sin saber si esas actividades
se encuentran en el manual de funciones, y que además son ellos los que asignan los
porcentajes de cumplimiento, dejando para que el jefe inmediato revise el formulario
antes de ser remitido a Recursos Humanos.
P5: “Me van a dispensar pero lo que hace la Universidad no es una

evaluación”.
Moderador: ¿Por qué?
P5: “Es una autoevaluación, porque cada uno de nosotros pone las tareas
cumplidas y el porcentaje de cumplimiento”.
Por tanto si bien el proceso se está llevando a cabo bajo los parámetros
establecidos por la normativa laboral ecuatoriana, tiene sesgos que lo hacen subjetivo
y sus resultados no son reales.
Monitor: ¿Quién evalúa el desempeño?
R4: “La norma técnica te dice que el jefe inmediato”.
Monitor: Y eso es lo que está pasando. ¿Evalúa el jefe inmediato?

R4: “Nosotros enviamos los formularios con el nombre el jefe inmediato”.
Monitor: ¿Y sólo el jefe inmediato tiene acceso a ese formulario? ¿Y él como tú

dices en conversación con el trabajador lo va llenando, o lo llena el trabajador y firma
el jefe inmediato?
R4: “No, no, no. Tiene que ser específicamente llenado por el jefe inmediato
ese formulario. La norma técnica indica que debe tener tres copias, el original y tres
copias, el original reposa en talento humano en la carpeta del trabajador, la otra copia
se le envía al jefe inmediato y la tercera copia se le hace llegar al trabajador o a la
persona que es evaluada”.
La pregunta realizada en el grupo focal, realmente evalúa el jefe inmediato,

nace de la afirmación de los trabajadores, en el sentido en el que son ellos los que
completan el formulario con las actividades y les asignan porcentajes de cumplimiento,
afirmación señalada en párrafos anteriores.
Por otra parte, sería irreal cuestionar al departamento de talento humano, por
no conocer que los que llenan el formulario son en realidad los trabajadores y no el
jefe inmediato, toda vez que a su unidad llegan los formularios firmados por los jefes
inmediatos y se asume que fueron ellos los que lo aplicaron.
Monitor: ¿Entonces como unidad de talento humano, tienen la seguridad de

que el que llena el formulario es el jefe inmediato?
P4: “Así es porque viene con la firma de responsabilidad, entonces nosotros

creemos ¿qué si tú no lo haces, entonces como es que pones tú firma?”.
En cuanto a la continuación del proceso, dentro del cronograma de

planificación del proceso, los participantes afirman que existe un tiempo considerado
para el proceso de apelaciones, sin embargo no se han presentado casos de este tipo.
Monitor: Y ¿Dentro de ese cronograma hay un tiempo considerado para

apelaciones?, si es que así fuera el caso.
R4: “Para el personal de carrera sí, todo lo que contempla la norma técnica”.
Monitor: ¿Ha habido casos de apelaciones?
R4: “Sabes que no, nosotros aurita en la evaluación que se hizo al personal de
carrera, nosotros no hemos reportado evaluaciones con calificación de insuficiente”.

Por otra parte el proceso de apelaciones para el personal que ingresa con
nombramiento a prueba no existe, en el grupo focal se afirma que, el proceso para
este tipo de personal no contempla instancias de apelaciones.
R4: “Sabes que no, nosotros aurita en la evaluación que se hizo al personal de
carrera, nosotros no hemos reportado evaluaciones con calificación de insuficiente. En
el caso de nombramientos de prueba, si hubo. En el caso de ellos no tienen, cuando
tienes un nombramiento a prueba y te hacen la evaluación no tienes instancia de
apelación, entonces si es que el jefe inmediato te envía con una evaluación con un
porcentaje de insuficiente, inmediatamente el funcionario queda fuera de la institución,
entonces esos casos si los hemos tenido realmente”.
Este tipo de evaluación vinculante, que implica la separación de los

trabajadores de la institución, genera temor y ansiedad, por su característica de
definitiva.
Asimismo, al tener esta característica la evaluación en el caso de los

trabajadores con nombramiento provisional, implica que se debe garantizar un proceso
equitativo y objetivo, que garantice al trabajador que su calificación estará acorde a su
desempeño.
Requiere de un tratamiento específico por parte del departamento de talento

humano considerando que existieron casos de trabajadores separados de la institución
por la calificación otorgada en su evaluación.
Como parte de la finalización del cronograma se señala que existe el proceso

de notificación de los resultados de la evaluación
Monitor: Una vez que se ha llevado a cabo la evaluación del desempeño ¿el
empleado sabe qué calificación obtuvo? ¿Recibe una notificación por escrito?
¿Reciben una copia de su evaluación? Y ¿en cuánto tiempo después de qué se
realiza el proceso de evaluación la reciben?
P4: “Como al inicio te comentaba, nosotros tenemos un cronograma; entonces

durante ese cronograma, nosotros establecemos el tiempo en el cual tenemos que
ajustarnos, si nos dice que tenemos 30 días entonces la etapa final tiene que
realizarse la entrega de documentos, todo depende del cronograma que como talento
humano tenemos hayamos realizado”.

Sin embargo, a pesar de señalarse que se proceden acorde al cronograma

establecido al inicio del proceso, no existe la afirmación sobre la entrega de los
resultados a los trabajadores.
Al respecto es necesario retomar que los trabajadores en el grupo focal

afirmaron que únicamente una vez recibieron la notificación por escrito de la
calificación alcanzada en el proceso de evaluación.
Parámetros de la Evaluación
Ilustración 11: Parámetros de la evaluación
En la ilustración 11 se presentan los parámetros de la evaluación desde el punto de

vista de los trabajadores de los departamentos de Talento humano. En cuanto a los
parámetros de evaluación se consideran el punto de partida del proceso de evaluación
los objetivos del cargo, los cuales son vinculados por los funcionarios del
departamento de talento humano con las actividades que realizan los trabajadores
Moderador: ¿sobre qué base se realiza la evaluación?
R2: “Sobre los objetivos del cargo, o sea, en base a las actividades”.

También se explica que manejan el manual de descripción y valoración de

puesto, el cual se afirma que está establecido y aprobado. Sin embargo en la
intervención se señala que se debería aplicar, inmediatamente de esta afirmación se
explica que esa persona no maneja el subsistema, pero que está convencida que el
manual es el punto de partida
R1: “En el tema administrativos manejamos el manual de descripción y

valoración de puestos, se debería cumplir las actividades que en este manual está
establecido y está aprobado. Realmente no estoy al tanto de la evaluación porque
esas evaluaciones las realiza mi compañera, pero del conocimiento que yo tengo se
debería llevar en base al manual porque se deberían cumplir con las actividades que
en el manual están”.
El manual de funciones es la base de un proceso de evaluación, por estar en

él plasmado la descripción de puestos y en cada uno de ellos detallado las actividades
e indicadores, se indagó en el proceso de actualización y aprobación del mismo.
Estableciéndose que existía un manual previo que se actualizó mediante una reforma
realizada por una consultoría, con el propósito de actualizar los puestos que existen en
la institución.
Moderador: ¿El manual a qué fecha esta actualizado?
R1: “En el 2014”.
Moderador: ¿O sea es una reforma?
R1: “Se hizo una actualización en el manual de puestos”.
Moderador: ok. ¿Cómo fue la organización de ese proceso?
R1: “Se hizo un contrato con una persona de afuera. Existía ya un manual lo
que se hizo fue actualizar funciones y actividades que están en él. Ver los puestos que
estaban activos en realidad y se incluyeron unos puestos, duró al menos unos 6
meses para el levantamiento de esta actividad, se ingresó a Consejo y fue aprobado
en octubre del 2014”.
Sin embargo la aprobación del manual de puestos no implicó que este sea
conocido por todos los trabajadores, algo contradictorio, considerando que el manual
de funciones de una institución no es un documento que deba mantenerse en secreto,
sino más bien debe ser difundido e incluso socializado con cada trabajador,

considerando que en este instrumento se describen las funciones y actividades que

debe realizar un trabajador en su puesto de trabajo.
Moderador: ¿Los empleados de carrera tienen conocimiento del manual de

funciones?, ¿cada uno sabe las funciones que debe desempeñar en su puesto?
R1: “El manual no fue difundido cuando fue aprobado realmente, pero es un
documento que está al acceso de todo el personal, si bien es cierto cuando las
personas vienen a recursos humanos y solicitan una copia de las actividades que
deben cumplir para tal vez postularse a ese puesto , pero difundido no, socializado no.
Pero tenían conocimiento de la actualización tanto trabajadores como servidores”.
Moderador: ¿Eso quiere decir que los trabajadores no saben sobre la base que
se los evalúa? , ¿ó sí?
R4: “No hemos podido difundir ni socializar el manual de puestos por que
también estamos paralizados ahí, en que todavía no está aplicado que las
compañeras que no pertenecen a las escalas remunerativas de 20 grados , pasen a
formar parte de las escalas remunerativas de 20 grados, entonces todo esto es una
etapa de transición, para los compañeros nuevos, que somos nuestro caso, que ya
tenemos una ficha de descripción de puesto con la misma denominación en el
nombramiento, sabemos las actividades, inclusive cuando se aprobó el manual se
difundió para todas las direcciones”.
Si bien el manual y las funciones son considerados por los funcionarios del
departamento de talento humano como el punto de partida para un proceso de
evaluación, esto solo se mantiene como una directriz prescrita y teórica.
El manual de la institución a pesar de existir no es el real, ni es aplicado. No se

considera la realidad institucional, los puestos de trabajo, las funciones y las
actividades que se desarrollan; todo esto torna a la evaluación como un proceso
subjetivo, aplicado únicamente como un proceso de cumplimiento de la normativa
legal, pero que no busca fortalecer los procesos ni el desempeño de los trabajadores.
Normativa Legal
La normativa que rige el proceso de evaluación del desempeño de los empleados
públicos ecuatorianos, se enmarca dentro de la Ley Orgánica de Servicio Público y su
reglamento, expedida y publicada el 6 de octubre del 2010.

Ilustración 12: Normativa legal
Dentro de la normativa legal, el 1 de abril del 2011, se publicó el reglamento a

la LOSEP y la norma técnica de evaluación. La ilustración 12 sintetiza los aspectos
relacionados con la normativa legal vigente.
R4: En la institución aproximadamente hace unos 4 años recién empezamos a

aplicar lo que es la evaluación del desempeño, al ser nosotros una institución pública
debemos regirnos exclusivamente a la norma técnica del Ministerio de Trabajo por ser
la institución rectora en todo lo que es la Administración del Talento Humano
El reglamento de la LOSEP en el capítulo VII, establece las directrices para la

aplicación del proceso de evaluación del desempeño, conjuntamente con la norma
técnica. Dentro de la norma técnica se encuentra establecido el formulario para
evaluación EVAL 1 donde se deben ingresar las funciones de los trabajadores para
que se cumpla con evaluación.
R4: Nosotros aplicamos específicamente y solamente el formulario de

evaluación Eval 1 que nos indica el Ministerio de Trabajo.
Como se visibiliza en el fragmento anterior, las unidades de talento humano de

las instituciones públicas, únicamente pueden utilizar el formulario señalado para el
proceso.
El formulario es sólo un esquema general que debe ser utilizado a nivel

nacional y da la posibilidad de estandarizar los procesos; sin embargo, el papel que

juegan las unidades de talento humano en medio del proceso de evaluación del
desempeño es fundamental y se dificulta porque no se cuenta con las herramientas
como es el manual de funciones.
Por otra parte, la normativa legal establece claramente el proceso de aplicación

y establece procesos básicos como socialización, ejecución y manejo de resultados.
Las instituciones están únicamente aplicando los procesos de manera parcial y por un
mero cumplimiento.
Un ejemplo de lo mencionado se puede observar en el siguiente fragmento:
Moderador: ¿Quién evalúa el desempeño?
R3: La norma técnica te dice que el jefe inmediato.
Moderador: ¿Y eso es lo qué está pasando? ¿Evalúa el jefe inmediato?
R4: Nosotros enviamos los formularios con el nombre al jefe inmediato.
Esto contradice lo que sostienen los trabajadores, quienes afirman que son
ellos los que colocan las actividades que cumplen y que no se encuentran plasmadas
en el manual, colocando además el porcentaje de cumplimiento; una vez completado
el formulario, le entregan al jefe inmediato para que el firme.
Afirmaciones que fueron plasmadas en el apartado proceso de evaluación tanto

del grupo focal de trabajadores como del grupo focal de funcionarios de Talento
Humano.
Desde esta perspectiva, la afirmación de que los procesos establecidos por la

normativa son aplicados de forma parcial, toma fuerza debido a que se visibiliza que si
bien se aplican los procesos, estos no han sido organizados ni controlados de manera
que se cumplan adecuadamente, dando firmeza al proceso de evaluación, elevando
su nivel de objetividad.

Resultados de la Evaluación
Ilustración 13. Resultado de la Evaluación.
La Ilustración 13 muestra los resultados generados por la aplicación del proceso de

evaluación en las universidades objeto de estudio. Si bien el proceso de evaluación del
desempeño está concebido como un proceso de retroalimentación y fortalecimiento
del talento humano, es necesario considerar que los procesos deben ser aplicados
adecuadamente para que no se produzcan sesgos.
Una vez que ha culminado el proceso de aplicación de la evaluación, los

resultados obtenidos reflejan falencias o fortalezas del desempeño de los trabajadores,
los cuales deben ser atacados o retribuidos, según el caso, con procesos de
fortalecimiento y compensación.
Sin embargo, de nada sirve que se apliquen procesos de evaluación cuyos

resultados quedan únicamente en letra muerta y que no buscan la mejora continua.
Cabe agregar que la misma norma técnica citada por los funcionarios, en el art. 4
literal c, plantea el establecimiento de un plan de capacitación y desarrollo de
competencias de todos los funcionarios.
Por otra parte la existencia prescriptiva de un plan de capacitación y su no

aplicación en forma adecuada, permite que los procesos no mejoren y además que las
falencias en el desempeño se incrementen.

Si bien se mantiene un plan de capacitación basado en las brechas entre el

desempeño real y el esperado, al no ser aplicado en su totalidad, impide que la
retroalimentación a los trabajadores sea completa y se cumpla de acuerdo a los
requerimientos encontrados en el proceso de evaluación del desempeño.
Moderador: ¿Entonces eso quiere decir qué posterior a la evaluación del

desempeño se verificó brechas y se estableció los objetivos para el proceso de
capacitación?
R4: “Tiene razón en lo que dice Mercedes, justamente para hacer el plan de
capacitación se verifica cuáles son los conocimientos que tiene el servidor bajos, para
de ahí poder partir con el plan de capacitación”.
Moderador: Entonces se hizo el plan de capacitación. ¿Se aplicó ese plan de

capacitación?
R1: “En su totalidad no, porque existió el tema de recesión económica en el

que estamos. Entonces no se aplicó en su mayoría, pero por lo menos la parte del
primero y segundo trimestre sí”.
Como lo señalan los participantes, la norma técnica que rige su accionar,

regula que culminado el proceso, las personas que han alcanzado puntajes de
excelencia formen parte del plan de incentivos.
En las instituciones objeto de estudio no se aplica ninguno o, en el peor de los

casos, se considera como plan de incentivos a las capacitaciones que las instituciones
aplican a sus trabajadores, como se puede observar en los siguientes fragmentos:
Moderador: Bueno. Si es que hay calificación excelente, ¿qué proceso se

aplica?, ¿qué pasa con los compañeros que tienen calificación excelente?
R4: “La norma técnica te indica que las personas que tengan calificación
excelente podrán acceder a un plan de incentivos”.
Moderador: ¿Se ha aplicado el plan de incentivos?
R4: “Nosotros lo que tenemos es que aplicamos parte del plan de incentivos,
que dice que podrán acceder a una capacitación. Hasta ahora hemos estado
trabajando, como te dijo Mercedes capacitando a la gente, pero no tenemos otro plan
de incentivos”.

Moderador: la norma técnica contempla que la persona calificación excelente,

¿tiene la misma capacitación que los demás o accede a capacitaciones diferentes?
R4: “Es muy amplia la norma técnica y te dice que existe un plan de incentivos
y que todo depende de los recursos y la gestión de la institución. Entonces
prácticamente esa parte, por la misma situación del país, no la hemos estado
aplicando. Decirte que talento humano tiene un plan de incentivos, no lo tiene. Decirte
que talento humano tenemos un plan de capacitación para todo el personal, para
poder fortalecer falencias, si lo tenemos”.
El plan de incentivos que persigue la norma técnica pretende establecer y

apoyar ascensos y promociones, traspasos, traslados, cambios, administrativos,
estímulos y menciones honoríficas licencias para estudios, becas, cursos de
capacitación y entrenamiento, cesación de funciones, destituciones y otros.
La falta de este plan como parte final del proceso de evaluación forja en los
trabajadores que fusionan su energía, conocimientos, compromiso y responsabilidad
para cumplir con su trabajo, la ausencia de la satisfacción de ser reconocidos y que su
percepción de que su esfuerzo no es compensado.
Pasando desapercibido para su jefe inmediato como para sus compañeros,

generando como resultado un sufrimiento muy peligroso para la salud mental, así
como una desestabilización de las referencias en las que apoya su identidad. (Dejours,
2009)
Por otra parte, si bien el caso de los trabajadores con nombramiento a prueba
es un caso particular que se encuentra tipificado en el reglamento de la LOSEP
ARTÍCULO 227, señalando que en el caso de que el funcionario obtuviere la
calificación de regular o insuficiente, se procedería a la cesación inmediata de las
funciones, influye en la percepción que tienen todos los trabajadores de la institución,
de sus condiciones de trabajo y del criterio de subjetividad e inequidad asignado al
proceso de evaluación.
No obstante esta particularidad de la ley y la dureza de juzgamiento a las

actividades de un trabajador a prueba contemplada en el artículo 277, debe ser
revisada, considerando que la ley debe ser equitativa para todas las personas, y que
por estar en etapa de prueba no puede someterse al trabajador a una segunda
instancia de evaluación.

Se debe considerar que las personas que llegan a la fase de prueba son
aquellas que han superado un proceso riguroso de reclutamiento y selección y que
son escogidos como ganadores de un puesto con nombramiento sólo los que
alcanzaron los mejores resultados.
Estos resultados ¿acaso no garantizan su idoneidad para ocupar el puesto

vacante?, ¿esa idoneidad no les concede derecho a una segunda evaluación en caso
de alcanzar una evaluación deficiente?, ¿o no deberían tener las mismas opciones de
apelación que los demás funcionarios públicos?
Asimismo, el hecho de saber que tienen un nombramiento provisional sujeto a

una evaluación, que a criterio de los compañeros más antiguos en las organizaciones
es demasiado subjetiva, coloca en el nuevo trabajador un sentimiento de estrés y
tensión, acompañado del temor de fracasar en el puesto para el que ha sido
seleccionado.
Reacciones a la Evaluación
Como todo proceso aplicado a las personas dentro de las organizaciones, la
evaluación del desempeño genera reacciones de temor, de resistencia, de
incertidumbre, incluso de resignación. Este tipo de efectos se visibilizaron en el
análisis del grupo focal de los trabajadores, en el apartado Normativa legal,
socialización y reacciones ante la evaluación.
En este grupo focal de funcionarios de talento humano, se solicitó a los

participantes que por un momento se desprendan de su papel de ejecutores de la
normativa técnica, en lo referente al proceso de evaluación del desempeño, y que
expliquen cómo se sienten cuando son evaluados por su jefe inmediato.
Ante este interrogante los participantes visibilizaron su temor, miedo, tensión,

nervios, ante la aplicación de un proceso que es en esencia subjetivo y que es
percibido por los trabajadores como la aplicación subjetiva del criterio del jefe
inmediato, quien puede estar alejado de la objetividad para calificar un desempeño
que el empleado considera óptimo.
Moderador: ¿Cómo se sienten como empleados cuando saben que se les va a
aplicar un proceso de evaluación del desempeño? ¿Qué sienten como empleados?
R2: “Bueno, primero nervios, porque así uno haga bien su trabajo, siempre va a
haber cosas que al resto no le agrade o que a un superior no le agrade. Entonces si es
parte como incómoda. Más no. O sea, a mí me parece una evaluación como algo

bueno porque no somos perfectos y cometemos errores y de igual manera nos pueden
retroalimentar nuestros superiores o nuestros pares, pero si es como algo tenso, pero
cuando tú sabes que hiciste bien tu trabajo, no creo que existe ningún temor a más de
la opinión de tu jefe”.
A pesar de coincidir en que el proceso de evaluación del desempeño no es un

proceso que emite una calificación únicamente, sino que basado en esa calificación la
institución puede aplicar procesos orientados a fomentar la eficacia y eficiencia de los
trabajadores, el temor se deriva del criterio del jefe inmediato como único evaluador.
Moderador: Y ¿cómo te sientes, si te dicen ahora, te comunican que te van a

evaluar?
P3: “Pienso en general que para todos es un poquito de temor, porque uno
puede dar lo mejor, porque quizás puede haber una falla o algo con lo que no
convencimos a nuestro superior, entonces uno quizás no sepa ni en que falló.
Entonces sí es temor”.
R5: “Bueno más que temor o algo es un poco incómodo saber que la otra
persona no ve como yo veo las cosas, entonces sí es un poquito subjetivo la
evaluación con las cosas que hacemos porque no todos pensamos igual. Y causa
molestias, pero si hacemos bien las cosas vamos a tener una buena evaluación”.
R6: “Yo comparto para todas las personas el saber que nos van a evaluar
siempre existen los nervios, la preocupación; entonces yo creo que es una
preocupación innata del ser humano del ambiente porque a nadie nos gusta que nos
evalúen, a lo mejor nosotros sentimos que hacemos el trabajo perfecto, pero como
todo ser humano tenemos falencias, y estamos en el mismo hecho de que sabemos
que hacemos nuestro trabajo bien, pero también se nos viene la parte consciente de
que pueden haber falencias”.
La ilustración 14 presenta las reacciones que tienen los trabajadores ante la

aplicación del proceso de evaluación del desempeño en sus instituciones.

Ilustración 14: Reacciones a la evaluación

RED SEMANTICA GENERAL GRUPO FOCAL TRABAJADORES .DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS

Ilustración 15. Red Semántica grupo focal trabajadores Departamentos de Recursos Humanos

Las relaciones que se observan en la ilustración 15, fueron analizadas en el presente

capítulo, identificando claramente los procesos tipificados en la normativa legal
ecuatoriana y las directrices establecidas para la aplicación de la evaluación del
desempeño.
Este análisis al ser contrastado con los resultados alcanzados en el grupo focal
de los trabajadores de las universidades, visibilizó las diferencias abismales entre los
procesos prescritos y los procesos aplicados, además del porqué de la no ejecución
de los mismos.
Por lo cual:
 La brecha existente entre lo oficial y lo descrito, es decir, la descripción oficial

del proceso de evaluación del desempeño, dista mucho de la descripción
subjetiva12 relatada por los trabajadores sujetos de evaluación.
 La aplicación parcial de los procesos obedece a un simple cumplimiento a nivel

de instituciones de la normativa legal, sin implicar el verdadero interés y
compromiso institucional, por el análisis y detección de las falencias en el
desempeño, menos aún con la aplicación de procesos de fortalecimiento o
compensación.
 Es importante recalcar que uno de los factores que han impedido la aplicación
de los procesos en su totalidad, especialmente los de capacitación y
compensación, radican en los pocos recursos económicos que son asignados
a las instituciones de educación superior que son destinados a los procesos
antes mencionados.
 La falta de actualización de las herramientas base para los procesos (manual

de funciones), que se ajusten a la realidad de las instituciones, es un factor
determinante en los sesgos detectados en la aplicación del proceso.
 La autoevaluación definida así por los trabajadores al proceso de evaluación,

sesga al proceso planteado en la normativa, considerando que las actividades
objeto de evaluación son plasmadas por los trabajadores en el instrumento de
evaluación, al igual que la asignación de los porcentajes de cumplimiento.
12
Descripción subjetiva, no quiere decir errada o supuesta, sino más bien es la creada por los
trabajadores como resultado de sus experiencias en su entorno laboral (Dejours, 2009).

 En el caso de los conocimientos, competencias técnicas, competencias

universales, trabajo en equipo, iniciativa y liderazgo que forman parte del
instrumento de evaluación, los porcentajes asignados los coloca el jefe
inmediato. El temor de los trabajadores radica en la subjetividad con la que se
ha respondido a estos items.
 El hecho de que la evaluación sea vinculante, es decir, que el porcentaje de

desempeño del trabajador esté relacionado con la estabilidad dentro de la
institución, otorga mayor peso al proceso y justifica el temor, miedo e incluso la
resistencia de los trabajadores frente a la evaluación del desempeño.
Fase II
Entrevistas
Se procedió a realizar entrevistas semiestructuradas a diez miembros representantes
de la gestión universitaria enfocadas en la perspectiva individual del trabajador frente
al proceso de evaluación del desempeño del que es sujeto.
El formato semiestructurado se presenta en el Anexo 4.
Las entrevistas fueron semi-estructuradas, las mismas que al decir de Carvajal

(2008), contaron con un guion previo, pero que fue una camisa de fuerza, dando la
posibilidad de nuevas preguntas. Se seleccionó esta técnica considerando que en el
proceso de entrevista pueden surgir aspectos que requieran profundizarse para la
mayor comprensión en esta fase de la investigación. Se procesaron los datos en el
software Atlas.ti, herramienta para análisis de datos cualitativos.
En referencia a la pregunta de qué significado tiene el término evaluación del

desempeño para cada entrevistado, los criterios de los trabajadores se sintetizaron en
un proceso que mide la calidad del trabajo con que el trabajador desempeña sus
funciones:
E5: “Bueno la evaluación del desempeño para mí vendría a ser la evaluación

de la calidad del trabajo que uno va entregando, yo creo que debería ser así”.
E8: “El proceso de evaluación es calificar el nivel de rendimiento de un

trabajador respecto de su trabajo”.
E10: “La evaluación del desempeño pienso que es la calificación a cada una de
las acciones y funciones que cumple un servidor público, si estas las cumple con

eficiencia con eficacia dentro de los tiempos establecidos que la institución requiere
para lograr mejores resultados, mejor servicio y prontitud a los trámites”.
En cuanto a la percepción del trabajador sobre si cree que se debe aplicar el

proceso de evaluación del desempeño, los trabajadores respondieron afirmativamente,
lo que muestra la predisposición de los trabajadores a ser evaluados y el criterio de
necesidad de medir los procesos y el rendimiento:
E3: “Pienso que en todas las instituciones públicas y privadas debe aplicarse la
EV, es un parámetro que debe cumplirse porque mejora el accionar de toda
institución”.
E7: “Sí. Porque si es necesario ver los parámetros de calidad que uno entrega
y ver las deficiencias para en caso de reforzarlo, tener una idea de cómo va las
evaluaciones, a través de una evaluación se puede detectar eso, sin eso yo creo que
seguiría el trabajo normalmente”.
Si bien el inicio de la aplicación del proceso de evaluación del desempeño

causó algunas reacciones en el nivel gremial, los trabajadores particularmente
expresaron los sentimientos de preocupación en la incertidumbre que los invade
cuando se inicia un proceso de evaluación.
E1: “ Lógicamente causa preocupación porque uno no se ha tenido la cultura

de evaluación, nunca estuvo acostumbrado a que le evalúen el trabajo que usted
cumple si lo hace bien , lo hace en los tiempos o lo hace con eficiencia, entonces hay
preocupación”.
E2: “Bueno preocupación, porque iniciamos siendo objetos de la aplicación de

una herramienta que no se sabe qué es lo que quieren medir ni qué objetivos
persiguen al aplicar esa herramienta”.
E6: “Bueno, preocupación, porque no se estaba preparado en cómo, en qué

parámetros a uno le iban a evaluar, nunca fue capacitada en ese punto. Entonces era
un ir y venir de las noticias, un ir y venir de los corrillos, y uno a la final no se sabía qué
mismo le iban a evaluar”.
En cuanto a la percepción del trabajador sobre si la institución cambió en algún

sentido después de aplicar el proceso de evaluación, los trabajadores dijeron que no
se modificaron en nada los procesos administrativos en la institución y que incluso no
recibieron ningún tipo de incentivo después de la evaluación:

E3: “No creo. Porque una vez que pasamos ya de la evaluación, la evaluación
tenía que hacernos el jefe inmediato. Y realmente yo no le veo que cambió en nada
porque se vienen aplicando las mismas preguntas hasta la actualidad. Y no cambia, al
contrario, más bien es un poco molestoso porque no dan la realidad que vivimos. No
están enfocados en lo que realmente debería ser. Las mismas preguntas y
comparadas con el semestre anterior que no viene al caso por cuanto va cambiando
tanto el número de estudiantes o cantidad de oficios que se hagan, o va cambiando
inclusive las políticas de trabajo que nos van imponiendo en la actualidad a nivel de
gobierno”.
E7: “Bueno, sí hubo un poco más de cuidado para tener recopilada la

información respecto a lo que cada uno tenía que cumplir. Más cuidado sí, o sea
mayor preocupación. Pero muchas de esas cosas, de esos parámetros dependen del
empleado, o sea ya no de la exigencia de la ley, sino del propio actuar del empleado,
del sentir del empleado de saber cumplir las responsabilidades del empleado, en eso
se basa, en querer mejorar. Y también depende de cómo las instituciones cuiden de la
motivación de sus trabajadores, cosa que no sucede en las universidades. Yo siempre
tuve calificaciones altas en la evaluación del desempeño y nunca recibí ni una
notificación de felicitación mucho menos un incentivo”.
E8: “En lo que se refiere a incentivos o motivación, eso si no ha habido, más es

el incentivo personal a la consecución de objetivos dentro del puesto que uno
desarrolla sus funciones, que es donde yo puedo contribuirle a la institución y puedo
hacerle crecer. De hecho hasta hace algún tiempo nosotros teníamos un escalafón en
el cual podíamos recibir calificaciones por nuestros méritos y ascender
económicamente, pero hasta eso nos quitaron”.
Al preguntarle a los trabajadores sobre cuáles eran las bases sobre las cuales
se los evaluaba, respondieron que desconocían los parámetros de evaluación, lo que
conlleva a afirmar que no conocían el proceso de calificación al cual fueron sometidos.
E6: “No para nada. Los criterios que tomaron en cuenta para la evaluación más
bien son superficiales diría yo y depende de lo que el jefe quiera que pongamos sobre
nuestras funciones. Porque por ejemplo nos preguntan, entre las cosas que me
acuerdo, nos preguntan ¿qué número de oficios usted realiza?, ¿a cuántos alumnos
usted atiende? ¿Cuántos certificados usted hace? ¿Cuántas notas o calificaciones
usted registra?, o sea, y todo eso ya va cambiando por cuanto ya tenemos

implementación informática. Entonces ya no es que se hace manualmente, sino es

que ha venido cambiando de acuerdo a todos los años que van transcurriendo”.
E9: “Bueno nos evaluaron de acuerdo a la ley, no respecto al ser de la persona,

al talento mismo, no. Bueno las funciones que tenía que cumplir estaban clasificadas
de acuerdo al puesto, por ejemplo: ¿cuántos oficios hace?, ¿cuántas llamadas
telefónicas hace? Porque no tenía de paso mucha calidad la evaluación. Porque tenía
que hacer más adentro, más de fondo, y no decir ¿cuántos oficios hace?, Y esas
preguntas dependían del jefe”.
E10: “Nunca me dijeron mis funciones y nunca me dijeron que me iban a

evaluar”.
E2: “Cuando yo entré me dijeron funciones específicas del cargo, simplemente

me dijeron que yo iba a ser la Asistente Administrativa, eso fue lo que me dijeron,
supongo que en base a esas funciones me evalúan”.
E4: “Nunca tuve un documento en el que me dijeran qué funciones debo

cumplir; yo en mi puesto hago lo que debo hacer sin que sepa si eso está en el manual
de funciones, no sé si sobre eso me evalúan”.
En referencia a quién realiza la evaluación del desempeño, los entrevistados

mostraron variedad de respuestas. Algunos afirmaron que el jefe inmediato había
completado toda la evaluación mientras que otros dijeron que el trabajador asigna las
funciones y el jefe inmediato las competencias conductuales.
E2: “Mi jefe llenó el formulario; yo me enteré cuando me entregó el formulario

para que sea enviado a la Dirección de Talento Humano”.
E4: “Mi jefe inmediato siempre me pide que yo asigne en el formulario de

evaluación las funciones y el porcentaje de cumplimiento y él llena las competencias
conductuales”.
E6: “Yo siempre he colocado las funciones que realizó en el formulario y mi jefe
firma la evaluación”.
E7: “En ese proceso siempre hemos llenado los trabajadores las funciones y
los jefes ponen la calificación de los comportamientos”.

Cuando se preguntó a los trabajadores sobre si recibieron algún comunicado

sobre el período de evaluación en el cual iban a ser evaluados, afirmaron que nunca
recibieron notificación.
E2: “Nadie me comunicó, ni me dijeron nada sobre el proceso de evaluación,

incluso ni correos enviaron. Me enteré que había sido objeto de evaluación cuando mi
jefe me entregó el formulario para que yo asigne las funciones que cumplía”.
E8: “Nunca nos han avisado desde Talento Humano que ya nos van a evaluar,
nosotros nos enteramos cuando el jefe inmediato nos pide que coloquemos nuestras
funciones en el formulario”.
En cuanto a los resultados de la evaluación y a su manera de comunicarlos, los

entrevistados dijeron no haber sido notificados de la nota final de manera oficial y
tampoco haber recibido algún tipo de compensación o capacitación por la calificación
obtenida.
E2:”Nunca recibí una notificación escrita ni de mi jefe ni de talento humano”.
E3: “Aquí uno se entera de qué resultado alcanzó en la evaluación por los
comentarios de los compañeros. Porque los resultados son tratados como si fueran un
secreto”.
E8: “Nunca nos comunicaron cuánto de porcentaje había alcanzado, porque el

formato estaba diseñado para que la calificación y el porcentaje que seguía
obteniendo de acuerdo a lo que llenaba, pero nunca nos dicen el resultado final”.
E9: “Una sola vez me han dado los resultados de la evaluación pero fue
cuando ya había pasado bastante tiempo. De las otras veces que me han evaluado no
me han dicho la calificación que alcancé”.
Respecto a cómo se sienten los trabajadores durante el proceso de evaluación

del desempeño, y si este afecta o no al nivel de interés que ponen en su trabajo,
expresaron que la incertidumbre les afecta en su nivel de rendimiento.
E3: “No creo que me afecte, más bien lo que hago es trabajar más esos días
porque sé que el jefe me observa para evaluarme. Pero es preocupante que si el jefe
no se ha dado cuenta que hago bien las cosas me ponga una calificación baja”.

E7: “Bueno, la verdad es que esos días hasta no saber que nota tuve en la
evaluación, no me preocupo mucho de las demás cosas pero cuando ya me entero y
la nota es buena entonces trabajo normalmente”.
E10: “No sé si me afecta a mi rendimiento, aunque trato de hacer todas las

cosas bien; pero lo que sí siento es preocupación por la calificación que me ponga el
jefe y eso no me deja trabajar”.
Asimismo se preguntó a los trabajadores si creían que el proceso de

evaluación era objetivo; las respuestas coincidieron que la evaluación es un proceso
que las instituciones aplican sólo para cumplir con una parte de la ley pero que no se
enfoca en lo que realmente debe evaluar y que incluso sólo contempla la parte de la
ley del proceso de evaluación pero no se aplica lo referente al proceso de
compensación que es producto de la evaluación.
E2: “La evaluación es subjetiva, sólo pregunta el número de trámites que hago
y no cómo cumplo con los procesos”.
E4. “El formato de evaluación sólo contempla actividades generales y no

profundiza en todas las demás actividades que cumplo en mi puesto. Es una
evaluación para cumplir con la ley y no un proceso para fortalecer nuestro
desempeño”.
E5: “Esa evaluación que me aplican no abarca todo lo que yo hago, e incluso
hay algunas actividades que por el cambio de procesos he dejado de hacer y ya no se
realizan. Por lo tanto es una evaluación caduca. Además no creo que nadie en mi
institución haya recibido ni compensación por las calificaciones excelentes ni tampoco
sanción si hubiera una calificación deficiente”.
E6: “Yo nunca he recibido ni la calificación, peor aún una compensación o

sanción por el porcentaje que alcancé en la evaluación. Además sólo preguntan y
califican ciertas actividades y no todas.”
Por otra parte se realizaron entrevistas a dos personas que como consecuencia
de las calificaciones insuficientes que obtuvieron en la evaluación del desempeño
fueron separadas de las instituciones.
En una de las entrevistadas fue notorio la tristeza y la angustia. Se le cortaba la

voz cuando recordaba lo que le contestó su jefe inmediato cuando ella acudió a
solicitar explicación por la calificación asignada en la evaluación y exclama:

E11: “Cuando accedí a la sugerencia del Director de Talento Humano de que

hable con mi jefe inmediato para que modifique la calificación, mi jefe inmediato actúo
de una manera que a mí me asustó…Él se reía de mí, se reía, me dijo que yo no había
tomado bien la decisión, o sea, yo decía es tan difícil que una persona pueda decirte, o
sea ni siquiera decirte sabes que tú te equivocaste en esto, tu no hacías bien esto, no,
no cierto, pero en ese sentido no; él sólo se reía y decía que yo nunca llené las
expectativas, que no sabía cómo yo estaba ahí y que era obvio que me regalaron el
puesto, que yo me conseguí las pruebas para el concurso y que por eso estaba ahí”.
El segundo caso explica que prefirió no acercarse a pedir explicación de la

calificación porque sabía que eso no cambiaría los resultados.
E12: “Para qué le iba a pedir explicación de porqué me puso esa calificación, si
desde el principio sentí que yo no era de su agrado y aunque nunca me dijo, él esperó
a que tuviera que evaluarme para por ese medio sacarme de mi puesto”.
En cuanto a los sentimientos que generaron los resultados explicaron:
E11: “Nunca sentí que esa calificación fuera mía, me parecía una fantasía y me
desperté cuando tuve la comunicación de Talento Humano que me decía que soy
separada de la institución porque tengo una evaluación deficiente. No he podido
superar esa experiencia”.
E12: “Yo trabajé bien como siempre hasta el último día, sin embargo hasta
ahora me produce angustia y tristeza el recordar la calificación de mi evaluación.
Incluso sentía vergüenza de que las demás personas se enteren la calificación”.
Respecto a la reacción de los compañeros de trabajo en referencia a la

calificación deficiente de un compañero, se manifestó que ninguno mostró apoyo, sino
más bien desde el momento en que se enteraron se alejaron, mientras que otras
personas solo mostraron desinterés.
E11: “Nunca mostraron ni siquiera un grado de preocupación, cada uno siguió

trabajando como si nada pasara y desde el momento en que mi nota se hizo pública
por los comentarios, dejaron que yo esté sola. Nadie hizo nada por ayudarme.”
E12: “Me sentí solo, ninguno de mis compañeros me dio su respaldo, más bien
sentí que desde el momento que supieron de la calificación se alejaron y no volvieron
a frecuentarme”.

Se les preguntó si han logrado incorporarse al mundo laboral nuevamente y los

trabajadores afirmaron que les resultó difícil después de una experiencia tan
impactante:
E11: “No he logrado conseguir trabajo después de eso porque colocaron en mi

hoja de vida pública esa calificación y es difícil explicar que esa calificación fue porque
mi jefe no quería que yo estuviera allí. En el sector público no creo que pueda volver a
trabajar”.
E12: “He logrado conseguir trabajo, pero en el sector privado. Aunque fue difícil
estoy tratando de salir de esa experiencia y borrarla de mi mente.”

RED SEMANTICA ENTREVISTAS

Ilustración 16: Red Semántica Entrevistas

CAPÍTULO VII
APARTADO METODOLÓGICO II

CAPÍTULO VII
Apartado Metodológico II
El segundo apartado metodológico, abarca la fase cuantitativa, con la finalidad de

diagnosticar las dimensiones del clima organizacional existente en las universidades
objeto de estudio antes y después del proceso de evaluación del desempeño de los
trabajadores. Para alcanzarlo se divide esta etapa en dos fases:
7.1. FASE I
Objetivo
Adaptar y validar el instrumento de las 8 escalas de clima organizacional en el
contexto ecuatoriano.
7.1.1. Instrumento
El instrumento utilizado para el diagnóstico del clima organizacional existente en la
Universidades ecuatorianas fue el Cuestionario de 8 Escalas del Clima
Organizacional de Koys & Decottis (1991), traducido y adaptado al español por
(Chiang, Salazar, Huerta & Núñez, 2008 y Chiang, Salazar, Huerta & Núñez, 2011),
cuyos resultados de fiabilidad se muestran en la tabla 10.
Tabla 10. Validación cuestionario Clima Organizacional.
* Nueva escala de la dimensión presión con 7 ítems.

** Con la escala modificada de la dimensión presión el total de la escala es de 42 ítems.
Fuente: Chiang, Salazar, Martín & Núñez (2011). Clima organizacional y satisfacción laboral. Una
comparación entre hospitales públicos de alta y baja complejidad. Salud de los Trabajadores, 19 (1), 5-16.

El instrumento consta de ocho dimensiones: autonomía, cohesión, confianza,

presión, apoyo, reconocimiento, equidad e innovación y con un total de 40 ítems; el
instrumento fue validado para Chile por Chiang, Salazar, Martín, Huerta & Núñez
(2008; 2011), validación que reflejó un ajuste en la escala presión con lo cual el
instrumento aumentó a 42 ítems, con una escala Likert 5 puntos que varía de Muy de
acuerdo=5 a Totalmente en desacuerdo=1.
La verificación de los porcentajes de fiabilidad del test alcanzados por Chiang

et al (2011), sirve de base para la aplicación del proceso de validación para el contexto
ecuatoriano, para lo cual se aplica el método propuesto por Herdman, Fox-Rushby &
Badía (1998) popularizado por Hasselmann & Reichenheim (2003), cuyos pasos se
detallan a continuación:
a- Equivalencia conceptual. Se aplicó una revisión de la bibliografía existente

en relación a la conceptualización del constructo clima organizacional, revisión que
ratificó las dimensiones utilizadas en el instrumento.
b- Equivalencia operacional. Los resultados muestran la validez de la escala

aplicada, que permitió aplicar el instrumento en la siguiente fase que corresponde a la
equivalencia de medición, la cual mediante comprobación de confiabilidad y validez
mostró la factibilidad que tiene el instrumento para ser aplicado en el contexto
ecuatoriano.
Tabla 11. Indice de fiabilidad del Instrumento Clima.
N° DE
FACTOR ITEMS ALPHA
AUTONOMÍA 5 0,628
COHESIÓN 5 0,789
CONFIANZA 5 0,779
PRESIÓN 7 0,578
APOYO 5 0,855
RECONOCIMIENTO 5 0,663
EQUIDAD 5 0,573
INNOVACIÓN 5 0,771
CUESTIONARIO 0,920
COMPLETO 42
Fuente: Datos propios

Los porcentajes de Alpha de Cronbach, que se presentan en la tabla 11 son los

alcanzados por las dimensiones cohesión, confianza, apoyo, innovación, son
superiores a 0.7, que resulta suficiente para considerar la fiabilidad de las
dimensiones, sin la eliminación de ítems.
Las dimensiones autonomía, presión, reconocimiento y equidad presentan

porcentajes de Alpha de Cronbach superiores a 0.5, lo cual es considerado como un
porcentaje aceptable para la fiabilidad de las escalas y no modificar y/o suprimir
ningún ítem.
El porcentaje de 0.92 de Alpha de Cronbach alcanzado en todo el cuestionario

permite determinar que la fiabilidad del instrumento es alta y puede ser aplicado en el
contexto ecuatoriano objeto de estudio.
c- Equivalencia semántica. Considerando que el instrumento se encuentra en

español, no se requirió aplicar el proceso de traducción-retraducción. Se procedió al
criterio de dos expertos lingüísticos para la adaptación semántica y sintáctica del
instrumento al contexto ecuatoriano y considerando sus criterios se procedió a la
aplicación del instrumento a una muestra no probabilística por disponibilidad de 66
empleados de la comunidad universitaria. El 41% eran varones y el 59% mujeres, la
edad promedio fue de 36.5 años, el tiempo promedio de antigüedad correspondió a
12.3 años. Los sujetos respondieron a tres preguntas, a saber:
1) las preguntas del cuestionario son relevantes para la situación en la cual

viven.
2) las preguntas son claras y consistentes.
3) la escala Likert aplicada fue clara.
Los resultados reflejaron que el 75% de los participantes consideraron que las
preguntas del instrumento eran las adecuadas para su realidad, el 96% consideró que
las preguntas estuvieron claras y las comprendieron, y el 92% consideró que la escala
Likert fue clara.
d- Equivalencia de medición. Por otra parte, se calcularon las correlaciones

entre factores para determinar el nivel de relación entre los ítems mediante el
coeficiente de Spearman, los resultados se presentan en la tabla 12.

Tabla 12. Correlación de Spearman de Clima Organizacional.
Autono Cohesi Confian Recono- Equi- Innova-

Presión Apoyo
mía ón za cimiento dad ción
Autonomía Rs 1.000
p-value
Cohesión Rs ,463
**
1.000
p-value .000
Confianza Rs ,544
**
,447
**
1.000
p-value .000 .000
Presión Rs .137 .060 ,230
**
1.000
p-value .053 .401 .001
Apoyo Rs ,652
**
,507
**
,934
**
.088 1.000
p-value .000 .000 .000 .216
Reconoci- Rs ,501
**
,437
**
,851
**
,181
*
,896
**
1.000
miento
p-value .000 .000 .000 .010 .000
Equidad Rs ,437
**
,617
**
,710
**
.040 ,721
**
,658
**
1.000
p-value .000 .000 .000 .572 .000 .000
Innovación Rs ,437
**
,403
**
,861
**
.059 ,888
**
,886
**
,743
**
1.000
p-value .000 .000 .000 .403 .000 .000 .000
Rs = Coeficiente de Correlación de Spearman
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (2 colas).
Los datos reflejan que las correlaciones entre las variables son positivas y
fuertes, aun cuando existen correlaciones bajas como las que se presentan entre las
variables apoyo-presión (.088), equidad-presión (.044), o innovación-presión (.059). Al
estar relacionadas positivamente y cercanas a 1 se considera la existencia de una
correlación adecuada entre los ítems del instrumento.
Por ello y ante los porcentajes de confiabilidad adecuados y las correlaciones

positivas se procedió a utilizar el instrumento, con unas mínimas modificaciones
lingüísticas que de ningún modo alteraron su sentido original.
7.2. FASE II
Objetivo
Describir las dimensiones del clima organizacional (autonomía, cohesión, confianza,
presión, apoyo, reconocimiento, equidad e innovación) existente en las universidades
objeto de estudio antes y después del proceso de evaluación del desempeño de los
trabajadores.

7.2.1. Población
Se seleccionaron empleados no docentes de 4 universidades del país, en una muestra
por disponibilidad de 282 empleados universitarios. El 31.9% fueron hombres y el
68.08% mujeres. El promedio de edad fue de 40.7 años, el promedio de antigüedad
laboral fue de 15.8 años. En lo referente al nivel de educación estuvo dividido 14.63%
tenía nivel de bachillerato, el 62.05% tuvo nivel superior y el 33.68% correspondió a
nivel de posgrado. En cuanto al tipo de relación laboral el 75.88% correspondieron a
nombramientos, 2.84% a nombramiento provisional, 5.67% tenían contrato indefinido y
15.60% tenían contrato a tiempo definido. En relación al área de trabajo el 94.32%
correspondían a empleados administrativos y el 5.67% a empleados auxiliares de
servicios.
7.2.2. Método
7.2.2.1. Instrumento
Los participantes respondieron al cuestionario adaptado de 8 escalas Chiang, Salazar,
Martín, Huerta & Núñez (2008; 2011), con 42 ítems, en una escala Likert 5 puntos que
varía de Muy de acuerdo=5 a Totalmente en desacuerdo=1
El instrumento contó con 8 dimensiones: autonomía, cohesión, confianza,

presión, apoyo, reconocimiento, equidad e innovación, cada una con 5 ítems a
excepción de la dimensión presión la cual según versión Chiang et. al. (2011), consta
de 7 ítems.
En el instrumento se incluyó un apartado para datos demográficos que

incluyeron: género, edad, nivel de educación, antigüedad, tipo de relación laboral, área
de trabajo.
7.2.2.2 Proceso
Para la aplicación del instrumento se aplicó como protocolo de toma de datos, el
seleccionar cuatro universidades del país ubicada en la zona centro y zona norte,
considerando este parámetro de inclusión en razón que el 40% de las universidades
ecuatorianas se encuentran ubicadas en la zona centro y zona norte de la sierra; se
consideró únicamente instituciones públicas toda vez que la aplicación de la normativa
de evaluación del desempeño contempla únicamente este tipo de instituciones de nivel
superior.
Esta fase abarca dos aplicaciones del instrumento con el objeto de diagnosticar
el clima organizacional antes y después de la aplicación de la evaluación del

desempeño en las instituciones objeto de estudio; las dos fases fueron aplicadas con
una diferencia de 8 meses.
La primera toma de datos se realizó un mes antes de la aplicación del proceso

de evaluación del desempeño del personal no docente en las instituciones objeto de
estudio.
Y la segunda toma de datos se realizó 6 meses después de la aplicación del

proceso de evaluación del desempeño.
Para el proceso de toma de datos se dividió a la población en grupos de 25

personas. Se determinó este número de trabajadores por la facilidad de trabajo en la
aplicación del instrumento; se utilizaron lugares itinerantes en cada universidad, con el
espacio físico adecuado, los cuales contaron con las condiciones de iluminación y
ventilación óptimas, así como con los muebles y enseres apropiados (mesa y silla). Se
inició cada encuentro con los grupos socializando la investigación. La participación fue
voluntaria, se garantizó el anonimato y la confidencialidad de los datos, además los
participantes firmaron el consentimiento informado.
7.2.3. Resultados
Para la interpretación de los resultados alcanzados se aplicó el programa estadístico
SPSS 21, mediante el cual se obtuvo estadísticos descriptivos (medias, desvíos
estándar, percentiles). Los resultados se diagnosticaron en base al promedio de las
puntuaciones obtenidas por los miembros de las instituciones y fueron calificados en
base a la escala establecida por los investigadores Chiang & Núñez (2011).
7.2.3.1 PRIMERA TOMA DE DATOS

Se analizaron los datos de acuerdo a la escala establecida por los validadores Chiang
et al. (2011), considerando cada una de las 8 dimensiones:
Autonomía. Percepción del trabajador acerca de la autodeterminación y

responsabilidad necesaria en la toma de decisiones con respecto a procedimientos del
trabajo, metas y prioridades, 5 ítems.
Cohesión. Percepción de las relaciones entre los trabajadores dentro de la

organización, la existencia de una atmósfera amigable y de confianza y proporción de
ayuda material en la realización de las tareas, 5 ítems.

Confianza. La percepción de la libertad para comunicarse abiertamente con los

superiores, para tratar temas sensibles o personales con la confidencia suficiente de
que esa comunicación no será violada o usada en contra de los miembros, 5 ítems.
Presión. La percepción que existe con respecto a los estándares de desempeño,

funcionamiento y finalización de la tarea, 7 ítems.
Apoyo. La percepción que tienen los miembros acerca del respaldo y tolerancia en el
comportamiento dentro de la institución; esto incluye el aprendizaje de los errores, por
parte del trabajador, sin miedo a la represalia de sus superiores o compañeros de
trabajo, 5 ítems.
Reconocimiento. La percepción que tienen los miembros de la organización, con

respecto a la recompensa que reciben, por su contribución a la empresa, 5 ítems.
Equidad. La percepción que los empleados tienen acerca de si existen políticas y

reglamentos equitativos y claros dentro de la institución, 5 ítems.
Innovación. La percepción que se tiene acerca del ánimo que se tiene para asumir
riesgos, ser creativo y asumir nuevas áreas de trabajo, en dónde tenga poco o nada
de experiencia, 5 ítems.
Las valoraciones de las escalas se obtienen mediante la suma total de los valores de
los cinco elementos de cada escala, dentro de una escala Likert de 5 puntos que
osciló entre nivel muy bajo, nivel bajo, nivel medio, nivel alto, nivel muy alto.
7.2.3.2. Resultados de dimensiones del clima organizacional en relación a

variables demográficas
Se procedió a realizar un análisis de cada factor de las ocho dimensiones en relación a
variables demográficas: universidad, género, edad, relación laboral.
Por Universidades
Para el análisis por universidades, la muestra estuvo conformada universidad 1 el
33.33%, universidad 2 el 19.86%, universidad 3 el 16.31% y la universidad 4 el
30.50%. Los resultados se presentan en la tabla 13, en la cual se visibilizan las
dimensiones del clima en cada universidad.
La dimensión autonomía en la universidad 3 (2.57) se mantiene en un nivel

bajo, indicando el bajo nivel que tiene el empleado universitario en la toma de
decisiones respecto de los problemas o decisiones en su trabajo; en la universidad 1
(3.12) y 4 (3.13) el nivel de toma de decisiones se mantiene en el nivel medio mientras

que en la universidad 2 (3.59) el nivel de participación en la toma de decisiones

respecto de su trabajo tiene una tendencia mínima a ser alto, los resultados se
presentan en la tabla 13.
Tabla 13. Universidades por Dimensiones de Clima Organizacional.
UNIVERSIDA UNIVERSIDA UNIVERSIDA UNIVERSIDA

DIMENSIÓN ESTADÍSTICOS D1 D2 D3 D4
3,12
MEDIA 3,59 2,57 3,13
0,08 0,16
Error típ 0,11 0,09
AUTONOMÍA Límite
2,96 3,37 2,24 2,95
Intervalo de confianza para la media inferior
al 95% Límite
3,28 3,80 2,89 3,32
superior
MEDIANA 3,20 3,40 2,80 3,20
MEDIA 2,95 3,44 2,77 3,25

0,07
Error típ 0,09 0,09 0,12
COHESIÓN Límite
2,78 3,26 2,53 3,11
al 95% Límite
3,13 3,61 3,00 3,39
superior
MEDIANA 3,20 3,30 3,00 3,20
MEDIA 3,23 3,76 3,10 3,34

0,10 0,09
Error típ 0,12 0,08
CONFIANZA Límite
3,04 3,58 2,87 3,18
al 95% Límite
3,43 3,95 3,34 3,50
superior
MEDIANA 3,20 3,40 3,20 3,20
MEDIA 2,94 2,86 3,12 2,84
Error típ 0,04 0,07 0,08 0,09

PRESIÓN Límite
2,86 2,72 2,96 2,78
al 95% Límite
3,03 2,99 3,29 3,15
superior
MEDIANA 2,90 2,90 3,00 2,90
MEDIA 3,29 3,29 2,68 2,88
Error típ 0,10 0,10 0,11 0,08

APOYO Límite
3,08 3,08 2,45 2,72
al 95% Límite
3,50 3,50 2,90 3,04
superior
MEDIANA 3,30 3,30 2,80 2,80
MEDIA 2,76 3,02 2,75 2,92

Error típ 0,07 0,08 0,09 0,06
RECONOCIMIE Límite
2,63 2,86 2,57 2,80
NTO Intervalo de confianza para la media inferior
al 95% Límite
2,90 3,19 2,92 3,03
superior
MEDIANA 2,80 3,00 2,80 2,80
MEDIA 2,84 3,21 2,91 3,02

0,07
Error típ 0,08 0,08 0,08
EQUIDAD Límite
2,69 3,06 2,74 2,87
al 95% Límite
2,99 3,35 3,08 3,18
superior
MEDIANA 2,80 3,00 3,00 3,00
MEDIA 2,78 3,33 2,73 3,14
Error típ 0,10 0,11 0,09 0,09
Límite
2,59 3,10 2,55 2,96
INNOVACIÓN Intervalo de confianza para la media inferior
al 95% Límite
2,98 3,56 2,92 3,33
superior
2,80 3,20 2,80
MEDIANA 3,00
Fuente: Datos propios primera toma

Por otra parte, se puede visualizar que el nivel de autonomía en las universidades
objeto de estudio se mantuvo entre el nivel bajo y el nivel medio; el valor mínimo fue
de 2.24 y el valor máximo de 3.80, sin superar en ningún caso ninguna de las dos
categorías. Además se puede observar que el valor alrededor del cual se concentraron
las calificaciones estuvo entre 2.80 y 3.40 es decir, se mantienen los niveles bajo y
medio.
La dimensión cohesión conserva los niveles bajo y medio, sin mostrar

tendencia a disminuir o aumentar al siguiente nivel, lo cual indica que la percepción
que tienen los trabajadores de su atmósfera de trabajo y de la forma en la que ésta
contribuye a la realización de su tarea diaria es baja; asimismo muestra que las
relaciones entre los empleados se mantienen en un tipo de relación promedio sin
existir un alto grado de afinidad.
También se observa que los valores de cohesión en las universidades se

concentran entre 3 y 3.30, lo cual muestra la relación media de afinidad entre
trabajadores y el tipo de atmósfera que se genera por este tipo de relación.
En cuanto a la dimensión confianza, las universidades 1 (3.23), 3 (3.10) y 4

(3.34) afirman su posición en el nivel medio mientras que la universidad 2 (3.76)
muestra una ligera tendencia a variar del nivel medio al nivel alto; estos puntajes
muestran que el nivel de confianza que tienen los empleados para comunicarse con
sus jefes inmediatos sobre temas del trabajo o personales no es un nivel alto, además
de reflejar que la confianza en la confidencialidad de la comunicación no implica un
nivel elevado.
Los valores límites de la mediana que varían desde 2.87 hasta 3.58 reflejan la
posibilidad que ante diversas circunstancias el nivel de confianza podría descender al
nivel bajo; mientras que por otra parte, los límites superiores revelan que podría existir
la posibilidad de ascender al nivel alto considerando que los valores oscilan entre 3.34
y 3.95.
Asimismo se observa que los valores se concentran entre 3.20 y 3.40, lo cual
implica que podría mantenerse el nivel medio de confianza.
La dimensión presión, muestra valores 2.94, 2.86 y 2.84 correspondientes a las

universidades 1, 2, y 4 respectivamente, lo cual las ubican en el nivel bajo de presión,
indicando que los trabajadores perciben que existe un nivel bajo de respecto a la
realización de sus funciones.

Los valores de límites inferiores se mantienen entre 2.72 y 2.96, mostrando una
tendencia al incremento, lo cual implicaría el ascenso al nivel medio de presión,
confirmándose con los valores alcanzados en el límite superior que son los que se
mantienen entre 2.99 y 3.29. A pesar de los valores límites, la mediana se concentra
entre los valores 2.90 por lo cual si bien existe una tendencia a ascender al próximo
nivel, todavía se mantiene el nivel bajo.
La dimensión apoyo, que muestra la percepción que tienen los trabajadores

acerca del respaldo y tolerancia de su comportamiento dentro de la institución, refleja
valores divididos entre el nivel bajo y el nivel medio: las universidades 1 (3.29) y 2
(3.29) se mantienen en el nivel medio, mientras que las universidades 3 (2.68) y 4
(2.88) se mantienen en el nivel bajo.
Los valores límites que muestra la media, en cuanto al valor inferior se

mantienen entre 2.45 y 3.08, mostrando que varían entre el nivel bajo y el nivel medio;
mientras que los valores límites superiores se mantienen en 2.90 y 3.50, conservando
los niveles bajo y medio.
El valor de la mediana se concentra para las universidades 1 y 2 en 3.30 y para

las universidades 3 y 4 en 2.80 es decir, se conserva el nivel bajo y medio para la
dimensión apoyo.
La dimensión reconocimiento que analiza la percepción que tienen los

trabajadores respecto a la recompensa que reciben con respecto a su trabajo, los
valores que se reflejan en los resultados muestran el predominio del nivel bajo en tres
de la cuatro universidades: universidad 1 (2.76), universidad 3 (2.75) y universidad 4
(2.92) y únicamente la universidad 2 (3.02) muestra un nivel medio en esta dimensión.
Los valores límites de la media muestran que el límite inferior oscila entre 2.57
y 2.86 mientras que los límites superiores se mantienen entre 2.90 y 3.19 confirmando
los niveles bajo y medio de la dimensión.
La mediana se concentra en 2.80 en tres de las cuatro universidades y a pesar

que la universidad 2 mantiene el nivel medio la diferencia de valores es pequeña por lo
cual se mantiene la prevalencia del nivel bajo en esta dimensión.
La dimensión equidad, refleja la percepción del trabajador con respecto a la

aplicación de políticas y reglamentos equitativos que permiten un trato igualitario; en
esta dimensión las universidades 1 (2.84) y 3 (2.91) reflejan un nivel bajo, pero con

calificaciones que tienden al nivel superior, mientras que las universidad 2 (3.21) y 4
(3.02) mantienen un nivel medio.
Los límites de la media reflejan que el límite inferior oscila entre 2.69 y 3.06
mientras que el límite superior no supera el límite medio manteniendo valores entre
2.99 y 3.35.
La mediana se concentra en 3.00 en tres de las cuatro universidades, es decir

nivel medio, mientras que la universidad 1 mantiene un valor de 2. 8 correspondiente
al nivel bajo.
La dimensión innovación refleja la percepción del trabajador acerca de la

apertura de la institución para que este tenga la libertad de asumir riesgos, pueda ser
creativo y asuma nuevas áreas de trabajo con poca o nada de experiencias; en esta
dimensión los niveles se dividen entre nivel bajo las universidades 1 (2.78) y 3 (273) y
el nivel medio las universidades 2 (3.33) y 4 (3.14).
El límite inferior de la mediana se mantiene en el nivel bajo, con los valores que
oscilan entre 2.55 y 2.96 mientras que el límite superior se divide entre el nivel bajo y
medio con valores que varían de 2.92 hasta 3.56.
Al igual que los límites inferior y superior, la mediana se divide en el nivel bajo y
medio con valores que oscilan entre 2.80 y 3.30.
Los porcentajes de ubicación de los trabajadores dentro de la dimensión

autonomía determinan que:
El 5% de los trabajadores de la universidad 1 se ubican en el nivel muy bajo (1.50), el
35% en el nivel bajo (2.70), 50% en el nivel medio y el 20% en el nivel alto. La
universidad 2 muestra que el 5% se ubica en el nivel muy bajo, 5% en el nivel bajo,
40% en el nivel medio, 45% en el nivel alto.
En la universidad 3, el 25% de trabajadores se ubican en el nivel muy bajo, el 25% en
el nivel bajo, el 25% en el nivel medio y el 20% en el nivel alto.
En cuanto a la universidad 4 el 10% se ubica en el nivel muy bajo, el 15% en el nivel
bajo, el 50% en el nivel medio y el 20% en el nivel alto.
Los resultados que se presentan en la tabla 14 visibilizan que la mayoría de los

trabajadores universitarios perciben que el nivel de autonomía que tienen en el
desarrollo de sus funciones es mediano, ubicándose un porcentaje elevado de
trabajadores de todas las universidades en este nivel.

Tabla 14. Distribución de población por Universidad.
Percentiles
UNIVERSIDAD
DIMENSIÓN 5 10 25 50 75 90 95
UNIVERSIDAD 1 1,50 2,40 2,80 3,20 3,40 4,20 4,45
UNIVERSIDAD 2 1,94 2,60 3,20 3,40 4,20 4,80 5,00
AUTONOMÍA
UNIVERSIDAD 3 1,07 1,20 1,40 2,80 3,40 4,20 4,33
UNIVERSIDAD 4 1,47 1,94 2,80 3,20 3,40 4,32 4,80
UNIVERSIDAD 1 1,20 1,60 2,40 3,20 3,40 4,20 4,20
UNIVERSIDAD 2 2,68 2,80 3,00 3,30 3,90 4,40 4,83
COHESIÓN
UNIVERSIDAD 3 1,14 1,40 2,20 3,00 3,20 3,60 4,12
UNIVERSIDAD 4 2,00 2,34 3,00 3,20 3,40 4,06 4,59
UNIVERSIDAD 1 1,40 2,20 2,40 3,20 3,80 4,40 4,85
UNIVERSIDAD 2 3,00 3,00 3,20 3,40 4,40 5,00 5,00
CONFIANZA
UNIVERSIDAD 3 1,67 1,80 2,80 3,20 3,60 4,26 4,66
UNIVERSIDAD 4 1,87 2,28 3,00 3,20 3,80 4,26 4,93
UNIVERSIDAD 1 2,38 2,40 2,60 2,90 3,10 3,60 3,75
UNIVERSIDAD 2 2,09 2,10 2,40 2,90 3,25 3,70 3,75
PRESIÓN
UNIVERSIDAD 3 2,21 2,40 2,60 3,00 3,70 3,90 4,07
UNIVERSIDAD 4 2,04 2,30 2,40 2,90 3,03 3,60 3,90
UNIVERSIDAD 1 1,55 2,00 2,40 2,90 3,40 4,40 4,45
UNIVERSIDAD 2 2,00 2,34 2,60 3,30 3,95 4,40 4,40
APOYO
UNIVERSIDAD 3 1,27 1,60 2,20 2,80 3,00 3,66 4,19
UNIVERSIDAD 4 1,67 2,00 2,40 2,80 3,40 4,20 4,20
UNIVERSIDAD 1 1,50 2,20 2,40 2,80 3,20 3,80 3,85
UNIVERSIDAD 2 1,97 2,40 2,60 3,00 3,35 3,80 4,09
RECONOCIMIENTO
UNIVERSIDAD 3 1,48 2,00 2,40 2,80 3,00 3,46 3,99
UNIVERSIDAD 4 2,00 2,34 2,60 2,80 3,20 3,80 3,93
UNIVERSIDAD 1 1,40 2,00 2,40 2,80 3,20 4,00 4,05
UNIVERSIDAD 2 2,20 2,60 2,80 3,00 3,80 4,00 4,03
EQUIDAD
UNIVERSIDAD 3 1,74 2,00 2,60 3,00 3,40 3,66 3,93
UNIVERSIDAD 4 1,74 2,20 2,60 3,00 3,40 4,20 4,40
UNIVERSIDAD 1 1,15 1,60 2,20 2,80 3,20 4,20 4,85
UNIVERSIDAD 2 2,17 2,40 2,80 3,20 3,80 5,00 5,00
INNOVACIÓN
UNIVERSIDAD 3 1,40 1,40 2,60 2,80 3,20 3,26 3,66
UNIVERSIDAD 4 1,80 2,00 2,60 3,00 3,40 4,80 5,00
En la dimensión cohesión los resultados determinan que de los trabajadores de

la universidad 1 el 10% se ubican en el nivel muy bajo (1.60), el 25% en el nivel bajo
(2.40), 50% en el nivel medio (3.40) y el 20% en el nivel alto (4.20).

La universidad 2 muestra que el 10% se ubica en el nivel bajo, 70% en el nivel medio,
15% en el nivel alto.
En la universidad 3, el 25% de trabajadores se ubican en el nivel muy bajo, el 25% en
el nivel bajo, el 40% en el nivel medio y el 5% en el nivel alto. En cuanto a la
universidad 4 el 25% se ubica en el nivel bajo, el 50% en el nivel medio, el 20% en el
nivel alto.
Los resultados de la dimensión cohesión se ubican mayoritariamente en un nivel
medio, sin embargo existe una tendencia a subir de nivel presentándose un porcentaje
elevado de trabajadores que se ubican en el nivel alto
La dimensión confianza, los resultados determinan que:

El 10% de los trabajadores de la universidad 1 se ubican en el nivel muy bajo (1.40), el
25% en el nivel bajo (2.40), 50% en el nivel medio (3.80) y el 20% en el nivel alto
(4.85).
La universidad 2 muestra que el 50% se ubica en el nivel medio (3.40), 25% en el nivel
alto y 20% en el nivel muy alto.
En la universidad 3, el 10% de trabajadores se ubican en el nivel muy bajo (1.80), el
15% en el nivel bajo (2.80), el 50% en el nivel medio y el 20% en el nivel alto. En
cuanto a la universidad 4 el 5% se ubica en el nivel muy bajo, el 5% en el nivel bajo, el
65% en el nivel medio y el 20% en el nivel alto.
Los resultados de la dimensión confianza en las universidades 1, 3 y 4 son
similares, mostrándose una tendencia a existir porcentajes significativos de
trabajadores que consideran que no existe un nivel de confianza adecuado, mientras
que el caso de la universidad 2 es diferente: en esta institución son altos los
porcentajes de trabajadores que perciben que el nivel de confianza es alto.
En la dimensión presión:
En la universidad 1 el 50% se ubican en el nivel bajo (2.90) y el 45% se ubican en el
nivel medio (3.75).
En la universidad 2 el 50% se ubican en el nivel bajo (2.90) y el 45% se ubican en el
nivel medio (3.75).
En la universidad 3, el 25% de trabajadores se ubican en el nivel bajo (2.60), el 65%
en el nivel medio (3.90) y el 5% en el nivel alto.
En cuanto a la universidad 4, el 50% se ubica en el nivel bajo y el 45% en el nivel
medio.
Los resultados de esta dimensión son similares para todas las escalas manteniéndose
la tendencia a permanecer en un nivel bajo con propensión al nivel medio, lo cual

indica que el nivel de presión percibido por los trabajadores respecto a su desempeño
no es elevado.
La dimensión apoyo, presenta los siguientes resultados:
En universidad 1 el 5% nivel muy bajo (1.55), 45% nivel bajo (2.90), 25% nivel medio
(3.30) y 20% nivel alto.
La universidad 2 el 25% nivel bajo (2.60) y 50% nivel medio (3.95), 20% nivel alto. En
la universidad 3, el 5% de trabajadores se ubican en el nivel muy bajo (1.60), el 40%
en el nivel bajo (2.80), el 40% en el nivel medio (3.66) y el 5% nivel alto.
En cuanto a la universidad 4 el 5% se ubica en el nivel bajo (1.67), 40% nivel bajo,
25% nivel medio y el 20% en el nivel alto.
En esta dimensión los resultados mantienen la tendencia sostenida del incremento del
nivel muy bajo y se estabilizan en el nivel alto con porcentajes elevados de
trabajadores que perciben que el grado de apoyo que reciben en sus instituciones es
elevado. La tendencia se mantiene en todas las universidades objeto de estudio.
En la dimensión reconocimiento, se distribuyen los resultados de la siguiente

manera:
Universidad 1, el 5% nivel muy bajo (1.50), 45% nivel bajo (2.80), 45% nivel medio
(3.85).
La universidad 2, el 5% nivel muy bajo (1.97), 20% nivel bajo (2.80), 65% nivel medio
y 5% nivel alto (4.09).
40% en el nivel bajo (2.80), el 45% en el nivel medio (3.99).
En cuanto a la universidad 4, el 50% se ubica en el nivel bajo (2.80), y 45% nivel
medio.
En esta dimensión se observa que la tendencia en el nivel medio se mantiene para las
universidades 1, 3, y 4, mientras que la universidad 2 presenta una tendencia a
ubicarse en el nivel alto, sin embargo los porcentajes permiten establecer el bajo nivel
de reconocimiento que existe en las instituciones universitarias.
En cuanto a la dimensión equidad, en lo referente a:
La universidad 1 el 5% nivel muy bajo (1.40), 40% nivel bajo (2.80), 25% nivel medio
(3.20) y 20% en el nivel alto.
La universidad 2 el 25% nivel bajo (2.80), 50% nivel medio (3.80), 20% nivel alto
(4.03).

En cuanto a la universidad 4 el 5% se ubica en el nivel muy bajo (1.74), 40% en el

nivel bajo, 25% en el nivel medio (3.40), 25% nivel alto.
La dimensión muestra porcentajes considerables de trabajadores ubicados en un nivel
muy bajo y bajo de percepción de equidad; además es predominante en todas las
universidades la tendencia a permanecer en el nivel medio y por otra parte existe un
porcentaje mínimo de trabajadores que ubican su percepción en el nivel alto excepto
en la universidad 3, en la cual ni se presenta este caso.
En la dimensión innovación:
La universidad 1, el 10% nivel muy bajo (1.60), 40% nivel bajo (2.80), 25% nivel medio
(3.20), 25% nivel alto (4.85).
La universidad 2, el 25% nivel bajo (2.80), 50% nivel medio (3.80), 20% nivel muy alto
(5.00).
En cuanto a la universidad 4, el 5% se ubica en el nivel muy bajo (1.80), 40% en el
nivel bajo (2.60), 25% en el nivel medio (3.40), 15% nivel alto y 5% en el nivel muy
alto.
Los resultados muestran que la dimensión innovación si bien presenta la tendencia a
permanecer en el nivel bajo y muy bajo, muestra que un considerable porcentaje de
trabajadores perciben que tienen posibilidad alta de implementar procesos
innovadores en el desempeño de sus funciones.
Por Género
Para el análisis de la variable sociodemográfica género, cabe aclarar que se
consideraron las categorías hombre y mujer habida cuenta que en Ecuador, a pesar
de la lucha por la libertad de elección de género, las comunidades LGBT aun prefieren
mantenerse identificadas públicamente dentro de las categorías mencionadas
(hombre- mujer) por las cuestiones de discriminación que todavía se mantienen en una
sociedad tradicionalista.
Las dimensiones del clima organizacional fueron analizadas para el total de la

muestra, en cada universidad:
Universidad 1 con 70.02% mujeres y 29.98% hombres;
Universidad 2 un 59.87% mujeres y un 40.13% hombres;
Universidad 3 con 65.32% mujeres y 34.68% hombres y en la
Universidad 4 un 67.40% mujeres y 32.60% hombres.

La dimensión autonomía no muestra diferencia representativa entre hombres y

mujeres:
En la universidad 1, la media ubica a la dimensión para los dos géneros en un nivel
medio, hombres (3.15) y mujeres (3. 11), sin existir una diferencia significativa; la
mediana concentra los datos para los dos géneros en 3.20.
La universidad 2, se ubica en el nivel medio: hombres (3.48) y mujeres (3.21) mientras
la mediana presenta una diferencia no representativa: hombres (3.25) y mujeres
(3.20).
Universidad 3, se ubica en el nivel bajo: hombres (2.51) y mujeres (2.44); a pesar de la
diferencia de puntajes, los dos géneros permanecen en el mismo nivel; la mediana
ratifica la ubicación de la dimensión en el nivel bajo con valores entre 2.50 y 2.70.
Universidad 4, hombres (3.12) y mujeres (3.05), ubicándose en el nivel medio y la
mediana ratifica la posición de la dimensión en cuanto al nivel con valores hombres
(3.15) y mujeres (3.20).
La dimensión cohesión, divide su ubicación entre los niveles bajo y medio:

Universidad 1, hombres (2.99), ubicándose en el nivel bajo y mujeres (3.05) nivel
medio; la mediana sin embargo concentra los datos en el nivel medio para los dos
géneros, hombres (3.15) y mujeres (3.20).
Universidad 2, se ubica en el nivel medio, hombres (325) y mujeres (3.38), la mediana
presenta una diferencia sin ser representativa: hombres (3.20), mujeres (3.30).
Universidad 3, se ubica en el nivel bajo: hombres (2.53) y mujeres (2.68), los dos
géneros se ubican en el mismo nivel y la mediana ratifica la ubicación de la dimensión
con el mismo valor para los dos géneros (3.00).
Universidad 4: hombres (3.17) y mujeres (3.25), ubicándose en el nivel medio; la
mediana ratifica la posición de la dimensión en cuanto al nivel con valores hombres
(3.15) y mujeres (3.20).
En la dimensión confianza en su totalidad se ubican en el nivel medio:

Universidad 1, hombres (3.05) y mujeres (3.25), la mediana sin embargo concentra los
datos en el nivel medio para los dos géneros, hombres (3.00) y mujeres (3.20).
Universidad 2, se ubica en el nivel medio: hombres (3.45) y mujeres (3.69), la mediana
presenta una diferencia sin ser representativa: hombres (3.20) y mujeres (3.40).
Universidad 3, se ubica en el nivel medio, hombres (3.00) y mujeres (3.10), la
mediana ratifica la ubicación de la dimensión: hombres (3.15) y mujeres (3.20).

Universidad 4, hombres (3.25) y mujeres (3.30), ubicándose en el nivel medio, la

mediana ratifica la posición de la dimensión en cuanto al nivel con el mismo valor para
los dos géneros (3.20).
La dimensión presión, divide su ubicación entre el nivel bajo y medio:

Universidad 1, hombres (2.90) y mujeres (2.83), la mediana concentra los datos en el
nivel bajo con el mismo valor (2.90).
Universidad 2, se ubica en el nivel bajo, hombres (2.85) y mujeres (2.79), la mediana
es similar para los dos géneros, concentrando los datos en el nivel bajo (2.90).
Universidad 3, se ubica en el nivel medio, hombres (3.15) y mujeres (3.00), la
mediana ratifica la ubicación de la dimensión: hombres (3.05) y mujeres (3.00).
Universidad 4, hombres (2.88) y mujeres (2.75), ubicándose en el nivel bajo; la
mediana ratifica la posición de la dimensión en cuanto al nivel con el mismo valor para
los dos géneros (2.90), mostrando la tendencia a ascender al siguiente nivel.
En la dimensión apoyo divide su ubicación entre el nivel bajo y medio:

concentra los datos en el nivel medio: en hombres (3.20) y mujeres (3.30).
ratifica la concentración de datos en el nivel medio: hombres (3.25) y mujeres (3.30).
Universidad 3, se ubica en el nivel bajo: hombres (2.50) y mujeres (2.65), la mediana
ratifica la ubicación de la dimensión concentrando los datos en 2.80 para los dos
géneros.
ratifica la posición de la dimensión en cuanto al nivel con el mismo valor para los dos
géneros (2.80).
La dimensión reconocimiento divide su ubicación entre el nivel bajo y medio:

Universidad 1, se ubica en el nivel medio tanto para los hombres (3.20) como para las
mujeres (3.10), la mediana concentra los datos en el nivel medio: hombres (3.25) y
mujeres (3.20).
Universidad 2, se ubica en el nivel medio, hombres (3.30) y mujeres (3.20), la mediana
ratifica la concentración de datos en el nivel medio: hombres (3.30) y mujeres (3.15).
Universidad 3, se ubica en el nivel bajo tanto los hombres (2.70) como las mujeres
(2.55), la mediana ratifica la ubicación de la dimensión concentrando los datos en
hombres (2.88) y mujeres (2.80).

Universidad 4, se ubica en el nivel bajo con una clara tendencia a ascender al

siguiente nivel: hombres (2.90) y mujeres (2.88), la mediana ratifica la posición con
valores similares para los dos géneros, hombres (2.78) y mujeres (2.75).
En cuanto a la dimensión equidad, la percepción por género mantiene

diferencia de niveles:
concentra los datos en el nivel bajo, hombres (2.85) y mujeres (2.80).
ratifica la concentración de datos en el nivel medio, con un mismo valor para los dos
géneros (300).
Universidad 3, se ubica en el nivel bajo: hombres (2.60) y mujeres (2,80), la mediana
divide la concentración de datos entre los niveles bajo y medio, hombres (2.75) nivel
bajo y mujeres (3.05) nivel medio.
Universidad 4, presenta una ubicación dividida entre el nivel bajo y medio, hombres
(2.84) y mujeres (3.00), la mediana ratifica la posición divida en los dos niveles bajo y
medio, hombres (2.80) y mujeres (3.00).
La dimensión innovación divide su ubicación entre el nivel bajo y medio,

Universidad 1, se ubica en el nivel bajo, hombres (2.65) y mujeres (282), la mediana
concentra los datos en el nivel bajo para los dos géneros, hombres (2.66) y mujeres
(2.80).
Universidad 2, se ubica en el nivel medio, hombres (3.01) y mujeres (3.28), la mediana
se ubica en el nivel medio para los dos géneros, hombres (3.00) y mujeres (3.20).
Universidad 3, se ubica en el nivel bajo, hombres (2.50) y mujeres (2.80), la mediana
ratifica la ubicación de la dimensión en el nivel bajo concentrando los datos en
hombres (2.68) y mujeres (2.80).
Universidad 4, divide su ubicación entre el nivel bajo y medio, hombres (2.90) nivel
bajo y mujeres (3.20) nivel medio, la mediana ratifica la división de ubicación,
hombres (2.70) nivel bajo y mujeres (3.00) nivel medio.
En resumen, los resultados hacen visible la tendencia del género masculino a

tener valores superiores a los alcanzados por el género femenino, especialmente en lo
referente a las dimensiones autonomía, presión y reconocimiento. En cuanto a las
dimensiones cohesión, confianza, apoyo, equidad e innovación, el género femenino
muestra mayores valores en su percepción; incluso se ubica en varios de los casos en
niveles diferentes al género masculino.

A continuación, en la Tabla 15, se presentan los valores de las diferentes dimensiones

en relación a la variable sociodemográfica género, analizado por cada universidad.
Tabla 15. Dimensiones por género.
GÉNERO
UNIVERSIDAD 1 UNIVERSIDAD 2 UNIVERSIDAD 3 UNIVERSIDAD 4

DIMEN- MASCU FEME MASCU FEME MASCU FEME MASCU FEME
SIÓN ESTADISTICOS LINO NINO LINO NINO LINO NINO LINO NINO
3,15 3,11 3,48 3,21 2,51 2,44 3,12 3,05
MEDIA
Límite
2,93 3,00 3,03 2,90 2,12 2,00 2,85 2,85
AUTONO- Intervalo de confianza para inferior
MÍA la media al 95% Límite
3,37 3,23 3,64 3,42 3,28 3,41 3,41 3,35
superior
MEDIANA 3,20 3,20 3,25 3,20 2,70 2,50 3,15 3,20
MEDIA 2,99 3,05 3,25 3,38 2,53 2,68 3,17 3,25

Límite
2,71 2,98 2,51 2,90 2,21 2,21 2,87 2,80
Intervalo de confianza para inferior
COHESIÓN
la media al 95% Límite
3,31 3,35 3,22 3,25 3,36 3,41 3,40 3,45
superior
MEDIANA 3,15 3,20 3,20 3,30 3,00 3,00 3,15 3,20
MEDIA 3,05 3,25 3,45 3,69 3,00 3,10 3,25 3,30

Límite
2,80 2,85 3,00 3,10 2,75 2,80 3,00 3,10
CONFIANZ Intervalo de confianza para inferior
A la media al 95% Límite
3,31 3,40 3,70 3,85 3,20 3,53 3,34 3,65
superior
MEDIANA 3,00 3,20 3,20 3,40 3,15 3,20 3,20 3,20
MEDIA 2,90 2,83 2,85 2,79 3,15 3,00 2,88 2,75

Límite
2,83 2,75 2,67 2,60 2,80 2,80 2,73 2,70
PRESIÓN
3,05 3,00 2,99 2,99 3,30 3,27 3,18 3,05
superior
MEDIANA 2,90 2,90 2,90 2,90 3,05 3,00 2,90 2,90
MEDIA 3,10 3,27 3,09 3,25 2,50 2,65 2,65 2,78

Límite
3,00 2,90 2,88 2,90 2,35 2,40 2,60 2,60
APOYO
3,45 3,61 3,30 3,50 2,90 2,99 3,10 3,10
superior
MEDIANA 3,20 3,30 3,25 3,30 2,80 2,80 2,80 2,80

3,20 3,30 2,70 2,90
MEDIA 3,10 3,20 2,55 2,88
Límite
2,77 2,75 3,10 3,00 2,30 2,27 2,60 2,55
RECONOCI Intervalo de confianza para inferior
MIENTO la media al 95% Límite
3,40 3,15 3,40 3,30 2,99 2,87 3,20 2,99
superior
MEDIANA 3,25 3,20 3,30 3,15 2,88 2,80 2,78 2,75
MEDIA 2,80 2,90 3,05 3,10 2,60 2,80 2,84 3,00

Límite
2,55 2,62 2,72 2,77 2,40 2,45 2,50 2,66
EQUIDAD
2,99 2,99 3,20 3,25 2,90 2,90 3,00 3,05
superior
MEDIANA 2,85 2,80 3,00 3,00 2,75 3,05 2,80 3,00
MEDIA 2,65 2,82 3,01 3,28 2,50 2,80 2,90 3,20

Límite
2,23 2,40 2,90 3,00 2,38 2,40 2,60 2,75
INNOVA- Intervalo de confianza para inferior
CIÓN la media al 95% Límite
2,99 2,99 3,43 3,59 2,97 2,99 3,10 3,49
superior
MEDIANA 2,66 2,80 3,00 3,20 2,68 2,80 2,70 3,00

Fuente: datos propios

Por otra parte, se analizaron los resultados por porcentajes de población y su

ubicación en el nivel de clima para determinar la distribución de la población dentro de
los distintos niveles alcanzados en las diferentes dimensiones de cada universidad.
Los datos muestran que la dimensión autonomía se distribuye

poblacionalmente de la siguiente manera:
Universidad 1, el género masculino el 10% en el nivel muy bajo, 15% en el nivel
medio, el 25% en el nivel medio, el 40% en el nivel alto y el 5% en el nivel muy alto; el
género femenino, el 5% en el nivel muy bajo, 20% en el nivel bajo, 50% en el nivel
medio, 20% en el nivel alto.
Universidad 2, el género masculino el 10% en el nivel muy bajo, 15% en el nivel bajo,
el 25% en el nivel medio, el 40% en el nivel alto y el 5% en el nivel muy alto; el género
femenino, 5% en el nivel muy bajo, 20% en el nivel bajo, 50% en el nivel medio, 20%
en el nivel alto.
Universidad 3, género masculino, 10% en el nivel muy bajo, 15% en el nivel bajo, 25%
en el nivel moderado, 40% en el nivel alto y 5 % en el nivel muy alto; género femenino,
5% en el nivel muy bajo, 20% en el nivel bajo, 50% en el nivel medio, 20% en el nivel
alto.
en el nivel medio, 40% en el nivel alto y 5 % en el nivel muy alto; género femenino,
5%en el nivel muy bajo, 20% en el nivel bajo, 50% en el nivel medio, 20% en el nivel
alto, los resultados se presentan a continuación en la tabla 16.
Tabla 16 : Autonomía por Género
GÉNERO Percentiles
DIMENSIÓN UNIVERSIDAD 5 10 25 50 75 90 95
MASCULINO 1,10 1,60 2,40 3,20 4,15 4,15 5,00
UNIVERSIDAD 1
FEMENINO 1,25 2,320 2,70 3,20 3,56 4,43 4,80
UNIVERSIDAD 2 MASCULINO 1,00 1,34 2,43 3,25 4,10 4,23 5,00
FEMENINO 1,40 2,10 2,91 3,20 3,50 4,23 4,71
AUTONOMÍA
FEMENINO 1,05 2,45 2,45 2,50 3,35 4,09 4,35
FEMENINO 1,10 2,65 2,92 3,20 3,20 4,00 4,40
Fuente: datos propios.
Respecto a la dimensión cohesión, los resultados muestran:
Universidad 1, el género masculino el 10% en el nivel muy bajo, 15% en el nivel

medio, el 25% en el nivel medio, el 40% en el nivel alto y el 5% en el nivel muy alto; el
género femenino, el 5% en el nivel muy bajo, 20% en el nivel bajo, 50% en el nivel
medio, 20% en el nivel alto.

el 25% en el nivel medio, el 40% en el nivel alto y el 5% en el nivel muy alto; el género
femenino, 5% en el nivel muy bajo, 20% en el nivel bajo, 50% en el nivel medio, 20%
en el nivel alto.
en el nivel moderado, 40% en el nivel alto y 5 % en el nivel muy alto; género femenino,
5% en el nivel muy bajo, 20% en el nivel bajo, 50% en el nivel medio, 20% en el nivel
alto.
en el nivel medio, 40% en el nivel alto y 5 % en el nivel muy alto; género femenino, 5%
en el nivel muy bajo, 20% en el nivel bajo, 50% en el nivel medio, 20% en el nivel alto,
los resultados se presentan en la tabla 17.
Tabla 17: Cohesión por Género.
GÉNERO Percentiles
FEMENINO 1,05 2,05 3,10 3,20 3,38 4,20 4,20
COHESIÓN FEMENINO 1,00 2,25 3,00 3,30 3,60 4,10 4,10
FEMENINO 1,60 2,20 3,00 3,00 3,40 4,00 4,20
UNIVERSIDAD 4 MASCULINO 1,2 0 2,00 2,00 3,15 3,15 4,45 4,45
FEMENINO 1,43 2,50 3,11 3,20 3,20 4,10 4,20
Fuente: Datos propios.
Los resultados de la dimensión confianza muestran la siguiente distribución:

Universidad 1, el género masculino el 5% en el nivel muy bajo, 20% en el nivel bajo, el
50% en el nivel medio, el 20% en el nivel alto; el género femenino, el 10% en el nivel
bajo, 65% en el nivel medio, 15% en el nivel alto, 5% en el nivel muy alto.
Universidad 2, el género masculino el 5% en el nivel muy bajo, 20% en el nivel bajo, el
50% en el nivel medio, el 20% en el nivel alto; el género femenino, 10% en el nivel
bajo, 65% en el nivel medio, 20% en el nivel alto.
en el nivel medio, 20% en el nivel alto; género femenino, 10% en el nivel bajo, 65% en
el nivel medio, 15% en el nivel alto, 5% en el nivel muy alto.
en el nivel medio, 20% en el nivel alto; género femenino, 10% en el nivel bajo, 65% en
el nivel medio, 20% en el nivel alto.
En la tabla 18 se presentan los resultados alcanzados por la dimensión
confianza.

Tabla 18: Confianza por Género.
GÉNERO Percentiles
FEMENINO 2,05 2,45 3,12 3,20 3,94 4,32 5,00
FEMENINO 2,21 2,87 3,05 3,40 3,40 4,32 5,00
CONFIANZA UNIVERSIDAD 3 MASCULINO 1,00 2,20 2,38 3,15 3,15 4,32 4,32
FEMENINO 2,05 2,43 3,20 3,20 3,20 4,18 5,00
FEMENINO 2,00 2,54 3,17 3,20 3,58 4,80 5,00
FEMENINO 1,33 2,15 2,35 2,80 3,58 4,78 4,78
En la dimensión presión se observa que:

Universidad 1, el género masculino el 50% en el nivel bajo, 40% en el nivel medio, el
5% en el nivel alto; el género femenino, el 50% en el nivel bajo, 45% en el nivel medio.
Universidad 2, el género masculino el 50% en el nivel bajo, 40% en el nivel medio, el
5% en el nivel alto; el género femenino, 50% en el nivel bajo, 45% en el nivel medio.
Universidad 3, género masculino, 25% en el nivel bajo, 65% en el nivel medio, 5% en
el nivel alto; género femenino, 25% en el nivel bajo, 70% en el nivel medio.
el nivel alto; género femenino, 50% en el nivel bajo, 45% en el nivel medio. En la tabla
19 se presentan los resultados alcanzados por la dimensión presión.
Tabla 19: Presión por Género.
GÉNERO Percentiles
FEMENINO 2,00 2,12 2,67 2,90 3,10 3,25 3,76
FEMENINO 2,35 2,35 2,87 2,90 3,21 3,21 3,21
PRESIÓN
FEMENINO 2,06 2,28 2,68 3,00 3,00 3,45 3,88
FEMENINO 2,23 2,43 2,90 2,90 3,23 3,67 3,67

el 50% en el nivel medio, 20% en el nivel alto; el género femenino, el 5% en el nivel
muy bajo, 20% en el nivel bajo, 50% en el nivel medio, 20% en el nivel alto.
el 50% en el nivel medio, 20% en el nivel alto; el género femenino, 5% en el nivel muy
bajo, 20% en el nivel bajo, 50% en el nivel medio, 20 en el nivel alto.

en el nivel medio, 20% en el nivel alto; género femenino, 5% en el nivel muy bajo,
40% en el nivel bajo, 25% en el nivel medio, 20% en el nivel alto.
en el nivel medio y 20% en el nivel alto; género femenino, 5 en el nivel muy bajo, 40%
en el nivel bajo, 25% en el nivel medio, 25% en el nivel alto. En la tabla 20 se
presentan los resultados alcanzados por la dimensión apoyo.
Tabla 20: Apoyo por Género.
GÉNERO Percentiles
MASCULINO 1,01 1,76 2,45 3,20 3,56 4,75 4,75
UNIVERSIDAD 1
FEMENINO 1,33 2,10 2,67 3,30 3,58 4,78 4,78
FEMENINO 1,33 2,06 2,79 3,30 3,65 4,83 4,94
APOYO
FEMENINO 1,33 2,15 2,35 2,80 3,58 4,44 4,44
FEMENINO 1,03 2,00 2,55 2,80 3,77 4,56 4,56
La dimensión reconocimiento, distribuye su población así:

Universidad 1, el género masculino el 25% en el nivel bajo, 65% en el nivel medio, 5%
en el nivel alto; el género femenino, el 25% en el nivel bajo, 65% en el nivel medio, 5%
en el nivel alto.
Universidad 2, el género masculino el 25% en el nivel bajo, 65% en el nivel medio, 5%
en el nivel alto; el género femenino, el 25% en el nivel bajo, 65% en el nivel medio, 5%
en el nivel alto.
el nivel alto; género femenino, 5% en el nivel muy bajo, 45% en el nivel bajo, 40% en
el nivel medio, 5% en el nivel alto.
el nivel alto; género femenino, 50% en el nivel bajo, 40% en el nivel medio, 5% en el
nivel alto. Estos datos se exponen en la Tabla 21.
Tabla 21: Reconocimiento por Género.
GÉNERO Percentiles
MASCULINO 2,00 2,24 2,85 3,25 3,25 3,76 4,35
UNIVERSIDAD 1
FEMENINO 2,00 2,18 2,95 3,20 3,20 3,78 4,44
RECONOCIMIEN FEMENINO 2,00 2,15 2,38 3,15 3,15 3,65 4,43
TO UNIVERSIDAD 3 MASCULINO 2,10 2,10 2,80 2,88 3,28 3,47 4,92
FEMENINO 1,32 2,41 2,56 2,95 3,00 3,76 4,90
FEMENINO 1,34 2,45 2,45 2,75 3,00 3,00 4,44

La dimensión equidad, distribuye los resultados de la siguiente manera:

25% en el nivel medio, 20% en el nivel alto; el género femenino, el 50% en el nivel
50% en el nivel medio; 20% en el nivel alto; el género femenino, el 5% en el nivel muy
bajo, 20% en el nivel bajo, 50% en el nivel medio; 20% en el nivel alto.
en el nivel medio, 20% en el nivel alto; género femenino, 5% en el nivel muy bajo, 45%
en el nivel bajo, 25% en el nivel medio, 20% en el nivel alto.
Tabla 22: Equidad por Género.
GÉNERO Percentiles
MASCULINO 1,03 2,00 2,00 2,85 3,76 4,44 4,44
UNIVERSIDAD 1
FEMENINO 2,00 2,18 2,77 2,80 3,47 3,47 4,29
Promedio UNIVERSIDAD 2 MASCULINO 1,33 2,10 2,88 3,00 3,00 4,35 4,35
ponderado FEMENINO 1,40 2,28 2,71 3,00 3,00 4,11 4,11
EQUIDAD
(definición UNIVERSIDAD 3 MASCULINO 1,22 2,46 2,46 2,75 3,57 4,05 4,32
1) FEMENINO 1,10 2,38 2,44 3,05 3,44 4,19 4,19
FEMENINO 1,00 2,29 2,91 3,00 3,12 4,22 4,22
Los resultados de la dimensión innovación, muestra los siguientes resultados:

25% en el nivel medio, 20% en el nivel alto; el género femenino, el 50% en el nivel

50% en el nivel medio; 20% en el nivel alto; el género femenino, el 5% en el nivel muy
bajo, 20% en el nivel bajo, 50% en el nivel medio; 20% en el nivel alto.

Tabla 23: Innovación por Género.
GÉNERO Percentiles
MASCULINO 1,01 1,76 2,45 2,66 3,35 3,58 4,43
UNIVERSIDAD 1
FEMENINO 1,33 2,15 2,35 2,80 3,58 4,78 4,78
Promedio
FEMENINO 1,01 1,95 2,45 3,20 3,40 4,23 4,25
ponderado(d INNOVACIÓN
efinición 1)
FEMENINO 1,00 2,56 2,60 2,80 3,76 4,09 4,09
FEMENINO 1,60 2,20 2,44 3,00 3,58 4,44 4,44
Por Edad
Se analizó la variable sociodemográfica edad en cada una de las universidades.
El promedio de edad de los trabajadores universitarios que participaron en el

estudio:
En la universidad 1 es de 40 años 7 meses (lo que los ubica en la edad productiva
que oscila entre 25 y 60 años), distribuidos de la siguiente manera: el 17.02%
corresponden a la escala de edad entre 25 y 30 años, el 38.29% a la escala entre 31 y
40 años, el 23.75% a la escala entre 41 y 50 años y el 20.92% en la escala más de 50
años.
En la universidad 2, el promedio 35 años 2 meses lo que los ubica también en la edad
productiva, de los cuales el 15.50% tenían edades entre 25 y 30 años, el 41.12%
entre 31 y 40 años, el 21,13% entre 41 y 50 años y el 22.25% con más de 50 años.
La universidad 3 tuvo como promedio de edad 31 años 4 meses, ubicándose entre los
rango de la edad productiva en Ecuador, de los cuales el 20.72% corresponden a la
escala de edad entre 25 y 30 años, el 48.22% a la escala entre 31 y 40 años, el
20.01% a la escala entre 41 y 50 años y el 11.05% en la escala más de 50 años.
La universidad 4 tuvo como promedio de edad 30 años 6 meses, ubicándose también
en la edad productiva en Ecuador, de los cuales el 25.83% corresponden a la escala
de edad entre 25 y 30 años, el 46.54% a la escala entre 31 y 40 años, el 21.32% a la
escala entre 41 y 50 años y el 6.31% en la escala más de 50 años.
Considerando las dimensiones:

La dimensión autonomía ubica su posición entre los niveles medio y bajo.
Universidad 1, la media ubica a la dimensión entre el nivel bajo y medio: escala entre
25 y 30 años (3.24) nivel medio; entre 31 y 40 años (2.99) nivel bajo con un valor que
se acerca al siguiente nivel; entre 40 y 50 años (2.99) nivel bajo con un valor alto para
el nivel; más de 50 años (2.92) nivel bajo.

Universidad 2, la dimensión se mantiene mayoritariamente en el nivel bajo. Entre 25 y

30 años (3.12); nivel medio, entre 31 y 40 años (2.87); nivel bajo con un valor que se
acerca al siguiente nivel, entre 40 y 50 años (2.95) nivel bajo con un valor alto para el
nivel, escala de 50 años (2.89) nivel bajo.
Universidad 3, la dimensión divide su ubicación entre el nivel bajo y medio. Entre 25 y
30 años (3.41) nivel medio; entre 31 y 40 años (3.00) nivel medio con valores en el
límite bajo del nivel; entre 40 y 50 años (2.85) nivel bajo con un valor alto para el nivel;
más de 50 años (2.47) nivel bajo.
Universidad 4, la dimensión se mantiene en el nivel bajo en su mayoría. Entre 25 y 30
años (3.26) nivel medio; entre 31 y 40 años (2.95) nivel bajo con un valor que se
acerca al siguiente nivel; entre 40 y 50 años (2.83) nivel bajo con un valor alto para el
nivel; más de 50 años (2.64) nivel bajo.
Estos datos se encuentran expuestos en la tabla 24.
Tabla 24. Autonomía por Universidad/Edad.
EDAD
ENTRE ENTRE ENTRE MAS
ESTADÍSTI- 25 Y 30 31 Y 40 41 Y 50 DE 50
DIMENSIÓN UNIVERSIDAD COS AÑOS AÑOS AÑOS AÑOS
MEDIA 3,24 2,99 2,99 2,92

Intervalo de confianza para la media al Límite inferior 3,07 2,80 2,80 2,69
UNIVERSIDAD
95% 3,41 3,18 3,18 3,15
1 Límite superior
MEDIANA 3,20 3,20 3,20 3,00
MEDIA 3,12 2,87 2,95 2,89
UNIVERSIDAD Intervalo de confianza para la media al Límite inferior 3,00 2,61 2,80 2,62
2 95% 3,45 3,35 3,56 3,23
Límite superior
MEDIANA 3,00 3,00 3,12 3,10
MEDIA 3,41 3,00 2,85 2,47
AUTONOMIA
3 95% 3,55 3,24 3,33 3,27
Límite superior
MEDIANA 3,10 3,15 3,10 3,05
MEDIA 3,26 2,95 2,83 2,64
4 95% 3,54 3,25 3,05 3,05
Límite superior
MEDIANA 3,10 3,10 3,00 3,00
La dimensión cohesión ubica su posición entre los niveles medio y bajo.

Universidad 1, la media ubica a la dimensión entre el nivel bajo y medio, escala entre
25 y 30 años (3.35) nivel medio; entre 31 y 40 años (2.96) nivel bajo con un valor que
se acerca al siguiente nivel; entre 40 y 50 años (2.99) nivel bajo con un valor alto para
el nivel; más de 50 años (3.31) nivel medio.

Universidad 2, la dimensión se mantiene en el nivel bajo en su mayoría. Entre 25 y 30

años (3.14) nivel medio; entre 31 y 40 años (2.88) nivel bajo con un valor que se
nivel; más de 50 años (3,23) nivel medio.
Universidad 3, la dimensión divide su ubicación entre el nivel bajo y medio. Entre 25 y
30 años (3.20) nivel medio; entre 31 y 40 años (2.95) nivel bajo con valores en el límite
bajo del nivel; entre 40 y 50 años (2.91) nivel medio con un valor alto para el nivel;
más de 50 años (3.31) nivel medio.
Universidad 4, la dimensión se mantiene mayoritariamente en el nivel bajo. Entre 25 y
30 años (3.23) nivel medio; entre 31 y 40 años (3.00) nivel bajo con un valor que se
nivel; más de 50 años (3.40) nivel medio. Los datos se presentan en la tabla 25
Tabla 25. Cohesión por Universidad/Edad
EDAD
ESTADÍSTI- 25 Y 30 31 Y 40 41 Y 50 DE 50
MEDIA 3,35 2,96 2,99 3,31

UNIVERSIDAD
95% 3,54 3,12 3,15 3,52
1 Límite superior
MEDIANA 3,40 3,20 3,00 3,20
MEDIA 3,14 2,88 2,90 3,23
2 95% 3,43 3,38 3,22 3,32
Límite superior
MEDIANA 3,33 3,15 3,20 3,15
MEDIA 3,20 2,95 2,91 3,31
COHESIÓN
3 95% 3,48 3,21 3,20 3,40
Límite superior
MEDIANA 3,30 3,18 2,95 3,10
MEDIA 3,23 3,00 2,95 3,40
4 95% 3,60 3,33 3,20 3,65
Límite superior
MEDIANA 3,35 3,25 3,10 3,32
La dimensión confianza ubica su posición en el nivel medio.

Universidad 1, la media ubica a la dimensión en todas las edades en el nivel medio.
Entre 25 y 30 años (3.88) nivel medio; entre 31 y 41 años (3.23) nivel medio; entre 40
y 50 años (3.04) nivel medio; más de 50 años (3.50) nivel medio.

Universidad 2, la dimensión se mantiene en el nivel medio en su totalidad, entre 25 y

30 años (3.53) nivel medio, entre 31 y 40 años (3.05) nivel medio, entre 40 y 50 años
(3.15) nivel medio, escala más de 50 años (3,65) nivel medio.
Universidad 3, la dimensión se ubicación en el nivel medio, entre 25 y 30 años (3.71)
nivel medio, entre 31 y 40 años (3.12) nivel medio, entre 40 y 50 años (3.00) nivel
medio, escala más de 50 años (3.30) nivel medio.
Universidad 4, la dimensión se mantiene en el nivel medio, entre 25 y 30 años (3.60)
medio, escala más de 50 años (3.42) nivel medio.
La mediana ratifica la posición de la dimensión para todas las universidades en
el nivel medio con valores que oscilan entre 3.00 y 3.80. Los datos se pueden observar
en la tabla 26.
Tabla 26. Confianza por Universidad/Edad.
EDAD
E/ 25 E/ 31 E/ 41 MAS
ESTADÍSTI- Y 30 Y 40 Y 50 DE
DIMENSIÓN UNIVERSIDAD COS AÑOS AÑOS AÑOS 50
MEDIA 3,88 3,23 3,04 3,50
UNIVERSIDAD
95% 4,10 3,39 3,22 3,69
1 Límite superior
MEDIANA 3,80 3,20 3,00 3,20
MEDIA 3,53 3,05 3,15 3,65
2 95% 4,00 3,45 3,57 3,75
Límite superior
MEDIANA 3,45 3,20 2,90 3,25
MEDIA 3,71 3,12 3,00 3,30
3 95% 3,90 3,65 3,48 3,50
Límite superior
MEDIANA 3,35 3,10 3,10 3,25
MEDIA 3,60 3,20 3,00 3,42
4 95% 3,70 3,93 3,54 3,76
Límite superior
MEDIANA 3,60 3,20 3,20 3,20
La dimensión presión ubica su posición en el nivel bajo:
Universidad 1, la dimensión se mantienen en el nivel bajo: escala entre 25 y 30 años
(2.77) nivel bajo, entre 31 y 41 años (2.98) nivel bajo, entre 40 y 50 años (2.90) nivel
bajo, más de 50 años (2.97) nivel bajo.

Universidad 2, la dimensión se mantiene en el nivel bajo, entre 25 y 30 años (2.80)

nivel bajo, entre 31 y 40 años (2.85) nivel bajo, entre 40 y 50 años (2.85) nivel bajo,
Universidad 3, la dimensión se ubicación en el nivel bajo, entre 25 y 30 años (2.68)
nivel bajo, entre 31 y 40 años (2.78) nivel bajo, entre 40 y 50 años (2.36) nivel bajo;
más de 50 años (2.80) nivel bajo. Los datos se presentan en la tabla 27.
Tabla 27. Presión por Universidades /Edad
E/ 25 E/ 31 E/ 41 MAS
ESTADÍSTI- Y 30 Y 40 Y 50 DE
MEDIA 2,77 2,98 2,90 2,97
UNIVERSIDAD
95% 2,91 3,08 3,02 3,10
1 Límite superior
MEDIANA 2,80 2,90 2,90 2,90
MEDIA 2,80 2,80 2,85 2,90
2 95% 3,00 3,20 3,15 3,20
Límite superior
MEDIANA 2,90 2,90 2,70 2,70
MEDIA 2,68 2,82 2,90 2,77
PRESIÓN
3 95% 2,99 3,10 3,20 3,10
Límite superior
MEDIANA 2,75 2,80 2,90 2,88
MEDIA 2,39 2,78 2,36 2,80
4 95% 2,99 3,10 3,10 3,20
Límite superior
MEDIANA 2,80 2,95 2,80 2,75
La dimensión apoyo ubica su posición en dos niveles: bajo y medio.

Universidad 1, escala entre 25 y 30 años (3.49) nivel medio, entre 31 y 41 años (2.86)
nivel bajo, entre 40 y 50 años (2.74) nivel bajo, más de 50 años (2.95) nivel bajo.
Universidad 2, la dimensión se mantiene en el nivel bajo en forma mayoritaria, entre 25
y 30 años (3.30) nivel medio, entre 31 y 40 años (2.90) nivel bajo, entre 40 y 50 años
(2.65) nivel bajo, más de 50 años (2.99) nivel bajo.
Universidad 3, la dimensión se ubica en el nivel bajo de forma mayoritaria: entre 25 y
30 años (3.45) nivel medio, entre 31 y 40 años (2.95) nivel bajo, entre 40 y 50 años


nivel medio, entre 31 y 40 años (2.68) nivel bajo, entre 40 y 50 años (2.51) nivel bajo,
La mediana de la dimensión muestra que la escala entre 25 y 30 años se ubica
en el nivel medio para todas las universidades, mientras que las otras edades se
ubican en el nivel bajo. Los resultados se muestran en la Tabla 28.
Tabla 28. Apoyo por Universidad/Edad.
E/25 Y E/ 31 E/ 41 MAS
ESTADÍSTI- 30 Y 40 Y 50 DE
MEDIA 3,49 2,86 2,74 2,95
UNIVERSIDAD
95% 3,69 3,02 2,93 3,15
1 Límite superior
MEDIANA 3,40 2,80 2,60 2,80
MEDIA 3,30 2,90 2,65 2,99
2 95% 3,70 3,45 2,99 3,25
Límite superior
MEDIANA 3,20 2,70 2,55 2,70
MEDIA 3,45 2,95 2,48 2,90
APOYO
3 95% 3,75 3,10 3,00 3,20
Límite superior
MEDIANA 3,30 2,85 2,70 2,90
MEDIA 3,35 2,68 2,51 2,99
4 95% 3,75 3,20 3,00 3,15
Límite superior
MEDIANA 3,45 2,95 2,50 2,60
La dimensión reconocimiento ubica su posición en dos niveles: bajo y medio:

Universidad 1, la dimensión se mantiene en el nivel bajo salvo en las edades entre 25
y 30 años (3.23) nivel medio, entre 31 y 41 años (2.78) nivel bajo, entre 40 y 50 años
(2.67) nivel bajo; más de 50 años (2.92) nivel bajo.
Universidad 2, la dimensión se mantiene en el nivel bajo en forma mayoritaria: entre 25
y 30 años (3.20) nivel medio; entre 31 y 40 años (2.80) nivel bajo; entre 40 y 50 años
(2.70) nivel bajo; más de 50 años (2.99) nivel bajo.
Universidad 3, la dimensión se ubica en el nivel bajo excepto entre 25 y 30 años (3.30)
que alcanza el nivel medio; entre 31 y 40 años (2.87) nivel bajo; entre 40 y 50 años

Universidad 4, la dimensión se mantiene en el nivel bajo, pero no entre 25 y 30 años

(3.42) nivel medio, entre 31 y 40 años (2.95) nivel bajo; entre 40 y 50 años (2.51) nivel
bajo; más de 50 años (2.68) nivel bajo.
La mediana de la dimensión muestra que la escala entre 25 y 30 años se ubica
en el nivel medio para todas las universidades, mientras que las otras escalas se
ubican en el nivel bajo, los resultados se presentan en la tabla 29.
Tabla 29. Reconocimiento por Universidad/Edad
E/ 25 E/31 Y E/ 41 MAS
ESTADÍSTI- Y 30 40 Y 50 DE
MEDIA 3,23 2,78 2,67 2,92
UNIVERSIDAD
95% 3,35 2,90 2,81 3,07
1 Límite superior
MEDIANA 3,00 2,80 2,80 2,80
MEDIA 3,20 2,80 2,70 2,99
2 95% 3,50 3,00 3,00 3,10
Límite superior
MEDIANA 3,10 3,00 2,90 2,90
MEDIA 3,30 2,87 2,55 2,98
RECONOCI-
MIENTO
3 95% 3,43 2,99 2,90 3,15
Límite superior
MEDIANA 3,15 2,90 2,80 2,90
MEDIA 3,42 2,95 2,51 2,68
4 95% 3,68 3,40 2,91 2,99
Límite superior
MEDIANA 3,25 2,70 2,70 2,90
La dimensión equidad ubica su posición en dos niveles: bajo y medio,

Universidad 1, escala entre 25 y 30 años (3.30) nivel medio; entre 31 y 41 años (2.96)
nivel bajo; entre 40 y 50 años (2.78) nivel bajo; más de 50 años (2.99) nivel bajo.
Universidad 2, entre 25 y 30 años (3.25) nivel medio; entre 31 y 40 años (2.99) nivel
bajo; entre 40 y 50 años (2.80) nivel bajo; más de 50 años (3.00) nivel bajo.
bajo; entre 40 y 50 años (2.84) nivel bajo, más de 50 años (2.90) nivel bajo.
Universidad 4, la dimensión se mantiene en el nivel bajo excepto entre 25 y 30 años
(3.10) nivel medio; entre 31 y 40 años (2.66) nivel bajo; entre 40 y 50 años (2.84) nivel
bajo; más de 50 años (2,90) nivel bajo.
La mediana de esta dimensión muestra que las escala entre 25 y 30 años y
más de 50 años se ubican en el nivel medio de su percepción de equidad para todas

las universidades, mientras que las otras edades se ubican en el nivel bajo. Los
resultados se observan en la Tabla 30.
Tabla 30. Equidad por Universidad/Edad.
MAS
ESTADÍSTI- De 25 De 31 De 41 DE
DIMENSIÓN UNIVERSIDAD COS a 30 a 40 a 50 50
MEDIA 3,30 2,96 2,78 2,99
UNIVERSIDAD
95% 3,49 3,09 2,95 3,15
1 Límite superior
MEDIANA 3,20 3,00 2,60 3,00
MEDIA 3,25 2,99 2,80 3,00
2 95% 3,50 3,20 2,99 3,25
Límite superior
MEDIANA 3,15 3,00 2,75 3,10
MEDIA 3,20 2,65 2,84 2,90
EQUIDAD
3 95% 3,35 3,20 2,99 3,20
Límite superior
MEDIANA 3,00 3,00 2,90 3,00
MEDIA 3,10 2,66 2,84 2,90
4 95% 3,60 3,45 2,99 3,25
Límite superior
MEDIANA 3,00 3,00 2,80 3,00
Fuente: Datos Propios.
La dimensión innovación ubica su posición en dos niveles: bajo y medio:

Universidad 1, escala entre 25 y 30 años (3.20) nivel medio, entre 31 y 41 años (2.75)
bajo; entre 40 y 50 años (2.74) nivel bajo, más de 50 años (3,00) nivel bajo.
bajo; entre 40 y 50 años (2.80) nivel bajo; más de 50 años (3.05) nivel bajo.
Universidad 4, la dimensión se mantiene en el nivel bajo excepto entre 25 y 30 años
(3.40) nivel medio; entre 31 y 40 años (2.96) nivel bajo; entre 40 y 50 años (2.85) nivel
bajo; más de 50 años (3.00) nivel bajo.
La mediana de la dimensión muestra que las escala entre 25 y 30 años y más
de 50 años se ubica en el nivel medio de su percepción de innovación para las
universidades 2, 3 y 4; para la universidad 1 únicamente la escala entre 25 y 30 años
se ubica en el nivel medio. Respecto a las otras escalas, todas se ubican en el nivel
bajo para todas las universidades. Los resultados se presentan en la Tabla 31.

Tabla 31. Innovación por Universidad/Edad.
E/25 Y E /31 E/ 41 MAS

ESTADÍSTI- 30 Y 40 Y 50 DE
MEDIA 3,20 2,75 2,75 2,84
UNIVERSIDAD
95% 3,55 3,10 3,00 3,25
1 Límite superior
MEDIANA 3,10 3,00 2,80 2,80
MEDIA 3,10 2,68 2,74 3,00

2 95% 3,33 3,20 2,99 3,45
Límite superior
MEDIANA 3,15 3,00 2,80 2,90
MEDIA 3,00 2,70 2,80 3,05

INNOVACIÓN
3 95% 3,25 3,10 2,99 3,10
Límite superior
MEDIANA 3,20 3,00 2,60 3,00
MEDIA 3,40 2,96 2,85 3,00

4 95% 3,60 3,20 3,00 3,30
Límite superior
MEDIANA 3,10 3,00 2,50 3,10
A continuación se presenta la distribución de la población por dimensiones en

cada universidad mediante el cálculo de percentiles.
La dimensión autonomía se distribuye poblacionalmente de la siguiente

manera:
Universidad 1: escala entre 25 y 30 años el 25% en el nivel bajo, 70% en el nivel
medio; escala entre 31 y 40 años el 10% en el nivel muy bajo, 15% nivel bajo, 70%
nivel medio; escala entre 41 y 50 años, 5% nivel muy bajo, 20% nivel bajo, 70% nivel
medio; más de 50 años, 5% nivel muy bajo, 5% nivel bajo, 85% nivel medio.
nivel medio; escala entre 41 y 50 años, el 10% en el nivel muy bajo, 15% nivel bajo,
70% nivel medio; más de 50 años, 5% nivel muy bajo, 5% nivel bajo, 85% nivel medio.
70% nivel medio; más de 50 años, 5% nivel muy bajo, 20% nivel bajo y 70% en el
nivel medio.

70% nivel medio; más de 50 años, 5% nivel muy bajo, 5% nivel bajo y 85% en el nivel
medio.
Los resultados se presentan a continuación en la tabla 32.
Tabla 32. Distribución de población por Autonomía
Percentiles
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,10 2,30 2,95 3,20 3,40 3,40 3,41
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,15 1,80 2,90 3,20 3,10 3,12 3,28
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,10 2,40 2,40 3,20 3,12 3,12 3,28
MAS DE 50 AÑOS 1,90 2,20 3,00 3,00 3,10 3,10 3,15
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,20 2,40 2,90 3,00 3,00 3,20 3,42
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,20 1,38 2,60 3,00 3,10 3,10 3,15
UNIVERSIDAD 2
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,20 1,40 2,40 3,10 3,10 3,10 3,10
MAS DE 50 AÑOS 1,80 2,60 3,20 3,10 3,10 3,10 3,10
AUTONOMÍA
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,20 2,40 2,90 3,10 3,40 3,40 3,54
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,10 1,28 2,80 3,15 3,20 3,20 3,24
UNIVERSIDAD 3
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,10 2,40 2,90 3,10 3,20 3,30 3,33
MAS DE 50 AÑOS 1,50 2,80 2,80 3,05 3,10 3,20 3,27
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,15 2,38 2,98 3,10 3,40 3,40 3,54
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,80 1,80 2,99 3,10 3,20 3,20 3,25
UNIVERSIDAD 4
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,10 1,30 2,90 3,00 3,00 3,00 3,05
MAS DE 50 AÑOS 1,20 2,75 3,00 3,00 3,00 3,00 3,05
En la dimensión cohesión la población se distribuye:
nivel medio; escala entre 41 y 50 años, 25% nivel bajo, 70% nivel medio; más de 50
años, 10% nivel bajo, 85% nivel medio.
Universidad 2: escala entre 25 y 30 años el 5% en el nivel muy bajo, 20% nivel bajo,
70% en el nivel medio; escala entre 31 y 40 años el 25% en el nivel bajo, 70% nivel
medio; escala entre 41 y 50 años, el 25% en el nivel bajo, 70% nivel medio; escala
más de 50 años, 10% nivel bajo, 85% nivel medio.
70% en el nivel medio; escala entre 31 y 40 años, el 10% en el nivel muy bajo, 15%
nivel bajo, 70% en el nivel medio; escala entre 41 y 50 años, el 5% en el nivel muy
bajo, 45% nivel bajo, 40% nivel medio; más de 50 años, 10% nivel bajo y 85% en el
nivel medio.

Universidad 4: escala entre 25 y 30 años el 10% en el nivel muy bajo,15% en el nivel

bajo, 70% en el nivel medio; escala entre 31 y 40 el 10% en el nivel muy bajo,15% en
el nivel bajo, 70% en el nivel medio; escala entre 41 y 50 años, el 25% en el nivel
bajo, 70% nivel medio; más de 50 años, 5% nivel bajo y 90% en el nivel medio; los
resultados se presentan en la tabla 33.
Tabla 33. Distribución de población por Cohesión.
Percentiles
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,54 2,90 3,00 3,00 3,40 3,40 3,54
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,90 2,50 2,90 3,20 3,20 3,20 3,12
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 2,00 2,80 2,90 3,00 3,00 3,00 3,15
MAS DE 50 AÑOS 2,00 2,60 3,20 3,20 3,20 3,30 3,32
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,90 2,50 2,90 3,33 3,40 3,40 3,43
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 2,00 2,80 2,90 3,15 3,20 3,30 3,33
UNIVERSIDAD 2
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 2,00 2,60 2,60 3,20 3,20 3,20 3,20
MAS DE 50 AÑOS 2,54 2,60 3,00 3,15 3,20 3,25 3,30
COHESIÓN
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,20 1,60 2,80 3,30 3,75 4,22 3,48
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,00 1,80 2,90 3,18 3,20 3,20 3,20
UNIVERSIDAD 3
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,00 2,00 2,60 2,95 3,00 3,10 3,20
MAS DE 50 AÑOS 2,00 2,00 3,00 3,10 3,10 3,35 3,40
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,00 1,60 2,90 3,35 3,35 3,40 3,60
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,60 1,80 2,90 3,25 3,30 3,30 3,33
UNIVERSIDAD 4
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 2,00 2,10 2,80 3,10 3,20 3,20 3,20
MAS DE 50 AÑOS 2,00 3,00 3,00 3,32 3,60 3,60 3,60
Fuente: Datos Propios
La dimensión confianza, permite visualizar los siguientes resultados:
75% en el nivel medio; escala entre 31 y 40 años el 10% en el nivel muy bajo, 85%
nivel medio; escala entre 41 y 50 años, 25% nivel bajo, 70% nivel medio; más de 50
años, 10% nivel bajo, 85% nivel medio.
85% en el nivel medio; escala entre 31 y 40 años el 10% en el nivel muy bajo, 15%
nivel bajo y 70 % en el nivel medio; escala entre 41 y 50 años, el 5% en el nivel muy
bajo, 45% nivel bajo, 45% nivel medio; más de 50 años, 5% nivel muy bajo,15% nivel
bajo y 75% nivel medio.
70% en el nivel medio; escala entre 31 y 40 años, el 10% en el nivel muy bajo, 15%

nivel bajo, 70% en el nivel medio; entre 41 y 50 años, el 25% en el nivel bajo, 70%
nivel medio; más de 50 años, 5% nivel muy bajo, 5% en el nivel bajo, 85% en el nivel
medio.
Universidad 4: escala entre 25 y 30 años el 5% en el nivel muy bajo,5% en el nivel
bajo, 85% en el nivel medio; entre 31 y 40 el 5% en el nivel muy bajo, 20% en el nivel
bajo, 70% en el nivel medio; entre 41 y 50 años, el 10% en el nivel bajo, 85% nivel
medio; más de 50 años, 10% nivel bajo y 85% en el nivel medio; los resultados se
Tabla 34. . Distribución de la Población por Confianza
Percentiles
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,20 1,40 2,80 3,80 3,80 4,00 4,10
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,40 1,60 3,00 3,20 3,20 3,30 3,39
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 2,00 2,40 2,60 3,00 3,10 3,20 3,22
MAS DE 50 AÑOS 2,00 2,80 3,00 3,20 3,20 3,40 3,69
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,45 2,80 3,00 3,45 3,45 4,00 4,00
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,60 1,80 2,90 3,20 3,20 3,40 3,45
UNIVERSIDAD 2
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,90 2,20 2,50 2,90 3,00 3,20 3,57
MAS DE 50 AÑOS 1,68 2,90 3,20 3,25 3,20 3,40 3,75
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,20 2,80 3,10 3,35 3,40 3,60 3,90
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,40 1,80 2,50 3,10 3,10 3,40 3,65
CONFIANZA UNIVERSIDAD 3
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 2,20 2,20 2,40 3,10 3,20 3,20 3,48
MAS DE 50 AÑOS 1,90 2,70 3,00 3,25 3,25 3,30 3,50
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,40 2,80 3,00 3,60 3,60 3,70 3,70
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,40 2,00 2,90 3,20 3,60 3,60 3,93
UNIVERSIDAD 4
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 2,00 2,60 3,20 3,20 3,40 3,30 3,54
MAS DE 50 AÑOS 2,20 2,70 3,20 3,20 3,20 3,60 3,76
La dimensión presión, permite visualizar que:

45% en el nivel medio; entre 31 y 40 años el 50% en el nivel bajo, 45% nivel medio;
entre 41 y 50 años, el 50% en el nivel bajo, 45% nivel medio; más de 50 años, el 50%
en el nivel bajo, 45% nivel medio.
Universidad 2: entre 25 y 30 años el 75% en el nivel bajo, 20% nivel medio; entre 31 y
40 años el 5% en el nivel muy bajo, 45% nivel bajo y 45 % en el nivel medio; escala
entre 41 y 50 años, el 50% en el nivel bajo, 45% nivel medio; más de 50 años, el 50%

Universidad 3: entre 25 y 30 años el 5% en el nivel muy bajo, 45% nivel bajo y 45 %

en el nivel medio; entre 31 y 40 años, el 50% en el nivel bajo, 45% nivel medio; entre
41 y 50 años, el 50% en el nivel bajo, 45% nivel medio; más de 50 años, 5 el 50% en
el nivel bajo, 45% nivel medio.
Universidad 4: escala entre 25 y 30 años el 5% en el nivel muy bajo, 90% en el nivel
bajo; escala entre 31 y 40 el 50% en el nivel bajo, 45% nivel medio; escala entre 41 y
50 años, el 50% en el nivel bajo, 45% nivel medio; escala más de 50 años, el 50% en
el nivel bajo, 45% nivel medio. Los resultados se presentan en la tabla 35.
Tabla 35. Distribución de Población por Dimensión Presión.
Percentiles
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,88 2,28 2,40 2,80 3,08 3,60 3,91
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 2,10 2,30 2,63 2,90 3,00 3,00 3,08
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 2,30 2,38 2,60 2,90 3,00 3,00 3,02
MAS DE 50 AÑOS 2,30 2,40 2,70 2,90 3,00 3,00 3,10
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,00 2,20 2,20 2,90 2,90 3,00 3,00
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,60 2,90 2,90 2,90 3,10 3,20 3,20
UNIVERSIDAD 2
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 2,20 2,50 2,60 2,70 3,00 3,00 3,16
MAS DE 50 AÑOS 2,00 2,60 2,60 2,70 3,00 3,20 3,20
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,90 2,00 2,50 2,75 3,08 2,90 2,99
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 2,10 2,10 2,70 2,80 3,00 3,10 3,10
PRESIÓN UNIVERSIDAD 3
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 2,00 2,80 2,80 2,90 3,10 3,10 3,20
MAS DE 50 AÑOS 2,50 2,50 2,80 2,88 3,00 3,10 3,10
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,90 2,00 2,50 2,80 2,80 2,90 2,99
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 2,10 2,50 2,90 2,95 3,00 3,10 3,10
UNIVERSIDAD 4
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 2,10 2,80 2,80 2,80 3,10 3,10 3,10
MAS DE 50 AÑOS 2,00 2,50 2,70 2,75 3,10 3,20 3,20
Los resultados de la dimensión apoyo reflejan la distribución de la población

por universidades:
Universidad 1, escala entre 25 y 30 años el 10% en el nivel bajo, 85% nivel medio;
escala entre 31 y 40 años el 10% en el nivel muy bajo, 40% nivel bajo, 45% en el nivel
medio; escala entre 41 y 50 años, el 10% en el nivel bajo, 65% nivel bajo y 20% en el
nivel medio; escala más de 50 años, el 75% en el nivel bajo, 20% nivel medio.
Universidad 2, entre 25 y 30 años el 10% en el nivel bajo, 85% nivel medio; entre 31 y
40 años el 10% en el nivel muy bajo, 40% nivel bajo y 45 % en el nivel medio; entre

41 y 50 años, el 10% en el nivel muy bajo, 60% nivel bajo y 25% en el nivel medio;
más de 50 años, el 50% en el nivel bajo, 45% nivel medio.
40 años, el 10% en el nivel muy bajo, 40% nivel bajo y 45% en el nivel medio; entre
41 y 50 años, el 10% en el nivel muy bajo, 40% nivel bajo y 45% en el nivel medio;
más de 50 años, 50% en el nivel bajo, 45% nivel medio.
Universidad 4, entre 25 y 30 años el 10% en el nivel bajo, 90% en el nivel medio; entre
31 y 40 el 50% en el nivel bajo, 45% nivel medio; entre 41 y 50 años, el 95% en el
nivel bajo, 5% nivel medio; más de 50 años, el 50% en el nivel bajo, 45% nivel medio.
Los resultados de la dimensión apoyo se pueden ver también en la Tabla 36:
Tabla 36. Distribución de Población por Dimensión Apoyo
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,18 2,78 3,00 3,40 3,20 3,40 3,69
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,40 1,78 2,40 2,80 3,00 3,00 3,02
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,60 1,80 2,20 2,60 2,80 2,88 2,93
MAS DE 50 AÑOS 2,00 2,00 2,40 2,80 2,80 3,00 3,15
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,00 2,88 3,10 3,20 3,20 3,40 3,70
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,00 1,50 2,70 2,70 3,00 3,40 3,45
UNIVERSIDAD 2
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,50 1,50 2,50 2,55 2,70 2,70 2,99
MAS DE 50 AÑOS 2,50 2,50 2,50 2,70 3,00 3,00 3,25
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,10 2,80 3,00 3,30 3,40 3,40 3,75
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,50 1,50 2,00 2,85 3,00 3,00 3,10
APOYO UNIVERSIDAD 3
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,50 1,90 2,50 2,70 3,00 3,00 3,00
MAS DE 50 AÑOS 2,00 2,50 2,50 2,90 3,00 3,00 3,20
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,20 2,90 3,20 3,45 3,50 3,50 3,75
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 2,00 2,40 2,60 2,95 3,20 3,20 3,20
UNIVERSIDAD 4
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 2,00 2,00 2,20 2,50 2,75 2,90 3,00
MAS DE 50 AÑOS 2,40 2,60 2,60 2,60 3,00 3,00 3,15
Respecto a la dimensión reconocimiento:

escala entre 31 y 40 años el 5% en el nivel muy bajo, 90% nivel bajo; escala entre 41
y 50 años, el 5% en el nivel muy bajo, 90% nivel bajo; escala más de 50 años, el 75%
40 años el 5% en el nivel muy bajo, 5% nivel bajo y 85 % en el nivel medio; entre 41 y

50 años, el 5% en el nivel muy bajo, 45% nivel bajo y 45% en el nivel medio; más de
50 años, el 50% en el nivel bajo, 45% nivel medio.
40 años, el 90% en el nivel medio; entre 41 y 50 años, el 90% en el nivel medio más
de 50 años, 50% en el nivel bajo, 45% nivel medio.
Universidad 4, entre 25 y 30 años el 10% en el nivel bajo, 90% en el nivel medio; entre
31 y 40 el 5% en el nivel muy bajo, 45% nivel bajo, 45% nivel medio; entre 41 y 50
años, 5% en el nivel muy bajo, 45% nivel bajo, 45% nivel medio; más de 50 años, el
50% en el nivel bajo, 45% nivel medio. Los datos se presentan en la tabla 37.
Tabla 37. Distribución de la Población por Dimensión Reconocimiento.
Percentiles
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,60 2,78 2,85 3,00 3,00 3,30 3,35
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,60 2,18 2,40 2,80 2,80 2,90 2,90
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,80 2,00 2,40 2,80 2,80 2,90 2,90
MAS DE 50 AÑOS 2,00 2,00 2,60 2,80 2,80 3,00 3,07
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,00 2,80 2,80 3,10 3,10 3,30 3,50
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,00 2,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00
UNIVERSIDAD 2
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,90 2,00 2,40 2,40 3,00 3,00 3,00
MAS DE 50 AÑOS 2,10 2,60 2,60 2,90 3,00 3,00 3,10
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,40 2,60 3,00 3,15 3,15 3,40 3,43
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 2,60 2,60 2,70 2,90 2,90 2,90 2,99
RECONOCIMIENTO UNIVERSIDAD 3
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 2,00 2,00 2,80 2,80 2,80 2,80 2,90
MAS DE 50 AÑOS 2,20 2,20 2,40 2,90 3,00 3,00 3,15
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,00 2,60 3,00 3,25 3,60 3,80 3,68
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,60 2,18 2,40 2,70 3,00 3,80 3,40
UNIVERSIDAD 4
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,80 2,00 2,40 2,70 3,00 3,20 2,91
MAS DE 50 AÑOS 2,00 2,00 2,60 2,90 3,20 3,80 2,99
Respecto a la dimensión equidad los resultados puede verse:

entre 31 y 40 años el 5% en el nivel muy bajo, 20% nivel bajo y 70% en el nivel medio;
entre 41 y 50 años, el 5% en el nivel muy bajo, 45% en el nivel bajo y 45 en el nivel
medio; más de 50 años, el 25% en el nivel bajo, 70% nivel medio.
Universidad 2, escala entre 25 y 30 años el 10% en el nivel muy bajo,15% en el nivel
muy bajo, 70% nivel medio; entre 31 y 40 años el 5% en el nivel muy bajo, 20% nivel

bajo y 70 % en el nivel medio; entre 41 y 50 años, el 10% en el nivel muy bajo, 85%
nivel bajo; más de 50 años, el 25% en el nivel bajo, 70% nivel medio.
40 años, el 25% en el nivel bajo, 70% nivel medio; más de 50 años, 25% en el nivel
bajo, 70% nivel medio.
Universidad 4, entre 25 y 30 años el 25% en el nivel bajo, 70% en el nivel medio ;
entre 31 y 40 el 25% en el nivel bajo, 70% nivel medio; entre 41 y 50 años, 5% en el
nivel muy bajo, 45% nivel bajo, 45% nivel medio; más de 50 años, el 25% en el nivel
bajo, 70% nivel medio; los resultados se presentan en la tabla 38.
Tabla 38. Distribución Población por Dimensión Equidad.
Percentiles
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,09 2,56 2,85 3,20 3,20 3,40 3,49
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,40 2,18 2,80 3,00 3,00 3,10 3,10
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,60 2,16 2,40 2,60 3,00 3,00 3,00
MAS DE 50 AÑOS 2,00 2,20 2,60 3,00 3,00 3,10 3,10
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,40 1,60 2,70 3,15 3,20 3,20 3,50
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,80 2,00 2,90 3,00 3,00 3,20 3,20
UNIVERSIDAD 2
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,60 1,80 2,00 2,75 2,80 2,80 2,99
MAS DE 50 AÑOS 2,10 2,70 2,90 3,10 3,10 3,10 3,25
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,00 2,70 2,90 3,00 3,00 3,30 3,35
EQUIDAD
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,10 2,00 2,70 3,00 3,20 3,20 3,20
UNIVERSIDAD 3
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,00 2,60 2,60 2,90 2,90 2,90 2,99
MAS DE 50 AÑOS 2,20 2,40 2,60 3,00 3,10 3,10 3,20
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,10 2,30 2,90 3,00 3,00 3,40 3,60
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 2,10 2,50 2,80 3,00 3,00 3,40 3,45
UNIVERSIDAD 4
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,80 2,00 2,60 2,80 3,00 3,00 3,00
MAS DE 50 AÑOS 2,10 2,20 2,90 3,00 3,10 3,10 3,25
En cuanto a la dimensión innovación:

Universidad 1: escala entre 25 y 30 años el 25% en el nivel bajo, 70% nivel medio;
entre 31 y 40 años el 10% en el nivel muy bajo, 20% nivel bajo y 75% en el nivel
medio; entre 41 y 50 años, el 5% en el nivel muy bajo, 45% en el nivel bajo y 45 en el
nivel medio; más de 50 años, el 5% en el nivel muy bajo, 45% en el nivel bajo y 45 en
el nivel medio.
Universidad 2: entre 25 y 30 años el 25% en el nivel bajo, 70% en el nivel medio;
entre 31 y 40 años el 10% en el nivel muy bajo, 15% nivel bajo y 70 % en el nivel

medio; entre 41 y 50 años, el 10% en el nivel muy bajo, 85% nivel bajo; más de 50
años, el 5% en el nivel muy bajo, 40% nivel bajo y 50% en el nivel medio.
Universidad 3: entre 25 y 30 años el 5% en el nivel muy bajo, 20% nivel bajo y 70%
nivel medio; entre 31 y 40 años, el 5% en el nivel muy bajo, 45% nivel bajo, 45% nivel
medio; más de 50 años, 5% en el nivel muy bajo, 20% nivel bajo y 70% en el nivel
medio.
Universidad 4: entre 25 y 30 años el 25% en el nivel bajo, 70% en el nivel medio ;
entre 31 y 40 el 10% en el nivel muy bajo, 15% nivel bajo y 70% en el nivel medio;
entre 41 y 50 años, 5% en el nivel muy bajo, 45% nivel bajo, 45% nivel medio; más de
50 años, el 25% en el nivel bajo, 70% nivel medio. Ver Tabla 39.
Tabla 39. Distribución de Población por Dimensión Innovación..
Percentiles
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,07 2,58 2,85 3,10 3,10 3,40 3,55
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,20 1,40 2.60 3,00 3,00 3,10 3,10
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,80 2,00 2,20 2,80 3,00 3,00 3,00
MAS DE 50 AÑOS 1,80 2,00 2,80 2,80 3,10 3,20 3,25
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,00 2.60 2,85 3,15 3,15 3,30 3,33
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,20 1,40 2.60 3,00 3,00 3,20 3,20
UNIVERSIDAD 2
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,60 2,20 2.60 2,80 2,80 2,99 2,99
MAS DE 50 AÑOS 1,90 2,50 2,70 2,90 3,00 3,40 3,45
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,90 2,35 2,90 3,20 3,20 3,20 3,25
INNOVACIÓN
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,00 2.60 2.60 2,80 3,00 3,10 3,10
UNIVERSIDAD 3
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,40 2,00 2,20 2,80 2,80 2,80 2,99
MAS DE 50 AÑOS 1,00 2,00 2.00 3,00 3,00 3,00 3,10
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,00 2,70 2,80 3,10 3,10 3,10 3,60
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,20 1,40 2.60 3,00 3,20 3,20 3,20
UNIVERSIDAD 4
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,90 2,00 2,00 2,50 3,00 3,00 3,00
MAS DE 50 AÑOS 2,00 2,00 2,70 3,10 3,10 3,20 3,30
Por relación laboral

En las instituciones de nivel superior existen cuatro tipos de relación laboral,
nombramiento (plaza fija), nombramiento provisional (plaza fija a prueba), contrato
indefinido, contrato a tiempo fijo, en la muestra objeto de estudio la población de cada
universidad estuvo dividida de la siguiente manera:

Universidad 1: 75.88% corresponde a trabajadores a nombramiento, 2.83% en la

escala nombramiento provisional, 5,67% corresponden a contrato indefinido, 15.60% a
contrato a tiempo fijo.
Universidad 2: 68.80% corresponde a trabajadores a nombramiento, 16.02% en la
escala nombramiento provisional, 12.44% corresponden a contrato indefinido, 2.74% a
Universidad 3: corresponde a 71.25% trabajadores a nombramiento, 12.10% en la
Universidad 4: tuvo una distribución de población de 69.45% trabajadores a
nombramiento, 15.20% en la escala nombramiento provisional, 11.41% corresponden
a contrato indefinido, 3.94% a contrato a tiempo fijo.
En cuanto a la posición que alcanzó cada dimensión en relación con la variable

sociodemográfica relación laboral, los resultados se detallan individualmente por
dimensión:
La dimensión autonomía, posiciona a las universidades de la siguiente manera:
Universidad 1: en los niveles bajo y medio, nombramiento (3.14) nivel medio,
nombramiento provisional (2.25) nivel bajo, contrato indefinido (2.98) nivel bajo,
contrato a tiempo fijo (3.27) nivel medio.
Universidad 2: nombramiento (3.00) nivel medio, nombramiento provisional (2.68) nivel
bajo, contrato indefinido (3.00) nivel medio, contrato a tiempo fijo (3.15) nivel medio.
bajo, contrato indefinido (2.90) nivel bajo, contrato a tiempo fijo (3.15) nivel medio.
La mediana ubica a la dimensión en el nivel medio mayoritariamente para todas
las universidades en todas las categorías, exceptuando la categoría nombramiento
provisional la cual se ubica en el nivel bajo para todas las universidades excepto para
la universidad 4. Los resultados se muestran en la Tabla 40.

Tabla 40. Autonomía por Universidades.
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
NOMBRA- NOMBRAMIENTO CONTRATO A TIEMPO
DIMENSIÓN UNIVERSIDAD ESTADÍSTICOS MIENTO PROVISIONAL INDEFINIDO FIJO
MEDIA 3,14 2,25 2,98 3,27

Intervalo de
3,01 1,71 2,51 3,09
confianza Límite inferior
UNIVERSIDAD para la
1 media al 3,27 2,79 3,44 3,46
95% Límite superior
MEDIANA 3,20 2,30 3,10 3,20
MEDIA 3,00 2,68 3,00 3,15

UNIVERSIDAD Intervalo de
2,72 1,90 2,70 2,90
2 confianza Límite inferior
para la
media al 3,30 2,99 3,50 3,70
MEDIANA 3,20 2,50 3,10 3,20

AUTONOMÍA
MEDIA 3,00 2,54 2,90 3,15
Intervalo de 2,85 2,00 2,25 2,95
UNIVERSIDAD para la
3 media al 3,58 3,47 3,50 3,64
MEDIANA 3,20 3,00 3,10 3,00
MEDIA 3,40 2,75 2,88 3,00

Intervalo de
Límite inferior 3,00 2,20 2,12 2,75
confianza
UNIVERSIDAD para la
4 media al 3,30 3,30 3,60 3,75
MEDIANA 3,20 2,90 3,40 3,10
Los resultados de la dimensión cohesión, muestran su ubicación en el nivel

medio en su totalidad:
medio, contrato indefinido (3.20) nivel medio, contrato a tiempo fijo (3.29) nivel medio.
La mediana ratifica la ubicación de la dimensión en el nivel medio para todas
las categorías de todas las universidades. Los resultados se muestran en la Tabla 41.

Tabla 41. Cohesión por Universidades.
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
3,29
MEDIA 3,06 3,25 3,20
Intervalo de
2,95 2,86 2,79 3,08
UNIVERSIDAD para la
1 media al 3, 57 3,64 3,61 3,50
MEDIANA 3,20 3,30 3,30 3,30
MEDIA 3,14 3,25 3,40 3,00

3,01 3,15 3,00 2,75
para la
media al 3,27 3,36 3,30 3,75
MEDIANA 3,20 3,20 3,20 3,10

COHESIÓN
MEDIA 3,30 3,47 3,00 3,35
Intervalo de 2,75 2,00 2,85 3,00
UNIVERSIDAD para la
3 media al 3,75 3,47 3,58 3,80
MEDIANA 3,10 3,00 3,20 3,10
MEDIA 3,20 3,50 3,30 3,10

Intervalo de
confianza
UNIVERSIDAD para la
4 media al 3,45 3,90 3,60 3,57
MEDIANA 3,10 3,40 3,30 3,20
Los resultados de la Tabla 42 muestran en la ubicación de la dimensión

confianza en el nivel medio en su totalidad:
Universidad 2: nombramiento (3.10) nivel medio, nombramiento provisional (3.30)
nivel medio, contrato indefinido (3.50) nivel medio, contrato a tiempo fijo (3.40) nivel
medio.
medio.
medio.
La mediana visibilizada en todas las universidades en las diferentes categorías
ratifica la ubicación de la dimensión en el nivel medio, con valores altos para el rango.

Tabla 42. Confianza por Universidades.
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
MEDIA 3,25 3,35 3,48 3,77

Intervalo de
3,15 2,94 3,02 3,50
UNIVERSIDAD para la
1 media al 3,36 3,76 3,93 4,04
MEDIANA 3,20 3,40 3,70 3,60
MEDIA 3,10 3,30 3,50 3,40

2,80 2,75 2,60 2,85
para la
media al 3,57 3,75 3,90 3,58
MEDIANA 3,20 3,10 3,40 3,30

CONFIANZA
MEDIA 3,25 3,20 3,50 3,50
Intervalo de 2,86 2,60 2,99 3,00
UNIVERSIDAD para la
3 media al 3,64 3,70 3,72 3,72
MEDIANA 3,30 3,30 3,10 3,20
MEDIA 3,30 3,45 3,10 3,20

Intervalo de
confianza
UNIVERSIDAD para la
4 media al 3,64 3,75 3,72 3,48
MEDIANA 3,25 3,30 3,20 3,10

La dimensión presión, se ubica en forma dividida en el nivel bajo y medio,

Universidad 1: nombramiento (2.94) nivel bajo, nombramiento provisional (3.03) nivel
medio, contrato indefinido (3.04) nivel medio, contrato a tiempo fijo (2.76) nivel bajo.
medio, contrato indefinido (3.10) nivel medio, contrato a tiempo fijo (2.20) nivel bajo.
bajo, contrato indefinido (3.00) nivel medio, contrato a tiempo fijo (2.60) nivel bajo.
bajo, contrato indefinido (3.10) nivel medio, contrato a tiempo fijo (2.90) nivel medio,
los resultados se presentan en la tabla 43.
La mediana ratifica la ubicación dividida de la población en los niveles bajo y
medio para todas las categorías de la dimensión en cada una de las universidades.

Tabla 43. Presión por Universidades.
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
MEDIA 2,94 3,04 3,09 2,76

Intervalo de
2,87 2,56 2,91 2,60
UNIVERSIDAD para la
1 media al 3,01 3,52 3,28 2,93
MEDIANA 2,90 2,90 3,10 2,70
MEDIA 2,80 3,00 3,10 2,80

2,10 2,75 2,60 2,50
para la
media al 3,20 3,75 3,40 3,40
MEDIANA 2,60 2,85 3,00 3,00

PRESIÓN
MEDIA 2,70 2,80 3,00 2,60
Intervalo de 2,35 2,20 2,70 2,50
UNIVERSIDAD para la
3 media al 3,60 3,50 3,70 3,40
MEDIANA 2,40 2,50 3,10 3,00
MEDIA 2,60 2,50 3,10 2,90

Intervalo de
confianza
UNIVERSIDAD para la
4 media al 3,55 3,35 3,58 3,40
MEDIANA 2,50 2,70 3,20 2,80

En lo referente a la dimensión apoyo existe una división de criterios dos

categorías:
Los resultados de la mediana visualizan la dualidad de niveles (bajo y medio)
en el que se ubica la dimensión apoyo dentro de las distintas categorías de la variable
sociodemográfica relación laboral para todas las universidades. Los resultados se
presentan en la Tabla 44.

Tabla 44. Apoyo por Universidades.
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
MEDIA 2,83 2,85 3,18 3,51

Intervalo de
2,72 2,52 2,68 3,28
UNIVERSIDAD para la
1 media al 2,94 3,18 3,67 3,74
MEDIANA 2,80 2,90 3,10 3,40
MEDIA 2,60 2,25 3,10 3,35

2,50 1,71 2,60 2,94
para la
media al 3,40 2,79 3,58 3,76
MEDIANA 2,40 2,30 3,20 3,40

APOYO
MEDIA 2,78 2,60 3,20 3,00
Intervalo de 2,51 2,00 2,60 2,60
UNIVERSIDAD para la
3 media al 3,44 3,55 3,50 3,40
MEDIANA 2,70 2,50 3,10 3,10
MEDIA 2,50 2,82 3,00 3,10

Intervalo de
confianza
UNIVERSIDAD para la
4 media al 3,55 2,90 3,40 3,60
MEDIANA 2,50 2,80 3,00 3,20

Los resultados alcanzados por la dimensión reconocimiento para cada

universidad en relación a variable socio demográfica relación laboral son:
La mediana ubica la posición mayoritaria de la dimensión en el nivel medio
para todas las universidades en cada una de las categorías, excepto para la categoría
contrato a tiempo fijo que se ubica en el nivel medio en todas las universidades.
La Tabla 45 presenta los resultados alcanzados por la dimensión

reconocimiento.

Tabla 45. Reconocimiento por Universidades.
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
MEDIA 2,82 2,75 2,80 3,07

Intervalo de
2,74 2,56 2,41 2,86
UNIVERSIDAD para la
1 media al 2,90 2,94 3,19 3,28
MEDIANA 2,80 2,80 2,90 3,00

2,60
MEDIA 2,86 2,70 3,00
2,10 2,00 2,51 2,60
para la
media al 3,50 2,90 3,60 3,30
RECONOCI- MEDIANA 2,50 2,40 3,00 3,10

MIENTO
MEDIA 2,80 2,50 3,00 3,10
Intervalo de 2,51 2,00 2,60 2,60
UNIVERSIDAD para la
3 media al 3,44 3,55 3,50 3,40
MEDIANA 2,70 2,50 3,10 3,10
MEDIA 2,80 2,70 2,60 3,00

Intervalo de
confianza
UNIVERSIDAD para la
4 media al 3,70 3,00 3,50 3,25
MEDIANA 2,60 2,40 2,90 3,00

La dimensión equidad, se ubica en el nivel bajo para todas las universidades en

las distintas categorías:
bajo, contrato indefinido (2.93) nivel bajo, contrato a tiempo fijo (2.25) nivel bajo.
Los resultados se presentan en la Tabla 46.
La mediana ratifica la posición de la dimensión en el nivel bajo para todas las
universidades y en todas las categorías.

Tabla 46. Equidad por Universidades..
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
MEDIA 2,95 2,70 2,93 2,25

Intervalo de
2,86 2,33 2,56 3,00
UNIVERSIDAD para la
1 media al 3,04 3,07 3,29 3,42
MEDIANA 2,80 2,70 2,95 2,50

2,40
MEDIA 2,60 2,78 2,65
2,10 2,00 2,30 2,40
para la
media al 3,50 2,90 3,00 3,30
MEDIANA 2,40 2,30 2,80 2,50

EQUIDAD
MEDIA 2,40 2,37 2,90 2,95
Intervalo de 2,22 2,10 2,10 2,20
UNIVERSIDAD para la
3 media al 3,00 2,90 3,25 3,00
MEDIANA 2,70 2,50 3,10 2,70
MEDIA 2,50 2,60 2,70 2,55

Intervalo de
confianza
UNIVERSIDAD para la
4 media al 3,10 3,00 3,00 3,10
MEDIANA 2,60 2,70 2,80 2,65

Respecto a la dimensión innovación:

La mediana de la dimensión señala su ubicación en el nivel bajo para todas las
categorías de la variable en cada una de las universidades.
Los resultados se muestran en la Tabla 47.

Tabla 47. Innovación por Universidades.
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
MEDIA 2,94 2,65 2,83 3,38

Intervalo de 2,82 2,50 2,47 3,07
UNIVERSIDAD para la
1 media al 3,05 2,80 3,18 3,69
MEDIANA 2,80 2,70 3,00 3,20
MEDIA 2,50 2,25 2,76 2,50

2,10 1,71 2,60 2,00
para la
media al 3,10 2,79 2,93 3,00
INNOVA- MEDIANA 2,60 2,30 2,70 2,70

CIÓN
MEDIA 2,20 2, 50 2,60 2,60
Intervalo de 2,00 2,00 2,10 2,00
UNIVERSIDAD para la
3 media al 3,10 3,00 3,00 3,10
MEDIANA 2,50 2,60 2,70 2,70
MEDIA 2,70 2,70 2,60 2,60

Intervalo de
2,00 2,00 2,10 2,00
UNIVERSIDAD para la
4 media al 3,10 3,00 3,10 3,00
MEDIANA 2,40 2,60 2,60 2,60

Por otra parte se analiza la distribución de la población en cada Universidad

para cada una de las categorías de la variable.
Para la dimensión autonomía, la distribución de la población es la siguiente:

Universidad 1: nombramiento 10% en el nivel muy bajo, 15% en el nivel bajo, 70% en
el nivel medio; nombramiento provisional, 25% en el nivel muy bajo, 70% nivel bajo;
contrato indefinido 10% nivel bajo, 15% nivel bajo, 70% nivel medio; contrato a tiempo
fijo, 25% nivel bajo, 70% nivel medio;
Universidad 2: nombramiento, 25% nivel bajo, 70% nivel medio; nombramiento
provisional, 5% en el nivel muy bajo, 90% nivel bajo; contrato indefinido 5% nivel muy
bajo, 5% nivel bajo, 85% nivel medio; contrato a tiempo fijo, 5% nivel muy bajo, 20%
nivel bajo, 70% nivel medio;
Universidad 3: nombramiento, 5% nivel muy bajo, 20% nivel medio y 75% nivel alto,
nombramiento provisional, 5% nivel muy bajo, 20% nivel medio y 75% nivel alto;
contrato indefinido, 5% nivel muy bajo, 20% nivel medio y 75% nivel alto ; contrato a
tiempo fijo 5% nivel muy bajo, 20% nivel medio y 75% nivel alto.

Universidad 4: nombramiento 5% nivel muy bajo, 20% nivel bajo, 70% nivel medio,
nombramiento provisional, 10% en el nivel muy bajo, 40% nivel bajo, 45% nivel medio;
contrato indefinido 5% nivel muy bajo, 20% nivel bajo, 70% nivel medio; contrato a
tiempo fijo, 25% nivel bajo, 70% nivel medio. Se presentan los datos en la tabla 48.
Tabla 48. Distribución de Población por Universidades/Autonomía.
Percentiles
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
NOMBRAMIENTO 1,20 1,60 2,60 3,20 3,60 4,40 3,30
NOMBRAMIENTO 2,80
1,40 1,40 1,60 2,30 2,50 2,80
PROVISIONAL
UNIVERSIDAD 1
CONTRATO INDEFINIDO 1,20 1,20 2,70 3,10 3,40 3,40 3,50
CONTRATO A TIEMPO
2,2 2,7 2,8 3,2 3,30 3,40 3,50
FIJO
NOMBRAMIENTO 2,00 2.50 2,90 3,20 3,15 3,30 3,33
NOMBRAMIENTO
1,90 2,40 2.40 2,50 2,60 2,60 2,90
PROVISIONAL
UNIVERSIDAD 2
CONTRATO A TIEMPO
1,80 2,10 2,90 3,20 3,20 3,50 3,70
FIJO
NOMBRAMIENTO 1,70 2,48 2,90 3,20 3,20 3,35 3,58
AUTONOMÍA
NOMBRAMIENTO
1,50 2.80 2.80 3,00 3,00 3,30 3,47
PROVISIONAL
UNIVERSIDAD 3
CONTRATO A TIEMPO
1,60 2,10 2.70 3,00 3,10 3,40 3,64
FIJO
NOMBRAMIENTO 2,10 2,80 2,90 3,20 3,20 3,20 3,30
NOMBRAMIENTO
1,60 1,90 2.70 2,90 3,00 3,10 3,30
PROVISIONAL
UNIVERSIDAD 4
CONTRATO A TIEMPO
2,10 2,50 2,80 3,10 3,10 3,60 3,75
FIJO
Los resultados de la dimensión cohesión reflejan la distribución de la población

en cada universidad y los resultados que se visibilizan en la Tabla 49 (Ver pág.231).
Universidad 1: nombramiento 10% en el nivel muy bajo, 15% en el nivel bajo, 70% en
el nivel medio; nombramiento provisional, 25% en el nivel muy bajo, 70% nivel medio;
contrato indefinido 10% nivel bajo, 15% nivel bajo, 70% nivel medio; contrato a tiempo
fijo, 25% nivel bajo, 70% nivel medio.
Universidad 2: nombramiento, 10% nivel muy bajo, 15% nivel bajo y 70% nivel medio;
nombramiento provisional, 5% en el nivel muy bajo, 5% nivel bajo y 85% nivel bajo;
tiempo fijo, 5% nivel muy bajo, 20% nivel bajo, 70% nivel medio

Universidad 3: nombramiento 10% nivel bajo, 85% nivel medio, nombramiento

provisional, 5% en el nivel muy bajo, 20% nivel bajo, 70% nivel medio; contrato
indefinido 5% nivel muy bajo, 20% nivel bajo, 70% nivel medio; contrato a tiempo fijo,
5% nivel muy bajo, 20% nivel bajo, 70% nivel medio.
10% nivel bajo, 70% nivel medio.
Tabla 49. Distribución de la Población por Universidades/Cohesión..
Percentiles
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
NOMBRAMIENTO 1,20 1,60 2,60 3,20 3,20 3,40 3,50
NOMBRAMIENTO
1,40 1,40 1,60 3,30 3,30 3,50 3,60
PROVISIONAL
UNIVERSIDAD 1
CONTRATO A TIEMPO
2,20 2,70 2,80 3,30 3,35 3,40 3,50
FIJO
NOMBRAMIENTO 1,60 1,90 2,40 3,20 3,20 3,20 3,20
NOMBRAMIENTO
1,20 2,70 3,00 3,20 3,20 3,30 3,30
PROVISIONAL
UNIVERSIDAD 2
CONTRATO A TIEMPO
1,50 2,90 3,00 3,10 3,20 3,50 3,70
FIJO
COHESIÓN NOMBRAMIENTO 1,70 2,48 2,90 3,10 3,20 3,35 3,75
NOMBRAMIENTO
1,80 2.60 2.80 3,00 3,00 3,30 3,47
PROVISIONAL
UNIVERSIDAD 3
CONTRATO A TIEMPO
1,60 2,50 2.70 3,10 3,10 3,60 3,80
FIJO
NOMBRAMIENTO 2,00 2,40 3,00 3,10 3,10 3,30 3,40
NOMBRAMIENTO
1,40 2,90 2.90 3,40 3,60 3,70 3,90
PROVISIONAL
UNIVERSIDAD 4
CONTRATO INDEFINIDO 1,50 250 2,70 3,30 3,50 3,60 3,60
CONTRATO A TIEMPO
2,00 2,80 3,00 3,20 3,30 3,40 3,50
FIJO
La distribución de la población en cuanto a la dimensión confianza se presenta

con la siguiente distribución:
Universidad 1: nombramiento 5% en el nivel muy bajo, 5% en el nivel bajo, 85% en el
nivel medio; nombramiento provisional, 25% en el nivel bajo, 70% nivel medio; contrato
indefinido 10%, nivel bajo, 15% nivel bajo, 70% nivel medio; contrato a tiempo fijo, 5%
nivel muy bajo, 5% nivel bajo y 85% nivel medio.
nombramiento provisional, 5% en el nivel bajo, 90% nivel bajo; contrato indefinido 10%

nivel muy bajo, 15% nivel bajo, 70% nivel medio; contrato a tiempo fijo, 5% nivel muy
bajo, 20% nivel bajo, 70% nivel medio.
Universidad 3: nombramiento 10% nivel muy bajo, 15% nivel bajo y 70% nivel medio,
nombramiento provisional, 10% nivel muy bajo, 15% nivel bajo y 70% nivel medio;
contrato indefinido 10% nivel muy bajo, 15% nivel bajo y 70% nivel me; contrato a
tiempo fijo, 5% nivel muy bajo, 20% nivel bajo, 70% nivel medio.
5% nivel muy bajo, 5% nivel bajo, 85% nivel medio. Ver Tabla 50.
Tabla 50. Distribución de la Población por Universidades/Confianza.
Percentiles
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
NOMBRAMIENTO 1,80 2,20 3,00 3,20 3,30 3,40 3,65
NOMBRAMIENTO
2,80 2,80 2,90 3,40 3,40 3,50 3,70
PROVISIONAL
UNIVERSIDAD 1 CONTRATO
1,80 1,80 2,80 3,70 3,70 3,80 3,90
INDEFINIDO
CONTRATO A
1,80 2,90 3,20 3,60 3,60 3,80 4,00
TIEMPO FIJO
NOMBRAMIENTO 1,90 1,90 2,50 3,20 3,20 3,40 3,50
NOMBRAMIENTO
2,70 3,00 3,10 3,10 3,50 3,70 3,70
PROVISIONAL
1,10 1,80 2,90 3,40 3,40 3,80 3,90
INDEFINIDO
CONTRATO A
1,80 2,90 2,90 3,30 3,30 3,50 3,50
TIEMPO FIJO
NOMBRAMIENTO 1,60 1,80 2,90 3,30 3,30 3,50 3,60
CONFIANZA
NOMBRAMIENTO
1,70 1.70 2.80 3,30 3,30 3,60 3,70
PROVISIONAL
1,90 2,00 2,99 3,10 3,40 3,50 3,70
INDEFINIDO
CONTRATO A
1,50 2,50 2.90 3,20 3,20 3,50 3,70
TIEMPO FIJO
NOMBRAMIENTO 2,00 2,90 3,00 3,25 3,25 3,50 3,60
NOMBRAMIENTO
1,30 2,90 2.99 3,30 3,50 3,70 3,70
PROVISIONAL
1,60 2,60 2,60 3,20 3,50 3,60 3,70
INDEFINIDO
CONTRATO A
1,80 2,60 3,00 3,10 3,30 3,40 3,45
TIEMPO FIJO
La dimensión presión muestra la siguiente distribución de población:

Universidad 1: nombramiento 90% en el nivel bajo, 5% nivel medio; nombramiento
provisional, 50% en el nivel bajo, 45% nivel medio; contrato indefinido 25% nivel bajo,
70% nivel medio; contrato a tiempo fijo, 5% nivel bajo, 90% nivel medio.
nombramiento provisional, 75% en el nivel bajo, 20% nivel bajo; contrato indefinido 5%
nivel muy bajo, 20% nivel bajo, 70% nivel medio; contrato a tiempo fijo, 10% nivel muy
contrato indefinido 25% nivel muy bajo, 50% nivel bajo y 20% nivel medio; contrato a
5% nivel muy bajo, 45% nivel bajo, 45% nivel medio. Se resumen los datos en la
Tabla 51:
Tabla 51. Distribución de la Población por Universidades/Presión.
Percentiles
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
NOMBRAMIENTO 2,30 2,30 2,60 2,90 2,90 2,90 3,10
NOMBRAMIENTO PROVISIONAL 2,40 2,40 2,60 2,90 3,10 3,20 3,40
UNIVERSIDAD 1
CONTRATO A TIEMPO FIJO 1,80 2,10 2,40 2,70 2,70 2,90 2,90
NOMBRAMIENTO 1,80 2,10 2,40 2,60 2,80 3,00 3,20
UNIVERSIDAD 2
CONTRATO A TIEMPO FIJO 1,70 1.70 2.80 3,00 3,10 3,10 3,40
PRESIÓN NOMBRAMIENTO 1,80 1,80 2,00 2,40 2,90 3,00 3,60

NOMBRAMIENTO PROVISIONAL 1,70 1.80 1.80 2,50 2,50 3,00 3,50
UNIVERSIDAD 3
CONTRATO A TIEMPO FIJO 1,90 2,00 2.80 3,00 3,00 3,20 3,40
NOMBRAMIENTO 2,00 2,00 2,00 2,50 2,50 3,00 3,50
NOMBRAMIENTO PROVISIONAL 1,90 2,60 2.60 2,70 2,70 3,00 3,30
UNIVERSIDAD 4
La dimensión apoyo, presenta la siguiente distribución de la población,

Universidad 1: nombramiento 10% en el nivel muy bajo, 85% nivel bajo;
nombramiento provisional, 75% en el nivel bajo, 20% nivel medio; contrato indefinido
10% nivel muy bajo, 15% nivel bajo y 70% nivel medio; contrato a tiempo fijo, 10%
nivel bajo, 85% nivel medio.

nombramiento provisional, 95% en el nivel bajo; contrato indefinido 10% nivel muy
bajo, 15% nivel bajo, 70% nivel medio; contrato a tiempo fijo, 10% nivel bajo, 85% nivel
medio.
Universidad 3: nombramiento 5% nivel muy bajo, 90% nivel bajo, nombramiento
provisional, 95% nivel bajo; contrato indefinido 5% nivel muy bajo, 5% nivel bajo y
85% nivel medio; contrato a tiempo fijo, 5% nivel muy bajo, 20% nivel bajo, 70% nivel
medio.
Universidad 4: nombramiento 10% nivel muy bajo, 65% nivel bajo y 20% en el nivel
medio, nombramiento provisional, 5% en el nivel muy bajo, 90% nivel bajo; contrato
5% nivel muy bajo, 20% nivel bajo, 70% nivel medio.
Los resultados también se presentan en la tabla 52.
Tabla 52. Distribución de la Población por Universidades/ Apoyo..
Percentiles
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
NOMBRAMIENTO 1,6 1,9 2,4 2,80 2,90 2,90 2,90
UNIVERSIDAD 1
NOMBRAMIENTO 1,70 1.80 2,20 2,40 2,90 3,10 3,40
UNIVERSIDAD 2
APOYO NOMBRAMIENTO 1,50 2,00 2,40 2,70 2,80 2,80 2,90

UNIVERSIDAD 3
NOMBRAMIENTO 1,70 1,90 2,10 2,50 2,50 3,00 3,55
UNIVERSIDAD 4
Resultados de la distribución de la población en relación a la dimensión

reconocimiento:
Universidad 1: nombramiento 95% en el nivel bajo; nombramiento provisional, 95% en
el nivel bajo; contrato indefinido 10% nivel muy bajo, 65% nivel bajo y 20% nivel
medio; contrato a tiempo fijo, 5% nivel muy bajo, 20% nivel bajo y 70% nivel medio.

Universidad 2: nombramiento, 25% nivel muy bajo, 70% nivel bajo; nombramiento
provisional, 95% en el nivel bajo; contrato indefinido 10% nivel muy bajo, 15% nivel
bajo, 70% nivel medio; contrato a tiempo fijo, 10% nivel muy bajo, 15% nivel bajo y
70& nivel medio.
medio, nombramiento provisional, 5% en el nivel muy bajo, 85% nivel bajo y 5% nivel
medio; contrato indefinido 5% nivel muy bajo, 20% nivel bajo, 70% nivel medio;
contrato a tiempo fijo, 5% nivel muy bajo, 20% nivel bajo, 70% nivel medio. Ver Tabla
53.
Tabla 53. Distribución de la Población en las Universidades/Reconocimiento..
Percentiles
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
NOMBRAMIENTO 2,0 2,20 2,40 2,80 2,80 2,80 2,90
NOMBRAMIENTO PROVISIONAL 2,4 2,4 2,5 2,8 2,80 2,80 .2,90
UNIVERSIDAD 1
CONTRATO INDEFINIDO 1,2 1,2 2,5 2,9 2,90 3,00 .3,19
NOMBRAMIENTO 1,50 1.80 1.80 2,50 2,90 2,90 3,40
UNIVERSIDAD 2
CONTRATO A TIEMPO FIJO 140 1,40 2.00 3,10 3,10 3,20 3,30
RECONOCIMIENTO NOMBRAMIENTO 1,10 1,10 2,20 2,70 2,80 3,00 3,40

UNIVERSIDAD 3
NOMBRAMIENTO 1,30 1,80 2,00 2,60 2,60 3,00 3,70
UNIVERSIDAD 4
Los resultados de la dimensión equidad:

Universidad 1: nombramiento 5% en el nivel muy bajo, 45% en el nivel bajo y 45% en
el nivel medio; nombramiento provisional, 50% en el nivel bajo y 45% en el nivel

medio; contrato indefinido 10% nivel muy bajo, 65% nivel bajo y 20% nivel medio;
contrato a tiempo fijo, 5% nivel muy bajo, 45% nivel bajo y 45% nivel medio.
provisional, 10% en el nivel muy bajo y 40% en el nivel bajo y 45% en el nivel medio;
nombramiento provisional, 10% nivel muy bajo, 85% nivel bajo; contrato indefinido 5%
nivel muy bajo, 15% nivel bajo y 75% nivel medio; contrato a tiempo fijo, 5% nivel muy
bajo, 85% nivel bajo, 5% nivel medio;
medio, nombramiento provisional, 5% en el nivel muy bajo, 65% nivel bajo y 25% nivel
medio; contrato indefinido 10% nivel muy bajo, 65% nivel bajo y 20% en el nivel
medio; contrato a tiempo fijo, 10% nivel muy bajo, 65% nivel bajo y 20% en el nivel
medio. Los resultados se presentan en la tabla 54.
Tabla 54. Distribución de la Población por Universidades/Equidad.
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
NOMBRAMIENTO 1,90 2,20 2,60 2,80 3,00 3,00 3,00
NOMBRAMIENTO
UNIVERSIDAD 2,20 2,20 2,30 2,70 3,00 3,00 3,00
PROVISIONAL
1
NOMBRAMIENTO 1,00 1.00 2.00 2,40 2,40 3,00 3,50
NOMBRAMIENTO
1,90 1,90 2,00 2,30 2,50 2,80 2,90
UNIVERSIDAD PROVISIONAL
2
EQUIDAD
NOMBRAMIENTO 1,10 1,10 2,20 2,70 2,70 2,90 3,00
NOMBRAMIENTO
UNIVERSIDAD 1,20 1.70 2.10 2,50 2,50 2,90 2,90
PROVISIONAL
3
NOMBRAMIENTO 1,00 1,50 2,00 2,60 2,70 3,00 3,10
NOMBRAMIENTO
UNIVERSIDAD 1,10 2,20 2.20 2,70 2,70 3,00 3,00
PROVISIONAL
4
La dimensión innovación muestra:

Universidad 1: nombramiento 10% en el nivel muy bajo, 80% en el nivel bajo y 5% en

el nivel medio; nombramiento provisional, 95% en el nivel medio; contrato indefinido
10% nivel muy bajo, 15% nivel bajo y 70% nivel medio; contrato a tiempo fijo, 5% nivel
muy bajo, 5% nivel bajo y 85% nivel medio.
Universidad 2: nombramiento, 10% nivel muy bajo, 65% nivel bajo, 20% nivel medio;
nombramiento provisional, 10% en el nivel muy bajo y 85% en el nivel bajo; contrato
indefinido; 10% en el nivel muy bajo y 85% en el nivel bajo; contrato a tiempo fijo, 10%
nivel muy bajo, 65% nivel bajo, 20% nivel medio.
Universidad 3: nombramiento10% nivel muy bajo, 65% nivel bajo, 20% nivel medio,
nombramiento provisional, 10% nivel muy bajo, 65% nivel bajo, 20% nivel medio;
tiempo fijo, 5% nivel muy bajo, 85% nivel bajo y 5% nivel medio.
medio, nombramiento provisional, 10% nivel muy bajo, 65% nivel bajo, 20% nivel
medio; contrato indefinido 25% nivel muy bajo, 50% nivel bajo y 20% en el nivel
medio; contrato a tiempo fijo, 25% nivel muy bajo, 50% nivel bajo y 20% en el nivel
medio; los resultados se presentan en la Tabla 55.
Tabla 55. Distribución de la Población por Universidades/Innovación.
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
NOMBRAMIENTO 1,60 1,80 2,40 2,80 2,80 2,90 3,00
NOMBRAMIENTO
2,40 2,40 2,50 2,70 2,80 2,80 2,80
1 CONTRATO
1,40 1,40 2,60 3,00 3,00 3,10 3,10
INDEFINIDO
CONTRATO A
1,30 2,20 2,80 3,20 3,20 340 3,60
TIEMPO FIJO
NOMBRAMIENTO 1,10 1,10 2,20 2,60 2,60 3,00 3,10
NOMBRAMIENTO
1,70 1,70 2,30 2,30 2,30 2,70 2,70
2 CONTRATO
1,40 1,50 2,70 2,70 2,70 2,70 2,90
INDEFINIDO
CONTRATO A
1,50 1,50 2.60 2,70 2,70 3,00 3,00
INNOVACIÓN TIEMPO FIJO
NOMBRAMIENTO 1,20 1,90 2,50 2,50 2,50 3,00 3,10
NOMBRAMIENTO
1,20 1.80 2.20 2,60 2,60 3,00 3,00
3 CONTRATO
1,50 2,00 2,70 2,70 2,90 2,90 3,00
INDEFINIDO
CONTRATO A
1,40 2,10 2,50 2,70 2,90 2,90 3,10
TIEMPO FIJO
NOMBRAMIENTO 1,20 1,90 2,20 2,40 2,70 3,00 3,10
NOMBRAMIENTO
1,20 2,00 2.00 2,60 2,90 3,00 3,00
4 CONTRATO
1,40 1,90 1,90 2,60 2,70 3,10 3,10
INDEFINIDO
CONTRATO A
1,00 1,90 1,90 2,60 2,70 3,00 3,00
TIEMPO FIJO

7.2.3.2 SEGUNDA TOMA DE DATOS

La segunda aplicación del instrumento se la realizó una semana después de la
aplicación del proceso de evaluación del desempeño en las universidades objeto de
estudio, a los 280 trabajadores universitarios establecidos en la muestra.
Se analizó los datos de acuerdo a la escala establecida por los validadores Chiang et
al. (2011), considerando cada una de las 8 dimensiones del clima organizacional:
autonomía, cohesión, confianza, presión, apoyo, reconocimiento, equidad, innovación.
Por Universidades
A continuación, la tabla 56, presenta los resultados de cada universidad en las
diferentes dimensiones del Clima Organizacional.
Tabla 56. Universidades por Dimensiones de Clima Organizacional.
DIMENSIÓN ESTADÍSTICOS UNIV. 1 UNIV. 2 UNIV. 3 UNIV. 4

MEDIA 2,22 2,45 2,37 2,71
2,16 2,17 2,14 2,15
Límite inferior
AUTONOMÍA Intervalo de confianza para la media al 95%
Límite superior 2,60 2,58 2,68 2,32
2,18 2,20 2,18 2,20

MEDIANA
MEDIA 1,50 1,33 1,12 1,35
1,18 1,12 1,03 1,01
Límite inferior
COHESIÓN Intervalo de confianza para la media al 95%
1,73 1,51 1,40 1,39
Límite superior
MEDIANA 1,40 1,21 1,10 1,22
MEDIA 1,65 1,58 1,72 1,75

CONFIANZA Intervalo de confianza para la media al 95%
1,77 1,81 1,80 1,87
Límite superior
MEDIANA 1,20 1,14 1,40 1,35

MEDIA 4,03 3,86 4,22 3,94
3,86 3,62 3,92 3,88
Límite inferior
PRESIÓN Intervalo de confianza para la media al 95%
Límite superior 4,33 4,12 4,40 4,21
4,10 3,90 4,01 3,90

MEDIANA
MEDIA 2,62 2,93 2,18 2,63
2,32 2,65 2,08 2,36
Límite inferior
APOYO Intervalo de confianza para la media al 95%
2,80 3,10 2,49 2,74
Límite superior
MEDIANA 2,35 2,90 2,10 2,25

MEDIA 2,57 2,92 2,73 2,47
2,26 2,72 2,47 2,39
Límite inferior
RECONOCIMIENTO Intervalo de confianza para la media al 95%
2,89 3,06 2,99 2,84
Límite superior
2,38 2,84 2,67 2,44
MEDIANA
MEDIA 2,54 2,91 2,91 2,87
2,36 2,80 2,68 2,65
Límite inferior
EQUIDAD Intervalo de confianza para la media al 95%
3,00 3,08 3,12 3,08
Límite superior
2,40 2,70 2,90 2,80
MEDIANA
MEDIA 2,80 3,18 2,71 3,01

INNOVACIÓN Intervalo de confianza para la media al 95%
3,02 3,56 2,98 3,23
Límite superior
2,67 3,12 2,68
MEDIANA 3,00

Al ser el instrumento aplicado a la misma muestra, los porcentajes de población se

mantienen: universidad 1 el 33.33%, universidad 2 el 19.86%, universidad 3 el 16.31%
y la universidad 4 el 30.50%.
Como se observa, la dimensión autonomía en la universidad se mantiene en el

nivel bajo con valores que similares para todas las universidades objeto de estudio:
universidad 1 (2.22), universidad 2 (2.45), universidad 3 (2.37) y universidad 4 (2.71).
La mediana ratifica el posicionamiento de la dimensión en el nivel bajo con valores que
oscilan entre 2.18 y 2.20.
La dimensión cohesión se ubica en el nivel muy bajo, sin mostrar tendencia a

disminuir o aumentar al siguiente nivel: universidad 1 (1.50), universidad 2 (1.33),
universidad 3 (1.12), universidad 4 (1.35), valores bajos dentro del nivel. La mediana
refleja la concentración de datos en el nivel muy bajo con valores que no superan el
1.40 y que inician en 1.10.
En cuanto a la dimensión confianza, se ubica en el nivel muy bajo, universidad

1(1.65), universidad 2 (1.58), universidad 3 (1.72) y universidad 4 (1.75). En cuanto a
la mediana se visibiliza la concentración de datos en el nivel muy bajo con valores que
oscilan entre 1.14 y 1.35.
La dimensión presión, se posiciona de manera equitativa en dos niveles: medio

y alto: universidad 1 (4.03) nivel alto, universidad 2 (3.86) nivel medio, universidad 3
(4.22) nivel alto y universidad 4 (3.94) nivel alto. La mediana visibiliza la concentración
de datos de manera similar a la media, en dos niveles medio y alto, con una
distribución similar, universidades 1 y 3 en el nivel alto y universidades 2 y 4 nivel
medio.
La dimensión apoyo, se ubica en el nivel bajo, universidad 1 (2.62), universidad

2 (2.93), universidad 3 (2.18) y universidad 4 (2.63). La mediana ubica la posición de la
dimensión en el nivel bajo con valores similares que oscilan entre 2.10 y 2.90.
La dimensión reconocimiento, presenta valores que lo ubican en el nivel bajo,

aun cuando son valores altos dentro de este nivel, universidad 1 (2.57), universidad 2
(2.92) con tendencia a ascender al nivel superior, universidad 3 (2.73) nivel bajo y
universidad 4 (2.47) nivel bajo. La mediana ratifica la ubicación de la dimensión en el
nivel bajo con valores que oscilan entre 2.38 y 2.84, mostrando además una tendencia
ascendente.

Los resultados de la dimensión equidad la ubican en el nivel bajo, universidad 1

(2.54), universidad 2 (2.91) con tendencia a ascender al siguiente nivel, universidad 3
(2.91) con valores altos y clara tendencia a ascender al siguiente nivel y universidad 4
(2.87). La mediana refleja la concentración de los datos en el nivel bajo, con una
tendencia a ascender al siguiente nivel por los valores altos que presenta y que oscilan
entre 2.40 y 2.90.
Los resultados de la dimensión innovación, divide su ubicación entre los niveles

bajo y medio, universidad 1 (2.80) y universidad 3 (2.71) nivel bajo; universidad 2
(3.18) y universidad 4 (3.01) nivel medio. La mediana se ubica de manera similar a la
media en los niveles bajo y medio.
Por otra parte, la tabla 57 presenta la distribución de la población en relación

con cada una de las dimensiones del clima organizacional en las diferentes
universidades.

Tabla 57. Porcentajes de Población por Universidad.
Percentiles
UNIVERSIDAD
DIMENSIÓN 5 10 25 50 75 90 95
UNIVERSIDAD 1 1,25 1,40 1,40 1,68 1,92 2,10 2,25
UNIVERSIDAD 2 1,68 1,92 2,10 2,25 2,32 2,92 3,01
AUTONOMÍA
UNIVERSIDAD 3 1,40 1,40 1,68 1,92 2,10 3,40 3,52
UNIVERSIDAD 4 1,25 1,40 1,68 1,92 2,10 2,25 3,40
UNIVERSIDAD 1 1,20 1,20 1,20 1,40 1,50 1,68 1,90
UNIVERSIDAD 2 1,14 1,14 1,14 1,20 1,20 1,20 1,50
COHESIÓN
UNIVERSIDAD 3 1,10 1,10 1,10 1,25 1,40 1,40 1,68
UNIVERSIDAD 4 1,22 1,22 1,35 1,49 1,68 1,92 2,10
UNIVERSIDAD 1 1,25 1,40 1,40 1,65 1,65 1,68 1,92
UNIVERSIDAD 2 1,14 1,14 1,22 1,22 1,77 2,10 2,25
CONFIANZA
UNIVERSIDAD 3 1,33 1,33 1,40 1,40 1,80 1,90 1,92
UNIVERSIDAD 4 1,21 1,33 1,33 1,77 1,87 1,87 1,87
UNIVERSIDAD 1 2,60 3,00 3,35 3,40 3,66 3,80 4,09
UNIVERSIDAD 2 2,40 2,60 3,00 3,40 3,66 3,90 4,07
PRESIÓN
UNIVERSIDAD 3 2,80 3,00 3,46 3,99 4,09 4,20 4,40
UNIVERSIDAD 4 2,60 3,30 3,95 3,95 3,95 4,40 4,40
UNIVERSIDAD 1 1,40 1,65 1,65 1,92 2,10 2,10 2,25
UNIVERSIDAD 2 1,68 1,92 2,10 2,25 2,80 3,00 3,66
APOYO
UNIVERSIDAD 3 1,22 1,35 1,49 1,68 2,10 2,25 2,25
UNIVERSIDAD 4 1,40 1,65 1,65 1,67 2,00 2,40 2,80
UNIVERSIDAD 1 1,35 1,48 1,50 2,20 2,20 2,40 2,80
UNIVERSIDAD 2 1,14 1,22 1,22 2,10 2,25 2,25 2,92
RECONOCIMIENTO
UNIVERSIDAD 3 1,10 1,25 1,40 1,90 2,25 2,40 2,72
UNIVERSIDAD 4 1,40 1,40 1,80 2,00 2,34 2,60 2,80
UNIVERSIDAD 1 1,15 1,60 2,40 2,40 2,60 2,80 2,80
UNIVERSIDAD 2 1,74 2,00 2,80 2,80 2,80 2,80 3,00
EQUIDAD
UNIVERSIDAD 3 1,15 1,60 2,20 2,25 2,25 2,60 2,85
UNIVERSIDAD 4 1,10 1,25 1,40 2,40 2,60 2,80 2,92
UNIVERSIDAD 1 1,15 1,40 1,60 2,00 2,40 2,60 2,80
UNIVERSIDAD 2 1,10 1,25 1,40 1,80 2,00 2,34 2,60
INNOVACIÓN
UNIVERSIDAD 3 1,15 1,35 1,50 2,25 2,40 2,72 2,85
UNIVERSIDAD 4 1,14 1,22 1,40 1,90 2,00 2,34 2,92
Los porcentajes de ubicación de los trabajadores dentro de la dimensión

autonomía en las cuatro universidades:
Universidad 1: el 75% se ubican en el nivel muy bajo (1.92), el 20% en el nivel bajo
(2.25).

Universidad 2: muestra que el 10% se ubica en el nivel muy bajo (1.92), 80% en el
nivel bajo (2.92) y el 5% en el nivel medio (3.01).
Universidad 3: el 50% de trabajadores se ubican en el nivel muy bajo (1.92), el 25% en
el nivel bajo (2.10) y el 20% en el nivel medio (3.52).
Universidad 4: 50% se ubica en el nivel muy bajo (1.92), el 40% en el nivel bajo (2.25),
el 5% en el nivel medio (3.40).
En la dimensión cohesión los resultados determinan que:

Universidad 1: el 95% de los trabajadores se ubican en el nivel muy bajo (1,90).
Universidad 2: muestra que el 95% se ubica en el nivel bajo (1,50).
Universidad 3: el 95% de trabajadores se ubican en el nivel muy bajo (1,68).
Universidad 4: el 90% se ubica en el nivel bajo (1,92), el 5% en el nivel medio (2,10).
La dimensión confianza, los resultados determinan que de los trabajadores en:

Universidad 1: el 95% se ubican en el nivel muy bajo (1,92).
Universidad 2: muestra que el 75% se ubica en el nivel muy bajo (1,77), el 20% en el
nivel bajo (2,25).
Universidad 3, el 95% de trabajadores se ubican en el nivel muy bajo (1,92).
Universidad 4, el 95% se ubica en el nivel muy bajo (1,87).
En la dimensión presión:
Universidad 1: el 5% se ubican en el nivel bajo (2.60), el 80% en el nivel medio (3.90),
el 5% nivel alto (4.07).
Universidad 2: 10% en el nivel bajo (2.60), 80% en el nivel medio (3,90) y el 5% nivel
alto (4.07).
Universidad 3: el 5% de trabajadores se ubican en el nivel bajo (2.80), el 45% en el
nivel medio (3.99) y el 45% en el nivel alto (4.40).
Universidad 4: el 5% se ubica en el nivel bajo (2.60), el 70% en el nivel medio (3.99) y
el 20% en el nivel alto (4.40).

Universidad 1: el 50% nivel muy bajo (1.92), 45% en el nivel bajo (2.25).
Universidad 2: el 10% nivel muy bajo (1.92), 65% en el nivel bajo (2.80) y el 20% en el
nivel medio (3.66).
el nivel bajo (2.25).

Universidad 4: el 50% se ubica en el nivel bajo (1.67), el 45% nivel bajo (2.80).
En la dimensión reconocimiento, se distribuyen los resultados de la siguiente

manera:
Universidad 1: el 25% nivel muy bajo (1.50), 70% nivel bajo (2.80).
Universidad 2: el 25% nivel muy bajo (1.22), el 70% nivel bajo (2.92).
Universidad 4: el 25% se ubica en el nivel muy bajo (1.80), y 70% nivel bajo (2.80).
En cuanto a la dimensión equidad, en lo referente a:

Universidad 2: el 5% nivel muy bajo (1.74), el 85% nivel bajo (2.80) y el 5% nivel medio
(3.00).
Universidad 4: el 25% se ubica en el nivel muy bajo (1.40), el 70% en el nivel bajo
(2.92).
En la dimensión innovación:
Universidad 1: el 25% nivel muy bajo (1.60), el 70% nivel bajo (2.80).
Universidad 4: el 50% se ubica en el nivel muy bajo (1.90), el 45% en el nivel bajo
(2.92).
7.2.3.2.1 Resultados de dimensiones del clima organizacional en relación a variables

demográficas, segunda toma.
Se procedió a realizar un análisis de cada factor de las ocho dimensiones en relación a
variables demográficas: universidad, edad, género, relación laboral.
Por Género
Las dimensiones del clima organizacional fueron analizadas para el total de la muestra
en cada universidad, distribuídos de la siguiente manera:
Universidad 1: 70.02% mujeres y 29.98% hombres.
Universidad 2: 59.87% mujeres y 40,13% hombres.

Universidad 3: 65.32% mujeresy 34,68% hombres.

Universidad 4: 67.40% mujeres y 32,60% hombres.
La dimensión autonomía muestra la tendencia a ubicarse en el nivel bajo:

Universidad 1: masculino (2.71) y femenino (2.61); la mediana ratifica la ubicación de
la dimensión en el nivel bajo masculino (2.62), femenino (2.40).
Universidad 2: masculino (2.53) y femenino (2.33); la mediana se ubica en el nivel bajo
masculino (2.50) y femenino (2.40).
Universidad 3: masculino (2.65) y femenino (2.24); la mediana alcanza valores
superiores dentro del nivel bajo masculino (2.80) y femenino (2.60).
La dimensión cohesión, se ubica en el nivel muy bajo:

la dimensión en el nivel bajo con 1.10 para los dos géneros.
Universidad 3: masculino (1.38) y femenino (1.60); la mediana alcanza valores dentro
del nivel bajo masculino (1.10) y femenino (1.20).
Universidad 4: masculino (1.25) y femenino (1.40; la mediana se ubica en el nivel bajo
La dimensión confianza, se ubica en el nivel bajo:

Universidad 1: masculino (1.22) y femenino (1.44), la mediana ratifica la ubicación de
la dimensión en el nivel bajo para los dos géneros, masculino (1.20) y femenino (1.40).
Universidad 2: masculino (1.12) nivel bajo y femenino (.,20) nivel bajo; la mediana se
ubica en el nivel bajo masculino (1,20) y femenino (1,40).
Universidad 3: masculino (1,21) y femenino (1,33); la mediana alcanza valores dentro
del nivel bajo masculino (1:10), femenino (1.30).
Universidad 4: masculino (1.15) y femenino (1.40), la mediana se ubica en el nivel bajo
con 1.10 para los dos géneros.
Los resultados de la dimensión presión, muestran puntuaciones elevadas por lo

cual se ubica en el nivel alto:


la dimensión en el nivel alto masculino (4.00) y femenino (4.10).
Universidad 2: masculino (4.50) y femenino (4.65); la mediana se ubica en el nivel alto,
Universidad 3: masculino (4.10) y femenino (4.25), la mediana se ubica en el nivel alto,
Universidad 4: masculino (4.12) y femenino (4.33); la mediana se ubica en el nivel alto,
En la dimensión apoyo los datos la ubican en el nivel bajo para los dos
géneros:
la dimensión en el nivel bajo masculino (2.60) y femenino (2.72).
Universidad 2: masculino (2.60) nivel bajo y femenino (2.77) nivel bajo; la mediana se
ubica en el nivel bajo masculino (2.32) y femenino (2.40).
La dimensión reconocimiento muestra una ubicación de los datos en el nivel

bajo:
Universidad 1: masculino (2.95) nivel bajo y femenino (2.74) nivel bajo; la mediana
ratifica la ubicación de la dimensión en el nivel bajo con 2.80 para los dos géneros.
ubica en el nivel bajo, masculino (2,40) y femenino (2,70).
ubica en el nivel bajo con 2.70 para los dos géneros.
ubica en el nivel bajo, masculino (2,40) y femenino (2,10).
En cuanto a la dimensión equidad, los resultados la ubican:

Universidad 1: masculino (2.54) nivel bajo y femenino (2.40) nivel bajo; la
mediana ratifica la ubicación de la dimensión en el nivel bajo, masculino (2,30) y
femenino (2,40).

ubica en el nivel bajo tanto m|asculino (2.40) como femenino (2.20).
ubica en el nivel bajo masculino (2.50) y femenino (2.42).
ubica en el nivel bajo, masculino (2.65) y femenino (2.13).
La dimensión innovación, se ubica en el nivel bajo y medio:

Universidad 1: masculino (3.12) nivel medio y femenino (3.01) nivel medio; la mediana
ratifica la ubicación de la dimensión en el nivel medio, masculino (3.01) y femenino
(3.10).
Universidad 3: masculino (3.00) nivel medio y femenino (2.95) nivel bajo; la mediana
se ubica en el nivel bajo, masculino (2.80) y femenino (2.62).
Los resultados del análisis del nivel de percepción del clima organizacional por
dimensión de acuerdo a cada universidad se presentan en la Tabla 58.

Tabla 58. Dimensiones por Género.
GÉNERO
UNIVERSIDAD UNIVERSIDAD UNIVERSIDAD UNIVERSIDAD
1 2 3 4
DIMEN-
SIÓN ESTADISTICOS MASC FEM MASC FEM MASC FEM MASC FEM
MEDIA 2,71 2,61 2,53 2,33 2,65 2,24 2,68 2,51
Límite
2,53 2,20 2,20 2,21 2,40 2,00 2,21 2,30
AUTONO- Intervalo de confianza inferior
MÍA para la media al 95% Límite
3,13 3,00 3,00 3,36 2,99 3,11 3,10 3,00
superior
MEDIANA 2,62 2,40 2,50 2,40 2,80 2,60 2,65 2,45
MEDIA 1,04 1,21 1,10 1,35 1,38 1,60 1,25 1,40
Límite
1,00 1,04 0,90 1,00 1,10 1,20 1,10 1,10
COHE- Intervalo de confianza inferior
SIÓN para la media al 95% Límite
1,92 1,72 2,00 1,90 1,85 1,90 1,70 1,98
superior
MEDIANA 1,10 1,10 1,20 1,30 1,10 1,20 1,20 1,20
MEDIA 1,22 1,44 1,12 1,20 1,21 1,33 1,15 1,40
Límite
1,02 1,20 0,90 1,00 1,10 1,00 0,99 1,10
CONFIAN- Intervalo de confianza inferior
ZA para la media al 95% Límite
1,40 1,53 1,60 1,80 1,40 1,55 1,46 1,67
superior
MEDIANA 1,20 1,40 1,20 1,40 1,10 1,30 1,10 1,10
MEDIA 4,06 4,22 4,50 4,65 4,10 4,25 4,12 4,33
Límite
2,98 3,84 2,70 3,00 2,90 3,00 2,70 2,90
Intervalo de confianza inferior
PRESIÓN
para la media al 95% Límite
4,20 4,59 4,70 4,90 4,50 4,75 4,32 4,64
superior
MEDIANA 4,00 4,10 4,10 4,40 4,20 4,30 4,00 4,40
MEDIA 2,61 2,98 2,60 2,77 2,21 2,48 2,60 2,74
Límite
2,46 2,68 2,23 2,42 2,00 2,10 2,00 2,25
APOYO
2,90 3,15 2,99 3,20 2,80 3,00 2,90 3,15
superior
MEDIANA 2,60 2,72 2,50 2,65 2,32 2,40 2,25 2,65
MEDIA 2,95 2,74 2,70 2,45 2,68 2,51 2,81 2,35
Límite
2,57 2,50 2,10 2,00 2,00 2,22 2,31 2,00
RECONO- Intervalo de confianza inferior
CIMIENTO para la media al 95% Límite
3,14 3,32 3,10 3,30 3,00 3,20 3,00 3,00
superior
MEDIANA 2,80 2,80 2,60 2.40 2,70 2,70 2,40 2,10
MEDIA 2,54 2,40 2,51 2,10 2,70 2,30 2,78 2,41
Límite
2,28 2,10 2,00 2,10 2,12 2,05 2,00 2,00
EQUIDAD
2,93 2,99 3,00 2,99 3,10 2,80 3,00 2,98
superior
MEDIANA 2,60 2,30 2,40 2,20 2,50 2,42 2,65 2,13
MEDIA 3,12 3,01 2,92 2,85 3,00 2,95 2,89 2,43
Límite
2,91 2,80 2,10 2,00 2,43 2,20 2,00 2,00
INNOVACI Intervalo de confianza inferior
ÓN para la media al 95% Límite
3,20 3,10 3,24 3,00 3,20 3,35 3,40 3,00
superior
MEDIANA 3,01 3,10 3,00 2,89 2,80 2,62 2,80 2,60

Por otra parte, se realizó el análisis de los resultados por porcentajes de

población y su ubicación en el nivel de clima para determinar la distribución de la
población dentro de los distintos niveles alcanzados en las diferentes dimensiones.
Los resultados se muestran por dimensiones en las diferentes tablas que se explican a
continuación.
Los datos de la tabla 59 muestran que la dimensión autonomía es percibida de

la siguiente manera:
Universidad 1: masculino el 10% en el nivel muy bajo, 65% en el nivel bajo, 20% en el
nivel medio; femenino 25% en el nivel muy bajo, 65% en el nivel bajo y 5% en el nivel
medio.
Universidad 2: masculino, 5% nivel muy bajo, 85% nivel bajo y 5% nivel medio;
femenino, 10% nivel muy bajo, 80% nivel bajo y 5% nivel medio.
Universidad 3: masculino, 5% nivel muy bajo, 90% nivel bajo; femenino, 25% nivel muy
Universidad 4: masculino, 10% nivel muy bajo, 80% nivel bajo y 5% nivel medio;
femenino, 25% nivel muy bajo, 65% nivel bajo y 5% nivel medio.
Tabla 59. Autonomía por Género.
GÉNERO Percentiles
MASCULINO 1,68 1,92 2,10 2,62 2,72 3,00 3,13
UNIVERSIDAD 1
FEMENINO 1,25 1,25 1,40 2,40 2,10 2,90 3,00
FEMENINO 1,30 1,30 2,00 2,40 2,60 2,70 3,36
AUTONOMÍA
FEMENINO 1,10 1,95 1,95 2,60 2,60 2,90 3,11
FEMENINO 1,30 1,90 1,90 2,45 2,50 2,70 3,00
La dimensión cohesión permite visualizar los resultados que se reflejan en la

Tabla 60:
Tabla 60. Cohesión por Género.
GÉNERO Percentiles
MASCULINO 1,00 1,00 1,10 1,10 1,40 1,40 1,92
UNIVERSIDAD 1
FEMENINO 1,00 1,00 1,10 1,10 1,50 1,50 1,72
FEMENINO 1,10 1,10 1,20 1,30 1,50 1,70 1,90
COHESIÓN
FEMENINO 1,00 1,10 1,20 1,20 1,30 1,40 1,90
FEMENINO 1,00 1,10 1,20 1,20 1,30 1,40 1,98

Universidad 1: masculino el 95% en el nivel muy bajo; femenino 95% en el nivel muy
bajo.
Universidad 2: masculino, 90% nivel muy bajo, 5% nivel bajo; femenino, 95% nivel muy
bajo.
Universidad 3: masculino, 95% nivel muy bajo; femenino, 95% nivel muy bajo.
Los resultados para la dimensión confianza se visualizar en la tabla 61:

Universidad 1: masculino, 95% nivel muy bajo; femenino 95% en el nivel muy bajo.
Tabla 61. Confianza por Género.
GÉNERO Percentiles
MASCULINO 1,00 1,10 1,20 1,25 1,20 1,30 1,40
UNIVERSIDAD 1
FEMENINO 1,20 1,22 1,35 1,40 1,45 1,45 1,53
Promedio
CONFIANZA
1) FEMENINO 1,00 1,20 1,30 1,30 1,30 1,40 1,50
FEMENINO 1,00 1,10 1,10 1,10 1,20 1,40 1,60
En la dimensión presión se distribuyó la población de la siguiente manera:

Universidad 1: masculino 5% nivel bajo, 20% nivel medio, 70% nivel alto; femenino
10% nivel bajo, 15% en el nivel medio y 70% en el nivel alto;
Universidad 2: masculino, 5% nivel muy bajo, 20% nivel bajo y 70% nivel alto;
femenino, 5% nivel muy bajo, 20% nivel bajo y 70% nivel alto;
femenino, 10% nivel muy bajo, 15% nivel bajo y 70% nivel alto;
femenino, 10% nivel muy bajo, 15% nivel bajo y 70% nivel alto. Los resultados se

Tabla 62. Presión por Género.
GÉNERO Percentiles
MASCULINO 2,80 3,10 3,15 4,00 4,10 4,10 4,20
UNIVERSIDAD 1
FEMENINO 2,80 2,90 3,10 4,10 4,20 4,40 4,50
FEMENINO 2,10 3,10 3,70 4,40 4,40 4,50 4,90
CONFIANZA
FEMENINO 2,00 2,90 3,70 4,30 4,40 4,50 4,75
FEMENINO 2,50 2,90 3,50 4,40 4,40 4,60 4,60
En cuanto a la dimensión apoyo:

Universidad 1: masculino 10% nivel muy bajo, 85% nivel bajo; femenino 25% nivel muy
bajo, 50% en el nivel bajo y 20% en el nivel medio.
Universidad 2: masculino, 10% nivel muy bajo, 85% nivel bajo; femenino, 25% nivel
muy bajo, 50% en el nivel bajo y 20% en el nivel medio.
muy bajo, 70% nivel bajo.
muy bajo, 50% en el nivel bajo y 20% en el nivel medio, los resultados se presentan en
la tabla 63.
Tabla 63. Apoyo por Género.
GÉNERO Percentiles
MASCULINO 1,45 1,79 2,00 2,60 2,60 2,80 2,95
UNIVERSIDAD 1
FEMENINO 1,25 1,40 1,92 2,72 2,85 3,10 3,15
FEMENINO 1,25 1,40 1,92 2,65 2,70 3,00 3,20
APOYO
FEMENINO 1,25 1,40 1,92 2,40 2,80 2,80 3,00
FEMENINO 1,25 1,40 1,92 2,65 2,70 3,10 3,15
En la tabla 64, se presentan los resultados de la dimensión reconocimiento:

Universidad 1: masculino 25% nivel muy bajo, 50% nivel bajo, 20% nivel medio;
femenino 10% nivel muy bajo, 80% en el nivel bajo y 5% en el nivel medio.
Universidad 2: masculino, 10% nivel muy bajo, 80% nivel bajo, 5% nivel medio;
femenino, 10% nivel muy bajo, 65% en el nivel bajo y 20% en el nivel medio.
Universidad 3: masculino, 10% nivel muy bajo, 65% en el nivel bajo y 20% en el nivel
medio; femenino, 10% nivel muy bajo, 65% en el nivel bajo y 20% en el nivel medio;
femenino, 10% nivel muy bajo, 80% en el nivel bajo y 5% en el nivel medio.

Tabla 64. Reconocimiento por Género..
GÉNERO Percentiles
MASCULINO 1,04 1,26 1,32 2,80 2,90 3,00 3,14
UNIVERSIDAD 1
FEMENINO 1,15 1,60 2,40 2,80 2,80 2,80 3,32
FEMENINO 1,10 1,80 2,40 2,40 2,60 3,00 3,30
APOYO
FEMENINO 1,24 1,90 2,20 2,70 2,70 3,00 3,20
FEMENINO 1,40 1,86 2,10 2,10 2,60 2,80 3,00
La dimensión equidad muestra iguales niveles de percepción de la dimensión

para los dos géneros:
Universidad 1: masculino 25% nivel muy bajo, 70% nivel bajo; femenino, 25% nivel
muy bajo, 70% nivel bajo.
femenino, 25% nivel muy bajo, 70% nivel bajo.
medio; femenino, 10% nivel muy bajo, 65% en el nivel bajo y 20% en el nivel medio.
femenino, 10% nivel muy bajo, 85% en el nivel bajo, los resultados se presentan en la
tabla 65.
Tabla 65. Equidad por Género.
GÉNERO Percentiles
MASCULINO 1,15 1,35 1,50 2,60 2,60 2,80 2,90
UNIVERSIDAD 1
FEMENINO 1,35 1,48 1,50 2,30 2,30 2,40 2,90
Promedio UNIVERSIDAD 2 MASCULINO 1,20 1,40 2,00 2,40 2,60 2,80 3,00
EQUIDAD
1) FEMENINO 1,20 1,60 2,00 2,42 2,50 2,60 2,80
FEMENINO 1,42 1,70 2,10 2,13 2,30 2,80 2,90
La dimensión innovación refleja similitud de resultados de ubicación por

porcentajes de población para los dos géneros:
Universidad 1: masculino 10% nivel muy bajo, 15% nivel bajo, 70% nivel medio;
femenino, 10% nivel muy bajo, 15% nivel bajo, 70% nivel medio.
femenino, 10% nivel muy bajo,, 65% nivel bajo, 20% nivel medio.
medio; femenino, 25% nivel muy bajo, 50% nivel bajo y 20% en el nivel medio.

femenino, 10% nivel muy bajo, 80% en el nivel bajo, 5% nivel medio.
Los resultados se presentan en la tabla 66.
Tabla 66. Innovación por Género.
GÉNERO Percentiles
MASCULINO 1,10 1,25 2,40 3,00 3,00 3,10 3,20
UNIVERSIDAD 1
FEMENINO 1,40 1,40 2,90 3,10 3,10 3,10 3,10
FEMENINO 1,20 1,60 2,00 2,89 2,90 3,00 3,00
INNOVACIÓN
FEMENINO 1,40 1,80 1,80 2,60 2,80 3,00 3,35
FEMENINO 1,00 1,60 2,00 2,60 2,60 2,90 3,40
Por Edad
Se analizó la variable sociodemográfica edad, como parte de la segunda toma de
datos, a la misma muestra. El promedio de edad de los trabajadores universitarios que
participaron en el estudio corresponde fue:
Universidad 1: 40 años 7 meses lo que los ubica en la edad productiva que oscila
entre (25 y 60 años), de los cuales el 17.02% corresponden a la escala de edad entre
25 y 30 años, el 38,29% a la escala entre 31 y 40 años, el 23.75% a la escala entre 41
y 50 años y el 20.92% a más de 50 años.
Universidad 2: 35 años 2 meses lo que los ubica en la edad productiva que oscila
25 y 30 años, el 41.12% a la escala entre 31 y 40 años, el 21.13% a la escala entre 41
y 50 años y el 22.25% a más de 50 años.
Universidad 3: tuvo como promedio de edad 31 años 4 meses, ubicándose entre los
escala de edad entre 25 y 30 años, el 48,22% a la escala entre 31 y 40 años, el
20.01% a la escala entre 41 y 50 años y el 11.05% más de 50 años.
Universidad 4: tuvo como promedio de edad 30 años 6 meses, ubicándose entre los
La dimensión autonomía ubica su posición en el nivel bajo:

Universidad 1: escala entre 25 y 30 años (2.24) nivel bajo, entre 31 y 40 años (2.69)

Universidad 2: entre 25 y 30 años (2.20) nivel bajo, entre 31 y 40 años (2.40) nivel
bajo, entre 40 y 50 años (2.35) nivel bajo, más de 50 años (2.51) nivel bajo.
bajo, entre 40 y 50 años (2.45) nivel bajo, escala más de 50 años (2.63) nivel bajo.
Universidad 4: la dimensión se mantiene en el nivel bajo en su mayoría, entre 25 y 30
años (2.00) nivel medio, entre 31 y 40 años (2.45) nivel bajo, entre 40 y 50 años (2.50)
nivel bajo, escala más de 50 años (2.60) nivel bajo. Los resultados se presentan en la
tabla 67.
Tabla 67. Autonomía por Edad.
EDAD
ESTADÍSTI- 25 Y 30 31 Y 40 41 Y 50 DE 50
MEDIA 2,24 2,69 2,54 2,65

UNIVERSIDAD
95% 2,64 2,81 2,68 2,75
1 Límite superior
MEDIANA 2,40 2,40 2,30 2,45
MEDIA 2,20 2,40 2,35 2,51
2 95% 2,62 2,75 2,64 2,80
Límite superior
MEDIANA 2,20 2,30 2,30 2,30
MEDIA 2,10 2,70 2,45 2,63
AUTONOMIA
3 95% 2,80 2,85 2,70 2,70
Límite superior
MEDIANA 2,10 2,30 2,50 2,50
MEDIA 2,00 2,45 2,50 2,60
4 95% 2,90 2,85 2,70 2,85
Límite superior
MEDIANA 2,20 2,20 2,40 2,40
La dimensión cohesión muestra su ubicación en el nivel muy bajo con los

resultados que se presentan en la Tabla 68:
Universidad 1: escala entre 25 y 30 años (1.00) nivel muy bajo, entre 31 y 40 años
(1.63) nivel muy bajo, entre 40 y 50 años (1.24) nivel muy bajo, más de 50 años (1.31)
nivel muy bajo.
Universidad 2: entre 25 y 30 años (1.10) nivel muy bajo, entre 31 y 40 años (1.54) nivel
muy bajo, entre 40 y 50 años (1.30) nivel muy bajo, más de 50 años (1.38) nivel muy
bajo.
bajo.

Universidad 4: la dimensión se mantiene en el nivel muy bajo en su mayoría, entre 25

y 30 años (1.20) nivel muy bajo, entre 31 y 40 años (1.30) nivel muy bajo, entre 40 y
50 años (1.20) nivel muy bajo, escala de 50 años (1.30) nivel muy bajo. Los
resultados se presentan en la tabla 68.
Tabla 68. Cohesión por Edad.
EDAD
ESTADÍSTI- 25 Y 30 31 Y 40 41 Y 50 DE 50
MEDIA 1,00 1,63 1,24 1,31

UNIVERSIDAD
95% 1,45 1,71 1,75 1,57
1 Límite superior
MEDIANA 1,24 1,30 1,30 1,34
MEDIA 1,10 1,54 1,30 1,38
2 95% 1,90 1,80 1,90 2,00
Límite superior
MEDIANA 1,20 1,20 1,40 1,40
MEDIA 1,20 1,40 1,35 1,25
COHESIÓN
3 95% 1,80 1,68 1,82 1,70
Límite superior
MEDIANA 1,25 1,40 1,40 1,40
MEDIA 1,20 1,30 1,20 1,30
4 95% 1,65 1,70 1,70 1,70
Límite superior
MEDIANA 1,30 1,30 1,40 1,40
La dimensión confianza mantiene la tendencia de las dimensiones anteriores a

permanecer en el nivel muy bajo:
Universidad 1: escala entre 25 y 30 años (1.88) nivel muy bajo, entre 31 y 40 años
(1.32) nivel muy bajo, entre 40 y 50 años (1.40) nivel muy bajo, más de 50 años (1.25)
nivel muy bajo.
bajo.
bajo.
Universidad 4: la dimensión se mantiene en el nivel muy bajo en su mayoría, entre 25
y 30 años (1.70) nivel muy bajo, entre 31 y 40 años (1.40) nivel muy bajo, entre 40 y

50 años (1.35) nivel muy bajo, escala más de 50 años (1.40) nivel muy bajo, los
resultados se presentan en la Tabla 69.
Tabla 69. Confianza por Edad.
EDAD
ESTADÍSTI- 25 Y 30 31 Y 40 41 Y 50 DE 50
MEDIA 1,88 1,32 1,40 1,25

UNIVERSIDAD
95% 2,10 1,93 1,98 1,91
1 Límite superior
MEDIANA 1,68 1,80 1,35 1,43
MEDIA 1,70 1,40 1,30 1,30
2 95% 2,00 1,99 1,80 1,80
Límite superior
MEDIANA 1,55 1,60 1,40 1,40
MEDIA 1,60 1,30 1,35 1,30
CONFIANZA
3 95% 2,20 2,00 2,20 1,99
Límite superior
MEDIANA 1,60 1,70 1,40 1,45
MEDIA 1,70 1,40 1,35 1,40
4 95% 2,10 2,00 1,90 1,90
Límite superior
MEDIANA 1,40 1,30 1,40 1,30
La dimensión presión se ubica en el nivel alto en todas las escalas de la

categoría edad para todas las universidades:
Universidad 1: escala entre 25 y 30 años (4.77) nivel alto, entre 31 y 40 años (4.21)
nivel alto, entre 40 y 50 años (4.50) nivel alto, más de 50 años (4,97) nivel alto.
Universidad 2: entre 25 y 30 años (4.50) nivel alto, entre 31 y 40 años (4.10) nivel alto,
entre 40 y 50 años (4.30) nivel alto, más de 50 años (4.70) nivel alto.
Universidad 3: entre 25 y 30 años (4.60) nivel alto, entre 31 y 40 años (4.15) nivel alto,
entre 40 y 50 años (4.40) nivel alto, escala más de 50 años (4.80) nivel alto.
Universidad 4: la dimensión se mantiene en el nivel alto, entre 25 y 30 años (4.68)
nivel alto, entre 31 y 40 años (4.20) nivel alto, entre 40 y 50 años (4.50) nivel alto,
escala más de 50 años (4.77) nivel alto, los resultados se presentan en la Tabla 70.

Tabla 70. Presión por Edad..
EDAD
ESTADÍSTI- 25 Y 30 31 Y 40 41 Y 50 DE 50
MEDIA 4,77 4,21 4,50 4,97

UNIVERSIDAD
95% 4,91 4,80 4,92 4,10
1 Límite superior
MEDIANA 4,00 4,2 0 4,65 4,23
MEDIA 4,50 4,10 4,30 4,70
2 95% 4,70 4,80 4,86 4,00
Límite superior
MEDIANA 4,10 4,10 4,70 4,20
MEDIA 4,60 4,15 4,40 4,80
PRESIÓN
3 95% 4,80 4,70 4,70 4,90
Límite superior
MEDIANA 4,20 4,30 4,40 4,35
MEDIA 4,68 4,20 4,50 4,77
4 95% 4,80 4,80 4,70 4,80
Límite superior
MEDIANA 4,00 4,10 4,30 4,30
La dimensión apoyo se ubica totalmente en el nivel bajo:

Universidad 2: entre 25 y 30 años (2.40) nivel alto, entre 31 y 40 años (2.65) nivel bajo,
entre 40 y 50 años (2.41) nivel bajo, más de 50 años (2.45) nivel bajo.
bajo, entre 40 y 50 años (2.58) nivel bajo, escala más de 50 años (2.60) nivel bajo.
más de 50 años (2.60) nivel bajo. Los resultados se presentan en la tabla 71.

Tabla 71. Apoyo por Edad.
EDAD
ESTADÍSTI- 25 Y 30 31 Y 40 41 Y 50 DE 50
MEDIA 2,49 2,68 2,47 2,59

UNIVERSIDAD
95% 2,98 2,92 2,83 2,95
1 Límite superior
MEDIANA 2,40 2,40 2,40 2,40
MEDIA 2,40 2,65 2,41 2,45
2 95% 2,80 2,88 2,70 2,90
Límite superior
MEDIANA 2,20 2,30 2,30 2,20
MEDIA 2,30 2,45 2,58 2,60
APOYO
3 95% 2,74 2,85 2,75 2,92
Límite superior
MEDIANA 2,10 2,30 2,20 2,30
MEDIA 2,55 2,43 2,51 2,60
4 95% 2,84 2,74 2,85 2,90
Límite superior
MEDIANA 2,30 2,20 2,50 2,35
La dimensión reconocimiento mantiene su tendencia a permanecer en el nivel
bajo en la mayoría de las escalas de edad:
Los resultados se presentan en la tabla 72:

Tabla 72. Reconocimiento por Edad.
EDAD
ESTADÍSTI- 25 Y 30 31 Y 40 41 Y 50 DE 50
MEDIA 2,93 2,98 2,97 2,91

UNIVERSIDAD
95% 3,05 3,15 3,01 3,07
1 Límite superior
MEDIANA 2,40 2,68 2,68 2,68
MEDIA 2,85 2,90 2,90 2,85
2 95% 3,00 3,00 3,10 2,96
Límite superior
MEDIANA 2,20 2,40 2,60 2,40
MEDIA 2,90 2,85 2,98 2,89
RECONOCI-
MIENTO
3 95% 3,20 3,10 3,20 3,12
Límite superior
MEDIANA 2,50 2,60 2,50 2,60
MEDIA 2,87 2,95 2,94 2,79
4 95% 3,00 3,20 3,20 3,00
Límite superior
MEDIANA 2,30 2,55 2,70 2,70
La dimensión equidad muestra la tendencia en el nivel bajo; la distribución de

datos se ubica de la siguiente manera:

Tabla 73. Equidad por Edad..
EDAD
ESTADÍSTI- 25 Y 30 31 Y 40 41 Y 50 DE 50
MEDIA 2,50 2,96 2,78 2,99

Intervalo de confianza para la media al Límite inferior 2,34 2,33 2,21 2,1 4
UNIVERSIDAD
95% 2,94 3,09 2,99 3,05
1 Límite superior
MEDIANA 2,80 2,78 2,80 2,72
MEDIA 2,30 2,75 2,67 2,90
2 95% 3,00 3,10 3,10 3,10
Límite superior
MEDIANA 2,60 2,70 2,70 2,60
MEDIA 2,40 2,85 2,80 2,92
EQUIDAD
3 95% 3,10 3,10 3,20 3,20
Límite superior
MEDIANA 2,30 2,55 2,60 2,60
MEDIA 2,40 2,90 2,80 2,80
4 95% 2,97 3,20 3,10 3,10
Límite superior
MEDIANA 2,40 2,50 2,60 2,60
La dimensión innovación muestra su tendencia a permanecer en el nivel medio:

Universidad 1: escala entre 25 y 30 años (3.10) nivel medio, entre 31 y 40 años (3.46)
nivel medio, entre 40 y 50 años (3.08) nivel medio, más de 50 años (3.09) nivel medio.
Universidad 2: entre 25 y 30 años (3.00) nivel medio, entre 31 y 40 años (3.10) nivel
medio, entre 40 y 50 años (3.10) nivel medio, más de 50 años (3.00) nivel medio.
Universidad 3: entre 25 y 30 años (3.20) nivel medio, entre 31 y 40 años (3.10) nivel
medio, entre 40 y 50 años (3.10) nivel medio, más de 50 años (3.20) nivel medio.
Universidad 4: la dimensión se mantiene en el nivel medio, entre 25 y 30 años (3.15)
medio, más de 50 años (3.30) nivel medio.

Tabla 74. Innovación por Edad..
EDAD
ESTADÍSTI- 25 Y 30 31 Y 40 41 Y 50 DE 50
MEDIA 3,10 3,46 3,08 3,09

UNIVERSIDAD
95% 3,19 3,54 3,25 3,15
1 Límite superior
MEDIANA 2,70 3,00 2,67 2,94
MEDIA 3,00 3,10 3,10 3,00

2 95% 3,25 3,70 3,30 3,40
Límite superior
MEDIANA 2,40 2,80 2,80 2,90
MEDIA 3,20 3,10 3,10 3,20

INNOVACIÓN
3 95% 3,40 3,60 3,50 3,60
Límite superior
MEDIANA 2,50 2,70 2,80 2,70
MEDIA 3,15 3,51 3,60 3,30

4 95% 3,30 3,40 3,30 3,40
Límite superior
MEDIANA 2,35 2,74 2,45 2,80
Por otra parte se analizó los resultados alcanzados en la distribución de la

población en relación a la variable sociodemográfica edad y las diferentes dimensiones
del clima organizacional.
La dimensión autonomía, presenta la distribución de población:

Universidad 1: entre 25 y 30 años, 25% en nivel muy bajo, 70% en el nivel bajo; ente
31 y 40 años, 25% en nivel muy bajo, 70% en el nivel bajo; entre 41 y 50 años, 25% en
nivel muy bajo, 70% en el nivel bajo; más de 50 años, 25% en nivel muy bajo, 70% en
el nivel bajo.
el nivel bajo.
el nivel bajo;

el nivel bajo. Ver Tabla 75.
Tabla 75. Distribución Población Autonomía por Edad..
PERCENTIL
DIMENSIÓN UNIVERSIDAD EDAD
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,20 1,20 1,40 2,40 2,00 2,20 2,64
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,10 1,25 1,40 2,40 2,60 2,80 2,81
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,20 1,40 1,40 2,30 1,60 1,80 2,68
MAS DE 50 AÑOS 1,00 1,20 1,35 2,45 1,71 1,98 2,75
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,00 1,40 1,90 2,20 2,20 2,40 2,60
UNIVERSIDAD 2 ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,20 2,00 2,00 2,30 2,30 2,50 2,70
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,10 1,80 1,80 2,30 2,30 2,60 2,60
AUTONOMÍA MAS DE 50 AÑOS 1,00 1,00 1,90 2,30 2,30 2,70 2,80
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,10 1,60 1,90 2,10 2,10 2,40 2,80
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,10 1,20 2,00 2,50 2,60 2,60 2,70
MAS DE 50 AÑOS 1,20 1,55 2,20 2,50 2,50 2,70 2,70
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,10 1,10 1,90 2,20 2,20 2,60 2,90
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,00 1,00 2,00 2,40 2,40 2,70 2,70
MAS DE 50 AÑOS 1,10 1,90 2,00 2,40 2,40 2,60 2,80
Los resultados de la distribución de la población para la dimensión cohesión

Universidad 1: entre 25 y 30 años, 95% en nivel muy bajo; entre 31 y 40 años, 95% en
nivel muy bajo; entre 41 y 50 años, 95% en nivel muy bajo; más de 50 años, 95% en
nivel muy bajo.
nivel muy bajo, 5% nivel bajo.
nivel muy bajo.
nivel muy bajo. Ver Tabla 76.

Tabla 76. Distribución de Población Cohesión por Edad..
PERCENTIL
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,00 1,00 1,20 1,24 1,25 1,31 1,45
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,13 1,20 1,20 1,30 1,48 1,50 1,70
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,20 1,20 1,30 1,30 1,60 1,80 1,70
MAS DE 50 AÑOS 1,24 1,28 1,30 1,34 1,67 1,88 1,50
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,10 1,10 1,20 1,20 1,40 1,90 1,90
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,40 1,40 1,40 1,40 1,70 1,80 1,90
COHESIÓN MAS DE 50 AÑOS 1,20 1,30 1,30 1,40 1,60 1,90 2,00
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,00 1,00 1,10 1,20 1,20 1,40 1,80
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,10 1,20 1,30 1,40 1,40 1,80 1,80
MAS DE 50 AÑOS 1,20 1,20 1,40 1,40 1,60 1,70 1,70
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,00 1,00 1,30 1,30 1,30 1,50 1,60
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,30 1,30 1,40 1,40 1,50 1,50 1,70
MAS DE 50 AÑOS 1,20 1,20 1,40 1,40 1,50 1,50 1,70
La dimensión confianza, presenta los siguientes resultados:

Universidad 1, entre 25 y 30 años, 95% en nivel muy bajo; entre 31 y 40 años, 95% en
nivel muy bajo.
Universidad 2, entre 25 y 30 años, 75% en nivel muy bajo, 20% nivel bajo; entre 31 y
40 años, 95% en nivel muy bajo; entre 41 y 50 años, 95% en nivel muy bajo; más de
50 años, 90% en nivel muy bajo, 5% nivel bajo.
40 años, 75% en nivel muy bajo, 20% nivel bajo; entre 41 y 50 años, 75% en nivel muy
bajo, 20% nivel bajo; más de 50 años, 95% en nivel muy bajo.
40 años, 50% en nivel muy bajo, 45% nivel bajo; entre 41 y 50 años, 95% en nivel muy
bajo; más de 50 años, 95% en nivel muy bajo.

Tabla 77. Distribución de Población Cohesión por Edad.
PERCENTIL
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,10 1,25 1,40 1,68 1,78 1,80 2,10
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,01 1,05 1,11 1,80 1,80 1,88 1,90
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,20 1,20 1,30 1,35 1,70 1,90 1,90
MAS DE 50 AÑOS 1,35 1,40 1,40 1,43 1,80 1,93 1,90
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,00 1,20 1,50 1,55 1,90 2,00 2,00
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,10 1,20 1,40 1,40 1,60 1,70 1,80
CONFIANZA MAS DE 50 AÑOS 1,20 1,30 1,30 1,40 1,60 1,80 1,80
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,20 1,20 1,40 1,60 2,00 2,00 2,20
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,10 1,20 1,40 1,40 2,00 2,00 2,20
MAS DE 50 AÑOS 1,25 1,25 1,40 1,45 1,60 1,60 1,99
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,00 1,30 1,40 1,40 1,80 2,00 2,10
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,10 1,10 1,40 1,40 1,50 1,50 1,90
MAS DE 50 AÑOS 1,00 1,20 1,20 1,30 1,30 1,70 1,90
La dimensión presión se analiza en las diferentes escalas de edad,

observándose los resultados que se presentan en la Tabla 78
Universidad 1: entre 25 y 30 años, 10% en nivel bajo, 15% nivel medio y 70% en el
nivel alto; entre 31 y 40 años, 25%% en nivel medio y 70% nivel alto; entre 41 y 50
años, 10% en nivel bajo, 15% nivel medio y 70% en el nivel alto; más de 50 años, 10%
en nivel bajo, 15% nivel medio y 70% en el nivel alto.
Universidad 2: entre 25 y 30 años, 5% en nivel bajo, 20% nivel medio y 70% en el nivel
alto; entre 31 y 40 años, 10% en nivel medio y 85% nivel alto; entre 41 y 50 años, 10%
en nivel bajo, 15% nivel medio y 70% en el nivel alto; más de 50 años, 25%% en nivel
medio y 70% nivel alto.
Universidad 3: entre 25 y 30 años, 10% en nivel medio, 85% nivel alto; entre 31 y 40
años, 10% en nivel bajo, 15% nivel medio y 70% en el nivel alto; entre 41 y 50 años,
10% en nivel medio, 85% nivel alto; más de 50 años, 10% en nivel bajo, 15% nivel
medio y 70% en el nivel alto.
Universidad 4: entre 25 y 30 años, 10% en nivel bajo, 15% nivel medio y 70% en el
nivel alto; entre 31 y 40 años, 10% en nivel bajo, 15% nivel medio y 70% en el nivel
alto; entre 41 y 50 años, 5% en nivel bajo, 20% nivel medio y 70% en el nivel alto; más
de 50 años, 10% en nivel medio, 85% nivel alto.

Tabla 78. Distribución por población Presión por Edad.
PERCENTIL
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,18 2,78 3,00 4,00 4,00 4,40 4,90
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 3,10 3,70 3,96 4,20 4,80 4,91 4,80
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 2,30 2,38 3,10 4,65 4,65 4,70 4,90
MAS DE 50 AÑOS 2,30 2,40 3,90 4,23 4,25 4,30 4,30
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,90 3,00 3,50 4,10 4,10 4,50 4,70
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 2,85 2,90 3,45 4,70 4,70 4,80 4,80
PRESIÓN MAS DE 50 AÑOS 3,20 3,40 3,90 4,20 4,20 4,30 4,30
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 3,00 3,50 4,00 4,20 4,40 4,80 4,80
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 3,10 3,70 4,00 4,40 4,55 4,70 4,70
MAS DE 50 AÑOS 2,70 2,90 3,00 4,35 4,40 4,60 4,90
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,80 2,80 3,90 4,00 4,20 4,30 4,80
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 2,90 3,00 3,70 4,30 4,30 4,70 4,70
MAS DE 50 AÑOS 3,00 3,80 4,00 4,30 4,40 4,60 4,80
Respecto a la dimensión apoyo:

Universidad 1: entre 25 y 30 años, 95% en nivel bajo; entre 31 y 40 años, 10% en el
nivel muy bajo y 85% en nivel bajo; entre 41 y 50 años, 95% en nivel bajo; más de 50
años, 95% en nivel bajo.
nivel muy bajo y 85% en nivel bajo; entre 41 y 50 años, 5% en el nivel muy bajo y 90%
en nivel bajo; más de 50 años, 10% en el nivel muy bajo y 85% en nivel bajo.
nivel muy bajo y 85% en nivel bajo; entre 41 y 50 años, 95% en nivel bajo; más de 50
años, 20% en nivel muy bajo y 75% nivel bajo.
Universidad 4: entre 25 y 30 años, 10% en el nivel muy bajo y 85% en nivel bajo; entre
31 y 40 años, 25% en nivel muy bajo, 70% nivel bajo; entre 41 y 50 años, 95% en nivel
muy bajo; más de 50 años, 95% en nivel muy bajo.
Los resultados de la dimensión apoyo, se reflejan en la tabla 79:

Tabla 79. Distribución de Población Apoyo por Edad.
PERCENTIL
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,10 2,15 2,10 2,40 2,50 2,83 2,90
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,40 1,78 2,40 2,40 2,83 2,95 2,90
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 2,00 2,20 2,20 2,40 2,92 2,95 2,80
MAS DE 50 AÑOS 2,00 2,00 2,40 2,40 2,58 2,85 2,90
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,00 2,10 2,20 2,20 2,75 2,75 2,80
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,90 2,00 2,00 2,30 2,40 2,70 2,70
APOYO MAS DE 50 AÑOS 1,80 1,90 2,00 2,20 2,20 2,60 2,90
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,80 1,80 2,10 2,10 2,10 2,60 2,70
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 2,10 2,10 2,10 2,20 2,40 2,60 2,70
MAS DE 50 AÑOS 1,00 1,70 1,90 2,30 2,30 2,60 2,90
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,80 1,80 2,00 2,30 2,50 2,70 2,80
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 2,10 2,10 2,20 2,50 2,50 2,80 2,80
MAS DE 50 AÑOS 2,00 2,10 2,30 2,35 2,40 2,70 2,90
En relación a la dimensión reconocimiento,

Universidad 1: entre 25 y 30 años, 90% en nivel bajo y 5% en el nivel alto; entre 31 y
40 años, 5% en el nivel muy bajo, 80% en nivel bajo y 5% en el nivel alto; entre 41 y
50 años, 25% en nivel muy bajo, 65% en el nivel bajo y 5% en el nivel alto; más de 50
años, 25% en nivel muy bajo, 65% en el nivel bajo y 5% en el nivel alto.
Universidad 2: entre 25 y 30 años, 90% en nivel bajo y 5% en el nivel alto; entre 31 y
50 años, 10% en el nivel muy bajo, 80% en nivel bajo y 5% en el nivel alto; más de 50
años, 10% en el nivel muy bajo, 80% en nivel bajo y 5% en el nivel alto.
Universidad 3, entre 25 y 30 años, 90% en nivel bajo y 5% en el nivel alto; entre 31 y
50 años, 10% en el nivel muy bajo, 80% en nivel bajo y 5% en el nivel alto; más de 50
años, 10% en el nivel muy bajo, 80% en nivel bajo y 5% en el nivel alto.
Universidad 4, entre 25 y 30 años, 75% en el nivel bajo y 20% en nivel medio; entre 31
y 40 años, 10% en nivel muy bajo, 65% nivel bajo y 20% en el nivel medio; entre 41 y
50 años, 25% en nivel muy bajo, 50% nivel bajo y 20% nivel medio; más de 50 años,
25% en nivel muy bajo, 50% nivel bajo y 20% nivel medio.
Los resultados pueden verse en la tabla 80.

Tabla 80. Distribución población Reconocimiento por Edad.
PERCENTIL
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,10 2,26 2,29 2,48 2,68 2,98 3,05
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,60 2,18 2,40 2,68 2,60 2,80 3,10
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,15 1,40 1,60 2,68 2,00 2,20 3,00
MAS DE 50 AÑOS 1,00 1,40 1,60 2,68 2,20 2,40 3,05
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,00 2,10 2,20 2,20 2,70 2,80 3,00
UNIVERSIDAD 2 ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,60 1,80 2,20 2,40 3,00
2,85 2,98
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,90 1,90 2,20 2,60 2,80 2,90 3,10
RECONOCI- MAS DE 50 AÑOS 1,40 1,80 2,00 2,40 2,60 2,70 2,90
MIENTO
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,10 2,50 2,50 2,50 2,60 2,80 3,20
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,50 1,50 2,20 2,50 2,70 2,90 3,20
MAS DE 50 AÑOS 1,90 1,90 2,20 2,60 2,80 2,90 3,10
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,20 2,20 2,30 2,30 2,90 3,00 3,00
UNIVERSIDAD 4 ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,40 2,50 2,50 3,10 3,20
1,80 2,00
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,60 1,90 1,90 2,70 2,70 2,90 3,20
MAS DE 50 AÑOS 1,40 1,80 1,90 2,70 2,80 2,80 3,00
La dimensión equidad presenta los resultados que se muestran en la Tabla 81:

nivel muy bajo, 85% en nivel bajo y 5% en el nivel medio; entre 41 y 50 años, 25% en
nivel muy bajo, 65% en el nivel bajo y 5% en el nivel medio; más de 50 años, 25% en
nivel muy bajo, 65% en el nivel bajo y 5% en el nivel medio.
Universidad 2: entre 25 y 30 años, 90% en nivel bajo y 5% en el nivel medio; entre 31
y 40 años, 25% en el nivel muy bajo, 65% en nivel bajo y 5% en el nivel medio; entre
41 y 50 años, 5% en el nivel muy bajo, 85% en nivel bajo y 5% en el nivel medio; más
de 50 años, 25% en nivel muy bajo, 65% en el nivel bajo y 5% en el nivel medio.
Universidad 3: entre 25 y 30 años, 10% en el nivel muy bajo, 80% en nivel bajo y 5%
en el nivel medio; entre 31 y 40 años, 10% en el nivel muy bajo, 80% en nivel bajo y
5% en el nivel medio; entre 41 y 50 años, 10% en el nivel muy bajo, 65% en nivel bajo
y 20% en el nivel medio; más de 50 años, 10% en el nivel muy bajo, 65% en nivel bajo
y 20% en el nivel medio.
Universidad 4: entre 25 y 30 años, 10% en el nivel muy bajo y 85% en nivel bajo; entre
31 y 40 años, 10% en el nivel muy bajo, 65% en nivel bajo y 20% en el nivel medio;
entre 41 y 50 años, 10% en el nivel muy bajo, 65% en nivel bajo y 20% en el nivel
medio; más de 50 años, 10% en el nivel muy bajo, 65% en nivel bajo y 20% en el nivel
medio.

Tabla 81. Distribución población Reconocimiento por Edad.
PERCENTIL
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,10 2,60 2,90 2,80 2,80 2,94 2,94
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,60 2,18 2,40 2,78 2,60 2,80 3,10
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,15 1,40 1,60 2,80 2,80 2,90 2,99
MAS DE 50 AÑOS 1,00 1,40 1,60 2,70 2,70 2,90 3,05
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 2,00 2,00 2,40 2,60 2,70 2,80 3,00
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,80 2,00 2,20 2,70 2,90 2,90 3,10
EQUIDAD MAS DE 50 AÑOS 1,90 1,90 1,90 2,60 2,60 2,90 3,10
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,90 1,90 2,00 2,30 2,80 2,80 3,10
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,10 1,90 1,90 2,60 2,60 3,00 3,20
MAS DE 50 AÑOS 2,00 2,00 2,60 2,60 2,70 3,00 3,20
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,90 1,90 2,30 2,40 2,60 2,90 2,90
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,80 1,80 2,00 2,60 2,60 3,00 3,10
MAS DE 50 AÑOS 1,30 1,90 2,00 2,60 2,60 3,00 3,10
La dimensión innovación refleja los resultados que se presentan en la Tabla 82
Describiendo los resultados se observa la dimensión innovación:

Universidad 1: entre 25 y 30 años, 25% en nivel muy bajo, 65% en el nivel bajo y 5%
70% en el nivel medio; entre 41 y 50 años, 10% en nivel muy bajo, 65% en el nivel
bajo y 20% en el nivel medio; más de 50 años, 25% en nivel muy bajo, 50% en el nivel
bajo y 20% en el nivel medio.
20% en el nivel medio; entre 41 y 50 años, 10% en el nivel muy bajo, 65% en nivel
bajo y 20% en el nivel medio; más de 50 años, 10% en el nivel muy bajo, 65% en nivel
20% en el nivel medio; entre 41 y 50 años, 25% en el nivel muy bajo, 65% en nivel
bajo y 5% en el nivel medio; más de 50 años, 10% en el nivel muy bajo, 65% en nivel

5% en el nivel medio; entre 41 y 50 años, 10% en el nivel muy bajo, 65% en nivel bajo
y 20% en el nivel medio; más de 50 años, 25% en el nivel muy bajo, 50% en nivel bajo
y 20% en el nivel medio.
Tabla 82. Distribución población Innovación por Edad.
PERCENTIL
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,07 1,58 1,85 2,70 2,70 2,80 3,10
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 1,10 2,00 2,90 3,00 3,10 3,40 3,50
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,00 1,79 2,20 2,67 2,80 3,00 3,20
MAS DE 50 AÑOS 1,40 1.60 1,80 2,94 2,95 3,00 3,15
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,00 1,90 2,00 2,40 2,80 3,00 3,25
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,00 1,00 2,40 2,80 3,00 3,00 3,30
INNOVACIÓN MAS DE 50 AÑOS 1,90 1,90 2,00 2,90 2,90 3,00 3,40
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,20 1,90 2,00 2,50 2,90 3,00 3,40
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,40 1,90 1,90 2,80 2,80 2,80 3,50
MAS DE 50 AÑOS 1,00 1,00 2,00 2,70 2,70 3,00 3,60
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 1,10 1,70 1,90 2,35 2,40 3,00 3,30
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 1,20 1,90 2,00 2,45 2,45 3,00 3,30
MAS DE 50 AÑOS 1,30 1,70 1,80 2,80 2,80 3,00 3,40
Por relación laboral

En las instituciones de nivel superior existen cuatro tipos de relación laboral,
universidad estuvo dividida de la siguiente manera:
Universidad 1: 75.88% corresponden a trabajadores a nombramiento, 2.83% en la
escala nombramiento provisional, 5.67% corresponden a contrato indefinido y 15.60%
a contrato a tiempo fijo.
Universidad 2: 68.80% corresponden a trabajadores a nombramiento, 16.02% en la
Universidad 3: 71.25% trabajadores a nombramiento, 12.10% en la escala
nombramiento provisional, 10.54% corresponden a contrato indefinido, 6.11% a
Universidad 4: tuvo una distribución de población de 69.45% trabajadores a

En lo referente al nivel que alcanzó cada dimensión en relación con la variable

sociodemográfica relación laboral, los resultados se detallan individualmente por
dimensión se presentan en la tabla 83.
Tabla 83. Autonomía por Relación Laboral.
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
MEDIA 2,14 2,20 2,42 2,73

Intervalo de
confianza Límite inferior 2,01 2,11 2,11 2,01
UNIVERSIDAD para la
1 media al 2,56 2,97 2,94 2,84
MEDIANA 2,20 2,20 2,10 2,20

MEDIA 2,00 2,25 2,30 2,60
2 confianza Límite inferior 1,90 1,90 2,00 2,00
para la
media al 2,60 2,80 2,80 2,90
MEDIANA 2,10 2,10 2,20 2,10

AUTONOMÍA
MEDIA 2,10 2,30 2,50 2,50
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
3 media al 2,70 2,80 2,90 2,90
MEDIANA 2,00 2,10 2,20 2,20

MEDIA 2,20 2,50 2,40 2,30
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
4 media al 2,70 2,90 2,90 2,90
MEDIANA 2,10 2,30 2,30 2,10

Datos de la dimensión autonomía:

Universidad 1: en el nivel bajo, nombramiento (2.14) nivel bajo, nombramiento
provisional (2.20) nivel bajo, contrato indefinido (2.42) nivel bajo, contrato a tiempo fijo
(2.73) nivel bajo.
La mediana ratifica la posición de la dimensión en el nivel bajo para todas las
universidades en todas las categorías con valores que oscilan entre 2.00 y 2.30.

Los resultados de la dimensión cohesión permiten observar que todas las

categorías se ubican en el nivel muy bajo y se exponen en la Tabla 84.
Tabla 84: Cohesión por Relación Laboral.
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
MEDIA 1,06 1,52 1,24 1,92

Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
1 media al 1,72 1,86 1,71 1,98
MEDIANA 1,20 1,30 1,30 1,30

MEDIA 1,10 1,30 1,20 1,80
para la
media al 1,80 1,90 2,00 2,00
MEDIANA 1,30 1,40 1,40 1,40

COHESIÓN
MEDIA 1,20 1,60 1,50 1,70
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
3 media al 1,90 1,98 2,00 2,00
MEDIANA 1,20 1,20 1,40 1,20

MEDIA 1,30 1,40 1,40 1,75
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
4 media al 1,80 1,90 1,80 1,80
MEDIANA 1,10 1,10 1,20 1,20

En la dimensión cohesión todas las categorías se ubican en el nivel muy bajo:

Universidad 1: nombramiento (1.06) nivel muy bajo, nombramiento provisional (1.52)
nivel muy bajo, contrato indefinido (1.24) nivel muy bajo , contrato a tiempo fijo (1.94)
nivel muy bajo.
nivel muy bajo, contrato indefinido (1.20) nivel muy bajo, contrato a tiempo fijo (1.80)
nivel muy bajo.
nivel muy bajo.


nivel muy bajo.
La mediana ratifica la posición de la dimensión en el nivel muy bajo para todas
las universidades en todas las categorías con valores que oscilan entre 1.00 y 1.40.
La dimensión confianza se ubica en el nivel muy bajo en todas las categorías

de relación laboral:
nivel muy bajo, contrato indefinido (1.24) nivel muy bajo , contrato a tiempo fijo (1.92)
nivel muy bajo.
nivel muy bajo.
nivel muy bajo.
nivel muy bajo.
La mediana ratifica la posición de la dimensión en el nivel muy bajo para todas

Tabla 85: Confianza por Relación Laboral.
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
MEDIA 1,06 1,52 1,24 1,92

Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
1 media al 1,72 1,86 1,71 1,98
MEDIANA 1,20 1,30 1,30 1,30

MEDIA 1,10 1,30 1,20 1,80
para la
media al 1,80 1,90 2,00 2,00
MEDIANA 1,30 1,40 1,40 1,40

CONFIANZA
MEDIA 1,20 1,60 1,50 1,70
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
3 media al 1,90 1,98 2,00 2,00
MEDIANA 1,20 1,20 1,40 1,20

MEDIA 1,30 1,40 1,40 1,75
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
4 media al 1,80 1,90 1,80 1,80
MEDIANA 1,10 1,10 1,20 1,20

La dimensión presión, presenta resultados elevados que la ubican en el nivel

alto:
Universidad 1: nombramiento (4.02) nivel alto, nombramiento provisional (4.14) nivel
alto, contrato indefinido (4.10) nivel alto, contrato a tiempo fijo (4.64) nivel alto.
alto, contrato indefinido (4.20) nivel alto, contrato a tiempo fijo (4.40) nivel alto. La
mediana muestra la prevalencia del nivel alto en todas las categorías.
Los resultados se observan en la Tabla 86.

Tabla 86: Presión por Relación Laboral.
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
MEDIA 4,02 4,14 4,10 4,64

Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
1 media al 4,54 4,62 4,83 4,98
MEDIANA 4,20 4,44 4,34 4,37

MEDIA 4,00 4,20 4,00 4,50
para la
media al 4,62 4,75 4,91 4,95
MEDIANA 4,10 4,30 4,30 4,30

PRESIÓN
MEDIA 4,10 4,15 4,25 4,54
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
3 media al 4,70 4,70 4,80 4,91
MEDIANA 4,15 4,20 4,25 4,30

MEDIA 4,20 4,10 4,20 4,40
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
4 media al 4,60 4,70 4,50 4,70
MEDIANA 4,20 4,40 4,30 4,20

En lo referente a la dimensión apoyo se ubica en el nivel bajo:

La mediana ratifica la el posicionamiento de la dimensión en el nivel bajo.

Tabla 87: Apoyo por Relación Laboral.
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
MEDIA 2,86 2,78 2,88 2,87

Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
1 media al 2,99 2,98 2,97 2,97
MEDIANA 2,24 2,28 2,30 2,30

MEDIA 2,90 2,80 2,60 2,90
para la
media al 2,90 2,80 2,70 2,90
MEDIANA 2,20 2,20 2,30 2,30

APOYO
MEDIA 2,60 2,70 2,60 2,60
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
3 media al 2,80 2,90 2,90 2,80
MEDIANA 2,10 2,10 2,20 2,20

MEDIA 2,70 2,60 2,40 2,40
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
4 media al 2,90 2,90 2,80 2,70
MEDIANA 2,20 2,20 2,30 2,30

La dimensión reconocimiento claramente se ubica en el nivel bajo en todas las

categorías,
La mediana ratifica la el posicionamiento de la dimensión en el nivel bajo.

Tabla 88: Reconocimiento por Relación Laboral.
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
MEDIA 2,42 2,98 2,58 2,43

Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
1 media al 2,84 3,04 2,99 2,89
MEDIANA 2,48 2,37 2,47 2,51

MEDIA 2,35 2,82 2,64 2,40
para la
media al 2,91 3,00 2,90 3,00
RECONOCI- MEDIANA 2,35 2,28 2,30 2,40

MIENTO
MEDIA 2,40 2,70 2,40 2,35
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
3 media al 2,70 2,99 2,90 2,90
MEDIANA 2,30 2,30 2,40 2,40

MEDIA 2,30 2,75 2,60 2,40
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
4 media al 2,90 3,00 3,00 3,00
MEDIANA 2,30 2,40 2,40 2,40

La dimensión equidad analizada desde la categoría relación laboral refleja la

ubicación en el nivel bajo:
La mediana ratifica el posicionamiento de la dimensión en el nivel bajo.

Tabla 89: Equidad por Relación Laboral.
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
MEDIA 2,91 2,90 2,92 2,91

Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
1 media al 3,02 3,01 3,00 3,02
MEDIANA 2,65 2,63 2,64 2,64

MEDIA 2,85 2,80 2,90 2,90
para la
media al 3,00 3,10 3,10 3,00
MEDIANA 2,55 2,60 2,60 2,60

EQUIDAD
MEDIA 2,78 2,85 2,80 2,90
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
3 media al 3,20 3,10 3,10 3,20
MEDIANA 2,40 2,40 2,50 2,60

MEDIA 2,95 2,80 2,80 2,90
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
4 media al 3,30 3,40 3,00 3,30
MEDIANA 2,50 2,40 2,50 2,60

La dimensión innovación se ubica de manera equitativa en el nivel bajo y

medio, los resultados se presentan en la tabla 90:
medio, contrato indefinido (2.91) nivel bajo, contrato a tiempo fijo (3,15) nivel medio.
medio, contrato indefinido (2.90) nivel bajo, contrato a tiempo fijo (3.00) nivel medio.
medio, contrato indefinido (2.80) nivel bajo, contrato a tiempo fijo (3.00) nivel medio.
La mediana ubica a la dimensión en el nivel bajo.

Tabla 90: Innovación por Relación Laboral.
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
MEDIA 2,87 3,05 2,91 3,15

Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
1 media al 3,05 3,08 3,08 3,19
MEDIANA 2,32 2,43 2,35 2,41

MEDIA 2,90 3,00 2,90 3,00
para la
media al 3,10 3,20 3,10 3,20
INNOVA- MEDIANA 2,20 2,10 2,20 2,10

CIÓN
MEDIA 2,80 2,90 2,90 3,00
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
3 media al 3,20 3,20 3,10 3,10
MEDIANA 2,20 2,30 2,30 2,40

MEDIA 2,70 3,00 2,80 3,00
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
4 media al 3,10 3,20 3,20 3,20
MEDIANA 2,20 2,40 2,30 2,40
Además se analiza la distribución de la población divida por dimensiones y los

resultados alcanzados en los distintos niveles, por medio del cálculo de percentiles
que se presentan en las diferentes tablas por dimensiones.
La dimensión autonomía presenta la distribución de población que se muestra

en la tabla 91.
Universidad 1: nombramiento 25% nivel muy bajo, 70% nivel bajo; nombramiento
provisional, 25% nivel muy bajo, 70% nivel bajo; contrato indefinido, 25% nivel muy
bajo, 70% nivel bajo; contrato a tiempo fijo, 25% nivel muy bajo, 70% nivel bajo.

Tabla 91: Distribución de Población Autonomía por Relación Laboral.
RELACIÓN Percentiles
DIMENSIÓN UNIVERSIDAD LABORAL 5 10 25 50 75 90 95
NOMBRAMIENTO 1,04 1,34 1,50 2,20 2,20 2,40 2,50
UNIVERSIDAD 1 NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
1,12 1,22 1,48 2,10 2,10 2,70 2,90
CONTRATO
INDEFINIDO
1,02 1,22 1,73 2,10 2,20 2,70 2,90
CONTRATO A
TIEMPO FIJO
1,12 1,44 1,60 2,20 2,20 2,60 2,80
UNIVERSIDAD 2 NOMBRAMIENTO 1,00 1,10 1,80 2,10 2,20 2,50 2,60
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
1,10 1,70 2,00 2,10 2,20 2,60 2,80
CONTRATO
INDEFINIDO
1,20 1,90 2,10 2,20 2,40 2,70 2,80
AUTONOMÍA CONTRATO A
TIEMPO FIJO
1,20 1,90 2,00 2,10 2,20 2,80 2,90
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
1,20 1,60 1,90 2,10 2,50 2,80 2,80
CONTRATO
INDEFINIDO
1,10 1,70 2,10 2,20 2,50 2,50 2,90
CONTRATO A
TIEMPO FIJO
1,30 1,90 1,90 2,20 2,20 2,40 2,90
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
1,10 1,90 1,90 2,30 2,40 2,40 2,90
CONTRATO
INDEFINIDO
1,20 1,80 2,20 2,30 2,60 2,60 2,90
CONTRATO A
TIEMPO FIJO
1,00 1,60 1,90 2,10 2,10 2,20 2,90
Los resultados de la dimensión cohesión, se presentan en la Tabla 92.

Universidad 1: nombramiento 95% nivel muy bajo; nombramiento provisional, 95%
nivel muy bajo; contrato indefinido, 95% nivel muy bajo; contrato a tiempo fijo, 95%
nivel muy bajo.
Universidad 2: nombramiento95% nivel muy bajo; nombramiento provisional, 95% nivel
muy bajo; contrato indefinido, 90% nivel muy bajo, 5% nivel bajo; contrato a tiempo fijo,
90% nivel muy bajo, 5% nivel bajo.
nivel muy bajo.

Tabla 92: Distribución Población Cohesión por Relación Laboral.
RELACIÓN LABORAL Percentiles

NOMBRAMIENTO 1,00 1,10 1,20 1,20 1,50 1,60 1,70
PROVISIONAL
1,10 1,20 1,30 1,30 1,50 1,50 1,80
CONTRATO INDEFINIDO 1,00 1,10 1,30 1,30 1,60 1,60 1,70.
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
1,10 1,20 1,30 1,30 1,60 1,60 1,90
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
1,10 1,20 1,40 1,40 1,70 1,90 1,90
COHESIÓN CONTRATO A TIEMPO
FIJO
1,10 1,20 1,40 1,40 1,80 1,80 2,00
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
1,10 1,10 1,20 1,20 1,80 1,90 1,90
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
1,10 1,10 1,20 1,20 1,60 2,00 2,00
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
1,00 1,10 1,10 1,10 1,50 1,60 1,90
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
1,10 1,20 1,20 1,20 1,60 1,60 1,80
La dimensión confianza, distribuye su población en las universidades de la

siguiente manera:
nivel muy bajo.
nivel muy bajo; contrato indefinido, 75% nivel muy bajo, 20% nivel bajo; contrato a
tiempo fijo75% nivel muy bajo, 20% nivel bajo.
nivel muy bajo. Los resultados se presentan en la tabla 93.

Tabla 93: Distribución Población Confianza por Relación Laboral.

NOMBRAMIENTO 1,00 1,10 1,10 1,20 1,40 1,60 1,70
PROVISIONAL
1,10 1,10 1,30 1,30 1,70 1,80 1.80
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
1,10 1,20 1,20 1,30 1,60 1,90 1,90
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
1,10 1,20 1,40 1,40 1,50 1,80 1,90
CONFIANZA CONTRATO A TIEMPO
FIJO
1,10 1,20 1,30 1,40 1,90 2,00 2,00
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
1,00 1,00 1,20 1,20 1,60 1,60 1,90
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
1,10 1,10 1,20 1,20 1,50 2,00 2,00
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
1,00 1,10 1,10 1,10 1,50 1,90 1,90
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
1,10 1,10 1,20 1,20 1,60 1,80 1,80
La dimensión presión en su escala nombramiento presenta la tendencia a

permanecer entre el nivel medio y alto, los datos se presentan en la tabla 94:
Universidad 1: nombramiento, 25% nivel medio y 70% nivel alto; nombramiento
provisional, 25% nivel medio y 70% nivel alto; contrato indefinido, 10% nivel medio,
85% nivel alto; contrato a tiempo fijo, 25% nivel medio, 70% nivel alto.
Universidad 2: nombramiento, 25% nivel medio, 70% nivel alto; nombramiento
provisional, 25% nivel medio, 70% nivel alto; contrato indefinido, 25% nivel medio, 70%
nivel alto; contrato a tiempo fijo, 10% nivel medio, 85% nivel alto.
Universidad 3: nombramiento, 25% nivel medio, 70% nivel alto; nombramiento
provisional, 25% nivel medio, 70% nivel alto; contrato indefinido, 10% nivel medio, 85%
nivel alto; contrato a tiempo fijo, 10% nivel medio, 85% nivel alto.
Universidad 4: nombramiento 10% nivel medio, 85% nivel alto; nombramiento
provisional, 5% nivel medio y 90% nivel alto; contrato indefinido, 25% nivel medio, 70%
nivel alto; contrato a tiempo fijo, 25% nivel medio y 70% nivel alto.

Tabla 94: Distribución de Población Presión por Relación Laboral.

NOMBRAMIENTO 3,70 3,95 3,95 4,20 4,30 4,40 4,50
PROVISIONAL 3,00 3,40 3,60 4,44 4,10 4,60 4,60
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL 3,10 3,90 4,00 4,30 4,30 4,60 4,70
PRESIÓN
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL 3,10 3,50 3,90 4,20 4,20 4,60 4,70
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL 3,10 4,00 4,00 4,40 4,40 4,70 4,70
La dimensión apoyo, presenta los resultados que se muestran en la tabla 95;

Universidad 1: nombramiento 95% nivel bajo; nombramiento provisional, 95% nivel
bajo; contrato indefinido, 95% nivel bajo; contrato a tiempo fijo, 95% nivel bajo.
Universidad 2: nombramiento, 95% nivel bajo; nombramiento provisional, 95% nivel
Universidad 3: nombramiento, 95% nivel bajo; nombramiento provisional, 95% nivel
Universidad 4: nombramiento 95% nivel bajo; nombramiento provisional, 95% nivel
Tabla 95: Distribución de Población Apoyo por Relación Laboral.

NOMBRAMIENTO 2,15 2,19 2,12 2,24 2,50 2,90 2,90
PROVISIONAL 2,00 2,10 2,25 2,28 2,50 2,70 2,90
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL 2,10 2,20 2,20 2,20 2,50 2,70 2,80
APOYO
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL 2,10 2,10 2,10 2,10 2,50 2,60 2,90
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL 2,10 2,10 2,20 2,20 2,60 2,70 2,90

La dimensión reconocimiento se ubica en el nivel bajo mayoritariamente:

bajo, 70% nivel bajo; contrato a tiempo fijo, 5% nivel muy bajo, 90% nivel bajo. Los
resultados se presentan en la Tabla 96.
Tabla 96: Distribución de Población Reconocimiento por Relación Laboral.

NOMBRAMIENTO 1,61 1,92 2,21 2,48 2,57 2,64 2,80
PROVISIONAL
1,67 1,8 2,14 2,37 2,45 2,58 3,00
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
1,18 1,43 1,62 2,51 2,25 2,51 2,80
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
1,40 1,70 2,00 2,28 2,40 2,40 3,00
RECONOCI- CONTRATO INDEFINIDO 1,10 1,10 1,60 2,30 2,40 2,60 2,90
CONTRATO A TIEMPO
MIENTO FIJO
1,20 1,40 1,60 2,40 2,40 2,40 3,00
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
1,60 1,60 2,00 2,30 2,30 2,50 2,90
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
1,20 1,40 1,60 2,40 2,50 2,50 2,90
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
1,70 1,70 2,00 2,40 2,40 2,60 3,00
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
1,80 2,00 2,00 2,40 2,90 3,00 3,00
Los resultados de la dimensión equidad que se presentan en la tabla 97, ubican

a la dimensión en el nivel bajo:
contrato indefinido, 25% nivel muy bajo, 65% nivel bajo, 5% nivel medio; contrato a

Tabla 97: Distribución de Población Equidad por Relación Laboral.

NOMBRAMIENTO 1,60 1,90 2,60 2,65 2,90 2,90 3,00
PROVISIONAL
1,10 1,90 1,90 2,63 2,70 2,80 3,00
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
1,00 1,20 1,90 2,64 2,80 2,80 3,00
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
1,20 1,60 1,90 2,60 2,60 2,90 3,10
CONTRATO INDEFINIDO 1, 20 1,50 1,80 2,60 2,70 2,70 3,10
EQUIDAD CONTRATO A TIEMPO
FIJO
1,00 1,20 1,90 2,60 2,80 2,80 3,00
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
1,20 1,70 1,70 2,40 2,40 2,80 3,10
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
1,10 1,50 1,50 2,60 2,60 2,80 3,20
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
1,30 1,60 1,80 2,40 2,40 2,90 3,40
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
1,50 1,50 1,50 2,60 2,60 2,90 3,30
La dimensión innovación se ubica en el nivel bajo:


tiempo fijo, 25% nivel muy bajo, 65% nivel bajo, 5% nivel medio; lo resultados se
Tabla 98: Distribución por Población Innovación por Relación Laboral.

NOMBRAMIENTO 1,70 1,80 1,80 2,32 2,40 2,60 3,00
PROVISIONAL
1,20 1,90 1,90 2,43 2,50 2,50 3,00
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
1,30 1,60 1,80 2,41 2,60 2,90 3,10
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
1,20 1,60 1,60 2,10 2,10 2,40 3,20
INNOVACIÓN CONTRATO A TIEMPO
FIJO
1,10 1,60 1,80 2,10 2,20 2,90 3,20
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
1,40 1,50 1,50 2,30 2,40 2,80 3,20
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
1,30 1,70 1,70 2,40 2,40 2,50 3,10
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
1,90 1,90 1,70 2,40 2,50 2,50 3,20
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
1,20 1,80 1,80 2,40 2,80 2,80 3,20

CAPÍTULO VIII
APARTADO METODOLÓGICO III

CAPÍTULO VIII
Apartado Metodológico III
EFECTOS EN LOS TRABAJADORES
El tercer apartado metodológico, forma parte de la fase cuantitativa planteada en esta

investigación; tuvo como objetivo determinar la existencia/ausencia de efectos en los
trabajadores antes y después del proceso de evaluación del desempeño.
Con la finalidad de alcanzar este objetivo el proceso de este apartado se dividió

en tres fases:
8.1 Fase I. Backtraslation

Proceso de traducción del instrumento BMS II de su idioma original alemán al español
mediante el proceso de Backtraslation. Para esta fase se utilizó la traducción de dos
expertos en el área de psicología, nativos alemanes, quienes realizaron la traducción
del instrumento original del alemán al español.
Posteriormente se cruzó la información entre traductores para realizar una

retraducción del español al alemán, para determinar la concordancia con el
instrumento original. El proceso se efectuó mediante el método doble ciego, de
manera que los traductores no tuvieran relación entre sí, en especial para el cruce de
criterios.
8.2. Fase II. Validación de Jueces Expertos.

Se aplicó el proceso de validación del instrumento traducido a expertos y se procesó
los datos obtenidos mediante el software estadístico SPSS 21.
Los parámetros de inclusión exclusión de expertos fueron los siguientes:
 Profesionales del área de psicología organizacional, industrial y/o del trabajo.

 Investigaciones relacionadas con el análisis del trabajo en las organizaciones.
 Investigaciones relacionadas con adaptación y análisis de estructura factorial de
test.
Una vez que se seleccionaron los cinco jueces, se sometieron las traducciones
al proceso de validación, En dicho proceso se pretendió cuantificar la validez del
contenido de los ítems que componen el instrumento y determinar sí el instrumento

contiene los ítems representativos y relevantes de todas las dimensiones que forman
la definición del concepto o constructo en el estudio: efectos psicológicos del trabajo.
Para conseguir el objetivo propuesto en este proceso se aplicó la plantilla para

la validación de contenido (juicio de expertos) de Escobar Pérez, J. & Cuervo
Martínez, A. (2008). A esta plantilla se le adicionan los conceptos del modelo de
Lawshe (1975), modificado por Tristán López, A. (2008) para el dictamen cuantitativo
de la validez de contenido del instrumento.
Dentro de la planilla que los validadores expertos emitieron sus criterios sobre
las dos traducciones del instrumento, respecto a suficiencia, coherencia, relevancia y
claridad, se categorizaron los ítems en cuanto a tres categorías: esencial, útil no
esencial y no esencial.
Para el proceso de validación se consideró que todas las variables son

ordinales; los criterios: suficiencia, coherencia, relevancia y claridad se calificaron
dentro de una escala de Likert de 1 a 4. Se considera 5 validadores para los dos
traductores. Se calcula la media de cada grupo de variables a trabajar,
considerándose como variables cuantitativas continuas. Se alcanzaron los resultados
que se presentan en la Tabla 99, los cuales reflejan los porcentajes alcanzados por
cada traductor en los ítems de Estrés ( E) , Hastío ( H), Monotonía ( M), Fatiga ( F),
esta equivalencia entre pares fue juzgada de 0 a 100%.
Tabla 99: Porcentajes por traductores
Criterio E H M F
Total 75.6% 77.1% 75.7% 78.9%
Traductor 1 82.6% 84.8% 83.0% 85.6%
Traductor 2 67.6% 68.4% 67.6% 71.6%
Fuente: Datos propios, extraídos del proceso de validación inter-jueces.
Los resultados visibilizan que el traductor 1 alcanza porcentajes más elevados

de equivalencia en cada factor E=82.6%, H=84.8%, M=83.0%, F=85.6%, superando
significativamente a los porcentajes de equivalencia alcanzados por el traductor 2 que
fluctúan entre 67.6% y 71.6%; E=67.6%, H=68.4%, M=67.6%, F=71.6%.
Para complementar el análisis de los datos por traductor y afianzar la selección

del traductor a ser seleccionado, se realizó el análisis de los datos de cada traductor
en relación con los porcentajes alcanzados por cada uno en las variables suficiencia,
claridad, coherencia y relevancia. Por otra parte se realizó un cruce con la

categorización: no esencial, útil pero no esencial, esencial; medida mediante una

escala de Likert de 3 puntos. Los datos se presentan en la tabla 100.
Tabla 100: Porcentajes por traductor en relación con variables
Criterio FATIGA MONOTONIA HASTIO ESTRÉS

Traductor 1 81,3% 82,6% 85,3% 84,7%
Suficiencia 91,5% 93,5% 97,5% 100,0%
Claridad 93,5% 97,0% 98,5% 97,0%
Coherencia 95,0% 93,0% 100,0% 98,5%
Relevancia 91,5% 98,0% 99,0% 98,0%
Categorización 46,2% 41,6% 41,6% 39,6%
Traductor 2 72,9% 71,5% 73,2% 67,4%
Suficiencia 79,0% 78,5% 80,5% 70,0%
Claridad 77,5% 77,0% 82,0% 69,5%
Coherencia 81,5% 78,0% 82,0% 70,0%
Relevancia 78,5% 83,0% 78,0% 73,0%
Categorización 63,4% 54,1% 57,4% 71,9%
Total 77,1% 77,1% 79,3% 76,1%
Al realizar los cálculos de los porcentajes alcanzados por cada traductor se

observa que en el factor Fatiga, los porcentajes alcanzados por el traductor 1 oscilan
entre 91,5% y 95 %; monotonía entre 93,5% y 98%; hastío 97,5 y 100%; estrés 97% y
100%, observándose que monotonía y hastío son los factor que alcanzan los mayores
porcentajes. En cuanto al porcentaje alcanzado por categorización, el traductor 1
alcanzó los siguientes valores: fatiga 46,2% , monotonía 41,6%, hastío 41,6%,, estrés
39,6%.
Respecto al traductor 2, el factor fatiga oscila entre 77,5% y 81%, monotonía

entre 77% y 83%, hastío oscila entre 78% y 82%, estrés entre 69,5% y 73%. Los
porcentajes alcanzados en cuanto a categorización son fatiga 63,4%, monotonía
59,1%, hastío 57,4%, estrés 71,9%.
Los resultados que se muestran en la Tabla 100, indican que el traductor 1

alcanzó medias más elevadas en cada factor: fatiga, monotonía, hastío, estrés,
referente a las variables de suficiencia, claridad, coherencia y relevancia, en relación a
las alcanzadas por el traductor 2. Ello ratifica los resultados de equivalencia mostrados
en la tabla 99.
Por otra parte, en cuanto a la variable categorización es claro que el traductor 2

alcanza valores que son superiores a los alcanzados por el traductor 1. Sin embargo

se ratifica la selección del traductor 1 en cuanto a medias y equivalencia considerando

los porcentajes estadísticamente superiores alcanzados en todas las variables en
relación con los factores.
Por otra parte, con los resultados alcanzados se buscó seleccionar el

instrumento más adecuado mediante la validación del instrumento presentado por
cada traductor, para lo cual se consideraron las variables estrés (E), hastío (H),
monotonía (M), fatiga (F) de manera de poder determinar las medias. Para este
proceso se plantea la hipótesis: hay diferencia entre las puntuaciones de los dos
traductores.
Es necesario establecer que el instrumento a ser aplicado BMS II, está formado
por dos partes A y B, por lo cual se realiza el análisis de validación del instrumento
aplicando las mismas pruebas estadísticas a cada parte de forma individual.
Se aplica la prueba Mann Whitney, utilizada para comparar muestras

independientes, considerando los datos de cada traductor (traductor 1 y traductor 2)
PARTE A
Se aplicó la prueba de Mann Whitney comparando los datos de los dos traductores,
para validar la hipótesis hay diferencia entre las puntuaciones de los dos traductores, y
la hipótesis nula Ho No hay diferencia en las puntuaciones de los dos traductores, los
resultados alcanzados se observan en la Tabla 101.
Tabla 101: Resultados U de Mann-Whitney

Estadísticos de pruebaa
E.total H.total M.total F.total
U de Mann-Whitney 161,000 166,500 185,000 142,000
W de Wilcoxon 486,000 491,500 510,000 467,000
Z -2,963 -2,853 -2,487 -3,344
Sig. asintótica (bilateral) ,003 ,004 ,013 ,001
a. Variable de agrupación: Traductor
Considerando que la regla de decisión al nivel de significancia 0.05, es aceptar

Ho si -1,96≤ z ≤ 1,96 (Spiegel & Stephens, 2009), se determina que existen diferencias
estadísticamente significativas entre las dos traducciones realizadas; todos los casos
son negativos, consecuentemente se rechaza la hipótesis nula Ho.

Por otra parte se aplica el proceso de cálculo de medias y suma de rangos para
establecer las diferencias existentes entre el traductor 1 y el traductor 2, datos que se
reflejan en la Tabla 102.
Tabla 102: Rangos por traductor

Traductor N Rango promedio Suma de rangos
E.total T1 25 31,56 789,00
T2 25 19,44 486,00
Total 50
H.total T1 25 31,34 783,50
T2 25 19,66 491,50
Total 50
M.total T1 25 30,60 765,00
T2 25 20,40 510,00
Total 50
F.total T1 25 32,32 808,00
T2 25 18,68 467,00
Total 50
Los resultados indican que el segundo traductor tiene valores menores que el
primer traductor en todas las variables consideradas (E, H, M, F); son más altas las
calificaciones obtenidas por el traductor 1 que el traductor 2; el porcentaje de
diferencia entre traductores es: 38.40% en el factor Estrés; 37.29% en el factor Hastío;
33.33% en el factor Monotonía; presentándose la mayor diferencia en el factor Fatiga
42.20%. Por lo cual se decidió utilizar la parte A del traductor 1.
PARTE B
Aplicando el mismo proceso para la validación de expertos se consideró la hipótesis
hay diferencia entre las puntuaciones de los dos traductores, y la hipótesis nula Ho no
hay diferencia en las puntuaciones de los dos traductores de la parte B, en la tabla 76
se observan los resultados del proceso aplicado.
Tabla 103. Resultados U de Mann Whitney.
a
Estadísticos de prueba

U de Mann-Whitney 137,000 132,000 167,000 181,500
W de Wilcoxon 462,000 457,000 492,000 506,500
Z -3,461 -3,543 -2,859 -2,560
Sig. asintótica (bilateral) ,001 ,000 ,004 ,010
a. Variable de agrupación: Traductor

Considerando que la regla de decisión al nivel de significancia 0.05, es aceptar Ho si -

1,96≤ z ≤ 1,96 (Spiegel & Stephens, 2009), se determina que existen diferencias
estadísticamente significativas entre las dos traducciones realizadas; todos los casos
son negativos, consecuentemente se rechaza la hipótesis nula Ho. En la Tabla 104 se
observa los resultados de las medias y la sumatoria de rangos entre el traductor 1 y
traductor 2.
Tabla 104: Rangos por traductor
Rangos
Traductor N Rango promedio Suma de rangos
E.total T1 25 32,52 813,00
T2 25 18,48 462,00
Total 50
H.total T1 25 32,72 818,00
T2 25 18,28 457,00
Total 50
M.total T1 25 31,32 783,00
T2 25 19,68 492,00
Total 50
F.total T1 25 30,74 768,50
T2 25 20,26 506,50
Total 50
Los valores indican que son más altas las calificaciones obtenidas por el
traductor 1 para todas las variables consideradas (E, H, M, F); el porcentaje de
diferencia entre traductores es: Estrés 43.17%, Hastío 44.13%; Monotonía 37.16%;
Fatiga 34.1%. Por tal motivo se decide utilizar la parte B del traductor 1.
Considerando los valores obtenidos y la diferencia existente en los resultados

tanto en la parte A como en la parte B del instrumento, entre los dos traductores, se
decidió aplicar la traducción realizada por T1 en su totalidad.
Con la finalidad de obtener mayor seguridad en la comprobación de los

resultados mostrados en la tabla anterior, se aplicó la prueba t de student,
observándose que arroja resultados similares a los mencionados previamente, lo cual
se visualiza en la tabla 105.

Tabla 105: Prueba de muestras independientes

PRUEBA DE LEVENE DE PRUEBA T PARA LA IGUALDAD DE
IGUALDAD DE VARIANZAS MEDIAS
Variable
Sig.
F Sig. Significado t gl (bilateral)
E.total Se asumen
1.031 .315 2.332 48 .024
varianzas iguales
H.total Se asumen
2.500 .120 2.397 48 .020
varianzas iguales
M.total No se asumen
5.540 .023 varianzas iguales 2.619 40.260 .012
F.total No se asumen
4.728 .035 varianzas iguales 2.325 41.060 .025
Con los resultados obtenidos y visibilizados en las tablas anteriores y después

de aplicados los dos procesos estadísticos que nos permiten comprobar la similitud de
resultados, se ratifica la decisión de utilizar el instrumento del traductor 1 en sus dos
partes.
Resultados de los validadores

Para los validadores se selecciona como hipótesis: Hay diferencia en el criterio emitido
por los validadores, siendo la respuesta buscada que No hay diferencia en el criterio
emitido por los validadores, es decir, que no se rechaza la hipótesis nula.
La prueba seleccionada es test Kruskal Wallis, la misma que permite medir una
variable sometida a varias muestras independientes (la variable es la calificación,
sometida a criterios de los evaluadores). Los resultados de los del proceso de
comparación de los criterios de todos los evaluadores se presentan en la tabla 106.
Tabla 106: Test Kruskal Wallis
Estadísticos de pruebaa,b
Chi-cuadrado
1,569 1,912 4,134 ,938
Gl 4 4 4 4
Sig. Asintótica ,814 ,752 ,388 ,919
a. Prueba de Kruskal Wallis
b. Variable de agrupación: VALIDADOR

Al nivel de significancia 0,05 la regla de decisión valores < 9,49 (Spiegel &
Stephens, 2009) y considerando que todos los valores presentados en la tabla 44 son
menores a 9,49; se considera que no hay evidencia estadísticamente significativa para
rechazar la hipótesis nula, es decir, los resultados reflejan que no hay diferencias
entre los criterios de los evaluadores. Por tal motivo se considera que el instrumento
es válido para recolección de información.
Se observa que el puntaje más bajo se da en el factor monotonía, sin embargo

es un resultado que también se enmarca en la consideración de que el instrumento es
válido para la recolección de información.
Por otra parte se realizó la prueba de Kendall, para determinar la concordancia

entre los cinco evaluadores, para lo cual se consideró la valoración de los cinco jueces
expertos. En la tabla 107 se visualiza el porcentaje total de la prueba de Kendall, que
alcanza a un valor de .78, el cual se ubica en el nivel bueno, en las escalas de
consideración establecidas para la prueba en mención.
Tabla 107: Prueba de Kendall
ESTADÍSTICOS DE PRUEBA
N 50
a
W de Kendall ,78
Chi-cuadrado 152,583
Gl 39
Sig. asintótica ,000
a. Coeficiente de concordancia de Kendall
Por lo que se concluye que el proceso de validación fue el adecuado, además

que el instrumento tiene una validez ubicada en el nivel bueno, permitiendo ser
utilizado en el proceso de investigación.
Por otra parte se presentan los porcentajes de Kendall alcanzados por cada
variable, para el análisis de la significancia individual de cada una, observándose que
en todos los factores existe significancia ubicada en el nivel moderado y bueno.
En la Tabla 108 se presentan los resultados del factor estrés, el grado de

concordancia del factor individualmente se ubica en el nivel moderado, con un nivel de
significancia de .005.

Tabla 108: Factor Estrés
N 50
a
W de Kendall ,41
Chi-cuadrado 18,561
Gl 9
a. Coeficiente de concordancia
de Kendall
La tabla 109, refleja que con un nivel de significancia de .005, el grado de

concordancia del factor hastío es .53 ubicándose en el nivel moderado.
Tabla 109: Factor Hastío
N 50
a
W de Kendall ,53
Chi-cuadrado 69,052
Gl 9
de Kendall
En cuanto al factor monotonía la Tabla 110, presenta los niveles de

concordancia ubicados en ,51 que corresponde al nivel moderado, con un grado de
Significancia de ,005.
Tabla 110: Factor Monotonía
N 50
a
W de Kendall ,51
Chi-cuadrado 22,976
Gl 9
de Kendall

En lo referente al factor fatiga, su grado de concordancia es mayor a los demás

factores, con un nivel de significación de .005; el factor se ubica en el nivel bueno con
un valor de .72; resultados que se presentan en la Tabla 111.
Tabla 111: Factor Fatiga
N 50
a
W de Kendall ,72
Chi-cuadrado 32,604
Gl 9
de Kendall
Resultados de las variables

Una vez seleccionado el instrumento que se utilizó, se procedió a la discriminación de
cada variable de manera de poder analizar la correlación de cada pregunta del
instrumento y su contribución a la correlación final. Se analizó dentro de cada grupo de
variables teniendo como premisa la hipótesis: Todas las dimensiones (preguntas)
agregan valor al resultado obtenido. Para ello, se hicieron pruebas en dos pasos:
1- Se valida la correlación entre las variables a través de coeficiente de

correlación de Spearman, utilizado para variables ordinales, esto se hace para cada
variable.
2- Se aplica la prueba alfa de Cronbach para medir la fiabilidad y la correlación

de los ítems (preguntas) entre sí.
INSTRUMENTO PARTE A
Se analizan los ítems de acuerdo a cada factor.
FACTOR ESTRÉS
En cuanto al factor Estrés, la tabla 112 muestra los resultados de correlación
alcanzados.

Tabla 112: Correlación del Factor Estrés

Correlaciones de Spearman
E.1 E.4 E.7 E.10 E.12 E.19 E.23 E.31 E.33 E.34
E.1 1.000
E.4 ,697** 1.000
E.7 ,712** ,355* 1.000
** *
E.10 ,602 ,304 ,928** 1.000
** ** **
E.12 ,753 ,443 ,901 ,822** 1.000
** * ** **
E.19 ,527 ,296 ,828 ,804 ,777** 1.000
** ** ** ** **
E.23 ,716 ,538 ,876 ,872 ,868 ,780** 1.000
** ** ** ** ** **
E.31 ,804 ,629 ,792 ,716 ,854 ,597 ,847** 1.000
** ** ** ** ** ** **
E.33 ,754 ,681 ,770 ,665 ,815 ,731 ,810 ,754** 1.000
E.34 ,777** ,700** ,752** ,651** ,853** ,733** ,778** ,770** ,958** 1.000
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).
Todas las dimensiones (preguntas) están correlacionadas entre sí, pero los
valores más bajos de correlación están en rojo. Ellos indicarían en primera instancia
que el aporte de cada una de las variables, representadas con valores en rojo, al
resultado global, es bajo. Para corroborar esta conclusión se hace una prueba de alfa
de Cronbach para ver la variación con y sin las preguntas E4, E10, E19 con baja
correlación. Los datos se observan en la tabla 113.
Tabla 113: Alfa de Cronbach Factor Estrés
ALFA DE
VARIABLES CRONBACH
E.1 E.4 E.7 E.10 E.12 E.19 E.23 E.31 E.33 E.34 0.966
E.1 E.7 E.10 E.12 E.19 E.23 E.31 E.33 E.34 0.968
E.1 E.4 E.7 E.12 E.19 E.23 E.31 E.33 E.34 0.964
E.1 E.4 E.7 E.10 E.12 E.23 E.31 E.33 E.34 0.966
E.1 E.7 E.12 E.23 E.31 E.33 E.34 0.969
El aumento en el alfa indica que la pregunta E4 se puede excluir de este grupo.

En cuento a E.10 y E.19 individualmente no incrementan la validez del instrumento.
Sin embargo, en global excluyendo E4, E10, E19 aumenta la validez, resultados que
se visualizan en la tabla 112. Por lo cual se decide excluir del instrumento las
preguntas E4, E10, E19, para aumentar la validez del factor. El factor estrés en el
instrumento contará con 7 ítems.

FACTOR HASTÍO
Se analiza el factor hastío, aplicando el proceso similar correlación de Spearman y
fiabilidad de Cronbach, los resultados se presentan en la tabla 114.
Tabla 114. Correlación Factor Hastío

CORRELACIONES DE SPEARMAN
H.2 H.5 H.15 H.16 H.21 H.22 H.25 H.26 H.37 H.40
H.2 1.000
H.5 ,750** 1.000
H.15 ,750** ,413** 1.000
** **
H.16 ,923 ,585 ,796** 1.000
H.21 ,787** ,430** ,760** ,727** 1.000
** ** ** **
H.22 ,973 ,747 ,751 ,922 ,758** 1.000
H.25 ,994** ,750** ,750** ,946** ,765** ,978** 1.000
** ** ** ** ** **
H.26 ,942 ,733 ,771 ,885 ,804 ,922 ,942** 1.000
** ** ** ** ** ** **
H.37 ,992 ,696 ,775 ,908 ,820 ,954 ,977 ,929** 1.000
** ** ** ** ** ** ** **
H.40 ,954 ,761 ,739 ,921 ,701 ,935 ,954 ,897 ,936** 1.000
En este caso H.15, H16 y H21 son los ítems de menor valor, por otra parte no
se analiza los demás ítems considerando que los valores de correlación son altos. La
tabla 115 presenta los resultados alcanzados por el factor hastío analizando cada uno
de los ítems y su aporte a la validez del instrumento.
Tabla 115: Alfa de Cronbach Factor Hastío

Variables Alfa de Cronbach
H.2 H.5 H.15 H.16 H.21 H.22 H.25 H.26 H.37 H.40 0.977
H.2 H.15 H.16 H.21 H.22 H.25 H.26 H.37 H.40 0.977
H.2 H.5 H.15 H.21 H.22 H.25 H.26 H.37 H.40 0.972
H.2 H.5 H.15 H.16 H.22 H.25 H.26 H.37 H.40 0.972
H.2 H.5 H.22 H.25 H.26 H.37 H.40 0.981
Al aplicar la prueba Alfa con la variable H.15, H16 y H20, se determinó que no
agregaba valor, disminuyendo el porcentaje de fiabilidad del instrumento y
considerando el bajo aporte al valor total del instrumento es recomendable eliminarlos.
Al analizar el factor sin los tres ítems el valor de la fiabilidad aumenta. Por lo cual se
decidió retirar los ítems H15, H16, H21 del instrumento. Por tanto el factor hastío
tendrá 7 ítems.
FACTOR MONOTONIA
Se analiza el factor Monotonía, obteniéndose con la correlación de Spearman los
resultados que se presentan en la Tabla 116; se observa que el ítem M17 presenta la
más baja correlación. Sin embargo es necesario considerar que el factor monotonía en
general presenta las correlaciones más bajas comparado con los otros factores.
Tabla 116: Correlación Factor Monotonía
Correlaciones de Spearman
M.3 M.6 M.8 M.11 M.17 M.18 M.24 M.29 M.35 M.38
M.3 1.000
M.6 ,845** 1.000
M.8 ,714** ,853** 1.000
** **
M.11 ,772 ,880 ,756** 1.000
M.17 ,608** ,782** ,570** ,674** 1.000
** ** ** **
M.18 ,732 ,857 ,716 ,733 ,815** 1.000
** ** ** ** **
M.24 ,796 ,863 ,702 ,735 ,820 ,901** 1.000
** ** ** ** ** **
M.29 ,713 ,918 ,824 ,768 ,727 ,816 ,750** 1.000
** ** ** ** ** ** **
M.35 ,657 ,854 ,790 ,739 ,587 ,731 ,697 ,899** 1.000
** ** ** ** ** ** ** **
M.38 ,851 ,990 ,841 ,891 ,763 ,835 ,864 ,907 ,869** 1.000
En lo referente al grado de fiabilidad del factor en referencia a todos los ítems
del mismo se aplica el Alpha de Cronbach, resultados que se presentan en la Tabla
116.
Tabla 117: Alfa de Cronbach Factor Monotonía

VARIABLES ALFA DE CRONBACH
M.3 M.6 M.8 M.11 M.17 M.18 M.24 M.29 M.35 M.38 0.971
M.3 M.6 M.8 M.11 M.18 M.24 M.29 M.35 M.38 0.972
Al aplicar Alfa de Cronbach y en base a la baja correlación que presenta el

ítem M17 en la tabla 117; se analiza la fiabilidad del factor con la totalidad de los ítems
y se observa que retirando el ítem M17, el valor de fiabilidad se eleva. Por lo cual se
decidió retirar el ítem. Los resultados se presentan en la tabla 117. Por tanto el factor
monotonía queda constituido con 9 ítems.

FACTOR FATIGA
En cuanto a los resultados de correlación del factor Fatiga, se presentan los
resultados en la tabla 118, en la cual se observa que las dimensiones que no aportan y
se someten a segundo análisis: F.9, F36, F39, F14, F20, F.27. En la tabla 117 se
presenta los valores obtenidos mediante el coeficiente de Spearman en las
correlaciones entre los ítems del factor fatiga.
Tabla 118: Correlación Spearman Factor Fatiga

F.9 F.13 F.14 F.20 F.27 F.28 F.30 F.32 F.36 F.39
F.9 1.000
F.13 ,745** 1.000
**
F.14 ,623 ,699** 1.000
F.20 ,764** ,675** ,394** 1.000
** ** **
F.27 ,867 ,772 ,670 ,743** 1.000
** ** ** **
F.28 ,863 ,867 ,734 ,712 ,895** 1.000
** ** ** ** **
F.30 ,890 ,789 ,707 ,750 ,827 ,864** 1.000
** ** ** ** ** **
F.32 ,877 ,780 ,747 ,684 ,927 ,906 ,844** 1.000
F.36 ,553** ,630** ,880** .224 ,620** ,742** ,663** ,727** 1.000
** ** ** ** ** ** ** **
F.39 ,559 ,570 ,368 ,798 ,565 ,585 ,612 ,534 .261 1.000
Al aplicar Alfa de Cronbach los resultados reflejaron que los ítems F36 y F14
deben excluirse, ya que se puede observar que la correlación aumenta sin ellas a
0.97. Por lo cual se toma la decisión de retirar dichos ítem del instrumento, estos
resultados se observan en la tabla 119.
Tabla 119: Alfa de Cronbach Factor Fatiga

F.9 F.13 F.14 F.20 F.27 F.28 F.30 F.32 F.36 F.39 0.96
F.13 F.14 F.20 F.27 F.28 F.30 F.32 F.36 F.39 0.952
F.9 F.13 F.14 F.20 F.27 F.28 F.30 F.32 F.39 0.963
F.9 F.13 F.14 F.20 F.27 F.28 F.30 F.32 F.36 0.959
F.9 F.13 F.20 F.27 F.28 F.30 F.32 F.36 F.39 0.963
F.13 F.14 F.27 F.28 F.30 F.32 F.36 F.39 0.956
F.13 F.14 F.20 F.28 F.30 F.32 F.36 F.39 0.952
F.9 F.13 F.20 F.27 F.28 F.30 F.32 F.39 0.970
F.9 F.13 F.27 F.28 F.30 F.32 F.39 0.966
F.9 F.13 F.27 F.28 F.30 F.32 0.971

Por otra parte se analiza el impacto de las variables que no estaban

correlacionadas (F.20 y F.39), observándose que la correlación aumenta a 0.971,
cuando se excluyen.
Se concluye que en el factor fatiga incrementa su correlación cuando se

excluyen los ítems F.20 y F.39. Por lo cual el factor fatiga queda conformado por 8
ítems.
INSTRUMENTO PARTE B
Para analizar la parte B del instrumento, se aplica el mismo proceso utilizado en el
análisis de las variables de la parte A. Para lo cual se consideró dentro de cada grupo
de variables la hipótesis: Todas las dimensiones (preguntas) agregan valor al
resultado obtenido. Para ello, se hicieron pruebas en dos pasos.
1. Se valida la correlación entre las variables a través de coeficiente de

correlación de Spearman utilizado para variables ordinales. Esto se hace para
cada variable.
2. Se aplica la prueba alfa de Cronbach para medir la fiabilidad y la correlación de
los ítems (preguntas) entre sí.
FACTOR ESTRÉS
Al analizar el factor estrés de la parte B del instrumento, en cuanto al coeficiente de
correlación que existe entre los ítems, se encontraron los resultados que se presentan
en la tabla 120.
Tabla 120: Correlación Factor Estrés

Correlaciones
E.47 E.48 E.58 E.62 E.69 E.71 E.74 E.77 E.78 E.80
E.47 1.000
E.48 ,869** 1.000
E.58 ,874** ,933** 1.000
** **
E.62 ,856 ,787 ,821** 1.000
** **
E.69 ,845 ,575 ,705** ,752** 1.000
** ** ** **
E.71 ,798 ,825 ,862 ,706 ,700** 1.000
** ** ** **
E.74 ,953 ,824 ,870 ,915 ,864** ,796** 1.000
** ** ** ** ** **
E.77 ,833 ,747 ,811 ,869 ,724 ,763 ,901** 1.000
** ** ** ** ** **
E.78 ,870 ,870 ,945 ,870 ,782 ,871 ,918** ,852** 1.000
** ** ** ** ** ** ** **
E.80 ,890 ,916 ,976 ,865 ,761 ,883 ,912 ,846 ,990** 1.000
Todas las dimensiones (preguntas) están correlacionadas entre sí, pero el ítem
E.69 es el que tiene correlación más baja, lo que indica que el aporte de esta variable

al resultado global es bajo. Para corroborar esta conclusión se hace una prueba de
alfa de Cronbach para analizar la variación con y sin E69. Los resultados se
Tabla 121: Alfa de Cronbach Factor Estrés

E47 E48 E58 E62 E69 E71 E74 E77 E78 E80 0.977
E47 E58 E62 E69 E71 E74 E77 E78 E80 0.975
E47 E48 E58 E62 E71 E74 E77 E78 E80 0.979
E47 E48 E58 E62 E69 E71 E74 E77 E78 E80 0.977
Considerando el aumento en el alfa al excluir E69, nos indica que al ser

excluida el índice de fiabilidad aumenta, por tanto se decide sacarla del instrumento.
En cuanto a lo relacionado con E48, se observa que al ser excluida el

incremento de la fiabilidad es bajo, por lo cual se decidió mantener el ítem. El factor
contará con 9 ítems.
FACTOR HASTÍO
En cuanto a los resultados que alcanzaron los ítems del factor hastío en lo referente a
la correlación existente entre ellos, se presentan en la tabla 122.
Tabla 122: Correlaciones Factor Hastío
Correlaciones
H.41 H.44 H.53 H.55 H.57 H.59
H.60 H.66 H.76 H.79
H.41 1.000
H.44 ,657** 1.000
H.53 ,935** ,774** 1.000
H.55 ,810** ,566** ,877** 1.000
H.57 ,852** ,787** ,958** ,800** 1.000
H.59 ,898** ,690** ,949** ,843** ,920** 1.000
H.60 ,767** ,651** ,814** ,724** ,838** ,796** 1.000
H.66 ,927** ,570** ,861** ,740** ,781** ,822** ,742** 1.000
H.76 ,639** ,554** ,764** ,777** ,769** ,762** ,778** ,632** 1.000
H.79 ,870** ,642** ,905** ,813** ,901** ,975** ,814** ,800** ,773** 1.000
En la tabla anterior se observa que H.44 es la de menor valor, no hace falta

analizar las otras porque los niveles de correlación son altos. Para ratificar el nivel de
aporte del ítem H44 al factor se aplica Alfa de Cronbach, observándose que la variable

H.44 no agrega o quita valor, por lo cual debido a su baja correlación se decidió
eliminarla del instrumento. Los resultados se observan en la tabla 123.
Tabla 123: Alfa de Cronbach Factor Hastío

H41 H44 H53 H55 H57 H59 H60 H66 H76 H79 0.979
H41 H53 H55 H57 H59 H60 H66 H76 H79 0.984
Al aplicar el análisis de fiabilidad y excluir a H44, el valor incrementa de .979 a

.984, confirmando los resultados alcanzados en el análisis de correlación; por tanto se
ratifica la decisión de retirarla del instrumento.
FACTOR MONOTONIA
En la variable monotonía se observa que las correlaciones no son superiores a .759, lo
cual se visibiliza en la tabla 124 de correlaciones de Spearman y la correlación menor
corresponde a .518.
Tabla 124. Correlaciones.
Correlaciones
M.43 M.45 M.46 M.56 M.63 M.64 M.65 M.70 M.73 M.75
M.43 1.000
M.45 ,676** 1.000
M.46 ,518** ,722** 1.000
M.56 ,759** ,497** ,499** 1.000
M.63 ,744** ,780** ,770** ,650** 1.000
M.64 ,716** ,819** ,832** ,632** ,858** 1.000
M.65 ,736** ,754** ,851** ,690** ,864** ,923** 1.000
M.70 ,729** ,769** ,808** ,607** ,843** ,801** ,863** 1.000
M.73 ,749** ,694** ,710** ,821** ,872** ,819** ,864** ,776** 1.000
M.75 ,744** ,758** ,841** ,692** ,862** ,926** ,984** ,867** ,855** 1.000
Por otra parte si bien las correlaciones son bajas, ninguna presenta una
afectación relevante a la correlación entre los ítems. Se realiza el proceso de análisis
de la fiabilidad de los ítems de la variable monotonía con la finalidad de observar si los
datos presentados en el proceso de correlación se mantienen. Los resultados se

Tabla 125: Alfa de Cronbach Factor Monotonía

M43 M45 M46 M56 M63 M64 M65 M70 M73 M75 0.974
M43 M45 M46 M63 M64 M65 M70 M73 M75 0.973
M45 M46 M56 M63 M64 M65 M70 M73 M75 0.972
M43 M46 M56 M63 M64 M65 M70 M73 M75 0.974
M43 M45 M46 M63 M64 M65 M70 M73 M75 0.975
M63 M64 M65 M70 M73 M75 0.975
Realizado el proceso de análisis de la fiabilidad se observa que no existe

variabilidad significativa en el índice de fiabilidad con ningún caso de exclusión de los
ítems y que el porcentaje de fiabilidad es estable. Por lo cual se decidió no retirar
ningún ítem a esta variable.
FACTOR FATIGA
Al analizar el factor fatiga y la correlación entre sus ítems se observa que las
dimensiones con rangos bajos son: F49, F50, F51, F52, F54, F61; además se observa
que el factor en si tiene correlaciones bajas. Estos resultados se presentan en la Tabla
126.
Tabla 126 : Correlaciones Factor Fatiga
Correlaciones
F.42 F.49 F.50 F.51 F.52 F.54 F.61 F.67 F.68 F.72
F.42 1.000
F.49 ,762** 1.000
F.50 ,699 **
,669** 1.000
F.51 ,511 **
,703** ,408** 1.000
F.52 ,464 **
,555 **
,785 **
,415** 1.000
F.54 ,458 **
,714 **
,311 *
,744** ,288* 1.000
F.61 ,480 **
,799 **
,380 **
,737 **
.269 ,786** 1.000
F.67 ,654 **
,864 **
,606 **
,716 **
,546 **
,747** ,836** 1.000
F.68 ,643 **
,749 **
,516 **
,726 **
,630 **
,649 **
,643 **
,833** 1.000
F.72 ,665 **
,913 **
,644 ,739**
,570 **
,781 ** **
,885 **
,954** ,808** 1.000
Para corroborar los resultados se aplica alfa de Cronbach y verificar el nivel de

aporte a la fiabilidad del factor de cada uno de los ítems; los resultados se presentan
en la Tabla 127.

Tabla 127: Alfa de Cronbach Factor Fatiga

F42 F49 F50 F51 F52 F54 F61 F67 F68 F72 0.957
F49, F50, F51, F52, F54, F61 F67 F68 F72 0.956
F42 F49 F50 F51 F52 F54 F61 F67 F68 F72 0.954
F42 F49 F50 F51 F54 F61 F67 F68 F72 0.956
F42 F49 F50 F52 F54 F61 F67 F68 F72 0.956
F42 F49 F50 F51 F52 F61 F67 F68 F72 0.955
F42 F49 F50 F51 F52 F54 F67 F68 F72 0.956
F42 F67 F68 F72 0.974
Una vez finalizado el análisis de fiabilidad se observa que aumenta

notablemente si se excluyen a los ítems F49, F50, F51, F52, F54, F61 y se decide
excluirlos del instrumento, por lo cual al factor fatiga queda compuesto por 4 ítems.
8.3 Fase III. Prueba Piloto

Se administró la prueba piloto a 60 integrantes de la comunidad universitaria, para la
validación del instrumento BMS II de Ritcher y Plath (1984) con la versión de Johannes
Wendsche (2007) en la cual la escala de calificación corresponde a una escala likert
de 5 puntos, instrumento que se aplicó con los ajustes realizados.
Parte A
El Alpha de Cronbach total se ubica en 0.813, el cual confirma la fiabilidad ubicándose
en el nivel elevado del instrumento en general. Al analizar cada factor se observa que
el Alpha de Cronbach más bajo se obtienen en el factor estrés (0.681), sin embargo se
ubica en el nivel bueno; el factor fatiga alcanza el Alpha más elevado (0.838) el cual se
ubica en el nivel muy bueno; los factores monotonía y hastío se ubican en el nivel muy
bueno con los valores (0.713 y 0.786 respectivamente). Por lo cual se ratifica la
fiabilidad del instrumento para el estudio; los resultados se presentan en la tabla 128.
Tabla 128: Alpha de Cronbach por factores
FACTOR N° DE ITEMS ALPHA

ESTRÉS 7 ,681
FATIGA 8 ,838
MONOTONÍA 9 ,713
HASTÍO 7 ,786
CUESTIONARIO ,813
COMPLETO 31

Parte B
El Alpha de Cronbach (.783) para el instrumento completo se ubica en el nivel bueno,
lo cual ratifica la fiabilidad de la parte B del instrumento. Por otra parte el factor estrés
(.629) se ubica en el nivel bueno con 9 ítems; el factor fatiga (.767) se ubica en el nivel
bueno y se compone por 4 ítems; el factor monotonía (6,.22) se ubica en el nivel
bueno con 10 ítems y el factor hastío (.886) se ubica en el nivel muy bueno con 6
ítems. Los valores alcanzados individualmente y en el total del instrumento visibilizan
la fiabilidad del instrumento, por lo cual es óptimo para la investigación. Los resultados
se presentan en la Tabla 129.
Tabla 129: Alpha de Cronbach por factores
N° DE
FACTOR ITEMS ALPHA
ESTRÉS 7 ,629
FATIGA 8 ,767
MONOTONÍA 9 ,622
HASTÍO 7 ,886
CUESTIONARIO ,783
COMPLETO 31
8.4 Fase IV. Aplicación del Instrumento.

Se aplicó el instrumento validado a 280 trabajadores de las universidades objeto de
estudio.
Objetivo
Identificar los efectos psicológicos (estrés, fatiga, hastío y monotonía) en los
trabajadores antes y después del proceso de evaluación del desempeño.
8.4.1. Población
Se seleccionaron empleados no docentes de 4 universidades del país, en una muestra
por disponibilidad de 282 empleados universitarios. El 31.9% fueron hombres y el
68.08% mujeres. El promedio de edad fue de 40 años 7 meses y el promedio de
antigüedad laboral fue de 15 años 8 meses. En lo referente al nivel de educación
estuvo dividido: el 14.63% bachillerato, el 62.05% a nivel superior y el 33.68%
correspondió a posgrado. En cuanto al tipo de relación laboral el 75.88%
correspondieron a nombramientos, 2.84% a nombramiento provisional, 5.67% tenían
contrato indefinido y 15.60% tenían contrato a tiempo fijo. En relación al área de

trabajo el 94.32% correspondían a empleados administrativos y el 5.67% a empleados

auxiliares de servicios.
8.4.2. Método
8.4.2.1. Instrumento
Los participantes respondieron al cuestionario adaptado BMS II (Belasting monotony
Saturation) de Ritcher y Plath (1984) con la versión de Johannes Wendsche (2007),
con la escala de calificación likert de 5 puntos, que va de muy de acuerdo=5 a
Totalmente en desacuerdo=1; consta de dos partes (A y B) y deben ser aplicadas en
un mismo día al inicio y al final de la jornada laboral.
El instrumento indaga 4 factores: estrés, fatiga, hastío y monotonía, cada uno

formado por un número diferente de ítems. Además se incluyó un apartado para datos
demográficos que incluyeron: género, edad, nivel de educación, relación laboral, área
de trabajo.
8.4.2.2 Proceso
Para la administración del instrumento se realizó el proceso señalado en el apartado
7.2.2.2 similar al utilizado para la aplicación del instrumento de clima, considerando
que se debía aplicar el BMS II a la misma población.
Esta fase abarca dos aplicaciones del instrumento con el objeto de identificar
los efectos psicológicos en los empleados antes y después de la aplicación de la
evaluación del desempeño en las instituciones objetos de estudio.
La primera toma de datos se realizó un mes antes de la aplicación del proceso

de evaluación del desempeño del personal no docente en las instituciones objeto de
estudio, en la cual se aplicaron las dos partes del instrumento: una al inicio de la
jornada de trabajo (parte A) y la otra a la finalización de la jornada de trabajo (parte B).
Y la segunda toma de datos se realizó 6 meses después de la aplicación del

proceso de evaluación del desempeño, de igual manera con la aplicación de las dos
partes del instrumento (A y B).
De manera similar a la aplicación del instrumento de clima, se dividió a la

población en grupos de 25 personas. Se determinó este número de trabajadores por la
facilidad de trabajo en la aplicación del instrumento; se utilizaron lugares itinerantes en
cada universidad, con el espacio físico adecuado, los cuales contaron con las
condiciones de iluminación y ventilación óptimas, así como con los muebles y enseres

apropiados (mesa y silla). Se inició cada encuentro con los grupos socializando la
investigación. La participación fue voluntaria, se garantizó el anonimato y la
confidencialidad de los datos; además los participantes firmaron el consentimiento
informado.
8.4.3. Resultados
Para el procesamiento de los datos se aplicó el programa estadístico SPSS 21,
mediante el cual se obtuvieron estadísticos descriptivos (medias, desvíos estándar,
percentiles); por otra parte los resultados se diagnosticaron en base a la sumatoria de
la puntuación de los ítems de cada factor, como lo establece Wendsche (2007).
Los cuatro factores analizados por el instrumento son definidos así:
Estrés. Dentro de la teoría de los Efectos Negativos del Trabajo -EFNP se considera
que existe estrés cuando hay una valoración emocional negativa o conflicto entre las
exigencias de la tarea y los mecanismos y capacidades del que las debe ejecutar; está
presente mientras dure el conflicto y sólo cede cuando éste termina o es afrontado
satisfactoriamente. Debe recordarse que este concepto es muy controvertido por sus
diversas acepciones e insuficiencia teórica.
Fatiga. Se caracteriza por una disminución del rendimiento psíquico y corporal

causada por el desempeño sostenido de una actividad laboral. Reduce la capacidad
de concentración y del pensamiento, produce cambios del estado de ánimo, aumento
de la irritabilidad y un sentimiento general de cansancio; tales manifestaciones ceden
con el descanso.
Hastío. Es un estado de aletargamiento que se caracteriza por sentimientos de

exaltación, enfado y desgano, con aumento de actividad psicofisiológica condicionada
afectivamente. Se diferencia del estrés por las siguientes manifestaciones: a) típico de
profesiones con alto contacto humano como médicos, gerentes, docentes, empleados
públicos; b) cansancio emocional, c) despersonalización y d) bajo sentimiento de logro.
Actualmente se presenta como una variable psicosocial del trabajo de suma
importancia, pues afecta a un número considerable de personas en todo el mundo.
Monotonía. Se caracteriza por la percepción de la situación de trabajo como aburrida,

uniforme, con un tiempo prolongado, por la ausencia/insuficiencia de motivación, por la
presencia de respuestas automáticas con atención reducida, por la disminución del
rendimiento laboral y la reactividad, acompañándose de somnolencia y cambios
fisiológicos propios del reposo. Perjudica gravemente el desarrollo de la personalidad y

deteriora notablemente el clima psicológico en el trabajo. Sus efectos cesan cuando la

actividad laboral se torna interesante y se enriquece.
8.4.3.1 PRIMERA TOMA DE DATOS
PARTE A
Se analizaron los datos de acuerdo a la escala de valoración establecida por
Wendsche (2007), considerando cada uno de los 4 factores.
Las valoraciones de las escalas se obtuvieron mediante la suma total de los

valores de los elementos de cada escala, calificado dentro de una escala Likert de 5
puntos, se establecieron tres niveles: leve, moderado y severo.
POR UNIVERSIDADES
Para el análisis por universidades, la muestra estuvo conformada universidad 1
33.33%, universidad 2 19.86%, universidad 3 16.31% y la universidad 4 30.50%.
En la Tabla 130 se observan los resultados alcanzados en cada universidad
por factor:
En cuanto al factor estrés, todas las universidades se ubican en el nivel
moderado con valores de la media, universidad 1 (18.11), universidad 2 (17.86),
universidad 3 (17.39) y universidad 4 (16.16). El valor de la mediana refleja que los
datos se concentran en el nivel moderado con datos que oscilan entre 16 y 18.
El factor fatiga, se ubica en el nivel moderado: universidad 1(17.89),

universidad 2 (19.43), universidad 3 (19.35) y universidad 4 (17.30). La mediana
ratifica la ubicación de los datos en el nivel moderado, visibilizando la concentración de
los mismos en valores que oscilan entre 17 y 18.
Los resultados alcanzados en el factor hastío muestran el posicionamiento de

los trabajadores en el nivel moderado, sin embargo los valores que se muestran son
altos dentro del nivel: universidad 1 (20.26), universidad 2 (20.96), universidad 3
(19.87) y universidad 4 (20.43). La concentración de los datos en la mediana, fluctúa
entre 18 y 20, manteniéndose en el nivel moderado.
El factor monotonía, refleja que en las universidades objeto de estudio, los

trabajadores se ubican en el nivel moderado, a pesar que los valores que se
obtuvieron son muy altos dentro de este nivel y muestran una clara tendencia a subir
al siguiente nivel: universidad 1 (23.09); universidad 2 (22.14); universidad 3 (21.09);

universidad 4 (20.44). La concentración de datos, ratifica el nivel moderado con datos

que varían entre 20 y 21.
Tabla 130. Factores por Universidades

1 2 3 4
ESTRES Media 18,11 17,86 17,39 16,93
Intervalo de Límite
17,14 16,47 16,58 16,16
confianza inferior
para la Límite
media al superior 19,08 19,24 18,21 17,7
95%
Mediana 17 16 18 16
FATIGA Media 19,43 17,89 19,35 17,3
18,38 17,03 18,31 16,47
confianza inferior
para la Límite
95%
Mediana 18 17 18 17
HASTIO Media 20,26 20,96 19,87 20,43
19,2 19,68 18,82 19,26
confianza inferior
para la Límite
95%
Mediana 20 19,5 19 18
MONOTO- Media 23,09 22,14 21,09 20,44
NIA Intervalo de Límite
21,81 21,13 20,32 19,51
confianza inferior
para la Límite
95%
Mediana 21 21 21 20
Por otra parte la Tabla 130 muestra la distribución de la población y el nivel de

la misma en referencia a cada factor.
Se observa que en el factor estrés la población se distribuye de acuerdo a las

universidades de la siguiente manera:
Universidad 1: el 25% se ubica en el nivel leve (15.00), 70% en el nivel moderado
(29.75).
Universidad 2: 25% se ubica en el nivel leve (15.00), 70% en el nivel moderado
(29.90).
Universidad 3: 25% se ubica en el nivel leve (15.00) 70% en el nivel moderado (22.65).

Universidad 4: 25% se ubica en el nivel leve (14.00), 70% en el nivel moderado

(23.65).
El factor fatiga la población se distribuye de acuerdo a las universidades de la

siguiente manera:
Universidad 1: el 10% se ubica en el nivel leve (15.00), 85% en el nivel moderado
(29.00).
Universidad 2: 10% se ubica en el nivel leve (15), 85% en el nivel moderado (25.4)
Universidad 3: 95% en el nivel moderado (28.60).
Universidad 4: 25% se ubica en el nivel leve (15), 70% en el nivel moderado (24.65).
En el factor hastío la población se distribuye de acuerdo a las universidades de

Universidad 1: el 90% se ubica en el nivel moderado (27), 5% en el nivel severo
(30.25).
Universidad 2: 90% se ubica en el nivel moderado (29), 5% en el nivel severo (31).
Universidad 3: 95% en el nivel moderado (26.65).
Universidad 4: 5% se ubica en el nivel leve (13.35), 85% en el nivel moderado (28.30)
y 5% en el nivel severo (30.30).
En el factor monotonía la población se distribuye de acuerdo a las

Universidad 1: el 75% se ubica en el nivel moderado (23), 20% en el nivel severo
(36,25).
Universidad 2: 75% se ubica en el nivel moderado (23), 20% en el nivel severo (31.30).
Universidad 3: 95% en el nivel moderado (26,30).
Universidad 4: 5% se ubica en el nivel leve (13.70), 85% en el nivel moderado (29.65).
La siguiente tabla (Tabla 131) muestra la distribución de la población en cada

universidad y el nivel de la misma en referencia a cada factor.

Tabla 131: Distribución de población por Universidades
Percentiles
Percentiles
UNIVERSIDAD 5 10 25 50 75 90 95
Promedio ESTRES UNIVERSIDAD 1 13,75 14,00 15,00 17,00 20,00 24,00 29,75
ponderado UNIVERSIDAD 2 12,85 13,00 15,00 16,00 19,50 26,00 29,90
(definición 1)
UNIVERSIDAD 3 14,00 14,00 15,00 18,00 19,00 21,30 22,65
UNIVERSIDAD 4 12,35 13,00 14,00 16,00 20,00 23,00 23,65
FATIGA UNIVERSIDAD 1 15,00 15,00 16,00 18,00 22,00 26,00 29,00
UNIVERSIDAD 2 14,85 15,00 15,25 17,00 19,00 22,00 25,45
UNIVERSIDAD 3 16,00 16,00 17,00 18,00 20,00 25,30 28,60
UNIVERSIDAD 4 10,00 11,70 15,00 17,00 19,00 21,60 24,65
HASTIO UNIVERSIDAD 1 15,75 16,00 16,00 20,00 22,00 27,00 30,25
UNIVERSIDAD 2 16,00 16,00 17,00 19,50 24,00 29,00 31,00
UNIVERSIDAD 3 15,35 16,00 17,00 19,00 21,00 26,00 26,65
UNIVERSIDAD 4 13,35 16,00 16,00 18,00 24,25 28,30 30,30
MONOTO UNIVERSIDAD 1 17,75 18,00 19,00 21,00 23,00 35,00 36,25
NIA UNIVERSIDAD 2 17,85 19,00 20,00 21,00 23,00 30,00 31,30
UNIVERSIDAD 3 16,70 18,00 19,00 21,00 23,00 24,30 26,30
UNIVERSIDAD 4 13,70 16,00 18,00 20,00 23,00 26,30 29,65
8.4.3.1.1 Resultados de dimensiones de efectos en los trabajadores en relación a

variables demográficas.
Se visibilizan los resultados en base a las variables demográficas: género, relación
laboral, salario.
Por Género
Para el análisis por género se consideró:
universidad 1, 70.02% mujeres y 29,.8% hombres;
universidad 2 59.87% mujeres y 40.13% hombres;
universidad 3 65.32% mujeres y 34.68% hombres,
universidad 4 67.40% mujeres y 32.60% hombres.
Los resultados se visibilizan en la Tabla 132, en la cual se muestra los valores

alcanzados por los factores y el nivel en el cual se ubican en relación a la variable
sociodemográfica género.
El factor estrés, focaliza los datos en el nivel moderado:

universidad 1, masculino (18.22) nivel moderado y femenino (17.28) nivel moderado;

universidad 4, masculino (18.90) nivel moderado y femenino (18.00) nivel moderado.

La mediana muestra la concentración de los datos entre 16 y 18, ratificando el nivel
moderado.
El factor fatiga muestra la tendencia a ubicarse en el nivel moderado:

universidad 1, masculino (18.49) nivel moderado, femenino (18.45) nivel moderado;
universidad 4, masculino (19.10) nivel moderado, femenino (18.95) nivel moderado.
La mediana muestra la concentración de los datos entre 17 y 18, ratificando la
posición del factor en el nivel moderado.
El factor hastío se ubica en el nivel moderado:

posición del factor en el nivel moderado, con valores elevados para el nivel.
El factor monotonía, se ubica en el nivel moderado:


Tabla 132: Efectos por Género

GÉNERO

DIMENS MASCU FEME MASCU FEME MASCU FEME MASCU FEME
IÓN ESTADISTICOS LINO NINO LINO NINO LINO NINO LINO NINO
MEDIA 18,22 17,28 19,31 18,15 19,20 18,35 18,90 18,00

Límite
17,24 16,71 15,10 14,32 16,10 16,00 16,90 16,40
ESTRÉS
19,2 17,85 20,00 19,91 22,10 20,43 21,15 20,54
superior
17,00 16,10 18,00 17,50 17,25 16,00 18,00 17,10
MEDIANA
MEDIA 18,49 18,45 17,90 17,00 18,25 18,20 19,10 18,95

Límite
17,51 17,87 16,55 16,27 17,10 17,00 17,25 17,00
FATIGA
19,47 19,03 20,10 19,90 21,12 20,72 20,89 20,80
superior
18,00 17,5 17,00 17,00 18,10 18,00 18,25 18,10
MEDIANA
21,10 20,20 21,00 20,30 22,00 21,30 20,35 20,00
MEDIA
Límite
19,97 19,38 18,30 17,10 18,20 18,10 17,90 17,00
HASTIO
22,2 20,73 22,35 23,10 23,70 22,50 22,34 21,92
superior
20,00 18,10 19,50 18,20 20,20 19,00 21,50 20,00
MEDIANA
MEDIA 22,24 20,54 21,00 20,10 22,15 21,10 20,40 19,90

Límite
20,95 20,96 19,00 18,70 20,12 19,75 18,57 18,10
MONOT Intervalo de confianza para inferior
ONÍA la media al 95% Límite
23,54 22,13 22,99 22,75 23,20 23,00 22,40 22,10
superior
20,00 21,10 20,10 22,00 20,40 21,20 20,40 21,00
MEDIANA
Por otra parte se presentan los resultados alcanzados por cada factor de
acuerdo a la distribución de la población.
Se observa que el factor estrés en la población de las universidades se
distribuye en el nivel moderado:
universidad 1, masculino 25% nivel leve, 70% nivel moderado; femenino 25% nivel
leve, 70% nivel moderado;
universidad 2, masculino 10% nivel leve, 85% nivel moderado; femenino, 10% nivel
universidad 3, masculino, 10% nivel leve, 85% nivel moderado; femenino, 10% nivel
leve, 85% nivel moderado.

Tabla 133: Distribución de Población Estrés por Género.
GÉNERO Percentiles
MASCULINO 13,55 14,50 15,90 17,00 18,20 19,00 19,20
UNIVERSIDAD 1
FEMENINO 13,00 14,90 15,00 16,10 16,90 17,00 17,85
FEMENINO 13,10 15.00 17,00 17,50 18,10 18,10 19,91
ESTRÉS
FEMENINO 13,40 15,30 16,00 16,00 18,50 18,50 20,43
FEMENINO 13,10 14,30 17,00 17,10 19,50 19,50 20,54
El factor fatiga en la población se distribuye por géneros. Los resultados se

presentan en la Tabla 134:
universidad 1, masculino10% nivel leve, 85% nivel moderado; femenino10% nivel leve,
85% nivel moderado;
universidad 2, masculino 10% nivel leve, 85% nivel moderado; femenino, 10% nivel
Tabla 134: Distribución por Población Fatiga por Género.
GÉNERO Percentiles
FEMENINO 14,00 15,00 16,00 17,50 18,20 18,20 19,00
FEMENINO 14,30 15,00 16,40 17,00 17,90 19,00 19,90
FATIGA UNIVERSIDAD 3 MASCULINO 14,30 15,10 16,20 18,10 18,10 21,00 21,12
FEMENINO 14,10 15,20 16,00 18,00 19,30 19,70 20,72
FEMENINO 14,20 14,70 15,00 18,10 18,90 20,00 20,80
En el factor hastío la distribución de la población por géneros se presenta de la

siguiente manera: (Ver Tabla 135)
universidad 1, masculino, 5% nivel leve, 90% nivel moderado; femenino, 5% nivel leve,
90% nivel moderado;
universidad 2, masculino, 5% nivel leve, 90% nivel moderado; femenino, 5% nivel leve,
90% nivel moderado;


Tabla 135: Distribución por Población Hastío por Género.
GÉNERO Percentiles
MASCULINO 15,00 18,00 18,00 20,00 20,50 21,50 22,20
UNIVERSIDAD 1
FEMENINO 14,00 17,10 17,10 18,10 18,50 19,00 20,73
FEMENINO 15,00 16,80 18,00 18,21 19,79 22,90 23,10
HASTÍO
FEMENINO 15,10 16,00 18,00 19,00 20,40 22,00 22,50
FEMENINO 15,10 18,90 20,00 20,00 20,00 21,00 21,92
En el factor monotonía la distribución de la población por género se distribuye

de la siguiente forma:
leve, 85% nivel moderado. (Ver la Tabla 136)
Tabla 136: Distribución de Población Monotonía por Género.
GÉNERO Percentiles
MASCULINO 14,00 15,00 20,00 20,00 22,10 22,50 23,50
UNIVERSIDAD 1
FEMENINO 13,10 15,10 19,00 21,10 21,50 22,00 22,10
FEMENINO 14,00 15,00 20,00 22,00 22,40 22,70 22,75
MONOTONÍA
FEMENINO 14,10 15,00 20,10 21,20 22,10 22,50 23,00
FEMENINO 14,20 15,10 18,70 21,00 21,00 22,00 22,10

Por Edad
Se analizó la variable sociodemográfica edad en cada una de las universidades. El
promedio de edad de los trabajadores universitarios que participaron en el estudio
corresponde:
La universidad 1, 40 años 7 meses lo que los ubica en la edad productiva que oscila
25 y 30 años, el 38,29% a la escala entre 31 y 40 años, el 23.75% a la escala entre 41
y 50 años y el 20.92% en la escala más de 50 años.
En la universidad 2, el promedio de los trabajadores 35 años 2 meses lo que los ubica
en la edad productiva que oscila entre (25 y 60 años), de los cuales el 15.50%
corresponden a la escala de edad entre 25 y 30 años, el 41,12% a la escala entre 31 y
40 años, el 21,13% a la escala entre 41 y 50 años y el 22.25% más de 50 años.
20,01% a la escala entre 41 y 50 años y el 11.05% en la escala más de 50 años.
El factor estrés, focaliza los datos en el nivel moderado, los resultados se

universidad 1, escala entre 25 y 30 años (18.00) nivel moderado, entre 31 y 40 años
(17.50) nivel moderado, entre 40 y 50 años (19.10) nivel moderado, escala más de 50
años (20.10) nivel moderado;
años (19.00) nivel moderado. La mediana ratifica la ubicación del factor en el nivel
moderado para cada una de las universidades.

Tabla 137: Estrés por Edad.
EDAD
ESTADÍSTI- 25 Y 30 31 Y 40 41 Y 50 DE 50
MEDIA 18,00 17,50 19,10 20,10
UNIVERSIDAD
95% 19,20 18,00 21,10 21,50
1 Límite superior
MEDIANA 17,10 16,20 18,20 19,00
MEDIA 19,10 18,50 19,50 19,80
2 95% 22,00 23,10 22,70 24,10
Límite superior
MEDIANA 17,00 17,10 17,50 17,00
MEDIA 18,30 18,40 19,10 20,00

ESTRÉS
3 95% 23,00 22,90 23,10 22,80
Límite superior
MEDIANA 16,90 16,50 17,40 18,00
MEDIA 17,10 18,20 18,80 19,00
4 95% 22,50 20,15 21,40 22,00
Límite superior
MEDIANA 17,00 18,00 18,10 18,10
El factor fatiga, focaliza los datos en el nivel moderado:

(17.10) nivel moderado, entre 40 y 50 años (20.20) nivel moderado, más de 50 años
(20.40) nivel moderado;
años (19,00) nivel moderado;
años (19.20) nivel moderado.
La mediana ratifica la ubicación del factor en el nivel moderado para cada una de las
universidades, los resultados se presentan en la Tabla 138.

Tabla 138: Fatiga por Edad.
EDAD
ESTADÍSTI- 25 Y 30 31 Y 40 41 Y 50 DE 50
MEDIA 17,10 17,10 20,20 20,40
UNIVERSIDAD
95% 20,10 20,20 22,00 22,10
1 Límite superior
MEDIANA 16,50 17,00 19,10 20,00
MEDIA 16,50 17,10 18,50 19,00
2 95% 21,50 21,50 21,00 21,00
Límite superior
MEDIANA 18,10 18,10 19,00 19,00
MEDIA 16,50 16,00 18,10 18,40

FATIGA
3 95% 21,20 21,40 22,50 22,50
Límite superior
MEDIANA 17,00 18,10 18,20 18,20
MEDIA 17,00 17,00 19,10 19,20
4 95% 20,00 20,00 21,10 21,10
Límite superior
MEDIANA 18,10 18,00 18,10 18,10
El factor hastío, focaliza los datos en el nivel moderado en todas las

universidades:
años (21.10) nivel moderado. La mediana ratifica la ubicación del factor en el nivel
moderado para cada una de las universidades con valores superiores a 20.
Los resultados se presentan en la Tabla 139:

Tabla 139: Hastío por Edad.

EDAD
ESTADÍSTI- 25 Y 30 31 Y 40 41 Y 50 DE 50
MEDIA 20,00 20,40 21,20 21,40
UNIVERSIDAD
95% 22,00 22,10 23,40 23,00
1 Límite superior
MEDIANA 19,10 19,00 20,10 21,10
MEDIA 19,00 20,10 21,00 21,00
2 95% 22,00 23,00 23,00 23,20
Límite superior
MEDIANA 20,10 19,00 20,10 20,00
MEDIA 19,10 19,20 20,10 20,10

HASTIO
3 95% 22,10 22,00 23,00 23,10
Límite superior
MEDIANA 20,10 20,00 21,20 21,20
MEDIA 20,10 21,00 21,10 21,10
4 95% 22,10 22,00 23,10 23,10
Límite superior
MEDIANA 19,00 20,10 20,00 20,00
El factor monotonía, focaliza los datos en el nivel moderado:

(19.40) nivel moderado, entre 40 y 50 años (19.50) nivel moderado, más de 50 años
(19,30) nivel moderado, entre 40 y 50 años (20.50) nivel moderado, escala más de 50
años (21,00) nivel moderado.
universidades. Los resultados se presentan en la Tabla 140.

Tabla 140: Monotonía por Edad.
EDAD
ESTADÍSTI- 25 Y 30 31 Y 40 41 Y 50 DE 50
MEDIA 21,10 19,10 20,10 20,00
UNIVERSIDAD
95% 23,20 21,00 22,00 22,00
1 Límite superior
MEDIANA 20,00 20,10 21,00 21,00
MEDIA 20,20 19,40 19,50 20,10
2 95% 23,10 23,20 22,10 22,40
Límite superior
MEDIANA 19,00 19,00 21,10 21,10
MEDIA 19,90 19,30 20,50 21,00

MONOTONÍA
3 95% 23,00 21,10 22,90 23,00
Límite superior
MEDIANA 21,00 20,10 21,00 21,00
MEDIA 18,90 20,10 19,40 21,00
4 95% 21,00 22,40 23,00 23,10
Límite superior
MEDIANA 20,10 21,00 21,00 20,10
Además se presenta la distribución de la población por factores de cada

universidad en relación con la variable sociodemográfica edad, mediante el cálculo de
percentiles.
El factor estrés, muestra la distribución de la población en la Tabla 141,

universidad 1, escala entre 25 y 30 años 95% nivel moderado, entre 31 y 40 años
95% nivel moderado, entre 40 y 50 años 95% nivel moderado, escala más de 50 años
95% nivel moderado;
universidad 2, escala entre 25 y 30 años 95% nivel moderado, entre 31 y 40 años 95%
nivel moderado, entre 40 y 50 años 95% nivel moderado, escala más de 50 años 95%
nivel moderado;
nivel moderado;
nivel moderado.
universidades.

Tabla 141: Distribución de Población Estrés por Edad.
Percentiles
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 17,00 17,00 17,10 17,10 18,00 19,00 19,20
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 16,10 16,10 16,20 16,20 17,10 17,10 18,00
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 17,50 18,00 18,00 18,20 19,20 20,30 21,10
MAS DE 50 AÑOS 17,00 18,00 19,00 19,00 20,10 20,10 21,50
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 16,00 16,50 16,50 17,00 20,10 22,00 22,00
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 15,10 16,40 17,00 17,10 21,10 23,00 23,10
UNIVERSIDAD 2
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 17,20 17,40 17,40 17,50 19,00 21,40 22,70
MAS DE 50 AÑOS 15,30 16,10 16,90 17,00 18,50 22,40 24,10
ESTRÉS
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 15,00 16,00 16,10 16,90 19,40 22,10 23,00
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 15,10 16,00 16,50 16,50 21,00 22,90 22,90
UNIVERSIDAD 3
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 15,00 16,10 17,00 17,40 20,00 23,10 23,10
MAS DE 50 AÑOS 15,20 17,00 18,00 18,00 20,00 21,30 22,80
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 14,00 15,40 15,40 17,00 20,10 21,40 22,50
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 15,10 17,20 18,00 18,00 19,40 20,00 20,15
UNIVERSIDAD 4
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 15,20 17,20 17,20 18,10 20,10 20,10 21,40
MAS DE 50 AÑOS 16,10 17,00 17,50 18,10 19,10 20,00 22,00
El factor fatiga, muestra la distribución de la población en la Tabla 142,

95% nivel moderado;
nivel moderado;
nivel moderado;
nivel moderado.
universidades.

Tabla 142: Distribución por población Fatiga por Edad.
Percentiles
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 16,00 16,00 16,40 16,50 19,00 20,00 20,10
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 16,00 16,10 16,10 17,00 19,00 20,20 20,20
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 16,50 17,00 19,00 19,10 20,10 21,00 22,00
MAS DE 50 AÑOS 16,00 20,00 20,00 20,00 21,10 22,00 22,10
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 15,00 17,00 17,10 18,10 19,10 20,20 21,50
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 15,00 16,40 17,10 18,10 19,40 20,40 21,50
UNIVERSIDAD 2
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 15,00 18,00 18,00 19,00 19,00 20,00 21,00
MAS DE 50 AÑOS 15,10 18,20 18,20 19,00 20,00 21,00 21,00
ESTRÉS
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 14,00 16,80 17,00 17,00 18,10 20,10 21,20
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 15,00 17,00 18,00 18,10 20,00 20,00 21,40
UNIVERSIDAD 3
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 15,00 17,10 17,10 18,20 20,00 21,40 22,50
MAS DE 50 AÑOS 15,00 16,00 17,00 18,20 21,30 22,00 22,50
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 14,00 17,00 18,00 18,10 19,00 20,00 20,00
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 15,00 18,00 18,00 18,00 20,00 20,00 20,00
UNIVERSIDAD 4
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 15,00 17,20 18,00 18,10 19,00 21,00 21,10
MAS DE 50 AÑOS 15,00 17,00 18,00 18,10 20,00 20,00 21,10
El factor hastío, muestra la distribución de la población en la tabla 143,

95% nivel moderado, entre 40 y 50 años 95% nivel moderado, más de 50 años 95%,
nivel moderado;
nivel moderado;
95% nivel moderado;
nivel moderado.
universidades.

Tabla 143: Distribución por Población Hastío por Edad.
Percentiles
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 18,10 18,40 19,00 19,10 20,00 21,00 22,00
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 18,00 18,00 19,00 19,00 20,00 21,10 22,10
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 18,00 19,00 20,00 20,10 21,00 22,10 23,40
MAS DE 50 AÑOS 17,10 19,80 20,40 21,10 21,10 21,10 23,00
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 17,10 18,40 20,10 20,10 21,20 21,20 22,00
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 17,00 18,00 18,00 19,00 20,10 22,40 23,00
UNIVERSIDAD 2
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 18,00 19,00 20,00 20,10 22,40 22,40 23,00
MAS DE 50 AÑOS 18,10 19,00 19,00 20,00 21,50 21,50 23,20
HASTIO
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 18,00 19,40 20,00 20,10 21,50 22,00 22,10
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 17,10 19,00 20,00 20,00 21,50 22,00 22,00
UNIVERSIDAD 3
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 18,00 20,50 20,50 21,20 22,20 23,00 23,00
MAS DE 50 AÑOS 17,10 19,40 20,10 21,20 22,00 22,00 23,10
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 19,00 19,00 19,00 19,00 21,30 21,50 22,10
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 19,00 20,00 20,00 20,10 21,00 21,00 22,00
UNIVERSIDAD 4
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 18,10 19,00 20,00 20,00 21,40 23,00 23,10
MAS DE 50 AÑOS 18,20 19,40 20,00 20,00 22,50 22,50 23,10
El factor monotonía, muestra la distribución de la población en la Tabla 144,

nivel moderado;
nivel moderado;
nivel moderado;
nivel moderado. La mediana ratifica la ubicación del factor en el nivel moderado para
cada una de las universidades.

Tabla 144: Distribución por Población Monotonía por Edad.
Percentiles
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 17,00 19,00 19,10 20,00 20,00 22,40 23,20
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 17,10 19,00 20,00 20,10 20,90 21,00 21,00
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 17,10 20,00 20,00 21,00 21,50 22,00 22,00
MAS DE 50 AÑOS 17,00 20,00 21,00 21,00 22,00 22,00 22,00
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 19,00 19,00 19,00 19,00 22,00 23,00 23,10
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 18,40 19,00 19,00 19,00 21,20 23,00 23,20
UNIVERSIDAD 2
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 18,20 20,00 21,00 21,10 21,10 22,00 22,10
MAS DE 50 AÑOS 18,10 20,00 21,00 21,10 22,00 22,00 22,40
HASTIO
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 17,00 20,00 21,00 21,00 22,00 23,00 23,00
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 17,00 19,00 19,00 20,10 20,90 21,00 21,10
UNIVERSIDAD 3
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 18,20 19,00 20,00 21,00 22,00 22,00 22,90
MAS DE 50 AÑOS 18,40 20,00 21,00 21,00 22,10 23,00 23,00
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 16,40 18,40 20,00 20,10 20,50 21,00 21,00
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 15,00 19,10 21,00 21,00 22,00 22,10 22,40
UNIVERSIDAD 4
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 15,50 20,00 21,00 21,00 22,20 23,00 23,00
MAS DE 50 AÑOS 16,10 19,00 20,00 20,10 22,40 23,00 23,10
Por Relación Laboral

Se analiza los cuatro tipos de relación laboral, existentes en las universidades:
universidad, estuvo dividida de la siguiente manera:
universidad 1, 75.88% corresponden a trabajadores a nombramiento, 2.83% en la
La universidad 2, 68.80% corresponden a trabajadores a nombramiento, 16.02% en la
La universidad 3, tuvo la siguiente población 71.25% trabajadores a nombramiento,
12.10% en la escala nombramiento provisional, 10.54% corresponden a contrato
indefinido, 6.11% a contrato a tiempo fijo.
La universidad 4 tuvo una distribución de población de 69.45% trabajadores a

Se analizó la variable sociodemográfica relación laboral en relación a cada uno

de los cuatro factores (estrés, fatiga, hastío y monotonía) para cada universidad objeto
de estudio; los resultados se presentan en las tablas particulares para cada factor.
Los resultados del factor estrés se presentan en la Tabla 145:
universidad 1 en el nivel moderado, nombramiento (17.54) nivel moderado,
nombramiento provisional (16.75) nivel moderado, contrato indefinido (17.88) nivel
moderado , contrato a tiempo fijo (17.82) nivel moderado;
universidad 2, nombramiento (17.40) nivel moderado, nombramiento provisional
(16.20) nivel moderado, contrato indefinido (17.50) nivel moderado, contrato a tiempo
fijo (17.20) nivel moderado;
fijo (16.99) nivel moderado.
La mediana ratifica la posición de la dimensión en el nivel moderado para todas las
Tabla 145: Estrés por Relación Laboral.
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
FACTOR UNIVERSIDAD ESTADÍSTICOS MIENTO PROVISIONAL INDEFINIDO FIJO
MEDIA 17,54 16,75 17,88 17,82

Intervalo de
confianza para la Límite inferior 15,96 15,15 16,49 16,34
UNIVERSIDAD media al 95%
1 Límite superior 18,12 18,35 19,26 19,30
MEDIANA 16,00 16,50 17,00 16,50
MEDIA 17,40 16,20 17,50 17,20
UNIVERSIDAD
2
Intervalo de
Límite inferior 16,00 15,20 15,10 16,10
confianza para la
media al 95%
Límite superior 19,20 19,00 19,20 19,10
MEDIANA 17,00 18,50 17,20 17,00
ESTRÉS
MEDIA 17,00 16,50 17,10 17,20
Intervalo de
Límite inferior 15,20 15,00 15,40 16,00
confianza para la
UNIVERSIDAD
3
media al 95%
Límite superior 19,20 19,10 19,15 19,30
MEDIANA 17,10 16,20 17,40 17,20
MEDIA 17,20 16,40 16,90 16,99
Intervalo de
Límite inferior 15,20 15,00 15,40 15,10
confianza para la
UNIVERSIDAD
4
media al 95%
Límite superior 19,20 19,00 19,10 19,20
MEDIANA 17,00 17,00 17,10 17,20

Los resultados del factor fatiga se presentan en la Tabla 146:

(19.55) nivel moderado, contrato indefinido (2080) nivel moderado, contrato a tiempo
La mediana ratifica la posición de la dimensión en el nivel moderado para todas las
Tabla 146: Fatiga por Relación Laboral.
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
MEDIA 18,70 19,75 20,38 17,95

Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
1 media al 18,95 22,53 23,08 19,20
MEDIANA 18,00 18,50 19,00 17,00

MEDIA 18,37 19,55 20,80 17,90
para la
media al 19,52 23,20 23,12 19,40
MEDIANA 18,10 18,10 19,00 19,00

FATIGA
MEDIA 17,25 18,35 19,40 17,43
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
3 media al 19,43 19,25 22,48 20,15
MEDIANA 19,10 18,90 19,30 19,20

MEDIA 17,70 18,40 19,90 18,20
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
4 media al 19,54 23,00 22,95 20,25
MEDIANA 17,00 17,20 18,30 17,20

Los resultados del factor hastío se presentan en la Tabla 147:

La mediana ratifica la posición de la dimensión en el nivel moderado para todas
Tabla 147: Hastío por Relación Laboral.
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
MEDIA 19,97 18,88 21,88 22,14

Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
1 media al 20,63 21,85 24,12 23,73
MEDIANA 18,00 17,50 22,50 21,50

MEDIA 19,70 18,50 21,00 21,00
para la
media al 21,30 21,20 23,30 23,40
MEDIANA 19,00 17,20 22,00 21,10

HASTÍO
MEDIA 19,00 18,30 20,12 22,00
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
3 media al 21,30 21,50 23,70 23,45
MEDIANA 17,00 18,00 21,40 21,00

MEDIA 19,40 18,30 21,20 21,30
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
4 media al 22,30 22,45 23,59 2,65
MEDIANA 18,20 18,20 22,40 22,40

Los resultados del factor monotonía se presentan en la Tabla 148,

universidad 2, nombramiento (20.10) nivel moderado, nombramiento
provisional (20.15) nivel moderado, contrato indefinido (23.30) nivel moderado,
contrato a tiempo fijo (23.10) nivel moderado;
contrato a tiempo fijo (21.00) nivel moderado.
La mediana ratifica la posición de la dimensión en el nivel moderado para todas
las universidades en todas las categorías con valores elevados en relación a los
demás factores, oscilando entre 20.00 y 22.00.
Tabla 148: Monotonía por Relación Laboral.
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
MEDIA 21,50 19,75 23,00 23,00

Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
1 media al 22,12 21,47 25,86 24,75
MEDIANA 21,00 20,00 22,50 21,00

MEDIA 20,10 20,15 23,30 23,10
para la
media al 23,20 22,30 26,40 26,70
MEDIANA 20,10 21,40 21,70 21,40

MONOTONÍA
MEDIA 21,10 20,50 22,75 22,60
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
3 media al 23,20 23,50 24,30 24,30
MEDIANA 22, 20 21,10 21,10 22,00

MEDIA 20,10 20,30 21,20 21,00
Intervalo de
confianza Límite inferior 17,70 17, 20 18,10 18,30
UNIVERSIDAD para la
4 media al 22,40 22,40 24,30 24,40
MEDIANA 22,00 22,00 22,10 21,40

Además se presenta la distribución de la población (Ver tabla 149) de acuerdo

a las diferentes escalas de la variable relación laboral y el nivel en el cual se ubica con
referencia a cada factor, resultados que se presentan de forma individual por cada
factor.
Se observa la distribución de la población en el factor estrés,

universidad 1 en el nivel moderado, nombramiento 5% nivel leve, 90% nivel
moderado; nombramiento provisional, 10% nivel leve, 85% nivel moderado; contrato
indefinido 95% nivel moderado; contrato a tiempo fijo 95% nivel moderado;
universidad 2, nombramiento 95% nivel moderado; nombramiento provisional
5% nivel leve, 90% nivel moderado; contrato indefinido 5% nivel leve, 90% nivel
moderado; contrato a tiempo fijo 95% nivel moderado
universidad 3, nombramiento; 5% nivel leve, 90% nivel moderado ;
nombramiento provisional 5% nivel leve, 90% nivel moderado, contrato indefinido 5%
nivel leve, 90% nivel moderado ; contrato a tiempo 95% nivel moderado
universidad 4, nombramiento 5% nivel leve, 90% nivel moderado;
nombramiento provisional 5% nivel leve, 90% nivel moderado; contrato indefinido 5%
nivel leve, 90% nivel moderado; contrato a tiempo fijo 5% nivel leve, 90% nivel
moderado.
Tabla 149: Distribución de población Estrés por Relación Laboral.

FACTOR UNIVERSIDAD 5 10 25 50 75 90 95
NOMBRAMIENTO 15,96 16.00 16,00 16,00 17,10 18,00 18,12
PROVISIONAL
15,15 15,50 16,50 16,50 16,90 17,00 18,35
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
16,34 16,50 16,50 16,50 18,25 19,00 19,30
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
15,20 16,70 17,40 18,50 18,60 19,00 19,00
ESTRÉS CONTRATO A TIEMPO
FIJO
16,10 16,50 16,50 17,00 17,00 18,40 19,10
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
15,00 16,00 16,20 16,20 17,40 19,00 19,10
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
16,00 16,50 17,00 17,20 18,20 19,10 19,30
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
15,00 15,90 16,00 17,00 19,00 19,00 19,00
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
15,10 16,40 17,20 17,20 18,20 19,00 19,20

En el factor fatiga la distribución de la población se presenta de la siguiente

manera:
Universidad 1 en el nivel moderado, nombramiento 95% nivel moderado;
nombramiento provisional, 95% nivel moderado; contrato indefinido 95% nivel
moderado; contrato a tiempo fijo 95% nivel moderado;
Universidad 2, nombramiento 95% nivel moderado; nombramiento provisional
5% nivel leve, 90% nivel moderado; contrato indefinido 5% nivel leve, 90% nivel
moderado; contrato a tiempo fijo 95% nivel moderado
Universidad 3, nombramiento; 95% nivel moderado; nombramiento provisional
95% nivel moderado, contrato indefinido 95% nivel moderado; contrato a tiempo 95%
nivel moderado
Universidad 4, nombramiento 5% nivel leve, 90% nivel moderado;
nombramiento provisional 5% nivel leve, 90% nivel moderado; contrato indefinido 95%
nivel moderado contrato a tiempo fijo 95% nivel moderado.
Tabla 150: Distribución por Población Fatiga por Relación Laboral.

NOMBRAMIENTO 17,80 17,80 18,00 18,00 18,20 18,90 18,90
16,90 17,00 18,00 18,50 19,00 20,50 22,50
PROVISIONAL
CONTRATO A TIEMPO
16,71 16,80 17,00 17,00 18,40 19,00 19,20
FIJO
NOMBRAMIENTO
15,20 16,00 18,00 18,10 19,440 22,10 23,20
PROVISIONAL
FATIGA CONTRATO A TIEMPO
16,24 17,60 18,40 19,00 19,00 19,40 19,40
FIJO
NOMBRAMIENTO
16,20 17,40 18,90 18,90 19,00 19,20 19,20
PROVISIONAL
CONTRATO A TIEMPO
16,10 18,20 19,00 19,20 20,00 20,10 20,10
FIJO
NOMBRAMIENTO
15,20 16,40 17,00 17,20 20,00 22,40 23,00
PROVISIONAL
CONTRATO A TIEMPO
16,20 16,90 17,00 17,20 19,40 20,00 20,25
FIJO

En el factor hastío la distribución de la población se presenta de la siguiente

manera:
nombramiento provisional, 5% nivel leve, 90% nivel moderado; contrato indefinido 95%
nivel moderado; contrato a tiempo fijo 95% nivel moderado;
Universidad 2, nombramiento 95% nivel moderado; nombramiento provisional, 5%
nivel leve, 90% nivel moderado; contrato indefinido 95% nivel moderado; contrato a
tiempo fijo 95% nivel moderado;
Universidad 3, nombramiento; 95% nivel moderado; nombramiento provisional 95%
nivel moderado, contrato indefinido 95% nivel moderado; contrato a tiempo 95% nivel
moderado
Universidad 4, nombramiento 5% nivel leve, 90% nivel moderado; nombramiento
provisional 5% nivel leve, 90% nivel moderado; contrato indefinido 95% nivel
moderado contrato a tiempo fijo 95% nivel moderado; (Ver Tabla 151).
Tabla 151: Distribución por Población Hastío por Relación Laboral.

NOMBRAMIENTO 19,30 16,00 16,00 18,00 22,00 28,00 20,60
15,90 16,00 16,25 17,50 22,50 22,50 21,80
PROVISIONAL
CONTRATO A TIEMPO
20,54 16,00 17,00 21,50 25,00 30,00 23,73
FIJO
NOMBRAMIENTO
15,10 16,00 16,25 17,20 22,50 22,50 21,20
PROVISIONAL
HASTÍO CONTRATO A TIEMPO
20,00 16,00 17,00 21,10 25,00 30,00 23,40
FIJO
NOMBRAMIENTO
16,20 16,00 16,25 18,00 22,50 22,50 21,50
PROVISIONAL
CONTRATO A TIEMPO
18,20 16,00 17,00 21,00 25,00 30,00 23,40
FIJO
NOMBRAMIENTO
15,20 16,00 16,25 18,20 22,50 22,50 22,40
PROVISIONAL
CONTRATO A TIEMPO
17,30 16,00 17,00 22,40 25,00 30,00 23,60
FIJO

En el factor monotonía la distribución de la población se presenta de la

siguiente manera:
nombramiento provisional, 95% nivel moderado; contrato indefinido 95% nivel
moderado; contrato a tiempo fijo 95% nivel moderado;
Universidad 2, nombramiento 95% nivel moderado; nombramiento provisional, 95%
nivel moderado; contrato indefinido 95% nivel moderado; contrato a tiempo fijo 95%
nivel moderado;
nivel moderado; contrato indefinido 95% nivel moderado; contrato a tiempo 95% nivel
moderado;
nivel moderado, contrato indefinido 95% nivel moderado; contrato a tiempo 95% nivel
moderado; ( Ver tabla 152).
Tabla 152: Distribución por Población Monotonía por Relación Laboral.

NOMBRAMIENTO 20,80 20,80 21,00 21,00 21,90 22,00 22,10
17,00 19,00 20,00 20,00 21,00 21,40 21,40
PROVISIONAL
CONTRATO A TIEMPO
21,00 21,00 21,00 21,00 23,00 24,00 24,70
FIJO
NOMBRAMIENTO
17,40 19,00 20,40 21,40 22,00 22,30 22,30
PROVISIONAL
HASTÍO CONTRATO A TIEMPO
16,50 1900 20,40 21,40 22,50 25,40 26,70
FIJO
NOMBRAMIENTO
17,30 19,10 20,50 21,10 22,40 23,50 23,50
PROVISIONAL
CONTRATO A TIEMPO
18,30 20,00 22,00 22,00 23,00 24,30 24,30
FIJO
NOMBRAMIENTO
17,20 19,00 20,00 22,00 22,00 22,40 22,40
PROVISIONAL
CONTRATO A TIEMPO
18,30 19,00 21,00 21,40 22,40 24,40 24,40
FIJO

PARTE B
De la misma manera que en la parte A, se analizaron los datos de acuerdo a la escala
de valoración establecida por Wendsche (2007), considerando cada uno de los 4
factores (estrés, fatiga, hastío y monotonía).
Se tomaron en cuenta las valoraciones de las escalas obtenidas mediante la

suma total de los valores de los elementos de cada escala, calificados dentro de una
escala Likert de 5 puntos y se establecieron tres niveles: leve, moderado y severo.
POR UNIVERSIDADES
Para el análisis por universidades, la muestra estuvo conformada de la siguiente
manera: universidad 1 (33.33%), universidad 2 (19.86%), universidad 3 (16.31%) y la
universidad 4 (30.50%).
A continuación se presenta la Tabla 153, en la cual se visibilizan los resultados

alcanzados por las universidades objeto de estudio en los diferentes descriptivos
estadísticos calculados (media, mediana)
Tabla 153. Factores por Universidad

1 2 3 4
ESTRÉS Media 26,38 24,29 30 27,09
Intervalo de Límite inferior
confianza para la 25,16 23,19 28,77 26,06
media al 95%
Límite superior 27,6 25,38 31,23 28,13
Mediana 27 25 30 29
FATIGA Media 28,55 28,77 32,78 30,73
media al 95%
Límite superior 29,57 29,81 33,63 31,6
Mediana 30 28 34 32
HASTIO Media 28,45 27,21 29,26 29,26
media al 95%
Límite superior 29,23 28,08 30,06 30,06
Mediana 29 27 30 30
MONOTONIA Media 29,94 27,96 30,22 27,12
media al 95%
Límite superior 31,07 29,17 31,84 28,25
Mediana 30 27,5 28 28

En cuanto al factor estrés, todas las universidades se ubican en el nivel

moderado con valores que se reflejan en la media: universidad 1 (26.38), universidad 2
(24.29), universidad 3 (30.00) y universidad 4 (27.09), los valores son altos dentro del
nivel.
El valor de la mediana refleja que los datos se concentran en el nivel moderado
con datos que oscilan entre 27 y 30.
El factor fatiga, dos de las cuatro universidades objeto de estudio, universidad 1

(28.55) y universidad 2 (28.77), se ubican en el nivel moderado, mientras que las otras
dos se ubican en el nivel severo, universidad 3 (32.78) y universidad 4 (30.73). La
mediana ratifica la ubicación del factor en los dos niveles, moderados y severo, con la
distribución de las universidades antes mencionada: universidad 1 (30.00), universidad
2 (28.00), nivel moderador; y, nivel severo, universidad 3 (34.00) y universidad 4
(32.00).
los trabajadores en el nivel moderado; sin embargo, los valores que se muestran son
altos para las cuatro universidades dentro del nivel: universidad 1 (28.45), universidad
2 (27.21), universidad 3 (29.26) y universidad 4 (29.26).
La concentración de los datos, mediana, fluctúa entre 27 y 30, ratificando el

posicionamiento del factor en el nivel moderado, con valores ubicados en el límite
superior del nivel.
El factor monotonía, refleja que en tres universidades objeto de estudio los

trabajadores se ubican en el nivel moderado, considerando que los valores obtenidos
se ubican en el límite superior del nivel y muestran una clara tendencia a subir al
siguiente nivel: universidad 1 (29.94); universidad 2 (27.96), universidad 4 (27.12) y la
universidad 4 (30.22) se ubica en el nivel severo. La concentración de datos, ratifica el
nivel moderado con datos que varían entre 27.5 y 30.
Por otra parte la Tabla 154 muestra la distribución de la población y el nivel en

el cual se ubica con referencia a cada factor:
Se observa que en el factor estrés la población se distribuye de acuerdo a las
universidad 1, 75% en el nivel moderado (30.00) y 20% en el nivel severo (37.00);
universidad 2, 90% en el nivel moderado (29.00) y 5 % en el nivel severo (30.75);


universidad 4, 75% en el nivel moderado (30.00) y el 25% en el nivel severo (32.65).

siguiente manera:
universidad 4, el 25% en el nivel moderado (28.00) y el 75% en el nivel severo (34.00).

universidad 4, 50% en el nivel moderado (30.00) y el 45% en el nivel severo (34.00).

universidad 4, el 75% en el nivel moderado (30.00) y el 20% en el nivel severo (34.00).

Tabla 154. Factores por percentiles
Percentiles
Percentiles
UNIVERSIDAD 5 10 25 50 75 90 95
Promedio ponderado ESTRES UNIVERSIDAD 1 17,50 20,00 22,00 27,00 30,00 35,00 37,00
(definición 1)
UNIVERSIDAD 2 17,70 19,00 21,25 25,00 26,75 29,00 30,75
UNIVERSIDAD 3 20,70 23,40 30,00 30,00 30,00 36,00 37,95
UNIVERSIDAD 4 15,00 20,70 25,00 29,00 30,00 31,30 32,65
UNIVERSIDAD 2 23,70 24,00 26,00 28,00 31,50 34,00 36,30
UNIVERSIDAD 3 25,40 28,00 32,00 34,00 34,00 34,60 36,00
UNIVERSIDAD 4 22,70 24,00 28,00 32,00 34,00 34,00 34,00
UNIVERSIDAD 2 21,85 22,00 25,25 27,00 29,75 32,00 33,15
UNIVERSIDAD 3 21,70 26,50 32,00 32,00 32,00 36,60 38,00
UNIVERSIDAD 4 23,00 23,00 28,00 30,00 32,00 33,00 34,00
MONOTONIA UNIVERSIDAD 1 22,25 24,00 28,00 30,00 33,00 36,00 37,50
UNIVERSIDAD 2 21,10 23,00 26,00 27,50 31,75 32,00 34,90
UNIVERSIDAD 3 25,00 25,00 28,00 28,00 30,00 40,30 43,60
UNIVERSIDAD 4 17,35 20,70 24,00 28,00 30,00 31,90 34,00

Se visibilizan los resultados en base a las variables demográficas: género, relación
laboral, salario y nivel de educación.
Por Género
La parte B del instrumento se aplicó a misma población por lo cual los porcentajes de
población fueron universidad 1, 70.02% mujeres y 29.98% hombres; universidad 2
59.87% mujeres y 40.13% hombres; universidad 3 65.32% mujeres y 34,68%
hombres, universidad 4 67.40% mujeres y 32.60% hombres.
Los resultados se presentan en la Tabla 155 en la cual se presentan los

descriptivos estadísticos que visibilizan la ubicación de la población en los diferentes
niveles de acuerdo a cada factor.
El factor estrés, focaliza los datos en el nivel moderado:



moderado.
El factor fatiga se ubica en el nivel severo para el género masculino y en el

nivel moderado para el género femenino,
posición del factor en los niveles severo y moderado.
El factor hastío se ubica en el nivel moderado:

El factor monotonía, se ubica en el nivel moderado:

La mediana muestra la concentración de los datos entre 20 y 21, ratificando la posición
del factor en el nivel moderado, a excepción del género masculino de la universidad 4
que se ubica en el nivel severo.

Tabla 155: Efectos por Género parte B.
GÉNERO

DIMENS MASCU FEME MASCU FEME MASCU FEME MASCU FEME
IÓN ESTADISTICOS LINO NINO LINO NINO LINO NINO LINO NINO
MEDIA 27,53 26,42 28,00 27,25 27,95 26,25 28,10 26,50

Límite
Intervalo de confianza para inferior 26,50 25,65 25,00 24,80 24,10 23,90 24,00 24,00
ESTRÉS
superior 29,70 27,20 28,60 28,30 28,90 28,40 29,40 28,30
MEDIANA 29,00 27,00 27,00 26,00 28,00 26,00 28,00 27,00
MEDIA 30,13 29,86 29,90 28,40 30,10 29,20 30,00 29,50

Límite
FATIGA
superior 32,00 31,50 31,00 30,20 32,30 31,40 33,10 31,80
MEDIANA 30,00 30,00 30,00 29,00 31,00 29,50 30,00 28,40
MEDIA 29,10 28,90 29,00 28,50 29,40 28,20 29,50 28,40

Límite
HASTIO
superior 31,80 30,10 32,40 30,50 32,00 31,20 32,50 31,30
MEDIANA 30,00 29,00 29,50 29,00 30,00 29,10 31,00 29,20
MEDIA 29,10 28,50 29,00 28,40 29,30 28,20 29,25 28,90

Límite
MONOT Intervalo de confianza para inferior 27,80 27,00 26,30 24,10 25,50 22,40 24,40 23,10
superior 33,10 30,20 32,40 31,50 33,60 31,10 35,20 31,20
MEDIANA 29,00 28,00 30,00 27,00 29,50 28,10 30,10 28,70
Por otra parte se muestra la distribución de la población por cada factor en las
cuatro universidades en relación con el factor género.
Los resultados de la distribución de población en el factor estrés la población se

distribuye por géneros:
Universidad 1, masculino 95% nivel moderado; femenino 95% nivel moderado;
Universidad 2, masculino 95% nivel moderado; femenino 95% nivel moderado;
Universidad 3, masculino, 95% nivel moderado; femenino, 95% nivel moderado;
Universidad 4, masculino, 95% nivel moderado; femenino, 95% nivel moderado.
La tabla 156 presenta los resultados de la distribución de población en el factor estrés.
Tabla 156: Distribución de Población Estrés por Género
GÉNERO Percentiles
MASCULINO 26,50 27,10 28,00 29,00 29,20 29,70 29,70
UNIVERSIDAD 1
FEMENINO 26,65 26,90 26,90 27,00 27,00 27,20 27,20
FEMENINO 24,80 24,80 25,50 26,00 27,10 28,00 28,30
ESTRÉS
FEMENINO 23,90 24,60 26,00 26,00 27,40 28,00 28,40
FEMENINO 24,00 25,00 26,90 27,00 27,70 28,00 28,30

El factor fatiga la población la población se distribuye por géneros:

universidad 1, masculino 25% nivel moderado, 70% nivel severo; femenino, 25% nivel
moderado, 70% nivel severo;
universidad 3, masculino, 25% nivel moderado, 70% nivel severo; femenino, 50% nivel
leve, 45% nivel moderado. (Ver Tabla 157).
GÉNERO Percentiles
FEMENINO 29,21 29,70 29,70 30,00 31,00 31,00 31,50
FEMENINO 25,40 27,80 28,00 29,00 29,40 29,40 30,20
FATIGA UNIVERSIDAD 3 MASCULINO 26,10 28,40 29,30 31,00 31,20 32,00 32,30
FEMENINO 25,00 27,30 28,20 29,50 29,50 30,10 31,40
FEMENINO 24,20 27,20 28,10 28,40 30,10 31,20 31,80
En el factor hastío la distribución de la población por géneros se presenta:

universidad 2, masculino, 50% nivel moderado, 45% nivel severo; femenino, 50%
nivel moderado, 45% nivel severo;
moderado, 45% nivel severo. (Ver tabla 158).
GÉNERO Percentiles
MASCULINO 28,00 29,40 29,40 30,00 30,90 31,00 31,80
UNIVERSIDAD 1
FEMENINO 27,10 28,70 28,70 29,00 30,00 30,10 30,10
FEMENINO 23,20 25,40 29,00 29,00 29,90 30,00 30,50
HASTÍO
FEMENINO 24,30 28,30 29,10 29,10 30,20 30,20 31,20
FEMENINO 22,10 25,40 28,60 29,20 30,20 31,00 31,30
.

En el factor monotonía la distribución de la población por género. Se muestra

en la tabla 159;
moderado, 45% nivel severo.
Tabla 159: Distribución por Población Monotonía por Género.
GÉNERO Percentiles
MASCULINO 27,80 28,30 28,50 29,00 30,00 31,20 33,10
UNIVERSIDAD 1
FEMENINO 27,00 27,30 28,10 28,00 29,40 30,10 30,20
FEMENINO 24,10 26,40 27,50 27,00 28,40 30,20 31,50
HASTÍO
FEMENINO 22,40 27,10 28,40 28,10 30,30 31,10 31,10
FEMENINO 23,10 25,30 27,20 28,70 30.10 31,00 31,20
Por Edad
Se aplicó la parte B del instrumento a la población seleccionada con el promedio de
edad de los trabajadores universitarios que participaron en el estudio correspondió a
universidad 1, 40 años 7 meses lo que los ubica en la edad productiva que oscila
25 y 30 años, el 38,29% a la escala entre 31 y 40 años, el 23,75% a la escala entre 41
En la universidad 2, 35 años 2 meses lo que los ubica en la edad productiva que
oscila entre (25 y 60 años), de los cuales el 15.50% corresponden a la escala de edad
entre 25 y 30 años, el 41,12% a la escala entre 31 y 40 años, el 21,13% a la escala
entre 41 y 50 años y el 22.25% en la escala más de 50 años.


(27.10) nivel moderado, entre 40 y 50 años (30.10) nivel severo, escala más de 50
años (32.40) nivel severo;
(26.30) nivel moderado, entre 40 y 50 años (32.40) nivel severo, escala más de 50
años (30.10) nivel severo.
universidades.
EDAD
ESTADÍSTI- 25 Y 30 31 Y 40 41 Y 50 DE 50
MEDIA 25,30 27,10 30,10 32,40
Límite inferior 20,00 22,30 22,40 24,30
UNIVERSIDAD Intervalo de confianza para la media al 95%
1 Límite superior 30,30 29,80 32,40 33,00
MEDIANA 27,20 25,10 27,00 27,00

MEDIA 24,20 26,30 32,40 31,20
Límite inferior 22,00 23,30 22,10 24,30
UNIVERSIDAD 2 Intervalo de confianza para la media al 95%
Límite superior 29,30 28.40 33,10 33,00
MEDIANA 28,10 27,40 30,40 30,10

MEDIA 28,40 27,30 29,50 30,10
Límite inferior 25,30 24,30 25,60 22,70
Límite superior 30,20 31,90 33,10 32,00
ESTRÉS
MEDIANA 29,00 28,50 29,40 30,00
MEDIA 27,00 27,90 29,20 30,10

Límite inferior 22,00 21,40 22,10 23,40
Límite superior 30,20 29,70 30,40 32,60
MEDIANA 29,00 29,00 30,10 30,10

El factor fatiga, focaliza los datos en el nivel moderado:

Tabla 161: Fatiga por Edad parte B.

EDAD
ESTADÍSTI- 25 Y 30 31 Y 40 41 Y 50 DE 50
MEDIA 24,00 23,70 25,70 26,20
UNIVERSIDAD
95% 28,40 29,70 30,10 29,80
1 Límite superior
MEDIANA 25,30 24,70 26,80 26,80
MEDIA 23,50 24,10 24,20 25,30
2 95% 29,00 30,00 28,70 29,10
Límite superior
MEDIANA 24,30 26,10 26,10 25,40
MEDIA 25,30 24,20 25,20 26,10

FATIGA
3 95% 30,10 31,20 30,00 29,40
Límite superior
MEDIANA 26,00 25,20 27,00 26,10
MEDIA 22,10 24,30 25,30 26,00
4 95% 30,00 29,80 28,70 28,00
Límite superior
MEDIANA 25,50 26,10 26,00 27,00
El factor hastío, focaliza los datos en el nivel moderado, los resultados se



universidades.

EDAD
ESTADÍSTI- 25 Y 30 31 Y 40 41 Y 50 DE 50
MEDIA 22,00 21,10 22,00 21,70
UNIVERSIDAD
95% 29,40 30,20 29,40 29,20
1 Límite superior
MEDIANA 24,00 23,20 24,60 24,50
MEDIA 24,30 25,10 26,40 25,30
2 95% 30,00 29,70 28,40 29,30
Límite superior
MEDIANA 25,25 25,30 26,40 26,70
MEDIA 25,70 22,40 25,10 25,30

HASTIO
3 95% 29,70 28,40 29,90 30,00
Límite superior
MEDIANA 25,00 26,00 26,00 27,00
MEDIA 21,20 20,15 24,40 25,30
4 95% 30,10 29,70 30,20 28,60
Límite superior
MEDIANA 23,20 24,50 26,30 26,00



EDAD
ESTADÍSTI- 25 Y 30 31 Y 40 41 Y 50 DE 50
MEDIA 23,50 22,40 23,40 23,60
UNIVERSIDAD
95% 28,70 29,30 28,50 28,90
1 Límite superior
MEDIANA 24,00 23,30 22,20 23,70
MEDIA 24,30 22,60 23,70 22,80
2 95% 29,20 29,60 30,10 30,00
Límite superior
MEDIANA 23,25 24,40 22,50 22,60
MEDIA 21,30 22,70 23,10 23,20

MONOTONÍA
3 95% 29,00 28,80 28,10 29,00
Límite superior
MEDIANA 24,00 23,30 24,10 23,20
MEDIA 23,20 22,70 22,80 21,00
4 95% 29,20 28,30 29,00 27,40
Límite superior
MEDIANA 25,10 24,70 23,00 22,10
Además se presenta la distribución de la población por factores para cada

percentiles.
El factor estrés, muestra la distribución de la población en la Tabla 164:


95% nivel moderado;
nivel moderado;
nivel moderado;
nivel moderado.
universidades.
Percentiles
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 20,00 24,30 25,60 27,20 28,10 30,00 30,30
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 22,30 24,50 2500 25,10 27,20 28,60 29,80
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 22,40 23,60 26,40 27,00 27,00 30,40 32,40
MAS DE 50 AÑOS 24,30 25,30 26,20 27,00 28,20 29,80 33,00
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 22,00 26,50 27,90 28,10 28,90 29,30 29,30
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 23,30 25,50 27,30 27,40 28,10 28,40 28,40
UNIVERSIDAD 2
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 22,10 26,30 28,60 30,40 31,20 32,90 33,10
MAS DE 50 AÑOS 24,30 27,20 29,30 30,10 32,30 32,30 33,00
ESTRÉS
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 25,30 27,40 28,30 29,00 29,90 30,00 30,20
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 24,30 27,20 28,00 28,50 29,40 30,00 31,90
UNIVERSIDAD 3
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 25,60 27,30 28,40 29,40 30,00 32,40 33,10
MAS DE 50 AÑOS 22,70 28,30 29,30 30,00 31,20 32,00 32,00
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 22,00 15,40 15,40 29,00 20,10 21,40 30,20
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 21,40 17,20 18,00 29,00 19,40 20,00 29,70
UNIVERSIDAD 4
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 22,10 17,20 17,20 30,10 20,10 20,10 30,40
MAS DE 50 AÑOS 23,40 17,00 17,50 30,10 19,10 20,00 32,60
El factor fatiga, muestra la distribución de la población en la Tabla 165:

95% nivel moderado, entre 40 y 50 años 75% nivel moderado y 20% nivel severo,
escala más de 50 años 95% nivel moderado;

nivel moderado;
nivel moderado;
universidad 4, escala entre 25 y 30 años 5% nivel leve y 90% nivel moderado, entre 31
y 40 años 5% nivel leve y 90% nivel moderado, entre 40 y 50 años 5% nivel leve y
90% nivel moderado, escala más de 50 años 5% nivel leve y 90% nivel moderado.
universidades.
Percentiles
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 18,00 20,40 24,30 25,30 27,10 28,00 28,40
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 17,20 20,70 23,40 24,70 25,10 28,30 29,70
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 17,30 22,30 25,30 26,80 28,10 30,00 30,10
MAS DE 50 AÑOS 18,30 20,00 24,70 26,80 27,40 29,00 29,80
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 15,00 17,30 18,00 18,10 20,10 21,40 21,50
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 15,00 16,70 18,10 18,10 20,10 21,00 21,50
UNIVERSIDAD 2
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 15,00 16,00 19,00 19,00 20,00 21,00 21,00
MAS DE 50 AÑOS 15,10 17,30 18,90 19,00 19,00 20,70 21,00
FATIGA
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 14,00 15,90 16,10 17,00 19,60 20,00 21,20
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 15,00 18,00 18,10 18,10 19,40 21,00 21,40
UNIVERSIDAD 3
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 15,00 16,40 18,00 18,20 19,30 20,10 22,50
MAS DE 50 AÑOS 15,00 17,50 18,00 18,20 20,10 21,50 22,50
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 14,00 16,30 18,10 18,10 19,40 20,00 20,00
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 15,00 16,30 17,30 18,00 19,70 19,70 20,00
UNIVERSIDAD 4
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 15,00 17,20 18,00 18,10 19,00 20,00 21,10
MAS DE 50 AÑOS 15,00 17,50 18,10 18,10 19,30 21,10 21,10
El factor hastío, muestra la distribución de la población en la Tabla 166:

95% nivel moderado;

universidad 2, escala entre 25 y 30 años 10% nivel leve, 85% nivel moderado, entre 31
y 40 años 95% nivel moderado, entre 40 y 50 años 95% nivel moderado, escala más
de 50 años 95% nivel moderado;
nivel moderado;
nivel moderado.
universidades, sin embargo presenta valores altos para el nivel.
Percentiles
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 17,00 19,00 20,20 24,00 26,50 26,50 29,40
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 18,30 19,30 22,40 23,20 24,60 29,00 30,20
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 18,10 22,10 22,10 24,60 25,30 26,80 29,40
MAS DE 50 AÑOS 18,20 20,40 20,40 24,50 27,60 28,00 29,20
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 12,00 14,70 21,60 25,25 27,30 28,10 30,00
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 15,30 20,20 22,50 25,30 28,10 28,60 29,70
UNIVERSIDAD 2
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 18,40 20,40 25,10 26,40 27,10 27,60 28,40
MAS DE 50 AÑOS 17,90 20,70 22,40 26,70 28,30 29,10 29,30
HASTIO
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 19,00 24,30 24,90 25,00 26,20 28,10 29,70
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 18,20 20,10 24,30 26,00 27,10 27,50 28,40
UNIVERSIDAD 3
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 18,30 22,40 25,30 26,00 28,20 28,20 29,90
MAS DE 50 AÑOS 19,40 22,50 25,40 27,00 28,10 29,40 30,00
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 17,30 20,30 25,70 23,20 24,30 25,20 30,10
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 16,20 19,30 22,10 24,50 26,20 28,40 29,70
UNIVERSIDAD 4
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 18,30 24,10 25,90 26,30 26,80 28,60 30,20
MAS DE 50 AÑOS 18,00 20,00 24,00 26,00 27,40 28,10 28,60
El factor monotonía, muestra la distribución de la población en la Tabla 167:

95% nivel moderado;
nivel moderado;

nivel moderado;
nivel leve, 90% nivel moderado, entre 40 y 50 años 5% nivel leve, 90% nivel
moderado, escala más de 50 años 95% nivel moderado.
universidades.
Percentiles
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 19,00 19,00 19,10 24,00 20,00 22,40 28,70
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 18,70 19,00 20,00 23,30 20,90 21,00 29,3
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 18,20 20,00 20,00 22,20 21,50 22,00 28,50
MAS DE 50 AÑOS 19,40 20,00 21,00 23,70 22,00 22,00 28,90
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 20,00 19,00 19,00 23,25 22,00 23,00 29,20
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 21,10 19,00 19,00 24,40 21,20 23,00 29,60
UNIVERSIDAD 2
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 20,30 20,00 21,00 22,50 21,10 22,00 30,10
MAS DE 50 AÑOS 19,50 20,00 21,00 22,60 22,00 22,00 30,00
HASTIO
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 19,00 22,40 23,40 24,00 25,10 27,50 29,00
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 18,30 22,10 23,00 23,30 24,10 27,20 28,80
UNIVERSIDAD 3
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 19,40 22,60 23,50 24,10 25,30 26,10 28,10
MAS DE 50 AÑOS 18,70 21,70 22,10 23,20 24,50 27,20 29,00
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 16,40 19,10 20,00 20,10 20,90 20,90 21,00
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 15,00 20,60 20,90 21,00 21,90 22,40 22,40
UNIVERSIDAD 4
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 15,50 19,80 19,80 21,00 23,00 23,00 23,00
MAS DE 50 AÑOS 16,10 18,10 19,80 20,10 21,40 22,10 23,10

Se aplica la parte B del instrumento a la población objeto de estudio, trabajando con
población distribuida en porcentajes:
universidad 1, 75.88% corresponden a trabajadores a nombramiento, 2.83% en la


Se presentan los descriptivos de los valores obtenidos por la población en cada
uno de los factores (estrés, fatiga, hastío, monotonía) en relación con las diferentes
escalas establecidas en el tipo de relación laboral.
En cuanto al factor estrés los resultados se presentan en la Tabla 168:

moderado, contrato a tiempo fijo (25.45) nivel moderado;

Tabla 168: Estrés por Relación Laboral, parte B.
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
MEDIA 26,72 26,50 31,25 25,45

Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
1 media al 29,40 30,16 34,04 27,29
MEDIANA 28,00 28,00 31,50 26,00
MEDIA 25,20 24,30 30,40 30,10

para la
media al 29,40 28,70 32.40 33,20
MEDIANA 26,00 26,10 28,40 28,00

ESTRÉS
MEDIA 25,70 24,50 29,90 30,00
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
3 media al 29,40 29,90 32,70 33,30
MEDIANA 27,00 26,40 29,00 29,00
MEDIA 24,60 25,10 28,40 29,10

Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
4 media al 29,90 31,10 31,00 31,00
MEDIANA 27,00 26,40 29,20 29,10
El factor fatiga, se posiciona en dos niveles, moderado y severo (ver tabla 169):
nombramiento provisional (31.00) nivel severo, contrato indefinido (31.25) nivel severo,
contrato a tiempo fijo (29.50) nivel severo;
(31.20) nivel severo, contrato indefinido (31.10) nivel severo, contrato a tiempo fijo
(28.10) nivel moderado.

Tabla 169: Fatiga por Relación Laboral, parte B.
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
MEDIA 29,91 31,00 31,25 29,50

Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
1 media al 30,51 33,96 32,59 30,94
MEDIANA 30,00 32,00 32,00 28,00
MEDIA 28,70 31,20 31,10 27,10

para la
media al 32,20 33,20 33,40 33,10
MEDIANA 29,00 30,10 32,00 28,40

FATIGA
MEDIA 28,30 30,80 30,90 29,10
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
3 media al 31,50 32,60 33,20 32,40
MEDIANA 29,00 30,00 30,40 29,70
MEDIA 27,60 31,40 32,10 28,10

Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
4 media al 32,10 34,40 33,20 31,10
MEDIANA 28,00 31,20 30,70 29,10

El factor hastío se ubica en los niveles moderado y severo:

contrato a tiempo fijo (28.41) nivel severo;
Datos se visualizan en la tabla 170 (Ver pág. 353).

Tabla 170: Hastío por Relación Laboral, parte B.
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
MEDIA 28,70 30,00 30,50 28,41

Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
1 media al 29,43 34,19 33,60 29,42
MEDIANA 29,00 32,00 31,00 28,50
MEDIA 29,10 29,00 30,20 29,00

para la
media al 31,25 32,50 32,80 34,10
MEDIANA 28,00 30,00 30,50 29,40

HASTIO
MEDIA 29,60 29,90 31,20 27,10
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
3 media al 32,30 33,60 32,80 31,70
MEDIANA 29,50 31,10 30,20 29,60
MEDIA 28,70 31,20 30,70 28,50

Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
4 media al 31,30 32,70 35,20 36,20
MEDIANA 28,00 30,20 30,10 29,10
El factor monotonía se ubica en los niveles moderado y severo (Ver Tabla 171):
(25.10) nivel moderado, contrato indefinido (29.80) nivel severo, contrato a tiempo fijo
(28.20) nivel severo, contrato indefinido (29.00) nivel moderado, contrato a tiempo fijo

Tabla 171: Monotonía por Relación Laboral, parte B.
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
MEDIA 28,46 27,00 33,10 28,77

Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
1 media al 29,14 30,28 35,84 30,79
MEDIANA 28,00 28,00 32,00 29,00
MEDIA 27,60 26,40 30,10 27,30

para la
media al 30,70 29,90 31,30 31,40
MEDIANA 28,00 27,00 31,00 28,00

MONOTONÍA
MEDIA 26,40 25,10 29,80 28,10
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
3 media al 29,90 28,60 32,50 31,40
MEDIANA 27,00 28,10 30,20 28,90
MEDIA 29,60 28,20 29,00 28,10

Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
4 media al 31,40 31,20 32,80 33,10
MEDIANA 30,00 30,10 30,40 29,40

Por otra parte, se presenta la distribución de la población de acuerdo a las

diferentes escalas de la variable relación laboral y el nivel en el cual se ubica con
referencia a cada factor. (Ver tabla 172)
Se observa que la distribución de la población en el factor estrés fue:

universidad 1, nombramiento 95% nivel moderado; nombramiento provisional, 75%
nivel moderado, 20% nivel severo; contrato indefinido 10% nivel moderado, 85% nivel
severo; contrato a tiempo fijo 95% nivel moderado;
universidad 2, nombramiento 95% nivel moderado; nombramiento provisional 95%
nivel moderado; contrato indefinido 75% nivel moderado, 20% nivel severo; contrato a
tiempo fijo 75% nivel moderado, 20% nivel severo;
universidad 3, nombramiento; 95% nivel moderado; nombramiento provisional, 95%
nivel moderado, contrato indefinido 50% nivel moderado, 45% nivel severo; contrato a
tiempo, 50% nivel moderado, 45% nivel severo;
universidad 4, nombramiento, 95% nivel moderado; nombramiento provisional75%
severo; contrato a tiempo fijo 75% nivel moderado, 20% nivel severo.

Tabla 172: Distribución de población Estrés por Relación Laboral.

NOMBRAMIENTO 26,05 27,40 28,00 28,00 28,00 29,00 29,40
PROVISIONAL
22,84 23,40 27,30 28,00 29,00 30,00 30,16
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
23,62 25,30 26,60 26,00 26,90 27,00 27,29
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
21,70 25,40 26,00 26,10 27,20 28,00 28,70
FIJO
22,10 25,20 27,40 28,00 29,30 30,80 33,20
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
21,20 24,90 25,10 26,40 28,40 29,00 29,90
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
20,30 28,20 28,20 29,00 30,10 31,40 33,30
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
21,00 23,60 25,20 26,40 26,40 30,00 31,10
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
22,40 23,60 27,10 29,10 29,10 30,00 31,00

manera:
universidad 1 en el nivel moderado, nombramiento 25% nivel moderado, 70% nivel
severo; nombramiento provisional, 25% nivel moderado, 70% nivel severo; contrato
indefinido 25% nivel moderado, 70% nivel severo; contrato a tiempo fijo 75% nivel
universidad 2, nombramiento 50% nivel moderado, 45% nivel severo; nombramiento
provisional 25% nivel moderado, 70% nivel severo; contrato indefinido 75% nivel
moderado, 20% nivel severo; contrato a tiempo fijo 75% nivel moderado, 20% nivel
severo;
universidad 3, nombramiento; 50% nivel moderado, 45% nivel severo; nombramiento
provisional 95% nivel moderado, contrato indefinido 95% nivel moderado; contrato a
tiempo fijo 50% nivel moderado, 45% nivel severo;
provisional, 10% nivel moderado, 85% nivel severo; contrato indefinido, 25% nivel
moderado, 70% nivel severo; contrato a tiempo fijo, 50% nivel moderado, 45% nivel
severo.
Los resultados se presentan en la Tabla 173. (Ver Pág. 356).

Tabla 173: Distribución por Población Fatiga por Relación laboral.

NOMBRAMIENTO 29,30 29,30 30,00 30,00 30,00 30,50 30,50
PROVISIONAL
28,00 29,00 30,00 32,00 32,00 33,10 33,90
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
28,00 28,00 28,00 28,00 28,90 30,00 30,90
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
24,50 28,70 29,50 30,10 31,40 32,70 33,20
FIJO
24,30 25,20 27,40 28,40 29,30 30,80 33,10
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
24,30 26,70 29,30 30,00 31,20 32,50 32,60
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
24,10 25,30 29,00 29,70 31,20 31,20 32,40
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
25,10 29,30 30,10 31,20 32,40 33,10 34,40
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
22,60 24,60 28,40 29,10 30,10 31,00 31,10
En el factor hastío la distribución de la población se presenta en la Tabla 174:

severo; contrato a tiempo fijo 95% nivel moderado;
provisional, 25% nivel moderado, 70% nivel severo; contrato indefinido 75% nivel
severo;
provisional 10% nivel moderado, 85% nivel severo; contrato indefinido, 50% nivel
severo;
universidad 4, nombramiento, 75% nivel moderado, 20% nivel severo; nombramiento
severo.


NOMBRAMIENTO 28,38 28,90 28,90 29,00 29,00 29,10 29,40
PROVISIONAL
25,80 27,10 28,30 32,00 32,00 34,00 34,10
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
27,40 27,40 28,30 28,50 29,00 29,40 29,40
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
24,00 26,10 29,30 30,0 0 31,20 33,20 32,50
HASTIO CONTRATO A TIEMPO
FIJO
25,30 26,20 28,30 29,40 30,40 32,30 34,10
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
26,50 28,30 30,20 31,10 31,10 32,20 33,60
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
25,30 26,30 28,10 29,60 30,20 31,10 31,70
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
24,30 26,70 29,40 30,20 30,80 31,50 32,70
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
24,50 27,40 29,00 29,10 32,40 35,30 36,20
Los resultados del factor monotonía en lo referente a su distribución de

población se presenta en la Tabla 175:
severo; contrato a tiempo fijo, 75% nivel moderado, 20% nivel severo;
moderado, 70% nivel severo ; contrato a tiempo fijo 50% nivel moderado, 45% nivel
severo;
severo;
severo.


NOMBRAMIENTO 27,78 28,90 28,90 28,00 29,00 29,10 29,10
PROVISIONAL
23,70 27,10 28,30 28,00 32,00 34,00 30,20
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
26,75 27,40 28,30 29,00 29,00 30,00 30,70
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
24,00 25,40 29,50 30,0 0 31,50 32,10 32,50
FIJO
25,30 26,40 29,10 29,40 30,00 33,50 34,10
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
26,50 29,50 30,10 31,10 32,20 33,00 33,60
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
25,30 28,50 28,50 29,60 31,20 31,20 31,70
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
24,30 26,80 26,80 30,20 32,10 32,10 32,70
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
24,50 28,40 28,40 29,10 31,10 31,20 36,20
8.4.3.2 SEGUNDA TOMA
PARTE A
POR UNIVERSIDADES
Wendsche (2007), considerando cada uno de los 4 factores: estrés, fatiga, hastío y
monotonía, en la población seleccionada. Se utilizaron los valores de las escalas
establecidas para el test. La población de servidores universitarios se distribuyó de
manera similar a la parte A, toda vez que fue la misma.
Para el análisis por universidades, la muestra estuvo conformada universidad 1

33.33%, universidad 2 19.86%, universidad 3 16.31% y la universidad 4 30.50%. En la
Tabla 176 se observan los resultados alcanzados en cada universidad por factor. (Ver
pág. 359).

Tabla 176. Factores por Universidades.

1 2 3 4
ESTRES Media 33,57 37,98 35,91 38,32
Intervalo Límite
27,43 26,74 26,81 26,64
de inferior
confianza Límite
para la superior
39,08 39,42 38,12 37,27
media al
95%
Mediana 31 33 32 33
FATIGA Media 36,31 37,92 39,51 37,13
Intervalo Límite
28,00 27,31 28,11 26,76
de inferior
confianza Límite
para la superior
38,00 38,15 39,91 38,14
media al
95%
Mediana 32 33,2 35,10 34
HASTIO Media 32,65 31,63 35,73 32,62
Intervalo Límite
29,20 29,82 28,21 29,63
de inferior
confianza Límite
para la superior
35,12 36,52 37,92 38,13
media al
95%
Mediana 31 31,2 33,2 32,01
MONOTONIA Media 28,92 24,22 31,95 33,22
Intervalo Límite
20,12 19,32 26,22 27,51
de inferior
confianza Límite
para la superior
29,62 30,12 32,52 37,72
media al
95%
Mediana 26 25,12 31,02 32,02
En cuanto al factor estrés, los valores de la media indican que todas las
universidades se ubican en el nivel severo, universidad 1 (33. 57), universidad 2
(37.98), universidad 3 (35.91) y universidad 4 (38.32). El valor de la mediana ratifica la
ubicación del factor en el nivel severo con datos que oscilan entre 31 y 33.
El factor fatiga, se ubica en el nivel severo, con valores altos para este nivel,
universidad 1 (36.31), universidad 2 (37.92), universidad 3 (39.51) y universidad 4
(37.13). La mediana ratifica la ubicación de los datos en el nivel severo, visibilizando la
concentración de los mismos en valores que oscilan entre 32 y 35.10.

los trabajadores en el nivel severo: universidad 1 (32.65), universidad 2 (31.63),

universidad 3 (35.73) y universidad 4 (32.62). La concentración de los datos

(mediana), ratifica la ubicación del factor en el nivel severo con valores que fluctúan
entre 31 y 33.2.
El factor monotonía, se ubica en los niveles moderado y severo: universidad 1

(28.92) nivel moderado; universidad 2 (24.22) nivel moderado; universidad 3 (31.95)
nivel severo; universidad 4 (33.22) nivel severo. La concentración de datos, ratifica el
posicionamiento del factor en los niveles moderado, universidad 1 y universidad 2;
mientras que se ubican en el nivel severo las universidades 3 y 4.
Por otra parte la Tabla 177 se observa la distribución de la población y el nivel

en el cual se ubica con referencia a cada factor por universidad.
Los resultados muestran que en el factor estrés la población se distribuye de

acuerdo a las universidades de la siguiente manera:
universidad 1, el 25% se ubica en el nivel moderado (28.00), 70% en el nivel severo
(33.52);
universidad 2, 25% se ubica en el nivel moderado (29.10), 70% en el nivel severo
(37.90);
universidad 3, 25% se ubica en el nivel moderado (26.10) 70% en el nivel severo
(35,51);
(38.65).

siguiente manera:
(36.10);
(39.34);
universidad 3, 25% en el nivel moderado (27.10), 70% en el nivel severo (39.40);
(37.15).

(32.51);


(31.53);
(31.90).

universidades de la siguiente manera: universidad 1, el 95% se ubica en el nivel
moderado (2.25); universidad 2, 95% se ubica en el nivel moderado (24.90);
universidad 3, 25% en el nivel moderado (28.20), 70% nivel severo (31.40);
(33.15).
Tabla 177. Distribución de la población por Universidades
Percentiles
Percentiles
UNIVERSIDAD 5 10 25 50 75 90 95
Promedio ESTRES UNIVERSIDAD 1 21,34 24,00 28,00 31,00 31,00 32,10 33,52
ponderado
(definición 1) UNIVERSIDAD 2 22,95 28,30 29,10 36,00 36,50 37,00 37,90
UNIVERSIDAD 3
24,00 24,00 26,10 31,10 32,40 33,60 35,51
UNIVERSIDAD 4
21,51 25,43 31,00 31,10 32,20 33,12 38,65
UNIVERSIDAD 2 25,52 27,10 31,00 31,10 36,00 36,50 39,45

UNIVERSIDAD 3 21,51 25,43 27,10 33,48 34,28 35,10 39,34
UNIVERSIDAD 4 26,30 29,97 32,61 32,61 35,12 36,25 37,15

UNIVERSIDAD 2 25,12 29,01 31,00 31,50 31,53 31,53 31,53
UNIVERSIDAD 3 25,52 25,52 27,90 31,00 31,00 31,10 33,52

UNIVERSIDAD 4 21,51 25,43 31,10 31,10 31,25 31,30 31,90
MONOTO UNIVERSIDAD 1 16,75 18,10 18,90 21,57 26,32 28,10 28,25

NIA
UNIVERSIDAD 2 19,52 20,00 20,00 21,00 24,00 24,00 24,90
UNIVERSIDAD 3 21,12 25,63 28,20 31,00 31,00 31,00 31,40
UNIVERSIDAD 4 19,23 22,12 27,60 31,00 33,15 33,15 33,15



Se visibilizan los resultados en base a las variables demográficas: género, edad y
relación laboral.
Por Género
Para el análisis por género en cada universidad:
universidad 1, 70.02% mujeres y 29.98% hombres;
universidad 2, 59.87% mujeres y 40.13% hombres;
universidad 3, 65.32% mujeres y 34.68% hombres,
universidad 4, 67.40% mujeres y 32.60% hombres.
Los resultados se visibilizan en la Tabla 178, en la cual se muestra los valores

El factor estrés, focaliza los datos en el nivel severo:

universidad 1, masculino (38.13) nivel severo, femenino (35.10) nivel severo;
universidad 4, masculino (35.40) nivel severo, femenino (32.10) nivel severo.
severo.
El factor fatiga muestra la tendencia a ubicarse en el nivel severo,
severo.
El factor hastío se ubica en el nivel severo:



severo.
El factor monotonía:
universidad 1, masculino (31.31) nivel severo, femenino (27.32) nivel moderado;
universidad 2, masculino (32.30) nivel severo, femenino (28.10) nivel moderado;
universidad 3, masculino (3.,60) nivel severo, femenino (27.00) nivel severo;
La mediana muestra una división de ubicación en el nivel severo y el nivel moderado,
el género masculino se ubica en el nivel severo y el género femenino en el nivel
moderado.
Tabla 178: Estrés por Género.
GÉNERO

DIMEN MASCU FEME MASCU FEME MASCU FEME MASCU FEME
MEDIA 38,13 35,10 37,30 33,20 38,80 34,50 35,40 32,10

Límite
ESTRÉS
superior 39,92 37,56 38,70 36,40 39,90 36,40 38,70 36,20
MEDIANA 35,00 33,20 34,50 32,30 36,00 33,00 34,50 32,00
MEDIA 34,30 30,10 35,20 31,40 35,70 31,50 34,20 31,10
Límite
FATIGA
superior 37,30 37,10 39,00 38,30 38,70 36,40 36,70 35,40
MEDIANA 33,20 32,10 34,20 31,10 35,00 33,10 33,00 32,40
MEDIA 35,70 32,60 34,60 33,20 35,50 33,60 34,70 32,20
Límite
HASTIO
superior 38,80 36,30 37,70 35,20 36,50 36,20 37,20 36,40
MEDIANA 32,00 31,40 31,10 31,00 33,20 31,00 32,00 30,40
MEDIA 31,31 27,32 32,30 28,10 30,60 27,00 32,50 26,90
Límite
superior 36,00 30,00 32,40 30,20 33,50 30,10 35,40 30,40
MEDIANA 31,00 24,00 30,10 25,00 31,80 25,70 33,40 25,20
Por otra parte la Tabla 179 muestra la distribución de la población y el nivel en

el cual se ubica cada factor por género (Ver pág. 364).
En el factor estrés la población se distribuye:

universidad 1, masculino 10% nivel moderado, 85% nivel severo; femenino10% nivel

Tabla 179: Distribución de Población Estrés por Género.
GÉNERO Percentiles
MASCULINO 26,20 27,00 30,50 35,00 36,50 38,70 39,90
UNIVERSIDAD 1
FEMENINO 29,80 29,90 30,10 33,20 34,80 36,20 37,50
FEMENINO 23,30 29,80 30,20 32,30 33,80 35,40 36,40
ESTRÉS
FEMENINO 21,40 29,40 31,50 33,00 34,70 34,70 36,40
FEMENINO 21,10 28,60 29,40 32,00 33,20 34,50 36,20
El factor fatiga la población la población se distribuye por géneros:

universidad 1, masculino 10% nivel moderado, 85% nivel severo; femenino10% nivel
GÉNERO Percentiles
MASCULINO 24,60 24,00 26,10 33,20 32,40 33,60 37,30
UNIVERSIDAD 1
FEMENINO 22,50 29,01 31,00 32,10 31,53 31,53 37,10
FEMENINO 22,10 29,01 31,00 31,10 31,53 31,53 38,30
FATIGA
FEMENINO 20,10 29,01 31,00 33,10 31,53 31,53 36,40
FEMENINO 24,60 29,01 31,00 32,40 31,53 31,53 35,40

La distribución de la población en el factor hastío se presentan en la Tabla 181;

GÉNERO Percentiles
MASCULINO 24,40 27,10 29,40 32,00 34,50 36,70 38,80
UNIVERSIDAD 1
FEMENINO 21,20 25,60 27,30 31,40 31,30 34,20 36,30
FEMENINO 20,40 25,10 27,80 31,00 31,00 32,50 35,20
FATIGA
FEMENINO 23,50 25,60 29,10 31,00 32,30 33,80 36,20
FEMENINO 21,30 24,50 29,40 30,40 33,60 34,70 36,40
En el factor monotonía la distribución de la población se presenta en la Tabla

182:
GÉNERO Percentiles
MASCULINO 23,00 26,40 29,70 31,10 33,40 35,0 36,00
UNIVERSIDAD 1
FEMENINO 22,50 23,50 23,90 24,00 26,70 29,10 30,00
FEMENINO 24,50 24,80 25,00 25,00 27,20 29,60 30,20
FATIGA
FEMENINO 20,10 22,50 24,40 25,70 27,30 29,40 30,10
FEMENINO 20,40 22,10 24,30 25,20 26,00 26,00 30,40

Los resultados de los diferentes factores en relación al género, indican que el

género masculino es aquel que presenta valores más elevados que el género
femenino en todos los factores; si bien no existe diferencia de nivel entre géneros en
los factores estrés, fatiga y hastío, en el factor monotonía la discrepancia de
puntuaciones hace la diferencia de nivel en los dos géneros, posicionando al género
masculino en un nivel superior (severo) que el género femenino (moderado).
Por Edad
Se analizó la variable sociodemográfica edad en cada una de las universidades. El
promedio de edad de los trabajadores universitarios que participaron en el estudio
corresponde en:
La universidad 1, 40 años 7 meses lo que los ubica en la edad productiva que oscila
25 y 30 años, el 38.29% a la escala entre 31 y 40 años, el 23.75% a la escala entre 41
En la universidad 2, 35 años 2 meses lo que los ubica en la edad productiva que
entre 25 y 30 años, el 41.12% a la escala entre 31 y 40 años, el 21.13% a la escala
Los resultados alcanzados en la segunda aplicación parte A del instrumento en

relación a los factores con la variable sociodemográfica edad por universidades se
presentan también individualmente.


universidades.

EDAD
ESTADÍSTI- 25 Y 30 31 Y 40 41 Y 50 DE 50
MEDIA 22,00 20,20 24,70 25,60
UNIVERSIDAD
95% 26,40 25,80 29,30 29,60
1 Límite superior
MEDIANA 20,00 22,10 21,30 22,00
MEDIA 21,70 22,40 22,80 22,70
2 95% 26,00 26,90 27,10 27,00
Límite superior
MEDIANA 20,10 21,30 21,40 21,40
MEDIA 20,50 21,80 22,10 22,40

ESTRÉS
3 95% 26,80 28,10 28,40 28,10
Límite superior
MEDIANA 21,00 21,00 22,10 22,10
MEDIA 22,30 21,40 22,50 22,50
4 95% 24,10 26,40 25,80 26,20
Límite superior
MEDIANA 21,20 22,40 22,60 22,40
El factor fatiga, focaliza los datos en el nivel moderado,



EDAD
ESTADÍSTI- 25 Y 30 31 Y 40 41 Y 50 DE 50
MEDIA 20,90 20,80 21,00 21,00
UNIVERSIDAD
95% 24,10 25,50 24,80 24,70
1 Límite superior
MEDIANA 22,10 21,50 21,50 21,00
MEDIA 21,40 22,70 22,10 23,40
2 95% 24,80 25,90 26,40 26,10
Límite superior
MEDIANA 21,50 22,10 22,10 22,50
MEDIA 21,10 22,30 22,60 22,20

FATIGA
3 95% 26,80 27,10 26,50 27,60
Límite superior
MEDIANA 22,00 21,50 22,50 22,40
MEDIA 20,40 21,50 22,10 22,40
4 95% 25,00 26,20 27,20 27,00
Límite superior
MEDIANA 21,50 21,50 22,50 22,50
El factor hastío, focaliza los datos en el nivel moderado, los resultados se



La mediana ratifica la ubicación del factor en el nivel moderado.
EDAD
ESTADÍSTI- 25 Y 30 31 Y 40 41 Y 50 DE 50
MEDIA 19,30 20,80 20,90 21,90
UNIVERSIDAD
95% 25,30 26,40 27,30 28,10
1 Límite superior
MEDIANA 22,20 21,40 22,50 22,50
MEDIA 20,30 21,40 21,30 20,70
2 95% 27,00 25,40 26,30 26,10
Límite superior
MEDIANA 21,40 22,00 21,50 22,10
MEDIA 19,70 20,40 21,30 20,80

HASTIO
3 95% 25,60 26,40 25,90 26,50
Límite superior
MEDIANA 22,10 21,80 22,00 22,50
MEDIA 19,80 21,50 22,40 22,50
4 95% 25,70 26,10 26,50 27,00
Límite superior
MEDIANA 21,00 20,50 21,00 21,50



EDAD
ESTADÍSTIC 25 Y 30 31 Y 40 41 Y 50 DE 50
DIMENSIÓN UNIVERSIDAD OS AÑOS AÑOS AÑOS AÑOS
MEDIA 22,70 22,80 22,80 22,50
UNIVERSIDAD
95% 25,80 25,40 26,60 26,90
1 Límite superior
MEDIANA 21,00 22,00 21,00 22,00
MEDIA 22,50 21,40 22,40 23,10
2 95% 27,10 26,80 27,30 27,90
Límite superior
MEDIANA 22,00 22,50 21,50 21,50
MEDIA 23,50 22,10 22,50 23,40

MONOTONÍA
3 95% 26,80 27,50 26,90 26,50
Límite superior
MEDIANA 22,00 21,50 22,50 24,50
MEDIA 23,90 22,70 23,10 23,80
4 95% 27,40 28,50 28,30 27,10
Límite superior
MEDIANA 22,00 21,50 23,00 23,50
Además se presenta la distribución de la población por factores de cada

percentiles.

universidad 1, escala entre 25 y 30 años, 5% leve, 90% nivel moderado, entre 31 y
40 años, 5% leve, 90% nivel moderado; entre 41 y 50 años 95% nivel moderado,
escala más de 50 años, 5% leve, 90% nivel moderado;
universidad 2, escala entre 25 y 30 años, 5% leve, 90% nivel moderado; entre 31 y
40 años, 5% leve, 90% nivel moderado; entre 41 y 50 años, 5% leve, 90% nivel
moderado; escala más de 50 años, 5% leve, 90% nivel moderado;
universidad 3, escala entre 25 y 30 años, 95% nivel moderado, entre 31 y 40 años5%
leve, 90% nivel moderado; entre 40 y 50 años; 5% leve, 90% nivel moderado, escala
más de 50 años 95% nivel moderado;

universidad 4, escala entre 25 y 30 años, 5% leve, 90% nivel moderado, entre 31 y 40

años, 5% leve, 90% nivel moderado, entre 40 y 50 años, 5% leve, 90% nivel
moderado; escala más de 50 años, 5% leve, 90% nivel moderado.
Percentiles
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 15,00 18,40 19,10 20,00 22,60 24,30 26,40
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 14,30 18,40 20,10 22,00 23,40 24,20 25,80
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 16,00 20,20 20,40 21,30 25,50 26,50 29,30
MAS DE 50 AÑOS 15,90 20,00 21,00 22,00 22,40 24,50 29,60
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 14,00 17,00 19,10 20,10 24,10 25,40 26,00
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 14,80 19,40 20,10 21,30 22,50 24,30 26,90
UNIVERSIDAD 2
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 14,60 19,20 20,10 21,40 22,50 25,30 27,10
MAS DE 50 AÑOS 14,50 18,40 20,50 21,40 24,30 25,30 27,00
ESTRÉS
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 16,00 18,40 20,10 21,00 22,50 25,60 26,80
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 15,70 19,60 20,60 21,00 22,70 27,40 28,10
UNIVERSIDAD 3
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 14,30 18,70 20,10 22,10 23,40 25,60 28,40
MAS DE 50 AÑOS 16,40 18,50 20,10 22,10 23,60 25,60 28,10
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 15,00 18,50 20,50 21,20 22,50 22,50 24,10
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 14,20 20,60 21,70 22,40 23,60 25,70 26,40
UNIVERSIDAD 4
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 15,30 19,60 20,40 22,60 20,10 20,10 25,80
MAS DE 50 AÑOS 15,10 17,00 17,50 22,40 19,10 20,00 26,20

universidad 1, escala entre 25 y 30 años, 5% leve, 90% nivel moderado, entre 31 y
40 años, 5% leve, 90% nivel moderado; entre 41 y 50 años, 5% leve, 90% nivel
moderado; escala más de 50 años, 5% leve, 90% nivel moderado;
universidad 2, escala entre 25 y 30 años, 95% nivel moderado, entre 31 y 40 años,
10% nivel leve, 85% nivel moderado, entre 41 y 50 años, 5% leve, 90% nivel
moderado; escala más de 50 años, 95% nivel moderado;
universidad 3, escala entre 25 y 30 años, 5% leve, 90% nivel moderado, entre 31 y 40
años, 10% nivel leve, 85% nivel moderado, entre 41 y 50 años, 10% nivel leve, 85%
nivel moderado; escala más de 50 años, 5% nivel leve, 90% nivel moderado;
universidad 4, escala entre 25 y 30 años, 10% nivel leve, 85% nivel moderado, entre
31 y 40 años, 25% nivel leve, 70% nivel moderado; entre 41 y 50 años, 25% nivel leve,
70% nivel moderado; escala más de 50 años, 10% nivel leve, 85% nivel moderado.

Percentiles
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 14,00 18,40 20,40 22,10 23,10 23,10 24,10
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 15,30 18,70 19,50 21,50 22,70 24,50 25,50
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 14,80 15,00 20,30 21,50 22,60 23,40 24,80
MAS DE 50 AÑOS 15,10 18,70 19,20 21,00 22,40 23,70 24,70
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 16,00 19,60 20,40 21,50 22,60 23,60 24,80
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 14,90 15,10 18,70 22,10 24,50 25,40 25,90
UNIVERSIDAD 2
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 14,50 19,30 19,40 22,10 23,50 24,10 26,40
MAS DE 50 AÑOS 16,10 19,40 20,40 22,50 22,10 25,40 26,10
FATIGA
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 15,00 18,50 19,50 22,00 23,60 25,60 26,80
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 14,00 15,40 20,60 21,50 22,30 24,60 27,10
UNIVERSIDAD 3
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 14,80 15,00 19,90 22,50 23,60 24,70 26,50
MAS DE 50 AÑOS 14,50 19,10 22,00 22,40 23,40 25,30 27,60
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 15,00 15,00 20,40 21,50 22,50 24,80 25,00
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 14,20 15,00 15,00 21,50 22,40 25,30 26,20
UNIVERSIDAD 4
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 14,80 15,00 15,00 22,50 23,60 23,60 27,20
MAS DE 50 AÑOS 15,20 15,20 18,00 22,50 23,10 25,40 27,00
El factor hastío, muestra la distribución de la población en la Tabla 189:

95% nivel moderado, entre 40 y 50 años, 95% nivel moderado, escala más de 50
años, 5% nivel leve, 90% nivel moderado;
universidad 2, escala entre 25 y 30 años, 5% nivel leve, 90% nivel moderado; entre 31
y 40 años, 5% nivel leve, 90% nivel moderado; entre 40 y 50 años, 5% nivel leve, 90%
y 40 años, 5% nivel leve, 90% nivel moderado; entre 41 y 50 años 10% nivel leve, 85%
universidad 4, escala entre 25 y 30 años, 25% nivel leve, 70% nivel moderado; entre
31 y 40 años, 10% nivel leve, 85% nivel moderado; entre 40 y 50 años, 10% nivel leve,
85% nivel moderado; escala más de 50 años, 10% nivel leve, 85% nivel moderado.

Percentiles
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 16,20 16,80 20,40 22,20 23,60 25,00 25,30
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 17,30 19,00 20,60 21,40 24,30 25,20 26,40
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 16,40 20,30 20,30 22,50 23,70 25,10 27,30
MAS DE 50 AÑOS 15,30 16,80 22,50 22,50 24,70 27,10 28,10
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 15,30 19,90 21,10 21,40 22,80 26,50 27,00
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 14,70 20,40 22,00 22,00 23,30 24,50 25,40
UNIVERSIDAD 2
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 15,20 17,20 21,50 21,50 25,40 25,10 26,30
MAS DE 50 AÑOS 15,40 20,30 20,30 22,10 24,60 26,10 26,10
HASTIO
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 15,00 18,50 22,00 22,10 24,80 25,60 25,60
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 14,30 17,40 21,70 21,80 22,50 25,40 26,40
UNIVERSIDAD 3
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 15,40 15,60 20,10 22,00 24,70 25,00 25,90
MAS DE 50 AÑOS 14,70 15,10 20,10 22,50 24,30 24,30 26,50
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 14,00 15,00 15,00 21,00 23,10 23,10 25,70
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 15,30 15,30 15,80 20,50 24,80 25,70 26,10
UNIVERSIDAD 4
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 14,80 15,00 15,00 21,00 23,70 26,50 26,50
MAS DE 50 AÑOS 15,50 15,50 15,50 21,50 23,30 23,60 27,00

95% nivel moderado, entre 41 y 50 años 95% nivel moderado, escala más de 50 años,
5% nivel leve, 90% nivel moderado;
y 40 años, 95% nivel moderado, entre 41 y 50 años, 95% nivel moderado, escala más
de 50 años, 95% nivel moderado;
universidad 3, escala entre 25 y 30 años, 5% nivel leve, 90% nivel moderado, entre 31
y 40 años, 5% nivel leve, 90% nivel moderado, entre 41 y 50 años, 5% nivel leve, 90%
nivel moderado, escala más de 50 años, 5% nivel leve, 90% nivel moderado;
y 40 años, 5% nivel leve, 90% nivel moderado; entre 41 y 50 años, 5% nivel leve, 90%
nivel moderado; escala más de 50 años, 95% nivel moderado.

Percentiles
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 16,00 17,90 20,10 21,00 23,60 25,10 25,80
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 15,30 19,20 20,10 22,00 24,50 24,70 25,40
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 16,40 18,30 21,00 21,00 22,00 24,70 26,60
MAS DE 50 AÑOS 15,20 19,40 20,00 22,00 23,60 25,40 26,90
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 15,40 20,00 22,00 22,00 24,30 25,60 27,10
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 16,10 20,00 20,00 22,50 23,00 23,00 26,80
UNIVERSIDAD 2
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 16,40 18,90 20,40 21,50 24,50 25,00 27,30
MAS DE 50 AÑOS 16,30 19,60 20,00 21,50 23,40 25,50 27,90
MONOTONÍA
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 14,00 20,00 21,00 22,00 22,00 23,00 26,80
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 15,30 19,00 19,00 21,50 20,90 21,00 27,50
UNIVERSIDAD 3
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 14,70 19,00 20,00 22,50 22,00 22,00 26,90
MAS DE 50 AÑOS 15,90 20,00 21,00 24,50 22,10 23,00 26,50
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 15,30 18,40 20,00 22,10 20,50 21,00 27,40
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 14,70 19,10 21,00 21,50 22,00 22,10 28,50
UNIVERSIDAD 4
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 15,60 20,00 21,00 23,00 22,20 23,00 28,30
MAS DE 50 AÑOS 18,10 19,00 20,00 23,50 22,40 23,00 27,10

La variable sociodemográfica relación laboral permitió observar los resultados de
acuerdo a los factores en cada una de las universidades con la población con la
misma distribución de la población.
Universidad 1, 75.88% corresponden a trabajadores a nombramiento, 2.83% en la


El factor estrés en relación con la variable sociodemográfica relación laboral

presenta los resultados que se evidencian en la Tabla 191:
universidad 1 en el nivel severo, nombramiento (32.65) nivel severo, nombramiento
provisional (33.17) nivel severo, contrato indefinido (35.73) nivel severo, contrato a
tiempo fijo (37.43) nivel severo;
universidad 2, nombramiento (33.10) nivel severo, nombramiento provisional (35.20)
nivel severo, contrato indefinido (34.40) nivel severo, contrato a tiempo fijo (36.50)
nivel severo;
nivel moderado, contrato indefinido (30.20) nivel severo, contrato a tiempo fijo (34.20)
nivel severo;
nivel severo.
La mediana ratifica la posición de la dimensión en el nivel severo para todas las
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
MEDIA 32,65 37,13 35,73 37,43
Intervalo de 29,20 26,76 26,21 26,12
confianza para Límite inferior
UNIVERSIDAD la media al
1 35,12 38,14 39,02 39,10
31,00 34,50 33,40 33,50
MEDIANA
MEDIA 33,10 35,20 34,40 36,50
22,10 24,60 25,10 25,30
2 confianza para Límite inferior
la media al
37,20 37,90 38,70 38,60
32,00 33,00 31,50 33,50
MEDIANA
ESTRÉS
MEDIA 31,60 33,40 30,20 34,20
Intervalo de 21,00 22,30 24,10 21,30
3 37,10 37,20 38,40 38,60
30,20 31,50 31,00 32,10
MEDIANA
MEDIA 30,70 34,40 32,40 33,70
Intervalo de 25,30 24,20 25,10 24,50
4 37,20 38,10 38,20 37,40
30,10 32,50 31,10 33,40
MEDIANA

El factor fatiga en relación con la variable sociodemográfica relación laboral

universidad 1 en el nivel severo nombramiento (35.91) nivel severo, nombramiento
provisional (37.98) nivel severo, contrato indefinido (39.08) nivel severo , contrato a
nivel severo;
nivel severo;
nivel severo.
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
MEDIA 35,91 37,98 39,08 37,31

Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
1 media al 37,92 39,42 35,12 38,12
MEDIANA 33,2 34,25 33,2 34,15

MEDIA 34,50 37,98 38,20 38,10
para la
media al 38,60 38,90 39,00 39,00
MEDIANA 34,00 33,50 33,50 34,10

FATIGA
MEDIA 34,10 35,40 33,20 36,50
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
3 media al 38,10 38,50 37,40 38,60
MEDIANA 32,50 34,20 34,50 35,00

MEDIA 33,90 37,60 36,50 37,40
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
4 media al 36,60 38,20 37,20 38,10
MEDIANA 31,00 33,40 32,10 33,60


El factor hastío en relación con la variable sociodemográfica relación laboral

universidad 1 en el nivel severo, nombramiento (32.95) nivel severo, nombramiento
provisional (31.22) nivel severo, contrato indefinido (35.91) nivel severo , contrato a
nivel severo;
nivel severo;
nivel severo.
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
MEDIA 32,95 31,22 35,91 32,95

Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
1 media al 33,52 35,12 38,12 33,73
MEDIANA 31,02 31,02 32,00 31,50

MEDIA 31,60 32,40 31,10 32,50
para la
media al 35,20 34,70 33,80 35,10
MEDIANA 32,20 33,00 32,50 32,00

HASTÍO
MEDIA 31,60 32,10 33,40 32,70
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
3 media al 34,50 33,20 35,70 36,10
MEDIANA 31,00 32,20 31,50 32,80

MEDIA 31,70 33,60 32,10 33,80
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
4 media al 35,50 36,10 35,90 36,50
MEDIANA 30,50 32,30 31,10 32,50


El factor monotonía en relación con la variable sociodemográfica relación

laboral presenta los resultados que se evidencian en la Tabla 194:
universidad 1 en el nivel moderado y severo , nombramiento (27,50) nivel moderado,
nombramiento provisional (25,75) nivel moderado, contrato indefinido (33,10) nivel
severo , contrato a tiempo fijo (35,00) nivel severo;
universidad 2, nombramiento (25,60) nivel moderado, nombramiento provisional
(23,40) nivel moderado, contrato indefinido (30,10) nivel moderado, contrato a tiempo
fijo (32,50) nivel severo;
universidad 3, nombramiento (26,30) nivel moderado, nombramiento provisional
(24,40) nivel moderado, contrato indefinido (31,20) nivel severo, contrato a tiempo fijo
(31,30) nivel severo;
universidad 4, nombramiento (25,90) nivel severo, nombramiento provisional (24,70)
nivel severo, contrato indefinido (32,20) nivel severo, contrato a tiempo fijo (32,70)
nivel severo.
La mediana divide su ubicación entre el nivel moderado con valores entre 24 y
28 para las categorías nombramiento y nombramiento provisional en todas las
universidades; mientras que las categorías contrato indefinido y contrato a tiempo fijo
se ubica en el nivel severo con valores entre 31 y 32.
Tabla 194: Monotonía por Relación Laboral.
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
MEDIA 27,50 25,75 33,10 35,00

Intervalo de
confianza para Límite inferior 21,72 21,03 30,14 31,15
1 95% Límite superior
28,92 29,47 35,16 36,75
MEDIANA 25,10 24,00 32,15 32,60
MEDIA 25,60 23,40 30,10 32,50
2 confianza para Límite inferior 19,20 20,30 24,60 22,70
la media al
95% Límite superior 30,20 28,70 36,10 37,20
MEDIANA 28,00 25,50 31,20 31,00
MONOTONÍA
MEDIA 26,30 24,40 31,20 31,30
Intervalo de
29,90 30,00 34,50 33,60
MEDIANA 26,00 25,50 30,00 30,00
MEDIA 25,90 24,70 32,20 32,70
Intervalo de
30,00 28,70 34,10 35,00
MEDIANA 27,00 25,50 31,00 32,00

Por otra parte se presenta la distribución de la población de acuerdo a las

diferentes categorías de la variable sociodemográfica relación laboral.

universidad 1, nombramiento 5% nivel moderado y 90% nivel severo; nombramiento
provisional, 10% nivel moderado y 85% nivel severo; contrato indefinido 10% nivel
severo;
universidad 2, nombramiento, 10% nivel moderado y 85% nivel severo; nombramiento
provisional, 10% nivel moderado y 85% nivel severo; contrato indefinido 25% nivel
moderado, 70% nivel severo; contrato a tiempo fijo , 10% nivel moderado y 85% nivel
severo;
provisional, 25% nivel moderado, 70% nivel severo, contrato indefinido, 25% nivel
moderado, 70% nivel severo; contrato a tiempo, 25% nivel moderado, 70% nivel
severo;
severo. Los resultados se presentan en la tabla 195.
Tabla 195: Distribución de Población Estrés por Relación Laboral.

NOMBRAMIENTO 29,20 30,00 31,00 31,00 32,70 33,40 35,12
26,76 29,60 30,70 34,50 37,20 38,00 38,14
PROVISIONAL
CONTRATO
26,21 28,70 32,30 33,40 36,70 38,40 39,02
INDEFINIDO
CONTRATO A TIEMPO
26,12 29,10 29,10 33,50 34,60 38,60 39,10
FIJO
NOMBRAMIENTO
24,60 29,30 30,10 33,00 34,50 35,20 37,90
PROVISIONAL
CONTRATO
25,10 27,30 29,60 31,50 35,40 38,10 38,70
INDEFINIDO
ESTRÉS
CONTRATO A TIEMPO
25,30 29,60 30,10 33,50 34,50 35,10 38,60
FIJO
NOMBRAMIENTO
22,30 28,70 28,60 31,50 32,40 36,10 37,20
PROVISIONAL
CONTRATO
24,10 29,20 29,20 31,00 33,70 36,40 38,40
INDEFINIDO
CONTRATO A TIEMPO
21,30 24,30 29,00 32,10 33,60 33,90 38,60
FIJO
NOMBRAMIENTO
24,20 27,10 29,40 32,50 34,30 35,10 38,10
PROVISIONAL
CONTRATO
25,10 28,70 28,70 31,10 34,60 37,10 38,20
INDEFINIDO
CONTRATO A TIEMPO
24,50 27,20 29,10 33,40 36,50 37,00 37,40
FIJO

La distribución de la población en el factor fatiga , se presenta en la tabla 196;

severo;
moderado, 70% nivel severo; contrato a tiempo fijo , 25% nivel moderado, 70% nivel
severo;
universidad 3, nombramiento; 10% nivel moderado y 85% nivel severo; nombramiento
severo;
severo.
Tabla 196: Distribución de Población Fatiga por Relación Laboral.
NOMBRAMIENTO 28,21 29,70 30,10 33,20 34.50 34,50 37,92
26,74 28,70 29,50 34,25 35,40 36,70 39,42

NOMBRAMIENTO PROVISIONAL
UNIVERSIDAD
1 29,20 27,40 29,60 33,20 34,30 34,90 35,19
CONTRATO INDEFINIDO
29,20 29,20 30,10 34,15 35,20 37,20 38,12
CONTRATO A TIEMPO FIJO
NOMBRAMIENTO 22,20 25,70 28,60 34,00 36,40 36,50 38,60
24,30 29,90 29,90 33,50 35,60 36,70 38,90

UNIVERSIDAD
2 24,50 26,50 29,40 33,50 33,50 36,20 39,00
CONTRATO INDEFINIDO
FATIGA
23,70 24,80 25,70 34,10 34,10 37,20 39,00
24,50 29,70 30,10 32,50 33,10 34,50 38,10

NOMBRAMIENTO
23,70 28,60 29,50 34,20 37,10 37,20 38,50
UNIVERSIDAD
3 22,80 25,60 28,50 34,50 35,70 35,70 37,40
CONTRATO INDEFINIDO
22,50 26,50 27,50 35,00 36,40 38,60 38,60
22,80 29,40 29,60 31,00 34,70 34,70 36,60

NOMBRAMIENTO
UNIVERSIDAD 21,50 28,30 28,90 33,40 35,80 36,70 38,20
4
22,50 26,40 29,30 32,10 35,70 36,40 37,20
CONTRATO INDEFINIDO
23,70 28,60 28,60 33,60 34,80 36,50 38,10

La distribución de la población en el factor hastío, se presenta en la Tabla 197:

severo;
moderado, 70% nivel severo; contrato a tiempo fijo , 25% nivel moderado, 70% nivel
severo;
severo;
severo.
Tabla 197: Distribución de la Población Hastío por Relación Laboral.
NOMBRAMIENTO 24,20 29,80 29,80 31,00 32,70 33,00 33,50
26,30 28,90 29,00 31,00 33,40 35,00 35,10
PROVISIONAL
CONTRATO
26,80 27,10 28,50 32,00 35,60 36,20 38,10
INDEFINIDO
CONTRATO A TIEMPO
21,40 25,60 27,50 31,50 33,50 33,50 33,70
FIJO
UNIVERSIDAD 2
21,00 26,50 29,10 32,20 34,60 34,70 35,20
NOMBRAMIENTO
NOMBRAMIENTO
20,40 28,10 29,90 33,00 33,00 34,10 34,70
PROVISIONAL
CONTRATO
21,30 29,40 29,40 32,50 33,60 33,80 33,80
HASTÍO INDEFINIDO
CONTRATO A TIEMPO
20,70 28,50 29,70 32,00 33,80 34,20 35,10
FIJO
NOMBRAMIENTO
22,30 29,50 29,50 32,20 32,80 33,00 33,20
PROVISIONAL
CONTRATO
22,50 27,10 29,30 31,50 34,30 35,00 35,70
INDEFINIDO
CONTRATO A TIEMPO
21,30 27,70 28,10 32,80 34,50 38,70 36,10
FIJO
UNIVERSIDAD 4 22,40 29,00 29,90 30,50 30,50 34,20 35,50
NOMBRAMIENTO
NOMBRAMIENTO
22,30 26,70 29,70 32,30 33,60 35,40 36,10
PROVISIONAL
CONTRATO
21,60 28,40 29,40 31,10 34,30 35,00 35,90
INDEFINIDO
CONTRATO A TIEMPO
21,20 25,10 26,70 32,50 35,60 35,60 36,50
FIJO

La distribución de la población en el factor monotonía, se presenta en la Tabla

198:
nivel moderado; contrato indefinido 95% nivel severo; contrato a tiempo fijo, 95% nivel
severo;
provisional, 95% nivel moderado; contrato indefinido 25% nivel moderado, 70% nivel
severo; contrato a tiempo fijo, 25% nivel moderado, 70% nivel severo;
universidad 3, nombramiento; 95% nivel moderado; nombramiento provisional, 90%
nivel moderado y 5% nivel severo, contrato indefinido, 25% nivel moderado, 70% nivel
severo; contrato a tiempo, 25% nivel moderado, 70% nivel severo;
provisional, 95% nivel moderado; contrato indefinido, 25% nivel moderado, 70% nivel
severo; contrato a tiempo fijo, 25% nivel moderado, 70% nivel severo.
Tabla 198: Distribución de la Población Monotonía por Relación Laboral.

NOMBRAMIENTO 21,70 23,80 24,10 25,10 26,70 26,80 28,90
21,00 23,20 24,00 24,00 27,10 29,00 29,40
PROVISIONAL
CONTRATO
30,10 30,10 31,20 32,10 34,70 34,90 35,10
INDEFINIDO
CONTRATO A TIEMPO
31,10 32,00 32,00 32,60 33,80 35,10 36,70
FIJO
NOMBRAMIENTO
20,30 22,60 25,00 25,50 26,30 28,30 28,70
PROVISIONAL
CONTRATO
24,60 25,10 28,70 31,20 33,40 33,60 36,10
INDEFINIDO
MONOTONÍA
CONTRATO A TIEMPO
22,70 28,30 28,60 31,00 32,90 34,60 37,20
FIJO
NOMBRAMIENTO
19,10 23,10 24,70 25,50 26,80 28,30 30,00
PROVISIONAL
CONTRATO
22,80 27,60 28,40 30,00 33,50 34,20 34,50
INDEFINIDO
CONTRATO A TIEMPO
24,50 25,10 28,70 30,00 32,20 33,00 33,60
FIJO
NOMBRAMIENTO
19,60 22,90 25,30 25,50 26,70 27,10 28,70
PROVISIONAL
CONTRATO
22,40 29,70 29,90 31,00 33,60 33,70 34,10
INDEFINIDO
CONTRATO A TIEMPO
21,30 27,40 28,90 32,00 34,80 34,90 35,00
FIJO

PARTE B
POR UNIVERSIDADES
Wendsche (2007), considerando cada uno de los cuatro factores: estrés, fatiga, hastío
y monotonía.
Para el análisis por universidades, los porcentajes de participación de la
muestra son los mismos que se especificaron en la primera toma, considerando que el
instrumento fue aplicado a la misma población: universidad 1 (33.33%), universidad 2
(19.6%), universidad 3 (16.31%) y la universidad 4 (30.50%).
En la Tabla 199 se presenta los resultados alcanzados en los diferentes

factores por cada una de las universidades.
Los resultados del factor estrés, ubica al factor en el nivel severo para todas la
universidades: universidad 1 (34.18), universidad 2 (37.99), universidad 3 (34.12) y
universidad 4 (38.54). El valor de la mediana ubica al factor en el nivel severo para
todas las universidades con una concentración de datos en 32.
El factor fatiga, se ubica en el nivel severo, con valores cercanos al límite del
nivel, universidad 1 (37.12), universidad 2 (37.98), universidad 3 (39.75) y universidad
4 (36.32). La mediana ubica al facto en el nivel severo, ubicando la concentración de
datos entre los valores 32 y 33.
El factor hastío en base a los resultados se ubica en el nivel severo,

universidad 1 (33.16), universidad 2 (32.42), universidad 3 (36.84) y universidad 4
(33.62). La mediana ratifica la ubicación del factor en el nivel severo con valores entre
31 y 32.
El factor monotonía, fluctúa entre los niveles moderado y severo, universidad 1

(31.00) nivel severo; universidad 2 (29.92) nivel moderado; universidad 3 (32.12) nivel
severo; universidad 4 (34.23) nivel severo. La mediana ratifica la fluctuación del factor
en los niveles moderado y severo, universidad 1 (30,00) y universidad 2 (27) nivel
severo; mientras que universidad 3 (31.00) y universidad 4 (31.00) nivel severo.

Tabla 199. Factores por Universidades.

1 2 3 4
ESTRES Media 34,18 37,99 34,12 38,54
24,12 23,42 22,11 22,11
confianza inferior
para la Límite
95%
Mediana 32 32 32 32
FATIGA Media 37,12 37,98 39,75 36,32
26,10 26,43 26,01 26,21
confianza inferior
para la Límite
95%
Mediana 33 33 32 32
HASTIO Media 33,16 32,42 36,84 33,62
29,20 29,82 28,21 28,54
confianza inferior
para la Límite
95%
Mediana 31 31 33 32
MONOTO Media 31,00 29,92 32,12 34,23
NIA Intervalo de Límite
27,21 26,02 28,14 28,78
confianza inferior
para la Límite
95%
Mediana 30 27 31 31
En lo referente a la distribución de la población y el nivel en el cual se ubica

cada factor por universidad se presenta la Tabla 200.
En lo referente al factor estrés, universidad 1, el 25% se ubica en el nivel

moderado, 70% en el nivel severo; universidad 2, 10% se ubica en el nivel moderado,
85% en el nivel severo; universidad 3, 25% se ubica en el nivel moderado, 70% en el
nivel severo; universidad 4, 10% se ubica en el nivel moderado, 85% en el nivel
severo.
El factor fatiga, universidad 1, el 10% se ubica en el nivel moderado, 85% en el

severo; universidad 3, 10% en el nivel moderado, 70% en el nivel severo; universidad
4, 10% se ubica en el nivel moderado, 85% en el nivel severo.

El factor hastío, universidad 1, el 50% se ubica en el nivel moderado, 85% en el

severo; universidad 3, 25% en el nivel moderado y 70% en el nivel severo;
universidad 4, 10% se ubica en el nivel moderado, 85% en el nivel severo.
El factor monotonía, universidad 1, el 50% se ubica en el nivel moderado, 45%

ene l nivel severo; universidad 2, 95% se ubica en el nivel moderado; universidad 3,
10% en el nivel moderado, 85% nivel severo; universidad 4, 10% se ubica en el nivel
moderado, 85% en el nivel severo.
Tabla 200. Distribución de la población por universidades.
Percentiles
5 10 25 50 75 90 95
ESTRES UNIVERSIDAD 1 22,12 25,00 26,40 32,10 32,60 33,01 33,75

UNIVERSIDAD 2 23,51 29,15 31,00 35,78 37,15 37,15 38,00
UNIVERSIDAD 3 23,90 24,10 27,00 31,00 33,14 34,22 36,23
UNIVERSIDAD 4 22,67 26,23 31,90 31,90 33,23 33,23 38,78
UNIVERSIDAD 2 22,34 28,81 28,81 32,22 35,10 35,12 39,01
UNIVERSIDAD 3 20,12 20,12 32,00 34,82 34,82 36,23 39,43
UNIVERSIDAD 4 21,12 21,12 31,15 32,91 36,24 36,24 38,01
UNIVERSIDAD 2 21,12 25,63 28,20 31,00 31,00 31,53 32,14
UNIVERSIDAD 3 20,33 27,22 31,00 31,00 32,95 33,15 34,09
UNIVERSIDAD 4 22,76 27,12 31,00 31,00 31,75 31,90 32,67
MONOTONIA UNIVERSIDAD 1 19,89 20,01 22,00 22,00 31,00 31,00 31,12
UNIVERSIDAD 2 18,22 19,34 19,34 22,56 29,00 29,80 30,00
UNIVERSIDAD 3 22,78 28,23 31,00 31,00 32,12 32,12 32,21
UNIVERSIDAD 4 20,23 26,23 31,01 31,93 32,91 34,00 34,05

Se visibilizan los resultados en base a las variables demográficas: género, edad,
relación laboral.
Por Género
Para el análisis por género en cada universidad el porcentaje de participación de la
muestra tuvo la misma distribución que en la primera toma considerando que se aplicó
el instrumento a la misma población, universidad 1, 70,02% mujeres, 29,98% hombres;
universidad 2 59,87% mujeres 40,13% hombres; universidad 3 65,32% mujeres,
34,68% hombres, universidad 4 67,40% mujeres y 32,60% hombres.

Los resultados se visibilizan en la Tabla 201, en la cual se muestran los valores

El factor estrés, focaliza los datos en el nivel severo,

universidad 1, masculino (38.75) nivel severo y femenino (36.98) nivel severo;
universidad 4, masculino (39.10) nivel severo y femenino (36.60) nivel severo.
posición del factor en el nivel severo.
El factor fatiga se ubica en el nivel severo:

universidad 3, masculino (3910) nivel severo y femenino (34.30) nivel severo;

El factor monotonía, se ubica en el nivel severo:

La mediana muestra la concentración de los datos entre 30 y 34 ratificando la posición
del factor en el nivel severo.
Los resultados hacen visible que no existe una diferencia de nivel entre los dos
géneros. Sin embargo los valores muestran que el género masculino es más sensible

a todos los factores objeto de análisis, mostrando puntuaciones más elevadas que el
género femenino.
Tabla 201: Factores por Género.
GÉNERO

DIMEN- MASCU FEME MASCU FEME MASCU FEME MASCU FEME
MEDIA 38,75 36,98 38,90 35,60 39,50 37,40 39,10 36,60

Límite
ESTRÉS
superior 39,98 39,05 39,60 38,80 39,90 38,50 39,90 38,40
MEDIANA 34,00 32,50 33,50 32,00 34,00 32,00 34,50 31,50
MEDIA 39,21 33,45 38,80 33,40 39,10 34,30 38,60 35,30
Límite
FATIGA
superior 39,90 38,42 39,00 38,00 39,70 38,50 39,20 36,40
MEDIANA 34,20 33,50 35,10 32,50 36,00 34,50 35,20 34,00
MEDIA 35,41 34,20 35,60 34,20 36,10 34,30 36,70 34,00
Límite
HASTIO
superior 39,60 38,10 38,40 37,20 38,30 37,10 37,90 37,10
MEDIANA 33,00 33,00 32,50 32,00 33,50 32,00 32,00 31,50
MEDIA 34,60 31,20 33,50 32,00 34,00 32,40 33,80 31,50
Límite
superior 38,20 35,40 36,50 34,10 35,20 34,70 36,00 34,80
MEDIANA 32,00 31,00 31,50 30,00 32,80 30,60 34,00 31,00
Además se presentan los resultados en función de la distribución de la

población y el nivel en el cual se ubica cada factor por género: (Ver Tabla 202)
El factor estrés la población se distribuye por géneros:


Tabla 202: Distribución por Población Estrés por Género.
GÉNERO Percentiles
MASCULINO 28,12 29,40 30,10 34,00 35,60 35,90 39,90
UNIVERSIDAD 1
FEMENINO 27,40 28,60 28,90 32,50 34,30 35,10 39,00
FEMENINO 22,80 29,70 29,70 32,00 35,60 36,00 38,80
ESTRÉS
FEMENINO 27,40 28,70 32,00 32,00 33,70 36,10 38,50
FEMENINO 24,30 29,10 29,10 31,50 32,60 37,40 38,40
Los resultados de distribución del factor fatiga:

universidad 4, masculino, 25% nivel moderado 70% nivel severo; femenino, 25% nivel
moderado, 70% nivel severo. ( Ver tabla 203)
GÉNERO Percentiles
MASCULINO 28,00 30,10 33,50 34,20 36,70 37,10 39,90
UNIVERSIDAD 1
FEMENINO 27,40 29,10 29,30 33,50 35,20 36,50 38,40
FEMENINO 26,20 30,20 31,50 32,50 36,80 36,80 38,00
FATIGA
FEMENINO 24,30 27,50 30,40 34,50 37,20 38,00 38,50
FEMENINO 23,50 29,00 31,50 34,00 35,40 36,00 36,40
Los resultados del factor hastío se distribuyen en la población por géneros (Ver
Tabla 204 pág. 389): universidad 1, masculino, 25% nivel moderado, 70% nivel severo;
femenino, 25% nivel moderado, 70% nivel severo;

GÉNERO Percentiles
MASCULINO 27,30 29,70 29,70 33,00 35,60 36,10 39,60
UNIVERSIDAD 1
FEMENINO 28,00 28,70 28,70 33,00 34,10 37,20 38,10
FEMENINO 24,30 29,50 30,10 32,00 34,60 34,60 37,20
HASTÍO
FEMENINO 24,20 29,50 30,00 32,00 34,60 35,50 37,10
FEMENINO 25,10 26,70 30,70 31,50 33,80 34,20 37,10
En el factor monotonía la población se distribuye por géneros:

moderado, 70% nivel severo. Los datos se presentan en la Tabla 205.
GÉNERO Percentiles
MASCULINO 25,80 27,10 30,00 32,00 33,10 37,20 38,20
UNIVERSIDAD 1
FEMENINO 27,60 27,90 29,70 31,00 32,60 33,60 35,40
FEMENINO 23,10 24,30 30,00 30,00 32,10 33,50 34,10
HASTÍO
FEMENINO 27,00 27,00 27,00 30,60 32,30 33,10 34,70
FEMENINO 25,00 25,00 29,10 31,00 32,60 33,20 34,80
Los resultados permiten observar que el nivel severo se mantiene para los dos
géneros. Sin embargo es el género masculino el que presenta valores superiores en
todos los factores. En cuanto a la distribución de la población se observa que es un
pequeño porcentaje de la población la que se ubica en el nivel moderado y que la
mayoría de la población se ubica en el nivel severo en todos los factores.
Por Edad
Se analizó la variable sociodemográfica edad en cada una de las universidades.
Habida cuenta que se aplicó el instrumento a la misma población, el promedio de edad
de los trabajadores universitarios que participaron en el estudio es el mismo indicado
en la primera parte, a saber:
Universidad 1, 40 años 7 meses lo que los ubica en la edad productiva que

entre 25 y 30 años, el 38.29% a la escala entre 31 y 40 años, el 23.75% a la escala
En la universidad 2, 35 años 2 meses lo que los ubica en la edad productiva
que oscila entre (25 y 60 años), de los cuales el 15.50% corresponden a la escala de
edad entre 25 y 30 años, el 41,12% a la escala entre 31 y 40 años, el 21,13% a la
escala entre 41 y 50 años y el 22.25% en la escala más de 50 años.
La universidad 3 tuvo como promedio de edad 31 años 4 meses, ubicándose
entre los rango de la edad productiva en Ecuador, de los cuales el 20.72%
40 años, el 20,01% a la escala entre 41 y 50 años y el 11.05% en la escala más de 50
años.
La universidad 4 tuvo como promedio de edad 30 años 6 meses, ubicándose
entre los rango de la edad productiva en Ecuador, de los cuales el 25.83%
40 años, el 21,32% a la escala entre 41 y 50 años y el 6.31% en la escala más de 50
años.
El factor estrés, focaliza los datos en el nivel severo; los resultados se
universidad 1, escala entre 25 y 30 años (31.50) nivel severo, entre 31 y 40 años
(32.10) nivel severo, entre 41 y 50 años (34.70) nivel severo, escala más de 50 años
(35.60) nivel severo;
(32.40) nivel severo, entre 40 y 50 años (33.20) nivel severo, más de 50 años (33.50)
nivel severo;
nivel severo;

nivel severo. La mediana ratifica la ubicación del factor en el nivel severo para cada
una de las universidades.
EDAD
ESTADÍSTI- 25 Y 30 31 Y 40 41 Y 50 DE 50
MEDIA 31,50 32,10 34,70 35,60
UNIVERSIDAD
95% 34,40 36,50 38,30 37,20
1 Límite superior
MEDIANA 30,00 31,20 32,40 32,10
MEDIA 30,80 32,40 33,20 33,50
2 95% 34,50 35,10 35,30 36,10
Límite superior
MEDIANA 32,50 31,50 32,00 32,00
MEDIA 32,10 30,40 32,40 32,00

ESTRÉS
3 95% 36,00 37,10 37,40 37,90
Límite superior
MEDIANA 30,00 32,50 33,10 33,00
MEDIA 31,10 32,30 32,40 32,60
4 95% 33,50 34,10 34,50 35,00
Límite superior
MEDIANA 31,00 32,00 32,00 32,00
El factor fatiga, focaliza los datos en el nivel severo:

nivel severo;
nivel severo;
universidad 3, escala entre 25 y 30 años (29.20) nivel moderado, escala más de 50
años (31.00) nivel severo; entre 31 y 40 años (30.10) nivel severo, entre 41 y 50 años
(30.80) nivel severo,
nivel severo.
La mediana ratifica la ubicación del factor en el nivel severo para cada una de las

EDAD
ESTADÍSTI- 25 Y 30 31 Y 40 41 Y 50 DE 50
MEDIA 31,40 32,10 32,40 32,70
UNIVERSIDAD
95% 34,50 35,10 34,80 35,20
1 Límite superior
MEDIANA 29,50 30,40 31,20 31,40
MEDIA 30,50 30,90 31,40 31,50
2 95% 34,40 34,70 35,20 34,90
Límite superior
MEDIANA 28,70 30,10 30,00 30,40
MEDIA 29,20 30,10 30,80 31,00

FATIGA
3 95% 34,20 35,80 34,90 34,20
Límite superior
MEDIANA 30,00 31,20 32,00 31,10
MEDIA 30,00 31,50 31,40 32,60
4 95% 36,10 37,20 35,50 35,90
Límite superior
MEDIANA 31,00 30,00 31,00 32,00
El factor hastío, focaliza los datos en el nivel severo, los resultados se

nivel severo;
nivel severo;
nivel severo;
nivel severo.
La mediana ratifica la ubicación del factor en el nivel severo para cada una de las
universidades.

EDAD
ESTADÍSTI- 25 Y 30 31 Y 40 41 Y 50 DE 50
MEDIA 31,20 30,40 33,30 32,10
UNIVERSIDAD
95% 34,30 35,60 34,80 34,60
1 Límite superior
MEDIANA 30,20 31,20 31,20 31,40
MEDIA 32,00 31,50 34,80 32,40
2 95% 36,20 35,90 36,70 37,10
Límite superior
MEDIANA 31,00 32,50 32,70 32,00
MEDIA 31,90 31,80 33,40 32,10

HASTIO
3 95% 36,70 35,80 36,10 38,10
Límite superior
MEDIANA 30,40 32,40 31,90 32,00
MEDIA 30,70 31,50 31,90 30,20
4 95% 35,60 34,80 36,10 36,20
Límite superior
MEDIANA 30,00 31,00 31,00 32,00
El factor monotonía, focaliza los datos en el nivel moderado y severo:

(24.00) nivel moderado, entre 41 y 50 años (31.40) nivel severo, más de 50 años
(31.20) nivel severo.
La mediana ratifica la ubicación del factor en el nivel moderado para las categorías
entre 25 y 30 años y entre 31 y 40 años; mientras que se ubica en el nivel severo para
las categorías entre 41 y 50 años y más de 50 años para cada una de las

EDAD
ESTADÍSTI- 25 Y 30 31 Y 40 41 Y 50 DE 50
MEDIA 28,70 24,00 31,40 32,90
UNIVERSIDAD
95% 29,90 30,00 34,60 36,10
1 Límite superior
MEDIANA 25,50 26,10 31,00 32,00
MEDIA 29,40 25,70 30,20 31,50
2 95% 34,60 33,10 33,70 34,90
Límite superior
MEDIANA 26,20 25,30 30,60 31,90
MEDIA 28,60 26,30 31,60 30,40

MONOTONÍA
3 95% 33,50 32,60 33,60 33,80
Límite superior
MEDIANA 25,00 25,50 31,50 30,00
MEDIA 29,50 25,70 30,50 31,20
4 95% 31,00 32,10 35,40 33,20
Límite superior
MEDIANA 29,00 26,10 30,00 31,00
Por otra parte se presenta la distribución de la población por factores de cada

percentiles.

universidad 1, escala entre 25 y 30 años, 25% nivel moderado, 70% nivel severo;
entre 31 y 40 años, 10% nivel moderado, 85% nivel severo; entre 41 y 50 años, 25%
nivel moderado, 70% nivel severo; más de 50 años, 25% nivel moderado, 70% nivel
severo;
nivel moderado, 70% nivel severo; más de 50 años; 25% nivel moderado, 70% nivel
severo;
universidad 3, escala entre 25 y 30 años, 25% nivel moderado, 70% nivel severo; entre
31 y 40 años, 10% nivel moderado, 85% nivel severo; entre 41 y 50 años, 25% nivel
moderado, 70% nivel severo; más de 50 años, 25% nivel moderado, 70% nivel severo;
entre 31 y 40 años, 25% nivel moderado, 70% nivel severo; entre 41 y 50 años, , 25%

severo.
Percentiles
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 20,10 25,40 28,50 30,00 32,10 33,00 34,40
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 22,40 28,50 30,00 31,20 33,60 34,00 36,50
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 23,50 29,70 29,70 32,40 33,50 36,10 38,30
MAS DE 50 AÑOS 22,10 24,80 26,70 32,10 33,60 34,20 37,20
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 21,00 26,50 28,10 32,50 33,70 34,00 34,50
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 22,30 27,10 27,10 31,50 32,80 35,00 35,10
UNIVERSIDAD 2
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 21,10 28,60 28,60 32,00 34,20 34,60 35,30
MAS DE 50 AÑOS 23,40 25,60 28,40 32,00 33,80 35,00 36,10
ESTRÉS
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 21,40 28,40 28,90 30,00 31,50 36,00 36,00
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 22,50 27,10 30,00 32,50 34,20 35,80 37,10
UNIVERSIDAD 3
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 22,60 25,30 29,50 33,10 34,20 37,00 37,40
MAS DE 50 AÑOS 23,10 28,50 29,90 33,00 34,60 35,10 37,90
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 28,10 29,40 30,00 31,00 32,50 33,00 33,50
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 26,40 26,40 29,80 32,00 33,00 34,00 34,10
UNIVERSIDAD 4
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 25,30 26,40 29,50 32,00 33,70 33,70 34,50
MAS DE 50 AÑOS 26,10 28,50 28,60 32,00 33,90 33,90 35,00

severo;
moderado, 70% nivel severo; más de 50 años, 25% nivel moderado, 70% nivel severo.

Percentiles
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 23,00 25,10 26,70 29,50 30,00 32,20 34,50
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 21,00 26,70 28,10 30,40 31,70 32,60 35,10
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 22,70 27,10 27,90 31,20 32,80 33,00 34,80
MAS DE 50 AÑOS 20,60 25,40 27,30 31,40 34,80 35,00 35,20
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 22,70 24,80 28,00 28,70 30,10 32,10 34,40
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 21,40 22,50 29,30 30,10 31,80 32,00 34,70
UNIVERSIDAD 2
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 22,50 25,70 28,10 30,00 31,70 32,80 35,20
MAS DE 50 AÑOS 22,40 25,30 26,70 30,40 32,00 33,60 34,90
ESTRÉS
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 21,50 25,40 29,80 30,00 3140 31,90 34,20
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 22,10 25,80 28,60 31,20 33,40 34,60 35,80
UNIVERSIDAD 3
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 21,40 25,60 28,10 32,00 33,70 33,70 34,90
MAS DE 50 AÑOS 22,00 27,10 28,10 31,10 32,00 32,00 34,20
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 25,60 27,10 27,10 31,00 33,50 33,50 36,10
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 26,10 28,50 29,00 30,00 33,20 35,00 37,20
UNIVERSIDAD 4
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 25,60 26,50 28,70 31,00 33,60 34,00 35,50
MAS DE 50 AÑOS 24,30 27,10 27,10 32,00 34,00 35,10 35,90
El factor hastío, muestra la distribución de la población en la Tabla 212,

moderado, 70% nivel severo; escala más de 50 años, 25% nivel moderado, 70% nivel
severo;
severo;
severo;
severo.

Percentiles
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 24,20 27,20 28,40 30,20 32,10 32,10 34,30
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 23,70 26,50 28,00 31,20 32,80 33,00 35,60
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 23,30 25,70 27,90 31,20 33,60 34,00 34,80
MAS DE 50 AÑOS 22,10 25,30 29,10 31,40 32,50 33,90 34,60
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 26,20 28,40 28,40 31,00 33,60 34,10 36,20
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 24,30 27,40 28,10 32,50 33,50 35,00 35,90
UNIVERSIDAD 2
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 22,20 28,30 29,00 32,70 34,50 34,50 36,70
MAS DE 50 AÑOS 24,00 29,20 29,20 32,00 33,40 35,80 37,10
HASTIO
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 24,00 28,70 29,70 30,40 35,60 36,00 36,70
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 23,60 24,10 28,90 32,40 33,60 33,60 35,80
UNIVERSIDAD 3
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 22,70 25,60 28,10 31,90 34,80 35,00 36,10
MAS DE 50 AÑOS 23,60 24,70 29,70 32,00 35,60 36,90 38,10
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 24,00 25,00 28,00 30,00 30,00 34,10 35,60
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 22,50 29,10 29,10 31,00 33,50 33,80 34,80
UNIVERSIDAD 4
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 24,80 25,10 28,70 31,00 33,80 35,00 36,10
MAS DE 50 AÑOS 23,10 24,90 29,50 32,00 35,90 35,80 36,20

75% nivel moderado, 20% nivel severo; entre 41 y 50 años, 25% nivel moderado, 70%
nivel severo; más de 50 años, 25% nivel moderado, 70% nivel severo;
severo.

Percentiles
Percentiles
EDAD
5 10 25 50 75 90 95
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 21,10 22,80 23,10 25,50 26,70 28,00 29,90
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 20,30 24,30 24,50 26,10 28,40 30,00 30,00
UNIVERSIDAD 1
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 25,40 28,70 29,00 31,00 32,60 33,00 34,60
MAS DE 50 AÑOS 26,30 28,40 28,40 32,00 33,60 34,10 36,10
MONOTONÍA
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 20,00 20,00 24,80 26,20 28,70 30,00 34,60
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 21,10 22,90 24,00 25,30 26,50 33,10 33,10
UNIVERSIDAD 2
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 22,30 26,80 29,00 30,60 32,60 33,00 33,70
MAS DE 50 AÑOS 22,10 29,00 29,00 31,90 33,50 33,00 34,90
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 22,60 24,30 25,00 25,00 27,60 30,50 33,50
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 21,40 24,70 24,70 25,50 28,30 32,60 32,60
UNIVERSIDAD 3
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 22,80 29,40 29,40 31,50 32,90 33,00 33,60
MAS DE 50 AÑOS 22,90 26,50 29,00 30,00 32,50 33,00 33,80
ENTRE 25 Y 30 AÑOS 23,60 26,00 29,00 29,00 29,00 31,00 31,00
ENTRE 31 Y 40 AÑOS 22,60 26,00 26,10 26,10 28,50 30,40 32,10
UNIVERSIDAD 4
ENTRE 41 Y 50 AÑOS 21,60 26,50 29,00 30,00 30,00 34,60 35,40
MAS DE 50 AÑOS 20,10 27,30 29,10 31,00 31,70 33,20 33,20

Se aplica la parte B del instrumento a la población objeto de estudio, con la misma
distribución de población por universidad, considerando que se aplicó la segunda toma
del instrumento a la misma población.
En la Universidad 1, 75,88% corresponden a trabajadores a nombramiento,

2,83% en la escala nombramiento provisional, 5,67% corresponden a contrato
indefinido, 15,60% a contrato a tiempo fijo.
La universidad 2, 68,80% corresponden a trabajadores a nombramiento,

16,02% en la escala nombramiento provisional, 12,44% corresponden a contrato
indefinido, 2,74% a contrato a tiempo fijo.
La universidad 3, tuvo la siguiente población 71,25% trabajadores a

nombramiento, 12,10% en la escala nombramiento provisional, 10,54% corresponden
a contrato indefinido, 6,11% a contrato a tiempo fijo.
La universidad 4 tuvo una distribución de población de 69,45% trabajadores a

nombramiento, 15,20% en la escala nombramiento provisional, 11,41% corresponden
a contrato indefinido, 3,94% a contrato a tiempo fijo.

Se presenta los descriptivos de los valores obtenidos por la población en cada

uno de los factores (estrés, fatiga, hastío, monotonía) en relación con las diferentes
escalas establecidas en el tipo de relación laboral.
Los resultados del factor estrés se presentan en la Tabla 214:

nivel severo;
nivel severo;
nivel severo;
nivel severo.
La mediana ratifica la posición del factor estrés en el nivel severo con porcentajes más
elevados para las categorías nombramiento provisional y contrato a tiempo fijo.
RELACIÓN LABORAL
NOMBRA- NOMBRAMIENTO CONTRATO CONTRATO A
FACTOR UNIVERSIDAD ESTADÍSTICOS MIENTO PROVISIONAL INDEFINIDO TIEMPO FIJO
MEDIA 33,51 38,01 36,87 38,64
Intervalo de
Límite inferior 29,99 27,67 27,81 27,43
confianza para la
UNIVERSIDAD
1
media al 95%
Límite superior 36,76 39,49 39,72 39,90
34,00 33,00
32,00 34,00
MEDIANA
MEDIA 32,70 36,40 34,10 37,90
2 confianza para la Límite inferior 23,70 22,40 21,10 22,80
media al 95% Límite superior 37,60 38,20 37,30 38,50
MEDIANA 31,00 33,50 32,00 33,00
ESTRÉS
MEDIA 33,00 37,20 35,10 38,00
Intervalo de Límite inferior 24,30 25,10 23,90 25,40
UNIVERSIDAD confianza para la
3 media al 95% Límite superior 35,60 38,90 37,20 39,60
32,00 33,20 33,50 33,50
MEDIANA
MEDIA 32,60 35,40 33,50 37,20
Intervalo de Límite inferior 21,00 24,20 25,10 24,30
UNIVERSIDAD confianza para la
4 media al 95% Límite superior 36,70 38,90 36,40 37,10
34,00 33,00
32,50 33,00
MEDIANA

El factor fatiga, se posiciona en el nivel severo (Ve Tabla 215):

nivel severo;
nivel severo;
nivel severo;
nivel severo.
La mediana ratifica la posición del factor estrés en el nivel severo con porcentajes
elevados para el nivel.
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
MEDIA 36,12 38,87 39,64 38,73

Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
1 media al 37,99 39,67 39,98 39,87
MEDIANA 34,00 35,00 35,00 35,00

MEDIA 35,20 38,00 39,10 38,50
para la
media al 38,00 39,10 39,50 39,00
MEDIANA 33,00 34,00 34,10 34,50

FATIGA
MEDIA 34,10 36,50 37,30 38,30
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
3 media al 38,10 37,40 38,80 39,50
MEDIANA 33,00 34,50 34,50 35,00

MEDIA 37,00 38,10 38,60 38,90
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
4 media al 39,00 39,40 39,40 39,60
MEDIANA 33,50 34,00 34,10 34,50


nivel severo;
nivel severo;
nivel severo;
nivel severo.
La mediana ratifica la posición del factor estrés en el nivel severo, para todas las
categorías de la variable en todas las universidades. Datos en la tabla 216.
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
MEDIA 33,34 33,99 37,10 37,99

Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
1 media al 37,45 37,02 38,43 38,44
MEDIANA 31,00 31,00 34,00 34,00

MEDIA 30,40 30,90 36,50 36,90
para la
media al 36,50 36,90 38,00 38,70
MEDIANA 30,00 30,80 32,50 33,00

HASTIO
MEDIA 31,20 32,70 35,80 36,20
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
3 media al 36,20 37,10 37,80 37,80
MEDIANA 30,00 30,50 33,40 34,20

MEDIA 32,80 32,40 36,60 37,10
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
4 media al 36,20 38,10 37,50 38,40
MEDIANA 31,50 31,00 34,50 34,50

El factor monotonía se ubica en el nivel severo:
universidad 1, nombramiento (31.90) nivel severo, nombramiento provisional (28,50)

nivel severo;
nivel severo;
nivel severo;
nivel severo.
La mediana ratifica la posición del factor estrés en el nivel severo, para todas
las categorías de la variable en todas las universidades a excepción de la categoría
nombramiento provisional que se ubica en el nivel moderado para todas las
universidades. Datos en la tabla 217.
Tabla 217: Monotonía por Relación Laboral, parte B.
RELACIÓN LABORAL
CONTRATO
MEDIA 31,90 28,50 34,60 37,88

Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
1 media al 36,42 31,70 37,67 39,00
MEDIANA 31,00 27,00 33,00 33,00

MEDIA 31,30 28,70 33,60 36,40
para la
media al 37,30 34,60 38,10 38,50
MEDIANA 31,00 29,00 32,50 33,50

MONOTONÍA
MEDIA 32,00 29,40 35,10 37,90
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
3 media al 37,50 33,60 36,90 38,80
MEDIANA 32,00 28,00 33,00 33,00

MEDIA 31,40 27,60 33,70 37,50
Intervalo de
UNIVERSIDAD para la
4 media al 37,60 34,50 36,20 38,70
MEDIANA 30,00 27,50 32,50 32,00

Además se presenta la distribución de la población para cada factor en las

distintas categorías de la variable sociodemográfica relación laboral (ver Tabla 218).

severo;
severo;
severo;
severo.
Tabla 218: Distribución por Población Estrés por Relación Laboral.

NOMBRAMIENTO 29,90 29,90 30,00 32,00 33,40 35,10 36,70
PROVISIONAL
27,60 28,80 28,80 34,00 35,70 38,60 39,40
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
27,40 28,80 29,60 34,00 35,70 36,30 39,90
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
22,40 26,90 29,60 33,50 33,50 36,70 38,20
FIJO
22,80 25,70 29,10 33,50 32,50 35,20 38,50
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
25,10 27,40 28,70 33,20 33,40 36,10 38,90
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
25,40 29,10 29,10 33,50 35,00 37,50 39,60
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
24,20 29,30 29,30 34,00 35,10 38,00 38,90
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
24,30 26,30 26,50 33,00 35,60 37,00 37,10


manera:
universidad 1 en el nivel moderado, nombramiento, 10% nivel moderado, 85% nivel
severo; nombramiento provisional, 10% nivel moderado, 85% nivel severo; contrato
indefinido, 10% nivel moderado, 85% nivel severo; contrato a tiempo fijo, 10% nivel
severo;
severo;
severo; los resultados se presentan en la Tabla 219.
Tabla 219: Distribución por Población Fatiga por Relación laboral.

NOMBRAMIENTO 24,00 26,40 32,10 34,00 35,60 37,00 37,90
PROVISIONAL
27,80 28,50 31,10 35,00 36,70 38,00 39,60
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
26,70 29,30 30,00 35,00 36,30 38,00 39,80
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
25,30 27,80 27,80 34,00 35,00 38,70 39,10
FIJO
24,70 26,10 27,50 34,50 35,60 39,00 39,00
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
22,50 28,10 30,00 34,50 36,10 37,20 37,40
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
24,30 29,00 32,20 35,00 36,50 37,90 39,50
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
23,10 28,60 31,50 34,00 34,00 37,10 39,40
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
25,40 28,40 30,10 34,50 34,50 36,10 39,60
En el factor hastío la distribución de la población se presenta en la tabla 220:


severo;
severo;
severo;
severo.

NOMBRAMIENTO 21,30 25,70 26,40 31,00 33,10 34,70 37,40
PROVISIONAL
25,80 27,40 28,10 31,00 33,20 35,20 37,00
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
29,50 29,50 31,00 34,00 36,20 37,10 38,40
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
26,40 27,60 29,10 30,80 33,40 34,80 36,90
FIJO
27,60 28,10 28,10 29,40 30,00 33,40 38,70
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
26,90 29,10 30,10 30,50 32,60 35,40 37,10
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
26,40 28,10 28,10 34,20 36,40 36,40 37,80
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
24,30 29,50 29,50 31,00 32,50 35,60 38,10
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
25,80 28,40 28,40 34,50 36,50 37,30 38,40
Los resultados del factor monotonía en lo referente a su distribución de

población se presenta en la Tabla 221:
moderado, 70% nivel severo; contrato a tiempo fijo, 95% nivel severo;


moderado, 70% nivel severo ; contrato a tiempo fijo 50% nivel moderado, 45% nivel
severo;
moderado, 70% nivel severo; contrato a tiempo fijo25% nivel moderado, 70% nivel
severo;
severo.

NOMBRAMIENTO 26,10 27,10 29,50 31,00 33,00 35,40 36,40
PROVISIONAL
26,30 26,40 27,00 27,00 29,10 30,00 31,70
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
30,20 31,70 33,00 33,00 35,40 37,00 39,00
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
24,70 28,50 29,50 29,00 30,10 34,00 34,60
FIJO
29,70 29,70 30,10 33,50 34,30 38,00 38,50
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
25,60 27,40 28,00 28,00 30,10 32,10 33,60
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
29,10 29,10 32,40 33,00 34,20 35,60 38,80
NOMBRAMIENTO
PROVISIONAL
27,00 27,00 27,50 27,50 29,10 33,50 34,50
CONTRATO A TIEMPO
FIJO
29,50 29,50 32,00 32,00 36,20 37,10 38,70
Los resultados de los niveles alcanzados por los factores permiten observar
que todos se mantienen en el nivel severo. Sin embargo la diferencia de valores
alcanzados por cada categoría permite establecer que las categorías nombramiento
provisional y contrato a tiempo fijo son las que alcanzan valores más elevados en
cuanto a estrés, fatiga y hastío.
El factor monotonía presente un comportamiento diferente a los demás factores

ya que si bien la mayoría de las categorías se ubican en el nivel severo, la categoría
nombramiento provisional es la única que se ubica en el nivel moderado.

CAPÍTULO IX
RELACIONES Y CORRELACIONES

CAPITULO IX
RELACIONES Y CORRELACIONES
Se aplicó una comparación estadística de los datos obtenidos en la primera
toma (antes de la evaluación del desempeño) y en la segunda toma (después de la
evaluación del desempeño), con la finalidad de determinar la existencia de una
diferencia entre las dos muestras.
En el proceso de aplica la prueba de U de Mann-Whitney, que nos permite

comparar dos tomas independientes para evidenciar la presencia de diferencias de
resultados. Para la toma de decisiones se aplica el valor de significancia menor a ,005
hay diferencias, si es mayor a ,005 no hay diferencias.
En la Universidad 1 se determina que existe diferencia estadística significativa

entre las dos tomas en las dimensiones: autonomía, cohesión, confianza, presión,
apoyo; mientras que no se observa diferencias significativas en las dimensiones
reconocimiento, equidad e innovación; los resultados se presentan en la Tabla 222.
Tabla 222: Relación entre toma 1 y Toma 2
UNIVERSIDAD 1 Estadísticos de contrastea
AUTONOMÍA COHESIÓN CONFIANZA PRESIÓN APOYO RECONOCIMIENTO EQUIDAD INNOVACIÓN
U de Mann- 2478,000 1671,000 1632,000 143,000 3144,000 3979,000 3743,000 4181,000
Whitney
W de Wilcoxon 6943,000 6136,000 6097,000 4608,000 7609,000 8444,000 8208,000 8646,000
Z -5,226 -7,407 -7,496 -11,496 -3,430 -1,184 -1,824 -,640
Sig. asintót. ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,236 ,068 ,522
(bilateral)
a. Variable de agrupación: TOMA

apoyo; mientras que no se observa diferencias significativas en las dimensiones

Tabla 223: Relación entre toma 1 y toma 2
UNIVERSIDAD 2
Estadísticos de contrastea
AUTONO- COHE- CONFIANZA PRESIÓN APOYO RECONOCIMIENTO EQUIDAD INNOVACIÓN

MÍA SIÓN
U de 562,000 521,000 544,000 41,000 1175,500 1343,000 1150,000 1230,000

Mann-
Whitney
W de 2158,000 2117,000 2140,000 1637,000 2771,500 2939,000 2746,000 2826,000

Wilcoxon
Z -5,889 -6,144 -5,999 -8,923 -5,292 -1,318 -2,460 -1,989
Sig. ,000 ,000 ,000 ,000 ,002 ,188 ,014 ,047

asintót.
(bilateral)

apoyo, reconocimiento; mientras que no se observa diferencias significativas en las
dimensiones equidad e innovación; los resultados se presentan en la Tabla 224.
UNIVERSIDAD 3
AUTONO- COHE- CONFIAN- PRE- APOYO RECONO- EQUI- INNOVA-

MÍA SIÓN ZA SIÓN CIMIENTO DAD CIÓN
U de 3144,000 645,000 333,000 79,500 1130,500 957,000 943,000 1003,000

Mann-
Whitney
W de 7609,000 1726,000 1414,000 1160,500 1711,500 1738,000 2024,000 2084,000

Wilcoxon
Z -3,430 -3,263 -5,727 -7,682 -3,785 -4,801 -,906 -,437
Sig. ,002 ,001 ,000 ,000 ,003 ,000 ,365 ,662
asintót.
(bilateral)

entre las dos tomas en las dimensiones: autonomía, cohesión, confianza, presión y

apoyo; mientras que no se observan diferencias significativas en las dimensiones

UNIVERSIDAD 4
AUTONO- COHE- CONFIAN- PRE- APOYO RECONOCI- EQUI- INNOVA-

MÍA SIÓN ZA SIÓN MIENTO DAD CIÓN
U de Mann- 2201,000 816,000 1105,000 154,000 2570,50 3059,000 3309,000 3322,000

Whitney 0
5942,000 4557,000 4846,000 3895,000 6311,50 6800,000 7050,000 7063,000

W de Wilcoxon
0
Z -4,606 -8,891 -8,002 -10,895 -3,467 -1,979 -1,203 -1,162
Sig. asintót. ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,048 ,229 ,245
(bilateral)
EFECTOS EN EL TRABAJO
Se aplicó la prueba estadística U de Mann-Whitney, para determinar el nivel de

diferencia entre las dos tomas realizadas: una antes de la evaluación del desempeño y
la segunda después de la evaluación del desempeño. Los resultados se determinaron
en base al valor de significancia menor a .005 hay diferencias, mayor a .005 no hay
diferencias.
para todos los factores: estrés, fatiga, hastío y monotonía; los resultados se presentan
en la Tabla 226.
UNIVERSIDAD 1
ESTRÉS FATIGA HASTÍO MONOTONÍA
U de Mann- 1151,000 1711,000 1562,000 1378,000
Whitney
W de Wilcoxon 4670,000 3245,000 4572,000 6409,000
Z -6,325 -5,302 -6,393 -3,450
Sig. asintót. ,000 ,000 ,000 ,000
(bilateral)

Para la Universidad 2 se determina que existe diferencia estadística

significativa para todos los factores: estrés, fatiga, hastío y monotonía; los resultados
Tabla 227: Relación entre toma 1 y toma 2
UNIVERSIDAD 2
U de Mann- 41,000 71,300 1749,000 2874,000
Whitney
W de Wilcoxon 1637,000 1450,000 5322,000 5990,000
Z -8,923 -7,205 -5,421 -6,567
Sig. asintót. ,000 ,000 ,000 ,002

(bilateral)
Respecto a la Universidad 3 se determina que existe diferencia estadística

significativa entre todos los factores: estrés, fatiga, hastío y monotonía; los resultados
UNIVERSIDAD 3
U de Mann- 3360,000 2840,000 1238,000 3549,000

Whitney
W de Wilcoxon 5326,000 3760,000 4730,000 5990,000
Z -4,923 -5,405 -7,230 -7,386
Sig. asintót. ,001 ,002 ,000 ,000

(bilateral)
En la Universidad 4 al comparar los datos obtenidos en las dos tomas se

determina que existe diferencia estadística significativa en todos los factores: estrés,
fatiga, hastío y monotonía; los resultados se presentan en la Tabla 229.

UNIVERSIDAD 3
U de Mann-Whitney 2640,000 3598,000 2835,000 2756,000
W de Wilcoxon 6260,000 5846,000 5843,000 6834,000
Z -3,845 -3,769 -4,345 -3,845
Sig. asintót. ,000 ,000 ,000 ,000

(bilateral)
CORRELACIONES
Para el análisis de la relación entre el clima organizacional modificado después de la
evaluación de desempeño y los efectos en los trabajadores, se aplicó el cálculo
correlacional mediante el índice estadístico Spearman, utilizado para el análisis de
tomas independientes. Los resultados se muestran en los siguientes apartados:
UNIVERSIDAD 1
El análisis entre la parte A del instrumento y el clima organizacional, arroja
correlaciones fuertes entre el factor hastío y la dimensión reconocimiento, correlación
que es inversamente proporcional; también se observa correlaciones medias entre el
factor estrés y la dimensión cohesión, el factor estrés y la dimensión presión, el factor
fatiga y la dimensión presión. (Ver Tabla 230).
Tabla 230: Correlación Universidad 1 parte A
Correlaciones
ESTRES FATIGA HASTIO MONOTONIA
Rho de AUTONOMÍA -,178 -,017 -,021 -,104
Spearman COHESION
-,234* -,141 -,186 ,031
CONFIANZA -,114 -,233 *
-,006 ,032
PRESION -,113 -,248* -,026 -,065
APOYO ,000 ,151 -,048 -,055
RECONOCIMIENTO -,101 -,144 -,223** -,107
EQUIDAD -,023 -,079 -,030 -,047
INNOVACION -,189 -,135 -,155 ,007
Las correlaciones entre las dimensiones del clima organizacional y la parte B,

son fuertes e inversamente proporcionales entre el factor estrés y la dimensión
cohesión, el factor fatiga y la dimensión presión, el factor hastío y la dimensión
reconocimiento y el factor hastío y la dimensión equidad. Las correlaciones son débiles

entre el factor estrés y la dimensión presión, correlación inversamente proporcional, el

factor hastío y la dimensión equidad correlación directa. (Ver Tabla 231).
Tabla 231: Correlación Universidad 1 parte B

Correlaciones
Rho de AUTONOMÍA ,051 ,056 ,073 -,081
Spearman COHESION -,310** ,011 -,017 -,046
CONFIANZA -,003 -,264* ,245* -,066
PRESION -,245* -,276** -,150 ,014
APOYO -,135 -,148 -,146 -,040
RECONOCIMIENTO -,109 -,098 -,279** ,128
EQUIDAD -,009 -,080 ,248* ,090
INNOVACION ,084 -,177 ,201 -,059
Los resultados reflejan que los trabajadores al inicio de la jornada llegan a la

institución con una carga de estrés, fatiga y hastío, relacionada por el nivel de
confianza, de presión en su trabajo y por el tipo de relación con sus pares y con su jefe
inmediato; es decir, los problemas relacionados con las dimensiones confianza,
presión y cohesión se convierten en un elemento que afecta al trabajador
imposibilitando su descanso.
Al finalizar la jornada el exceso de presión es decir, el aumento en la carga de

trabajo y la exigencia del cumplimiento de los procesos y los objetivos, elevan el nivel
de estrés y de fatiga; además se produce un incremento en el nivel de hastío
relacionado con el tipo de relación entre pares y/o jefe inmediato y la confianza
desarrollada durante la jornada de trabajo.
Por otra parte, la correlación positiva con la dimensión reconocimiento ratifica lo

afirmado en las entrevistas sobre el tema de inexistencia de planes de compensación,
lo cual responde a la aplicación de la ley en forma parcial en la institución.
En cuanto a la correlación entre la dimensión equidad y el factor hastío,

responde a los niveles de favoritismo expresados por los trabajadores en las
entrevistas y grupos focales.
El factor hastío presenta la mayor cantidad de correlaciones, lo cual refleja

sentimientos de enfado, cansancio emocional y el grado de despersonalización con la
institución y sus objetivos; ello indicaría que al terminar la jornada la gente sale con
hastío por los problemas existentes en el reconocimiento con el cual se inició la
jornada pero además, por el nivel de equidad y confianza. Incluso los resultados

permiten pensar que el hastío acumulado puede ser la causa de la fatiga y el estrés
con el que llegan a iniciar su jornada de trabajo, es decir el tiempo de descanso no es
suficiente para eliminar la fatiga acumulada en la jornada laboral.
UNIVERSIDAD 2
Al comparar los resultados del clima organizacional con la parte A, aplicada al

inicio de la jornada se observa que existe una correlación inversamente proporcional
entre la dimensión autonomía y el factor hastío. Los datos se presentan en la Tabla
232.
Tabla 232: Correlaciones Universidad 2 parte A.
Correlaciones
Rho de AUTONOMÍA -,130 -,142 -,266* ,053
Spearman COHESION
-,054 -,086 -,122 ,180
CONFIANZA ,024 ,057 ,230 ,033
PRESION -,003 ,065 ,051 -,176
APOYO ,259 ,125 ,240 ,237
RECONOCIMIENTO ,157 ,052 ,181 -,054
EQUIDAD ,050 ,080 ,056 ,108
INNOVACION -,213 -,234 ,092 ,194
En cuanto a las correlaciones al finalizar la jornada de trabajo se observa que

existe una correlación directa y alta entre la dimensión presión y el factor fatiga y
correlaciones bajas entre el factor estrés y las dimensiones confianza, presión y
reconocimiento, una correlación inversamente proporcional entre la dimensión
reconocimiento y el factor fatiga; mientras que la correlación inversamente
proporcional entre el factor hastío y la dimensión autonomía se mantiene como al inicio
de la jornada. (Ver Tabla 233, pág. 415).

Tabla 233: Correlación Universidad 2 parte B.
Correlaciones
Rho de AUTONOMÍA -,0704 ,135 -,297* -,199
Spearman
COHESION -,254* -,066 -,062 -,072
CONFIANZA ,080 ,010 ,202 -,057
PRESION -,246 *
,301 **
,174 -,002
APOYO -,018 -,053 -,037 -,254
RECONOCIMIENTO -,233 *
-,307 *
-,225 ,176
EQUIDAD -,106 -,008 ,027 -,019
INNOVACION ,015 -,158 ,064 -,052
Los resultados indican que en esta universidad el estrés aparece mientras se

desarrolla la jornada de trabajo y es producido por el nivel de carga de trabajo, por los
objetivos institucionales o del puesto y por la rigurosidad de la organización del trabajo
que deben seguir para cumplir con una tarea.
También se refleja que no existe un nivel óptimo en las relaciones

interpersonales de los trabajadores, ni tampoco tienen un ambiente saludable de
trabajo, lo cual se observa en el porcentaje de correlación entre el factor estrés y la
dimensión confianza. Por otra parte el sistema de reconocimiento es una de las
causas que producen estrés, lo cual es una constante en las correlaciones en las
universidades.
En cuanto al nivel de fatiga, se observa que la jornada de trabajo genera en el

trabajador un nivel alto de fatiga especialmente relacionado con su nivel de trabajo y el
cumplimiento de procesos y objetivos. Sin embargo, la fatiga también aparece en
relación al sistema de reconocimiento, lo que determina un patrón de reacción ante un
sistema no aplicado.
Asimismo los resultados reflejan que si bien el hastío no se incrementa, esta

inversamente relacionado con el nivel de autonomía, es decir con la forma en que los
trabajadores perciben el grado de libertad que tienen para tomar decisiones y el nivel
de responsabilidad que les es permitido tener sobre las decisiones que toman para
desarrollar sus funciones dentro de su cotidianidad.

UNIVERSIDAD 3
Los resultados de las correlaciones en la universidad 3 al inicio de la jornada

presentan patrones claros: el factor fatiga tiene una correlación alta con la dimensión
apoyo y mantiene una correlación baja con la dimensión autonomía; el factor hastío
mantiene correlación baja con la dimensión presión y la dimensión equidad; el factor
monotonía mantiene una relación baja y directa con la dimensión apoyo. Datos en la
Tabla 234.
Tabla 234: Correlación Universidad 3 parte A.
Correlaciones
Rho de AUTONOMÍA ,163 -,298* ,041 ,236
Spearman
COHESION ,234 ,065 ,155 ,010
CONFIANZA ,060 ,116 -,099 ,161
PRESION -,041 ,091 -,308 *
,219
APOYO -,123 -,408 **
,004 ,173
RECONOCIMIENTO ,040 -,229 ,053 ,052
EQUIDAD -,041 -,207 -,310 *
,009
INNOVACION ,025 -,240 -,249 ,375*
En cuanto a las correlaciones que se presentan al finalizar la jornada de trabajo
se observa que el clima organizacional eleva el nivel de estrés de los trabajadores
sobre todo en lo referente a las dimensiones confianza, presión y reconocimiento.
Además se presentan correlaciones altas e inversamente proporcionales entre el
factor fatiga y la dimensión innovación y apoyo. El factor hastío presenta una
correlación directa con las dimensiones confianza e innovación. Ver tabla 235.
Tabla 235: Correlaciones Universidad 3 parte B.

Correlaciones
Rho de AUTONOMÍA -,230 ,036 ,071 ,006
Spearman COHESION
,034 ,200 ,184 ,098
CONFIANZA ,321 *
-,136 ,019 -,062
PRESION -,265 **
-,208 ,321 *
,083
APOYO ,020 -,272 **
,099 -,063
RECONOCIMIENTO -,229 *
-,231 ,225 -,278
EQUIDAD ,175 -,233 ,160 -,095
INNOVACION ,243 -,423 **
,592 **
,139


En esta universidad la gente llega a trabajar con un elevado agotamiento que
se relaciona con el grado que tiene para tomar decisiones en su puesto de trabajo y el
nivel de responsabilidad que tienen frente a esas decisiones, pero además está
relacionado con el nivel de respaldo y tolerancia que los trabajadores perciben ante
cualquier decisión equivocada que puedan tomar.
Por otra parte existe un desgano y un grado de despersonalización con la

empresa debido a que perciben que la carga de trabajo es elevada y que no existe
equidad en su contexto laboral, lo cual al finalizar la jornada laboral se direcciona a no
sentirse apoyado y al mínimo margen de tolerancia que se refleja en la institución.
No existe el rango necesario para que los trabajadores puedan aportar al

desarrollo de sus funciones mediante iniciativas de creatividad con las cuales desde su
perspectiva podrían contribuir a la consecución de los objetivos.
UNIVERSIDAD 4
Al inicio de la jornada laboral se ve una correlación baja entre el factor estrés y
la dimensión autonomía. También se observan dos correlaciones bajas entre el factor
hastío y las dimensiones cohesión y equidad; mientras que se observa una correlación
alta entre el factor monotonía y la dimensión apoyo; los resultados se visualizan en la
Tabla 236.
Tabla 236: Correlaciones Universidad 4 parte A.
Correlaciones
Rho de AUTONOMÍA -,237* ,054 -,209 -,084
Spearman COHESION
,184 -,012 ,218* ,056
CONFIANZA -,054 ,067 -,081 ,060
PRESION ,120 -,044 ,116 ,029
APOYO ,122 -,050 -,086 -,378**
RECONOCIMIENTO ,013 ,120 -,028 ,052
EQUIDAD -,107 ,010 -,259 *
-,097
INNOVACION -,151 ,038 -,185 -,034
Al finalizar la jornada laboral las correlaciones se centran en el factor estrés

relacionándolo con las dimensiones autonomía, confianza y presión; además aparece

una correlación alta entre el factor fatiga y la dimensión presión; así como también se
reflejan dos correlaciones altas entre el factor hastío y las dimensiones cohesión y
equidad. Ver Tabla 237.
Tabla 237: Correlaciones Universidad 4 parte B.
Correlaciones
Rho de AUTONOMÍA -,242* ,141 -,016 ,098
Spearman COHESION
,164 ,079 ,291** -,027
CONFIANZA ,373** -,009 -,016 -,092
PRESION -,333 **
,384 **
,188 -,010
APOYO -,021 -,109 -,033 ,030
RECONOCIMIENTO ,049 *
-,104 ,067 -,046
EQUIDAD ,033 -,097 ,329 **
-,020
INNOVACION -,122 -,206 ,116 ,108
Los resultados obtenidos en la universidad 4 reflejan que existen problemas

claro y totalmente definidos con el tipo de organización del trabajo y el nivel de presión
que se exige al trabajador para el desempeño de sus funciones y la finalización de las
mismas lo cual producen correlaciones altas que generan niveles de fatiga y estrés.
Se observa que las relaciones con el jefe inmediato visibilizan un crecimiento

en el factor estrés de los trabajadores. El sistema de comunicación y el nivel de
confianza que se desarrolla en las instituciones no es saludable llegando a presentar
una correlación alta que refleja el temor de los trabajadores a la poca confidencialidad
de sus conversaciones con los pares y con el jefe inmediato.
El factor fatiga es un factor que aparece al final de la jornada laboral, es decir

que el tipo de presión que el trabajador percibe con respecto a la carga laboral genera
una sensación de descontento y desinterés en las actividades que el trabajador
desarrolla.
Por otra parte los trabajadores presentan elevados grados de desinterés,

impotencia y despersonalización con la institución en la cual trabajan debido a que las
relaciones interpersonales con sus pares y su jefe inmediato en su contexto laboral no
son saludables así como el bajo nivel de equidad que existe en las políticas y
reglamentaciones institucionales.

CAPÍTULO X
DISCUSIÓN

CAPITULO X
DISCUSIÓN
En una entrevista clave se pudo identificar que si bien se dio la existencia y

reforma de la Ley de Servicio Público en el 2010, las universidades por su carácter de
autónomas podían no someterse al proceso de evaluación del desempeño, como lo
han hecho hasta el 2016 la mayoría de las universidades ecuatorianas.
Sin embargo en una de las instituciones objeto de análisis (Universidad 1) la

aplicación de este subsistema de talento humano, partió de la iniciativa del Director de
talento humano de ese tiempo y que incluso inició como un proceso piloto que no tenía
una estructura ni un proceso claro. Seguramente esta falta de organización en un
proceso tan importante es lo que produjo en los trabajadores los índices de
preocupación, estrés, inestabilidad y zozobra.
Si bien un proceso de evaluación es importante para determinar las

deficiencias en los procesos, el nivel de capacitación, la aptitud y actitud para el
trabajo de los empleados, también es un proceso que conlleva un elevado índice de
responsabilidad de la institución en los aspectos de organización, desarrollo y cierre
del proceso, de manera tal de no afectar al trabajador en ningún aspecto y ni producir
algún sentimiento de inestabilidad.
Además, el proceso de evaluación debe considerarse como un proceso de

fortalecimiento que implique la vinculación directa con un subsistema de
compensaciones y capacitación para la mejora del desempeño de los empleados.
Si bien las instituciones están sometidas a una legislación nacional y deben

cumplirla, es necesario analizar esta legislación y buscar la manera de aplicación que
provoque el menor impacto en el talento humano, de manera que no se genere la
resistencia al proceso. Ello coadyuvaría incluso a la obtención de resultados óptimos.
Por otra parte, la aplicación parcial de una normativa legal, no sólo lleva a
procesos inconclusos y que no alcanzan los resultados que busca la normativa, sino
que genera sentimientos de desmotivación, apatía e inconformidad de los trabajadores
en relación a la institución a la que pertenecen.

Es necesario considerar que un clima favorable permitirá que los trabajadores se
sientan más identificados y comprometidos con la institución u organización, lo cual sin
duda estará relacionado con su nivel de productividad
PRIMERA TOMA
En cuanto a la capacidad de toma de decisiones que tiene el trabajador dentro de su
puesto de trabajo, dimensión autonomía, cada universidad muestra diferentes niveles,
observándose que la universidad 4 es en la cual la población percibe un mayor nivel
de participación en la toma de decisiones para el cumplimiento de metas.
La variedad de resultados visibiliza que al ser las universidades instituciones

del mismo tipo, debería existir similitud de puestos y funciones; sin embargo se detectó
diferencia entre puestos y funciones en cada una de ellas, por lo que se justificaría que
los estándares de desempeño no sean iguales, así como tampoco los grados de
autonomía.
Una de las percepciones claramente establecidas que se evidenciaron en los

resultados, fue el bajo nivel de reconocimiento que se percibe por parte de los
trabajadores, resultados que se ratificaron en todas las escalas de las variables
sociodemográficas y que constituyó un factor común en todas las universidades.
Se podría pensar que esto se debe a las reglamentaciones existentes dentro

de la legislación ecuatoriana, sin embargo es necesario acotar que la misma
regulación legislativa establece varios caminos de reconocimiento a un desempeño
óptimo de los funcionarios públicos; este apartado de la normativa no se aplica en las
instituciones de educación superior, factor que constituye uno de los agravantes para
la aceptación del trabajador al proceso de evaluación.
Por otra parte se observa el cambio generacional que se encuentra en proceso

en las instituciones de educación superior, debido a las jubilaciones de los
trabajadores, constituyendo en la actualidad la población de empleados universitarios
una mayoría que oscila entre los 30 y 40 años.
Los resultados alcanzados en la aplicación del instrumento antes de la

evaluación del desempeño, vistos desde la variable sociodemográfica edad, muestran
que los trabajadores no consideran que el nivel de presión es alto con respecto a la
organización del trabajo y los estándares de desempeño exigidos.

La dimensión apoyo refleja que existe poca tolerancia a los errores que puedan
cometer en la ejecución de sus funciones por lo cual se ubica en su mayoría en el nivel
bajo y medio.
La dimensión reconocimiento mantiene en sus cuatro escalas de edad el

mismo nivel de ubicación prevaleciendo el nivel bajo y medio, lo cual indica que en las
instituciones universitarias existe un deficiente nivel de reconocimiento al trabajo que
realizan las personas.
La dimensión equidad muestra que entre el 50% y el 60% de empleados

consideran que las políticas de las instituciones en las cuales ejercen sus cargos no
son lo suficientemente equitativas y justas, lo cual se evidencia en los sentimientos
expresados por los trabajadores tanto en el grupo focal como en las entrevistas, en las
que se señala el trato diferenciado que hacen los jefes brindando beneficios a
determinados grupos de personas por las cuales tienen favoritismo.
Los resultados de la dimensión innovación permiten observar que el 20% de

personas perciben que en su trabajo pueden aplicar procesos de creatividad propios
que les permitan ejecutar sus funciones y que pueden acceder a trabajar en áreas en
las cuales no se han desarrollado; mientras que el 80% restante manifiesta la
imposibilidad de desarrollar nuevas formas de trabajo, lo cual puede estar justificado
por la rigidez de la estructura pública en los procesos de ejecución.
En cuanto a la variable sociodemográfica relación laboral, la dimensión

autonomía permite visualizar que los trabajadores a nombramiento provisional son
aquellos que consideran que tienen menor autonomía y posibilidad de tomar
decisiones en sus puestos de trabajo; mientras que las demás categorías si bien se
ubican en un nivel aceptable, tampoco expresan que exista una alto grado de poder
tomar decisiones en lo referente a sus funciones.
Respecto a la dimensión cohesión, se observa que si bien no existe una

atmósfera de trabajo altamente amigable, el ambiente en el cual se desarrollan es
considerado aceptable por los trabajadores, lo cual visibiliza que la atmósfera entre
compañeros no es lo suficientemente buena sino que se mantiene una relación de
compañeros por cuestiones de trabajo sin lograr identificarse de forma personal.
La dimensión confianza nos permiten observar que el nivel de libertad que

tienen los trabajadores para comunicarse entre sí o con sus superiores no es elevado,

pero que existe un nivel de confianza aceptable que permite con discreción viabilizar la
comunicación diaria.
La dimensión presenta tendencia a permanecer en el nivel medio, a pesar de

mostrar también porcentajes extremos tanto en el nivel muy bajo como en el nivel alto;
sin embargo, el mantenerse mayoritariamente en el nivel medio sostiene que los
trabajadores, al comunicarse con sus jefes inmediatos, no tienen la certeza que los
temas tratados se mantengan de manera confidencial.
La dimensión presión en relación con la variable relación laboral mantiene la

dualidad de criterios en los trabajadores. Aquellos que tienen mayor estabilidad laboral
(nombramiento) son los que consideran que el nivel de presión es bajo, al igual que
los trabajadores que tienen un contrato con fecha de culminación. Pero es claramente
visible que los trabajadores a prueba (nombramiento provisional) al igual que los
trabajadores con contrato indefinido, consideran que el nivel de presión que tienen en
su trabajo es medio. Esto se puede relacionar con la influencia del tipo de relación
laboral y el tiempo de duración del contrato.
En cuanto a la relación de la dimensión apoyo con esta variable

sociodemográfica, los resultados reflejan que los trabajadores con nombramiento en
sus dos modalidades perciben que no cuentan con respaldo y tolerancia dentro de la
institución, incluso las categorías contrato no se ubican en un nivel de apoyo alto, por
lo cual esta dimensión claramente visibiliza el bajo nivel de tolerancia existente en las
instituciones objeto de estudio.
La dimensión reconocimiento muestra que un pequeño porcentaje (5%) de los

trabajadores piensan que existe equidad entre el trabajo que realizan y el tipo de
recompensa que reciben por su desempeño. Sin embargo la mayoría percibe que el
nivel de recompensa en relación a su trabajo es únicamente el aceptable (45%) e
incluso deficiente para un porcentaje de la población (40%), lo cual indica que no
reciben reconocimiento que resulte motivante para los trabajadores.
La dimensión equidad refleja que los trabajadores de todas las categorías

perciben que no existen políticas y reglamentos dentro de las instituciones que sean
equitativos con respecto a las regulaciones de sus funciones o su comportamiento.
La dimensión innovación muestra la poca tendencia de las instituciones a

permitir que los trabajadores apliquen procesos creativos que contribuyan a mejorar su

desempeño o a facilitar la consecución de los objetivos de los puestos en los cuales se

desenvuelven.
En cuanto a las categorías salariales los resultados de las dimensiones

mostraron que en la dimensión autonomía los trabajadores perciben que tienen un
nivel medio de autonomía para la toma de decisiones en la realización de su trabajo,
siendo los trabajadores ubicados en el escala salarial mensual entre 575 USD y 775
USD, quienes perciben un menor grado de autonomía, esta dimensión permanece
invariable para todas la universidades con similitud de datos entre ellas.
La dimensión cohesión visibiliza que la percepción de los trabajadores se

mantiene en un nivel aceptable es decir, que existe un grado de unión entre
compañeros y si bien no tienen lazos estrechos, tampoco se observa fricciones, nivel
que se mantiene independientemente de la escala salarial, debido a que existe la
misma percepción en todos los niveles.
En cuanto a la dimensión confianza los resultados reflejan en todos los niveles

salariales, que el grado de confianza que tienen los trabajadores ante la posibilidad de
conversar con su jefe inmediato de temas de trabajo o incluso personales, es elevada.
En la relación de la dimensión presión con la variable salario, los resultados

obtenidos en esta escala muestran que los trabajadores consideran que existe un nivel
bajo de presión para realizar sus funciones e incluso que los estándares de
desempeño no son altos por lo cual no requieren de presión para alcanzarlos.
Los resultados de la dimensión reconocimiento reflejan que todos los

trabajadores de las diferentes escalas perciben el reconocimiento dentro de un nivel
aceptable ubicándose mayoritariamente en el nivel medio, sin presentarse un
porcentaje de población que sea importante en lo referente a los extremos de los
niveles (muy bajo y muy alto).
La dimensión muestra la tendencia del nivel más bajo en la escala salarial a

percibir que existe equidad dentro de la institución, mientras que en los otros niveles la
percepción de equidad se estabiliza en el nivel medio, existiendo un pequeño
porcentaje de la población que percibe que el nivel de equidad es elevado. Además se
observa la tendencia a mantener la relación existente entre mayor nivel salarial mayor
nivel de percepción de la equidad.
Los resultados de la dimensión innovación muestran una distribución variada

entre los niveles bajo y medio en que predominan los resultados mientras que existe

un porcentaje de población que percibe que pueden aplicar procesos innovadores y

creativos en un alto grado en sus funciones.
SEGUNDA TOMA
La segunda toma de datos reflejó la variación de las dimensiones. Si bien en algunos
casos no es una variación significativa, en otros los valores difieren totalmente de los
alcanzados en la primera toma.
Al analizar las dimensiones por universidad, la dimensión autonomía se

posiciona en el nivel bajo en todas las universidades. Mientras que en la primera toma
se observó que las universidades 1, 2 y 4, se posicionaron en niveles medio y alto, se
visibiliza que a pesar que los valores no mantienen una gran diferencia se ubican en
niveles diferentes, por lo cual la percepción que tienen los trabajadores sobre su nivel
de participación en la toma de decisiones en sus puestos de trabajo varia después de
la aplicación de un proceso de evaluación del desempeño, aunque no
significativamente.
La dimensión cohesión, presenta una variación significativa de nivel,

ubicándose en el nivel muy bajo a diferencia de la primera toma en la cual se
posicionó en los niveles bajo y medio, visibilizando que la percepción de esta
dimensión varía después de la aplicación de la evaluación del desempeño.
Al ser la dimensión cohesión aquella que analiza el tipo de relación existente

entre los trabajadores como compañeros de trabajo y denotarse una disminución de
nivel significativo, se concluye que las relaciones entre compañeros se afectan cuando
se cumple el proceso de evaluación, afirmación que se corrobora con los resultados de
las entrevistas en las cuales muchos trabajadores afirmaron el sentimiento de apatía
que se genera entre los trabajadores por el bienestar del otro cuando se aplica el
proceso.
La dimensión confianza muestra un claro decremento en sus valores, por lo

cual se ubica en el nivel muy bajo, denotando que durante la aplicación del proceso de
evaluación, el nivel de confianza que tienen los trabajadores en el tipo de
comunicación con sus superiores disminuye casi a la mitad. Este fenómeno ratifica lo
expresado por los trabajadores en las entrevistas sobre lo poco objetivo que es el
comportamiento de la mayoría de jefes inmediatos cuando realizan la evaluación del
desempeño, especialmente en lo referente al sesgo de los resultados por aspectos
como preferencias personales o tendencias políticas.

En lo referente a la dimensión presión, existe una diferencia significativa entre

los resultados de la primera toma y la segunda. En la primera toma los valores reflejan
el posicionamiento de la dimensión presión en el nivel bajo mientras que en la
segunda toma los resultados hacen evidente el incremento de la dimensión, incluso
llegando a posicionarse en el nivel medio y alto.
Los resultados visibilizan el nivel de presión que perciben los trabajadores en el

período de aplicación del proceso de evaluación, el cual dobla al percibido por la
misma muestra en un período fuera del proceso de evaluación del desempeño.
Los resultados también obedecen al nivel de presión que perciben los

trabajadores en el periodo de evaluación, referente a los estándares de desempeño
establecidos, al proceso de finalización de una tarea y a los resultados que deben
colocarse o CALIFICARSE en este período.
La dimensión apoyo, que refleja la percepción que tiene el trabajador con

respecto al respaldo y tolerancia para su comportamiento dentro de la organización,
refleja un decremento en el nivel de la dimensión en comparación con los resultados
de la primera toma.
La dimensión se posiciona en el nivel bajo, visibilizando que existe una

disminución en el apoyo que perciben los trabajadores, identificándose el temor a la
transformación de los errores cometidos en el desarrollo de su trabajo en un aspecto
cuantitativo que se refleje en los resultados de su evaluación.
La dimensión reconocimiento, muestra una tendencia constante a mantenerse

en el nivel bajo, valores que no presentan una diferencia significativa entre las dos
aplicaciones de los instrumentos. La diferencia en los resultados se presentan en los
valores de la universidad 3, que en la segunda toma desciende de nivel y se ubica en
el nivel bajo.
Los resultados reflejan que la percepción de la dimensión reconocimiento no se

ve afectada durante la aplicación del proceso de evaluación, más allá de que los
resultados de este proceso son los que normativamente permiten establecer
mecanismos de reconocimiento al desempeño de los trabajadores en el sector público,
proceso que no se aplica en las instituciones objeto de estudio.
Por otra parte, si bien la diferencia no es significativa, los resultados de la

segunda toma visibilizan una tendencia constante al decremento de nivel con la
presencia de valores hacia la baja constante en todas las universidades.

A pesar de no presentarse diferencias significativas, es necesario considerar

que los valores visibilizan un proceso de reconocimiento inexistente en las
instituciones de educación superior independientemente de la aplicación de la
evaluación del desempeño.
La dimensión equidad, permite observar que existe en las universidades 2 y 4

un decremento de nivel medio en la primera toma al nivel bajo en la segunda
aplicación. Sin embargo, la diferencia no es significativa, en las universidades 1 y 3,
que mantienen el mismo nivel y entre cuyos valores existen diferencias mínimas.
El decremento de nivel de las universidades durante la aplicación del proceso

de evaluación se debe a que la percepción de poca objetividad en el proceso
cuestiona la imparcialidad de las políticas manejadas por las instituciones en cuanto a
la aplicación del proceso, además de que los trabajadores afirman no conocer la
reglamentación de aplicación del mismo.
La dimensión innovación por su parte refleja la percepción del trabajador

acerca de la apertura de la institución para que este tenga la libertad de asumir
riesgos, pueda ser creativo y asuma nuevas áreas de trabajo con poca o nada de
experiencias. Comparando los resultados de la primer y segunda toma no se visibiliza
diferencias significativas en los valores ni en los niveles de ubicación de la dimensión.
Los niveles alcanzados por la dimensión no son lo suficientemente altos como

para considerar que las instituciones de educación superior manejan políticas
adecuadas que proporcionen a los trabajadores la independencia necesaria para que
existan niveles de innovación elevados.
GÉNERO
Cuando se realiza la comparación de las dimensiones con la variable
sociodemográfica género se observa que:
La dimensión autonomía muestra un decrecimiento de nivel, variando del nivel

medio en la primera toma al nivel bajo en la segunda toma; lo que se observa es que
no existe diferencia significativa por género, ubicándose los dos en el mismo nivel con
puntajes similares. Estos resultados reflejan que la percepción de los trabajadores en
cuanto al nivel de autonomía, después de la evaluación del desempeño, tiende a
bajar.
En cuanto a la dimensión cohesión es evidente que tiene un decrecimiento de

nivel, en la aplicación del instrumento después de la aplicación de la EV: en la primera

toma tenía una ubicación dicotómica entre los niveles medio y bajo para los dos
géneros, mientras que en la segunda toma los dos géneros se ubican en el nivel muy
bajo, existiendo el decrecimiento del nivel de percepción de la dimensión.
La dimensión confianza tiene un evidente decrecimiento: en la segunda toma

se ubica en el nivel muy bajo mientras que en la primera toma se ubicó en el nivel
medio, pero no existe diferencia significativa por género. Los resultados alcanzados en
la segunda toma reflejan que el grado de confianza que tienen los trabajadores tanto
con sus pares como con su jefe disminuye notablemente, llegando a nivel mínimos.
La dimensión presión muestra un elevado aumento de nivel, en la primera toma

los resultados mostraron que los trabajadores ubicaron el nivel de presión en el nivel
medio, mientras que en la segunda toma se eleva el grado de presión percibido por los
trabajadores ubicándose en el nivel alto. Por otra parte, en la primera toma el género
masculino alcanza puntajes altos, mientras que en la segunda toma es el género
femenino el que alcanza puntajes mayores; aunque no existen diferencias
significativas de puntuación.
En cuanto a la dimensión apoyo existe una variación de nivel: en la primera

toma se ubica entre los niveles bajo y medio mientras que en la segunda toma la
dimensión se ubica totalmente en el nivel bajo; si bien existe diferencia de puntuación
por género, no es una diferencia significativa, lo cual se refleja en la ubicación de los
dos géneros en igual nivel. Los resultados alcanzados en la dimensión indican que los
trabajadores perciben que el grado de respaldo y tolerancia en sus instituciones
disminuye cuando se aplica un proceso de evaluación del desempeño.
La dimensión reconocimiento tiene una variación de nivel: en la primera toma

se ubicó entre el nivel bajo y medio, mientras que en la segunda toma, en su totalidad,
en el nivel bajo; a pesar que no existieron diferencias significativas, el género
masculino alcanza valores más elevados que el género femenino. Sin embargo es
evidente que esta dimensión no tiene grandes variaciones, más bien permanece
constante la percepción de un escaso reconocimiento de las instituciones al aporte de
los trabajadores.
La dimensión equidad presenta variación de nivel: en la primera toma tiene una

ubicación dicotómica entre el nivel bajo y medio mientras que en la segunda toma se
ubica en el nivel bajo; si bien el género masculino predominantemente presenta
valores más elevados que el género femenino, las diferencias de puntuaciones no son
significativas por lo cual los niveles de ubicación son iguales. Los resultados

evidencian que los trabajadores perciben que las políticas, reglamentos y

disposiciones que se emiten en las instituciones objeto de estudio no son ni equitativas
ni justas, confirmándose lo expresado por los trabajadores que participaron tanto en el
grupo focal como en las entrevistas individuales sobre la existencia de favoritismo y
desigualdad.
Los resultados alcanzados en la dimensión innovación no varían al compararse

los resultados alcanzados en la primera y en la segunda toma; la dimensión se
mantiene en una ubicación dicotómica entre el nivel bajo y medio; en cuanto a las
diferencias por género, no existen diferencias significativas. Los resultados alcanzados
visibilizan el deficiente rango que tienen los trabajadores en las instituciones para
asumir riesgos y aplicar nuevas formas de trabajo.
EDAD
Al comparar las dimensiones con la variable sociodemográfica edad, se observa que:
La dimensión autonomía en la primera toma se ubicó en el nivel medio y bajo;

la categoría entre 25 y 30 años es la que presentaba valores superiores; mientras que
en la segunda toma la dimensión se posiciona totalitariamente en el nivel bajo para
todas las categorías. Los resultados hacen evidente la variación que tiene la
percepción del trabajador respecto a esta dimensión cuando se aplica el proceso de
evaluación del desempeño, sintiendo que decae el grado que tiene para tomar
decisiones respecto de sus funciones. Por otra parte son los trabajadores más jóvenes
los que presentan la mayor variación en su percepción con respecto a esta dimensión.
La dimensión cohesión mostró una división de criterios de los trabajadores

ubicándose entre el nivel bajo y medio; mientras que en la segunda toma todas las
categorías se ubican en el nivel bajo. Los resultados permiten observar que la
dimensión sufre una variación significativa de nivel; además refleja que en la primera
toma fueron los valores más altos y más bajos en las categorías los que percibían un
mayor grado de cohesión en la primera toma. Además los resultados muestran el
grado en que se debilitan las relaciones entre pares, lo cual ratifica las afirmaciones de
los trabajadores en el grupo focal y las entrevistas individuales, sobre la apatía y el
desinterés de los compañeros cuando alguien obtiene una calificación insuficiente.
La dimensión confianza sufre una variación de nivel en la segunda toma de

datos y se ubica en el nivel muy bajo, mientras que en la primera toma se ubicó en el
nivel medio. Por otra parte son los trabajadores más jóvenes (entre 25 y 30 años) los
que presentan valores más elevados. Los resultados muestran que la dimensión se

afecta de manera crítica cuando se aplica el proceso de evaluación, modificando la

libertad de comunicarse entre pares o con el jefe inmediato.
La dimensión presión en la primera toma se ubicó en el nivel bajo, mientras que

en la segunda toma en el nivel alto; además se observa que los trabajadores que se
ubican en las escalas de menor edad (entre 25 y 30 años) así como los que tienen
mayor edad (más de 50 años) son aquellos que perciben que existe un nivel más
elevado de presión. Los resultados muestran que la percepción sobre el nivel de
presión que los trabajadores perciben se modifica, incrementando el sentimiento de
exigencia en los estándares de trabajo y desempeño.
En cuanto a la dimensión apoyo hay una modificación de nivel: en la primera

toma la dimensión tienen una ubicación dicotómica en los niveles medio y bajo
mientras que en la segunda toma la totalidad de la dimensión se ubica en el nivel bajo;
en la primera toma son los trabajadores más jóvenes (entre 25 y 30 años) los que
presentaron valores superiores a las demás categorías; mientras que en la segunda
toma son los trabajadores incluidos en la categoría entre 30 y 40 años los que
presentan los valores más altos. Es notorio que el grado de percepción sobre el nivel
de tolerancia que existe en las instituciones objeto de estudio disminuye cuando se
aplica un proceso de evaluación.
La dimensión reconocimiento muestra una variación: en la primera toma la

dimensión permaneció entre los niveles bajo y medio y fueron los trabajadores más
jóvenes (entre 25 y 30 años) los que presentaron los mayores puntajes; en la segunda
toma se ubicó en el nivel bajo y los trabajadores ubicados en la categoría entre 30 y 40
años presentaron los puntajes más elevados; esta dimensión mantiene valores bajos
en las dos tomas evidenciando el poco nivel de reconocimiento que existe en estas
instituciones.
En cuanto a la dimensión equidad, en la primera toma distribuyó su posición

entre los niveles bajo y medio, los trabajadores de las categorías (entre 25 y 30 años,
y más de 50 años) presentan los valores más altos; mientras que en la segunda toma
se ubicó en el nivel bajo, los trabajadores de las categorías entre 31 y 40 años y más
de 50 años presentan los valores más altos. Los resultados evidencian que los
trabajadores perciben en menor intensidad la equidad cuando se aplica la EV, lo cual
se relaciona con lo expresado por los trabajadores en los procesos de entrevistas y
grupos focales, respecto a la relación entre la calificación y el tipo de relación con el
jefe inmediato.

La dimensión innovación, en la primera toma se ubicó entre los niveles bajo y

medio y los trabajadores más jóvenes (entre 25 y 30 años) presentaron los valores
más elevados; mientras que en la segunda toma la dimensión se ubicó en el nivel
medio, los puntajes fueron similares para todas las categorías. Los valores que
alcanza esta dimensión son relativamente bajos lo que indica el poco rango de ser
creativo y asumir riesgos que tienen los trabajadores de las instituciones objeto de
estudio.
RELACIÓN LABORAL
Comparando los resultados de las dimensiones en relación con la variable
sociodemográfica relación laboral, los resultados mostraron:
La dimensión autonomía se ubica entre el nivel bajo y medio en la primera
toma y las escalas nombramiento y contrato a tiempo fijo son las que presentan los
puntajes más alto; mientras que en la segunda toma la dimensión se ubica en el nivel
bajo, la categoría contrato a tiempo fijo mantiene su patrón de valores superiores. Los
resultados reflejan que los trabajadores que tienen un grado de estabilidad, aunque
sea temporal, perciben mayores cambios en el grado de responsabilidad que tienen
respecto de las funciones que realizan.
La dimensión cohesión en la primera toma se ubica en el nivel medio en su

totalidad para todas las categorías de la variable; mientras que para la segunda toma
la dimensión sufre un decrecimiento de nivel y se ubica en el nivel muy bajo, los
trabajadores con contrato a tiempo fijo son los perciben un menor nivel de cohesión.
Estos resultados permiten determinar que en las instituciones el grado de confianza y
la atmósfera agradable entre pares se modifican cuando se realiza el proceso de
evaluación.
En cuanto a la dimensión confianza, los resultados mostraron que en la primera

toma la dimensión se ubica en el nivel medio para todas las categorías mientras que
en la segunda toma el nivel de ubicación de la dimensión se modifica y se ubica en el
nivel muy bajo; la categoría contrato a tiempo fijo es la que presenta valores más altos.
Es claro que el nivel de confidencialidad que perciben los trabajadores en cuanto a los
temas que tratan con sus pares y sus jefes inmediatos disminuyen después de un
proceso de evaluación del desempeño.
La dimensión presión sufre una variación considerable de una toma a otra,

mientras que en la primera toma se ubica en los niveles bajo y medio y son los
trabajadores de las categorías nombramiento provisional y contrato indefinido los que

presentan valores más elevados; en la segunda toma la dimensión se ubica en el nivel

alto y son los trabajadores de la categoría contrato a tiempo fijo los que presentan
valores superiores a las demás categorías. La variación en el nivel de la dimensión se
debe a la poca objetividad, declarada por los trabajadores, con la cual se maneja el
proceso de EV, lo cual permite que los resultados pongan en riesgo su estabilidad
laboral.
La dimensión apoyo tiene una ubicación dicotómica entre los niveles bajo y
medio en la primera toma y son los trabajadores de la categoría contrato a tiempo fijo
los que presentan valores más altos; mientras que en la segunda toma la dimensión se
ubica en el nivel bajo y los valores se mantienen equitativos para todas las categorías.
Estos resultados reflejan que la percepción que tienen los trabajadores respecto del
respaldo que podrían recibir por parte de sus jefes inmediatos o de sus pares ante
posibles errores que podría cometer en el desarrollo de su labor disminuye.
La dimensión reconocimiento no presenta variaciones de nivel. Tanto en la

primera toma como en la segunda se ubica en el nivel bajo, existiendo únicamente
diferencia en las puntuaciones por categorías, debido a que en la primera toma son los
trabajadores enmarcados dentro de la categoría contrato a tiempo fijo los que perciben
menor reconocimiento, mientras que en la segunda toma después de la evaluación los
valores son equitativos para todas las categorías. La falta de variación de la dimensión
y su ubicación permanente en el nivel bajo indica que en las instituciones objeto de
estudio los sistemas de reconocimiento no se aplican y por tanto el trabajador se
siente poco valorado en su puesto de trabajo.
En cuanto a la dimensión equidad tiene el mismo comportamiento que la

dimensión reconocimiento y es lógico que se encuentren relacionadas habida cuenta
que el trabajador percibe que no existe equidad en las políticas de las instituciones,
por lo cual no es reconocido; los puntajes son equitativos para todas las categorías en
las dos tomas.
La dimensión innovación se ubica en el primera toma en el nivel bajo para

todas la categorías, mientras que en la segunda toma se ubica entre los niveles bajo y
medio; los trabajadores de las categorías nombramiento provisional y contrato a
tiempo fijo son los que se ubican en el nivel medio. A pesar de existir una variación de
nivel, los valores en cuanto a puntuaciones, no presentan diferencias significativas.
Existe variación en todas las dimensiones del clima organizacional en la

segunda aplicación del instrumento, existen algunas dimensiones que sufrieron

variaciones significativas: cohesión, confianza, presión; mientras que otras visibilizan

modificaciones de puntuación e incluso de nivel.
Consecuentemente, a pesar de que no todas las dimensiones del clima se

modificaron con diferencias significativas, los resultados muestran que los cambios en
los niveles de las dimensiones son suficientes para en forma global evidencian la
modificación del clima organizacional en las instituciones que fueron objeto de estudio.
El clima organizacional después de la aplicación del proceso de evaluación del

desempeño mostró claras muestras de modificación con una descendencia clara de
niveles y el aumento significativo del nivel de presión desde la percepción de los
trabajadores, así como la disminución del nivel de confianza que el trabajador tiene en
su relación de confidencialidad y comunicación con su jefe inmediato; por otra parte la
disminución en el dimensión cohesión evidencia que la relación entre pares se
modifica llegando a un nivel bajo, lo cual sin duda influye en el comportamiento de los
trabajadores entre sí.

Si bien la evaluación del desempeño es un proceso administrativo que pretende
alcanzar la retroalimentación de falencias que se presentan en el transcurso del
desempeño de las personas en las instituciones, también es cierto que un proceso tan
delicado y de tanta minucia como este, debe ser estructurado en base a la realidad de
la organización y además supervisar que su aplicación se la realice con toda la
objetividad posible.
Además es necesario considerar que el punto de vista del trabajador y como

percibe al proceso de evaluación del desempeño, es fundamental para la aplicación
exitosa del mismo, toda vez que se detectó que los empleados universitarios, perciben
al proceso de EV como poco objetivo, lo cual repercutió en la credibilidad que le
otorgan al proceso y por tanto en su posicionamiento ante el mismo. Este aspecto fue
clave para el inicio de la resistencia a la aplicación del proceso.
Considerando que el término EVALUAR, genera en todas las personas

sentimientos de incertidumbre, más aún cuando esta evaluación está vinculada a su
estabilidad laboral, como sucede en las instituciones objeto de esta investigación,
tomando en cuenta que el personal administrativo de las instituciones de Educación
Superior Públicas se sujetan a la LOSEP, Ley Orgánica del Servicio Público, en cuyo
reglamento se contempla el proceso de evaluación del desempeño de todo servidor

público y uno de sus resultantes ante una calificación insuficiente es la destitución del
puesto.
Por otra parte considerando que la evaluación en el sector público, de acuerdo

a la normativa legal vigente, es vinculante, lógicamente una percepción que resta
credibilidad al proceso genera el sentimiento de inestabilidad y riesgo, observado en
los empleados universitarios toda vez que los resultados se vinculan con su estabilidad
laboral.
El sentido vinculante de la evaluación, radica en la relación que se establece

entre el puntaje alcanzado por el trabajador en su desempeño y el nivel de estabilidad
laboral, que queda implícito en la descripción de los procesos que se deben optar de
acuerdo a las puntuaciones alcanzadas; dichas puntuaciones incluyen un nivel en el
cual directamente el trabajador es sometido a un proceso administrativo y la
destitución definitiva del puesto.
Por otra parte la evaluación en los tres primeros meses, aplicada a los
trabajadores que alcanzan un nombramiento provisional, es una evaluación vinculante
directa, debido a que no permite procesos intermedios de fortalecimiento sino que
directamente determina la permanencia o la salida del trabajador de su puesto.
Dentro de la realidad universitaria analizada, se han producido pocos casos de

separación de los empleados con nombramiento provisional, sin embargo el hecho de
que sean casos aislados no disminuye el riesgo al que es expuesto un trabajador
cuando se le aplica una evaluación del desempeño poco objetiva y que no se sustenta
en una herramienta fundamentada claramente establecida y socializada con el
trabajador en el momento de su integración en el puesto de trabajo.
Una de las falencias básicas del proceso de evaluación inicia con la no

existencia y/o actualización del manual de funciones de cada institución, considerando
que en el estudio realizado existe una gran brecha entre lo expresado por los
trabajadores (quienes afirman que no existe el manual o que cuando existe no está
actualizado) y los trabajadores de recursos humanos que expresan que existe el
manual y que a pesar de que en muchas instituciones ha sido actualizado, no ha sido
socializado con los empleados.
A pesar de que parece que existiera una divergencia en los criterios entre los
empleados y los funcionarios de talento humano, la esencia de los criterios indica que

realmente convergen en el criterio de que el manual de funciones no es conocido por

los trabajadores cuando inician su desempeño en un puesto de trabajo.
Considerando las afirmaciones de los trabajadores que desconocen las

funciones del puesto en el que se desempeñan, es necesario considerar que este
desconocimiento genera sesgos en su rendimiento e influye no solamente en sus
resultados de evaluación sino en su desempeño mismo.
Por tanto, el hecho de que el manual de funciones no esté adecuado a la

realidad existente en las instituciones, constituye un punto débil grave dentro del
proceso. Cabe la interrogante: ¿Cómo se evalúa sin saber qué debe el trabajador
realizar en su puesto de trabajo? Al respecto podría pensarse que se evalúa en base
al cumplimiento de objetivos. Sin embargo, los trabajadores fueron claros en ese
aspecto al afirmar que las instituciones no establecen objetivos definidos para cada
unidad, sino que su desempeño responde a las actividades que han venido realizando
de manera continua durante muchos años o bien responden a actividades que van
surgiendo en la cotidianidad.
Los trabajadores incluso mencionan una lucha constante por la elaboración de

un manual de funciones adecuado y acorde a la realidad universitaria. Causa
admiración que el término “lucha” se encuentre incluido, considerando que el manual
de funciones es una herramienta básica dentro de los procesos administrativos de las
instituciones sean estas públicas o privadas.
Incluido dentro de las distintas normativas legales establecidas para el sector

público en Ecuador, existe la prescripción de la presencia de un manual de funciones
para cada institución. Sin embargo, en la investigación se pudo observar que la
realidad está muy alejada de lo prescrito.
Es por ello que los trabajadores han adoptado como bandera de lucha la
generación o actualización del manual de funciones dentro de las instituciones que
trabajan, cuestionando incluso los procesos de actualización de dicho instrumento, que
a criterio de los trabajadores ha respondido únicamente a un proceso de adaptación
del manual de otras instituciones, lo que de ninguna manera refleja la realidad de cada
institución y peor aún de sus puestos de trabajo.
Por tanto sin ser el único motivo de la problemática desarrollada alrededor de la

evaluación del desempeño, la inexistencia del manual de funciones o su falta de
actualización, constituyen uno de los factores esenciales. Más aún, marca la pauta de

las diferencias y fricciones entre las instituciones y los empleados al inicio de la

aplicación del proceso.
La resistencia de los empleados a la aplicación de un proceso para ellos nuevo,

se enmarca en la amenaza, incertidumbre y ambigüedad que el cambio en el statu quo
representa. Podría entenderse como la reacción que los trabajadores mantienen ante
un cambio organizacional que no ha sido socializado ni manejado de forma adecuada
y que ha generado respuestas individuales y colectivas de parte de los trabajadores.
Por otra parte, la subjetividad del proceso enraizada en el criterio del jefe
inmediato como único evaluador, constituye un factor de gran importancia para el
desarrollo del proceso que ha sido cuestionado por el trabajador, considerando que la
afinidad con el jefe inmediato, a pesar de no ser un parámetro que se considera en la
medición de su desempeño, se encuentra implícito e influye directamente en los
resultados que el trabajador alcanza.
El temor de los trabajadores al criterio implícito del jefe inmediato en los

resultados de su evaluación, está claramente fundamentado en la situación política
presente en todas las universidades y los resultados de la evaluación, según la
normativa legal, están relacionados con la permanencia del trabajado en la institución.
Sobre todo cuando a criterio de los trabajadores existe un nivel de favoritismo que se
refleja en el bajo nivel de equidad percibido por los trabajadores.
A pesar de que el criterio del jefe inmediato es importante debido a que es

quien trabaja en relación directa con el empleado, no debe considerarse como el único
evaluador y menos aún en un sistema como el universitario que es considerado
eminentemente político y en el cual no se han establecido las directrices adecuadas
que permitan eliminar los sesgos en los resultados de las evaluaciones.
Por otra parte, otro de los pilares fundamentales de la evaluación del

desempeño, es quién evalúa. Al respecto las respuestas fueron variadas: unos
trabajadores afirmaron que son ellos quienes completan el formulario y el jefe
inmediato lo firma; otros aseveraron que fueron ellos quienes llenaron la parte de las
actividades que realizan, mientras que los jefes inmediatos se limitaban a colocar los
conocimientos, competencias técnicas y universales del puesto.
Es necesario retomar las afirmaciones de los empleados que se desempeñan

en los departamentos de talento humano, quienes afirman que los jefes inmediatos
son los que firman los instrumentos de evaluación, pero que no pueden aseverar que

en realidad sean ellos los que los llenan, afirmación dada en respuesta a la realidad
expresada por los trabajadores en el sentido en que son los mismos empleados los
que asignan porcentajes de cumplimiento en el primer apartado del instrumento de
evaluación.
Al ser el empleado quien coloca su calificación en el porcentaje de

cumplimiento de las funciones, la evaluación se convierte en una autoevaluación. Sin
embargo resulta inapropiado calificarla de esa manera porque no son los empleados
los que califican los parámetros comportamentales, sino el jefe inmediato. Por lo cual
la evaluación no tiene tintes adecuados, ni se la puede enmarcar dentro de los tipos de
evaluación prescritos en la teoría existente para el sistema.
Además se pudo detectar que existen en las universidades procesos de

discriminación que han sido vinculados directamente con la evaluación del
desempeño, como aquellos casos en los que no se aplica en forma igualitaria el
proceso de evaluación, es decir, se evalúa únicamente a unos departamentos o
empleados y a otros no, generando en los empleados el sentimiento de incertidumbre
y de relegación.
O algunos casos en que los resultados de la evaluación consignados por el jefe

inmediato, permiten separar a un empleado de su lugar de trabajo y se lo reemplaza
por una persona más joven que nunca ha ejercido ese puesto y que no ha tenido
ningún tipo de experiencia.
Esta sustitución de un empleado por otro debido a una calificación en el

desempeño del reemplazado, genera sentimientos de impotencia, sensaciones de
represión; el trabajador se siente aislado y discriminado, no sólo por el jefe inmediato,
sino incluso por sus compañeros y de manera irrefutable influye en la relación de los
empleados entre sí.
Sin embargo y a pesar del grado de subjetividad que tiene el proceso desde la
óptica de los trabajadores, estos consideran imprescindible la aplicación del proceso
de evaluación como un factor necesario para corregir falencias de desempeño,
tiempos muertos, desperdicios de material, etc. Incluso le conceden al cumplimiento
de sus funciones un grado de deber moral relacionado con su dignificación a través del
trabajo y la humanización del trabajo cuando genera en el ser humano el sentimiento
de ser útil y eficiente.

En el análisis del proceso de evaluación del desempeño se visibilizaron casos,

aunque pocos, pero que se dieron en las instituciones, en los cuales los empleados
fueron separados de la institución por la calificación de su desempeño o trasladados a
otro puesto como resultados de su evaluación. Estas situaciones reflejan que el
proceso de evaluación en las universidades es poco objetivo y que es utilizado en
algunos casos punitivamente, como herramienta para separar al trabajador de la
institución por resultar desagradable al jefe inmediato.
Cuando un proceso administrativo puede ser usado para sesgar el verdadero

objetivo del mismo, se debe retroalimentar el proceso de manera que se determinen
las falencias y que se apliquen correctivos que imposibiliten la utilización del proceso
para otros fines alejados del objetivo original.
Sin embargo, a pesar de haber sido totalmente evidente la inconformidad de

los trabajadores con la aplicación del proceso de evaluación han optado por el silencio,
debido al temor a ser separados de la institución o a ser objeto de represalias por
tener criterios diferentes al de las autoridades.
Fue notorio el sentimiento de temor de todos los participantes en la

investigación en lo referente a las represalias mediante alguna medida coercitiva en
su trabajo. Asimismo se vio el temor que sienten mientras se aplica el proceso de
evaluación del desempeño a alcanzar una calificación que le incluya ya sea en un
proceso de retroalimentación o peor aún en un proceso de separación de la institución.
Incluso se pudo visibilizar la relegación de la que es objeto un empleado

cuando alcanza una calificación baja, aun cuando los demás la consideren injusta.
Naturalizan el sentimiento de alejamiento y aislamiento al compañero. De ahí el temor
de los empleados no sólo a ser separado de la institución, sino a ser aislado y
rechazado por sus compañeros de trabajo.
Es necesario mencionar que a pesar de que el proceso de evaluación del

desempeño de los servidores públicos se encuentra regulado en la LOSEP, cada una
de las instituciones aplica procesos distintos, incluso dentro de la misma institución se
aplican procesos diferentes, como lo detectado en los grupos focales y las entrevistas
en las cuales los empleados cuentan sus diferentes experiencias.
El hecho de que en algunos casos sean los mismos trabajadores los que
asignen los porcentajes de cumplimiento (60%) y sea el jefe inmediato el que asigne
los porcentajes a los conocimientos y competencias (40%); en otros casos es el jefe

inmediato quien asigna porcentajes tanto al cumplimiento como a las competencias

(100%), mientras que en otros casos es el empleado el que asigna el porcentaje tanto
en el cumplimiento como en las competencias (100%), genera grandes diferencias en
los resultados de la EV. El poder que se le otorga al jefe inmediato en los dos casos,
es uno de los parámetros fundamentales para la oposición de los trabajadores a la
aplicación del proceso.
Incluso el proceso de socialización se diferencia en cada institución; mientras

que en algunas se realizó un proceso básico explicativo sobre la aplicación del
instrumento sin ahondar en las normativas establecidas por la ley y mucho menos en
especificar el proceso que deben seguir los resultados, en otras únicamente se envió
circulares que explicaron que se enviaría un formulario para ser completado.
Se debe considerar que la socialización permite conocer tanto al empleado

(evaluado), como al jefe inmediato (evaluador), cómo se realizará el proceso, lo cual
es claro que no se ha ejecutado de manera clara en las universidades objeto de
estudio.
Lo anterior se visibiliza en los interrogantes que tiene el empleado ¿quién me

va a evaluar?, ¿sobre qué me van a evaluar?, manifestando la clara preocupación y
desconocimiento de los empleados en aspectos básicos de la evaluación que deben
estar claramente establecidos previos a la aplicación de este proceso.
Por otra parte, el proceso dentro de una misma institución es aplicado a unos
grupos de empleados y a otros no, lo cual a decir de los empleados, genera
incertidumbre e incluso reafirma sentimientos de discriminación, aun cuando se
sienten liberados de un proceso considerado desde su óptica como poco objetivo.
Cuando en las organizaciones o instituciones se aplican procesos

administrativos que pretenden retroalimentar las falencias existentes, estos procesos
pueden generar en el empleado sentimientos de incertidumbre, discriminación,
ansiedad que afecten a su salud psicológica, social o física, sino que deben estar
adecuadamente planificados y regulados de manera que contribuyan al mejoramiento
tanto de la organización como del empleado.
El desconocimiento de los parámetros sobre los cuales se ejecutará cualquier

proceso dentro de un contexto laboral hace que la percepción del empleado se torne
negativa y que exista resistencia, reacciones que se agudizan cuando el empleado
desconoce los resultados del proceso y la situación se agrava cuando esos resultados

están directamente relacionados con la estabilidad en su trabajo como es el caso del

proceso de evaluación objeto de este estudio.
Los sesgos existentes en un proceso administrativo y la falta de control de una

aplicación adecuada y objetiva permite que el proceso sea utilizado de manera errada,
como en los casos en los cuales los empleados manifestaron que sentían temor a la
aplicación del proceso de evaluación debido a que este no evaluaba únicamente su
rendimiento sino que era afín al tipo de relación de empatía con la autoridad.
Los empleados incluso relacionan la subjetividad con el ambiente político de las

Universidades lo cual acrecentó aún más el nivel de resistencia a la aplicación del
proceso de evaluación. Estos temores se fundamentan en los casos presentados en
dos de las instituciones objetos de estudio (universidad 1 y universidad 3), cuyos
resultados fueron la separación del empleado definitiva y temporal de las instituciones
en las que laboraban, por obtener puntajes insuficientes en la evaluación y que a
criterio de los empleados no fueron calificaciones acorde a su desempeño, sino que
estuvieron directamente relacionadas con su relación con el jefe inmediato.
Si bien existe una normativa que regula el proceso de evaluación del

desempeño para los funcionarios públicos, es una normativa aprobada en el año 2008,
y que no ha sido modificada, mostrando muchas falencias de actualización, así como
de procesos que no garantizan la objetividad.
Por otra parte son las instituciones las que antes de iniciar la aplicación del
proceso debieron cumplir con la generación dentro de sus instituciones de las
herramientas necesarias previas a la aplicación del mismo, como manual de
clasificación de puestos, plan y desarrollo de competencias de los funcionarios, plan
de capacitación y plan de compensaciones, herramientas que permitirán que se
cumpla la normativa en su totalidad y que se alcancen resultados óptimos que
permitan fortalecer el desempeño de los trabajadores.
EFECTOS DEL TRABAJO

Al comparar los resultados de la primera toma con la segunda, se observa que en
todas las universidades los factores estrés, fatiga, hastío y monotonía se ubican dentro
del nivel moderado pero presentan particularidades propias de cada institución.
En cuanto al factor estrés son las universidades 1 y 4 las que presentan valores
inferiores y aunque se ubican en el nivel moderado manejan los rangos más bajos
dentro de este nivel; es decir que los trabajadores al iniciar la jornada laboral tienen un

nivel de estrés moderado en niveles bajos; para las universidades 2 y 3, a pesar de

que los valores son mayores que los alcanzados por las otras dos universidades,
también se posicionan en el nivel moderado con valores menores dentro del nivel.
En cuanto al factor fatiga los porcentajes alcanzados por los trabajadores de

las cuatro universidades son bajos y similares en todas las universidades; se ubican
en el nivel moderado, entendiéndose que los trabajadores al iniciar su jornada laboral
presentan un nivel de fatiga moderado.
Los factores hastío y monotonía muestran un posicionamiento en el nivel

moderado, pero con valores altos dentro del mismo, incluso se observa la tendencia a
ascender de nivel, fenómeno que se observa sobre todo en el factor monotonía en las
universidades 1 y 4 que presentan valores altos.
GÉNERO
Cuando los valores se comparan por género no existen diferencias significativas en
cuanto a la ubicación de los diferentes factores dentro del nivel moderado al inicio de
la jornada y en el nivel severo al final de la jornada.
Se debe considerar que la parte A del instrumento, se aplica al inicio de la

jornada laboral y permite identificar la carga en el nivel de estrés, fatiga, hastío y
monotonía con la cual el trabajador acude a su lugar de trabajo.
El factor estrés durante la primera toma se ubica en el nivel moderado para

todas las categorías de la variable edad, sin embargo son las personas de género
masculino las que presentan valores mayores al iniciar la jornada; al salir de la jornada
laboral el nivel de ubicación del factor se mantiene pero los valores dentro del nivel se
elevan presentando puntuaciones más elevadas las personas del género masculino.
Este factor aumenta de nivel durante la segunda toma al iniciar la jornada,

ubicándose en el nivel severo y manteniéndose la tendencia de puntajes más elevados
para las personas de género masculino; mientras que al finalizar la jornada el nivel del
factor no cambia, empero las puntuaciones alcanzadas son superiores con la misma
tendencia del género masculino a presentar valores superiores.
Estos resultados reflejan que los trabajadores llegan a la jornada laboral con un
grado moderado de estrés que se modifica durante el transcurso de la jornada laboral
afectando sus reacciones emocionales y cognitivas debido a la organización del
trabajo dentro de la institución. Esta tendencia de ascenso de la puntuación al finalizar
la jornada, se mantiene después de la aplicación del proceso de evaluación del

desempeño, inclusive el factor sufre una elevación de nivel ubicándose en el nivel

severo.
El factor fatiga se ubica en el nivel moderado al iniciar la jornada durante la

primera toma y las personas de género masculino son las que presentan valores más
elevados; al finalizar la jornada el nivel del factor se ubica en severo para el género
masculino con valores que se sitúan en el rango inferior del nivel, mientras que el
género femenino se mantiene en el nivel moderado.
Durante la segunda toma de datos el factor fatiga al iniciar la jornada laboral

se ubica en el nivel severo para los dos géneros sin diferencias significativas de
puntuaciones y con valores situados en el rango inferior del nivel. Mientras que al
finalizar la jornada laboral, el nivel del factor se mantiene en severo pero los valores de
las dos categorías se ubican en el rango superior del nivel manteniéndose la tendencia
del género masculino a presentar valores superiores.
Estos resultados permiten observar el riesgo en el que se encuentran los

trabajadores al presentar valores elevados dentro del nivel severo, valores que se
presentan después de la aplicación del proceso de evaluación, que amenazan su
calidad de vida constituyendo un factor psicosocial de riesgo, además de disminuir la
capacidad de reacción y de desempeño para ejecutar sus funciones.
El factor hastío se ubica en el nivel moderado tanto para el inicio de la jornada

laboral como para el final de la misma, con la tendencia de que las personas de
género masculino son las que presentan valores superiores.
En la segunda toma el factor se ubica en el nivel severo al inicio de la jornada

con valores que se sitúan en el rango intermedio para el nivel, sin existir diferencias
significativas de puntuación por género; mientras que al finalizar la jornada laboral el
nivel del factor se mantiene pero con variaciones en la puntuación; los valores no
muestran diferencias significativas por género.
Los resultados permiten observar que antes de la aplicación del proceso de

evaluación del desempeño existía un nivel moderado de hastío, sin embargo después
de la aplicación del proceso los valores se elevan indicando el nivel de enfado y
desgano que sienten los trabajadores combinado con la impotencia ante la aplicación
de un proceso administrativo por el cual se sienten afectados.
El factor monotonía se ubica en el nivel moderado al inicio de la jornada laboral

durante la primera toma con valores superiores para el género masculino; al finalizar la

jornada laboral el nivel del factor monotonía se mantiene en moderado con tendencia a
presentar valores elevados para el género masculino.
La segunda toma de datos muestra que al iniciar la jornada el género

masculino se mantiene en el nivel severo mientras que el género femenino se ubica en
el nivel moderado; al finalizar la jornada laboral el factor se ubica en el nivel severo sin
diferencias de género a pesar de que el género masculino presenta valores
superiores.
Ello podría indicar que la percepción de monotonía por parte de los

trabajadores masculinos al iniciar la jornada laboral es alta, lo que no sucede en el
género femenino; la percepción de los trabajadores del índice elevado de monotonía
demuestra que las funciones que realizan son uniformes y que en muy pocas
ocasiones existen variación de funciones, lo cual genera aburrimiento y desmotivación
al igual que somnolencia.
POR EDAD
Se analizaron los factores fatiga, estrés, hastío y monotonía en relación con la variable
sociodemográfica edad.
El factor estrés al inicio de la jornada laboral se ubica en el nivel moderado; la

categoría mayor a 50 años es la que presenta valores más elevados en relación con
las demás categorías y al finalizar la jornada se estabiliza en el nivel moderado
manteniendo la tendencia que la categoría con mayor puntuación es la mayor a 50
años.
En la segunda toma al inicio de la jornada laboral el factor permanece en el

nivel moderado aun cuando presenta valores superiores a los obtenidos en la primera
toma y se mantiene la tendencia que la categoría con puntajes más elevados es mayor
a 50 años; mientras que al finalizar la jornada laboral el nivel del factor asciende a
severo manteniendo la misma tendencia: la categoría mayor a 50 años es la que
presenta valores más elevados en relación a las demás.
Los resultados reflejan que los trabajadores que presentan mayor nivel de
estrés corresponden a la categoría superior de la variable (mayor a 50 años); por otra
parte todas las categorías presentan un aumento del nivel de percepción del factor
después del proceso de evaluación. Una de las causas del estrés son las demandas
excesivas en su desempeño y el sistema de control de esas actividades, entonces el

proceso de EV tal cual es aplicado en las instituciones produce variaciones en el nivel

de estrés de los trabajadores.
El factor fatiga durante la primera toma al iniciar la jornada se ubica en el nivel

moderado con calificaciones similares para todas las categorías; al finalizar la jornada
el factor se ubicó en el nivel moderado con valores similares para todas las categorías.
En la segunda toma, al inicio de la jornada el factor se mantiene en el nivel

moderado con valores equitativos para todas las escalas; mientras que al finalizar la
jornada el factor asciende al nivel severo con una acentuación de puntajes en la
categoría más de 50 años.
Los resultados reflejan que los trabajadores han sido expuestos a tiempos
prolongados de actividades que han llegado a poner en riesgo su calidad de vida y la
capacidad física y corporal que son las que les permiten desarrollar de manera óptima
las actividades de su puesto de trabajo.
El factor hastío alcanzó en la primera toma, al inicio de la jornada laboral, el

nivel moderado y los puntajes fueron similares para todas las categorías; mientras que
en la segunda toma, al final de la jornada laboral, las puntuaciones sufrieron una
alteración aunque se ratificó el nivel moderado para todas las categorías con valores
similares.
En la segunda toma el factor se ubica en el nivel moderado al inicio de la

jornada con valores medios para el nivel que se mantienen similares para todas las
categorías; mientras que en la jornada de la tarde el factor asciende al siguiente nivel
(severo) y la categoría entre 41 y 50 años es la que presenta valores más elevados.
Los resultados visibilizados establecen que los trabajadores antes de que se

aplique el proceso de evaluación del desempeño presentan un grado moderado de
hastío, es decir, existe un grado moderado de enojo con la institución así como
desgano para realizar sus actividades; sin embargo después de aplicar el proceso de
evaluación su nivel de hastío aumenta e incluso se presenta un grado alto en el
sentimiento de impotencia al no poder cambiar su realidad laboral y la
despersonalización con su contexto.
El factor monotonía se ubica en el nivel moderado al inicio de la jornada laboral

durante la primera toma y al finalizar la jornada laboral se mantiene en el nivel
moderado con valores similares para todas las escalas de la variable.

En la segunda toma el factor se ubica en el nivel moderado, al inicio de la

jornada laboral con valores equitativos para todas las variables; mientras que en la
toma al finalizar la jornada laboral el nivel tuvo una ubicación dicotómica entre los
niveles moderado y severo; las escalas de los trabajadores con mayor edad (entre 41
y 50 años y más de 50 años) son las que presentan los valores más altos.
Los resultados obtenidos muestran que las actividades que realizan los
trabajadores son repetitivas y se tornan aburridas para los trabajadores, lo cual se
evidencia cuando las personas de mayor edad, que son las que han permanecido
mayor tiempo en las instituciones, presentan valores severos de monotonía, con
disminución no sólo en la atención sino en su rendimiento, aspectos que son de alto
riesgo en todos los trabajadores, pero con mayor énfasis en las personas de edad
avanzada porque podrían aparecer incluso síntomas de orden físico.
POR RELACIÓN LABORAL

El factor estrés al inicio de la jornada laboral se ubica en el nivel moderado; no existe
diferencia significativa en la puntuación de las diferentes categorías; al finalizar la
jornada se mantiene en el nivel moderado; aun cuando los valores se han
incrementado existe la permanencia de la tendencia a presentar valores equitativos
para todas las categorías.
En la segunda toma al inicio de la jornada laboral el factor se ubica en el nivel

severo, los valores se ubican en el límite inferior del nivel, presentando los valores más
elevados las categorías nombramiento provisional y contrato a tiempo fijo; mientras
que al finalizar la jornada laboral el nivel del factor se mantiene en severo con valores
altos para todas las categorías y presentando valores superiores las categorías
nombramiento provisional y contrato a tiempo fijo.
Los resultados reflejan que existe un nivel de estrés permanente en los

trabajadores que se ubica en un nivel moderado y que puede deberse a factores
propios de la organización del trabajo; sin embargo es notorio que después de aplicar
el proceso de evaluación el grado de estrés se incrementa vinculándose con la poca
objetividad del proceso, la incertidumbre del manejo de los resultados y demandas
excesivas en su desempeño.
El factor fatiga durante la primera toma al iniciar la jornada se ubica en el nivel

moderado, con valores que se ubican en el límite inferior para el nivel presentando los
valores más elevados las categorías nombramiento provisional y contrato indefinido; al
finalizar la jornada el factor tuvo una ubicación dicotómica entre el nivel moderado y

severo, situándose en el nivel severo las categorías nombramiento provisional y

contrato indefinido.
En la segunda toma al inicio de la jornada el factor se ubica en el nivel severo

en su totalidad con valores en el rango medio para el nivel; se mantiene la tendencia a
presentar valores más elevados en las categorías nombramiento provisional y contrato
indefinido; mientras que al finalizar la jornada el factor mantiene el nivel severo con
puntajes elevados para todas las categorías.
Los resultados reflejan que los trabajadores fueron expuestos a cargas

excesivas de trabajo combinadas con la aplicación del proceso de evaluación del
desempeño que ha sido poco objetivo y ha generado incertidumbre, lo cual modifica la
calidad de vida de los trabajadores y se torna fuente de dolor y sufrimiento.
El factor hastío alcanzó en la primera toma, al inicio de la jornada laboral, el

nivel moderado y la categoría contrato indefinido es la que presenta valores
superiores; mientras que en la segunda toma, al final de la jornada laboral, tuvo una
ubicación entre dos niveles (moderado y severo), situándose en el nivel severo las
categorías nombramiento provisional y contrato indefinido.
En la segunda toma el factor se ubica en el nivel severo al inicio de la jornada

con valores medios para el nivel; la categoría contrato a tiempo indefinido presenta la
puntuación más alta; mientras que en la jornada de la tarde el factor se mantiene en el
nivel severo, con valores medios para la categoría; los trabajadores ubicados en la
categoría contrato indefinido y contrato a tiempo fijo son los que presentan valores
superiores a todas las demás categorías.
Los resultados reflejan que los trabajadores antes de que se aplique el

proceso de evaluación del desempeño presentan un grado moderado de hastío, es
decir, se encuentran enfadados con la institución, lo cual se puede relacionar con lo
expresado en las entrevistas y grupos focales en referencia a políticas poco equitativa
y bajo reconocimiento, cuyos indicios son la impotencia y los bajos sentimientos de
logro, además de la despersonalización con su contexto.
El factor monotonía se ubica en el nivel moderado al inicio de la jornada

laboral durante la primera toma; las categorías contrato indefinido y contrato a tiempo
fijo son las que presentan valores superiores; al finalizar la jornada laboral el factor se
ubica dicotómicamente entre los niveles moderado y severo siendo la categoría
contrato indefinido la que presenta valores superiores.

En la segunda toma el factor se ubica entre los niveles moderado y severo; al

inicio de la jornada laboral, las categorías contrato indefinido y contrato a tiempo fijo
son las que presentan valores superiores; al finalizar la jornada laboral el nivel se
ubica en su totalidad en el nivel severo y se mantiene la tendencia de que las
categorías contrato indefinido y contrato a tiempo fijo presentan los puntajes más
elevados.
Los resultados obtenidos muestran que las actividades de trabajo tienen un

ritmo mantenido sin variaciones que produce el grado de monotonía. Realizar las
mismas actividades durante tiempos prolongados le genera aburrimiento, puede
perder su capacidad de reactividad, desmotivarlo y observarse un decremento en su
rendimiento.
Comparando los resultados alcanzados en la primera toma parte A del

instrumento, con los resultados obtenidos en la primera toma parte B, se observa que
existe un aumento considerable en los porcentajes obtenidos en cada factor, lo cual
permite establecer que al desarrollarse la jornada laboral aumenta el nivel de los
factores fatiga, estrés, hastío y monotonía.
En algunos de los factores, estrés y fatiga, los valores obtenidos se mantienen

en el nivel moderado, sin embargo los valores reflejan el aumento considerable dentro
del mismo nivel al alcanzar valores que se encuentran en el límite superior.
Mientras que en los factores, hastío y monotonía, se observa que un porcentaje

de la población se mantiene en el nivel moderado, aún con valores elevados dentro del
nivel, pero también se presentan valores que visibilizan la ubicación de la población
dentro del nivel severo.
Al igual que lo que sucede en la educación, en las organizaciones cuando las

personas son etiquetadas por rangos numéricos, lejos de sentirse motivadas o de
tomarlo como línea base para una mejora continua, las personas se sienten
etiquetadas e incluso discriminadas como lo expresaron muchos de los entrevistados
Por otra parte cuando los factores son analizados por género, se observa que
no existe diferencia de nivel, pero los valores denotan diferencia de percepciones entre
hombres y mujeres, manteniéndose la constante que el género masculino obtiene
valores más elevados.

Por lo cual, en condiciones de trabajo iguales e igualdad de proceso de

aplicación de la evaluación del desempeño, son los hombres aquellos que presentan
mayores niveles de estrés, fatiga, hastío y monotonía después de aplicarse el proceso.
Por otro lado cuando los factores son analizados desde la variable relación
laboral, todas las categorías se mantienen en el nivel severo después del proceso de
evaluación del desempeño, sin embargo las categorías nombramiento provisional y
contrato a tiempo fijo son aquellas que presentan valores superiores a las demás.
Considerándose que estas categorías implican que la estabilidad en el puesto de
trabajo depende directamente de los resultados alcanzados en la evaluación del
desempeño, es apenas lógico que tengan las puntuaciones más elevadas.
La parte al final del instrumento asignada para observaciones, permitió ratificar

las percepciones de los trabajadores en el sentido de sentirse discriminados en su
trabajo, el grado de desmotivación por el deficiente sistema de compensaciones y
reconocimientos, la descompensación económica en relación con el cargo que ocupan
y el nivel de funciones que realizan, incluso se mencionan aspectos de favoritismo y
paternalismo de parte de los jefes inmediatos y la facilidad de estos de buscar división
entre los trabajadores.
Resumiendo:
Los resultados recolectados en este trabajo El Clima Organizacional en tiempos de
Evaluación del Desempeño: efectos psicológicos en empleados universitarios
ecuatorianos nos permiten sostener las hipótesis planteadas, el clima organizacional
se modificó negativamente debido a la aplicación del proceso de evaluación del
desempeño no orientado a fortalecer los aspectos críticos detectados en el
desempeño de los trabajadores y ya que dicho proceso en ninguna de las
universidades objeto de estudio, estuvo orientado a fortalecer las falencias de
desempeño, sino que más bien en algunos casos fue utilizado como una herramienta
de coerción, convirtiéndose en un factor punitivo que generó efectos psicológicos
negativos en los trabajadores (Heredia, 2016.) se ratifica además la hipótesis que las
modificaciones negativas en el clima laboral determinan la aparición de efectos
psicológicos negativos en los trabajadores.
Si bien la evaluación del desempeño tiene como objetivo fortalecer debilidades,

los procesos aplicados en las universidades mostraron no cumplir con esta finalidad,
sino por el contrario generaron modificaciones en el clima organizacional como
reacción a la falta de compensaciones y a las separaciones de los puestos de trabajo.

Asimismo muestran la necesidad de programar una discusión sobre la

pertinencia de la evaluación del desempeño tal como se está realizando en las
instituciones universitarias de Ecuador y el costo beneficio desde el punto de vista del
bienestar psicológico de los trabajadores. .
Y sobre todo abre una puerta para el análisis de la utilidad de aplicar procesos
de evaluación del desempeño y visibilizar los efectos negativos en la salud psicológica
de los trabajadores, aunando las condiciones de precariedad laboral que desde la
subjetividad individual lejos de fortalecer a los trabajadores en su desempeño causan
grietas en la calidad de vida de cada uno.
Además retomando la premisa que el trabajo es un instrumento para la

construcción de sentido de identidad de las personas (Neffa, 2015), cuando el entorno
laboral está viciado con estresores (en este caso una calificación de desempeño sin
procesos de fortalecimiento ni compensaciones) el clima organizacional en el que se
desenvuelven los trabajadores se afecta. Lo cual fortalece la hipótesis referente a la
afectación del clima por la evaluación del desempeño.
Las dimensiones de mayor afectación fueron: cohesión, reconocimiento,

presión, autonomía, equidad, dimensiones que constituyen los pilares de las
percepciones de un trabajador referente a su ambiente laboral por lo cual su
afectación resquebrajan notablemente las relaciones con los pares y su sentimiento
de identificación y satisfacción con su trabajo.
En cuanto a las afectaciones psicológicas de los trabajadores, las categorías

estrés y fatiga son aquellas que presentan resultados altamente modificados después
de la evalaución del desempeño, afectando las reacciones emocionales y congnitivas
de los trabajadores así como la disminución de su capacidad de reacción.
Estas dos categorías constituyen uno de los riesgos psicosociales de mayor

peligro por lo cual los resultados generan la necesidad de profundizar en los estudios
de los mismos en el nivel laboral ecuatoriano de manera que puedan ser evidenciados
dentro de la legislación laboral.
En cuanto a los factores hastío y monotonía si bien no mostraron mayor

variación los resultados objetivizaron los sentimientos de enfado y desgano de los
trabajadores ante la impotencia de la aplicación de un proceso que a su criterio esta
sesgado por los factores citados en los apartados anteriores.

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ANEXOS

ANEXO 1
UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA PLATA (UNLP)
CARTA DE CONSENTIMIENTO PARA ENTREVISTAS
PROYECTO: “CLIMA ORGANIZACIONAL Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: EFECTOS

PSICOLÓGICOS EN EMPLEADOS UNIVERSITARIOS ECUATORIANOS ”
Declaro, por medio de este término, que estoy de acuerdo en ser entrevistado(a) en
campo de investigación para el proyecto titulado "Clima organizacional y Evaluación
del desempeño: efectos psicológicos en empleados universitarios ecuatorianos" por la
Mg. Sonnia A. Heredia estudiante del Doctorado en Psicología de la Universidad
Nacional de La Plata, con quien me puedo comunicar mediante el correo
sonnia_alexandra@yahoo.es.
Declaro que acepto participar por mi propia voluntad, sin recibir ningún incentivo
financiero y con el único propósito de contribuir al éxito de la investigación doctoral. He
sido informado que el objetivo de esta investigación es “Analizar los efectos del clima
organizacional sobre las características psicológicas de los trabajadores, antes y
después de un proceso de evaluación del desempeño”.
También me he informado que la información obtenida en esta investigación será

confidencial y que se garantiza el secreto sobre mi participación. La información
proporcionada se utilizará para las presentaciones en congresos, publicaciones en
revistas científicas, tesis y disertaciones.
Mi colaboración se realizará de forma anónima, a través de la encuesta/entrevista a

completar/gravar desde la firma de esta carta. El acceso y análisis de los datos se
recopilarán sólo por la investigadora. Ella me ha entregado una copia firmada de esta
carta y ha informado que puedo rechazar o retirar mi consentimiento en participar en
cualquier etapa de la entrevista, sin sanción alguna.
Ecuador, _______________, _______ de _________________ de
FIRMA DEL ENTREVISTADO FIRMA DE LA INVESTIGADORA

ANEXO 2
CESIÓN DE DERECHOS DE IMAGEN
Proyecto: CLIMA ORGANIZACIONAL Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: EFECTOS

PSICOLÓGICOS EN EMPLEADOS UNIVERSITARIOS ECUATORIANOS
Declaro, por medio de este término, que estoy de acuerdo en que se utilice mi imagen
en campo de investigación para el proyecto titulado "Clima organizacional y
Evaluación del desempeño: efectos psicológicos en empleados universitarios
ecuatorianos" por la Mg. Sonnia A. Heredia, estudiante del Doctorado en Psicología de
la Universidad Nacional de La Plata, con quien me puedo comunicar mediante el
correo sonnia_alexandra@yahoo.es.
Declaro que acepto participar por mi propia voluntad en el grupo focal, sin recibir
ningún incentivo financiero y con el único propósito de contribuir al éxito de la
investigación doctoral. He sido informado que el objetivo de esta investigación es
“Analizar los efectos del clima organizacional sobre las características psicológicas de
los trabajadores, antes y después de un proceso de evaluación del desempeño”.
También me he informado que las imágenes obtenidas en esta investigación se

utilizarán para las presentaciones en congresos, publicaciones en revistas científicas,
libros, tesis y disertaciones.
La investigadora me han entregado una copia firmada de esta carta de y me ha

informado que puedo rechazar o retirar mi consentimiento en participar con la inclusión
de mi imagen en los resultados y difusión de estos, sin sanción alguna.
Ecuador, _______________, _______ de _________________ de _____
Firma del entrevistado/a: Firma de la investigadora:

ANEXO 3
ESQUEMA DE PREGUNTAS PARA GRUPO FOCAL EMPLEADOS UNIVERSITARIOS
Objetivos de información
Se planifica el abordaje del siguiente contenido
 Conocer las percepciones de los participantes en relación a la evaluación del

desempeño antes y después de la aprobación de las reformas de la LOSEP
 Identificar la información que tienen los trabajadores en relación a los procesos
de evaluación del desempeño (normativa legal)
 Conocer los pensamientos, posicionamientos, emociones de los participantes
ante el proceso de evaluación
 Indagar la percepción que tienen los trabajadores sobre cuáles son los
objetivos que persigue la aplicación del proceso de evaluación del desempeño.
 Determinar y analizar la existencia y el cumplimiento de planes de
fortalecimiento como producto de la evaluación del desempeño
 Establecer los beneficios de la evaluación del desempeño desde la perspectiva
del trabajador
EMPLEADOS
1. ¿Qué entiende por evaluación del desempeño?

2. ¿Se han aplicado procesos de evaluación del desempeño en la institución?
3. ¿Cree usted que debe aplicarse la evaluación del desempeño?
4. ¿Desde qué año se realizan procesos de evaluación del desempeño en la
institución?
5. ¿Cómo se evaluaba su desempeño antes de la aplicación de la evaluación del
desempeño en el 2012?
6. ¿Usted sabe cuáles son las funciones sobre las cuales se le evalúa?
7. ¿Conoce usted los objetivos de evaluación del desempeño?
8. ¿Qué piensa usted de la aplicación del proceso de evaluación del
desempeño?
9. Cuando le comunican a usted que se desarrollará el proceso de evaluación del
desempeño,¿cómo se siente?
10. ¿Qué diferencias hay en su unidad entre el periodo en el que no se aplicaba la
evaluación del desempeño y el período en el que se aplica el proceso de ED?
11. ¿Quién evalúa su desempeño?
12. ¿Qué espera usted después de un proceso de evaluación del desempeño?
13. ¿Ha habido algún empleado que ha recibido algún tipo de compensación al
haber alcanzado un rendimiento excelente?
14. ¿Sabe de algún caso de empleados que hayan sido sancionados o
despedidos por haber obtenido una calificación insuficiente en su evaluación
del desempeño?

ANEXO 4
ESQUEMA DE PREGUNTAS PARA GRUPO FOCAL EMPLEADOS TALENTO HUMANO
Objetivos de información
Se planifica el abordaje del siguiente contenido
 Conocer los procesos de evaluación del desempeño aplicados antes del 2012
 Identificar los procesos de evaluación del desempeño aplicados a partir del
2012
 Establecer la existencia y aplicación de procesos de fortalecimiento y
compensación como producto de los procesos de evaluación del desempeño.
 Establecer los beneficios de la evaluación del desempeño desde la perspectiva
de la institución
EMPLEADOS TALENTO HUMANO
1. ¿Se aplica el ED en la Institución?, ¿Desde cuándo?

2. ¿Se aplicaba el proceso de evaluación del desempeño antes de la publicación
de la LOSEP en el 2010?
3. ¿Cómo era el proceso de evaluación del desempeño antes de la publicación de
la LOSEP?
4. Los empleados conocen las funciones y los objetivos del puesto sobre las
cuales se eles evalúa?
5. ¿Los empleados conocen los objetivos que persigue la institución al aplicar la
evaluación del desempeño?
6. ¿Cómo se realiza el proceso de evaluación del desempeño?
7. ¿Quién evalúa el desempeño de los trabajadores?
8. ¿El empleado recibe la notificación de su desempeño? ¿En qué tiempo?
9. ¿Cuántos empleados han apelado los resultados alcanzados en la ED en los
años 2012, 2013, 2014 y 2015?
10. ¿Qué proceso se aplica después de la aplicación de la evaluación del
desempeño?
11. ¿Se lleva un registro de los empleados que han alcanzado calificación
excelente en la ED?
12. ¿Cuántos han obtenido esa calificación en los años 2012, 2013, 2014 y 2015?
13. ¿Cómo se procede con los empleados que han alcanzado la calificación de
excelente?
14. ¿Se lleva un registro de los empleados que han alcanzado calificación de
insuficiente en la ED?
15. ¿Cuántos han obtenido esa calificación en los años 2012, 2013, 2014 y 2015?
16. ¿Qué procesos se han aplicado con estos empleados?
17. Desde el punto de vista como empleado, ¿cree usted que la evaluación del
desempeño contribuye a mejorar su desempeño?
18. ¿Cree que debe aplicarse la evaluación del desempeño?
19. ¿Cómo ha contribuido la ED a la institución?
ANEXO 5
GUIÓN DE ENTREVISTAS
DATOS PERSONALES
Nombre y Apellido
Nivel de Instrucción
Institución
Cargo que ocupa
Tiempo de servicio
Dependencia
Cargo
Preguntas guía
Entrevista al funcionario de Talento Humano
 ¿En qué año se implementó la EV en la institución?
 ¿Por qué razón se decidió aplicar la EV en la institución?
 Describa el sistema de EV en su institución.
 ¿Qué beneficios institucionales fueron resultado de la aplicación de la EV?
 ¿Cómo fue la reacción de los trabajadores cuando se implementó la EV por
primera vez en la institución?
Entrevista para los trabajadores

 ¿Qué entiende por evaluación del desempeño?
 ¿Cree usted que debe aplicarse la evaluación del desempeño en su
institución?
 ¿Cómo se siente cuando le informan que se aplicará la EV en su institución?
 ¿Cómo cree usted que la institución cambio desde la aplicación de la Ev?
 ¿Cuáles son los criterios o bases sobre los que es evaluado?
 ¿Cuáles con los objetivos de la institución para aplicar EV?
 ¿Quién evalúa su desempeño?
 ¿Siente que disminuye su interés por su trabajo cuando se está aplicando el
proceso de EV?
 ¿Cree que el proceso de EV es justo y objetivo? ¿por qué?
 ¿Ha recibido algún tipo de compensación cuando alcanza una puntuación de
rendimiento elevado?

ANEXO 6

Le pedimos su colaboración para recopilar datos para una investigación doctoral de la

Facultad de Psicología de la Universidad Nacional de La Plata.
A continuación encontrará unas frases relacionadas con su trabajo. Las preguntas son
generales para varios ambientes de trabajo, ajústelas a su realidad.
La información que proporcione será totalmente anónima, confidencial y la información
únicamente será utilizada para fines académicos. No existen respuestas correctas o
incorrectas
Determine su realidad de acuerdo a la escala que se encuentra indicada en la parte
superior.
Por favor rodee con un círculo el número que corresponda a su realidad. Elija un número
por pregunta y no deje ninguna sin responder
Al finalizar, en Observaciones, puede ampliar o realizar
algún comentario sobre las respuestas elegidas.
BLOQUE 1: DATOS DE PERFIL

NOMBRE DE UNIVERSIDAD UNIDAD/FACULTAD
UNIDAD/FACULTAD:
GÉNERO EDAD
1 HOMBRE 3 EDAD:
2 MUJER
AREA DE TRABAJO
RELACIÓN LABORAL 9 ADMINISTRATIVO
4 NOMBRAMIENTO 10 OPERATIVO
5 CONTRATO INDEFINIDO
6 CONTRATO A TIEMPO DEFINIDO TIEMPO DE TRABAJO
CONTRATO POR SERVICIOS
7 PERSONALES 11
CONTRATO POR SERVICIO
8 PROFESIONALES
NIVEL DE ESTUDIOS
EDUCACIÓN
12 BÁSICA
13 BACHILLERATO
VALOR NETO DEL SALARIO (USD) 14 TERCER NIVEL
17 ENTRE 364 Y 554 15 POSGRADO
18 ENTRE 555 Y 764 16 NINGUNO
19 ENTRE 765 Y 1000
20 ENTRE 1001 Y 1500
21 ENTRE 1501 Y 2000

BLOQUE 2: CLIMA ORGANIZACIONAL

No Totalmente
Muy de De En
estoy en
Acuerdo acuerdo Desacuerdo
seguro desacuerdo
PREGUNTAS
Tomo la mayor parte de las decisiones
1 que influyen en el desempeño mi trabajo 5 4 3 2 1
Las personas que trabajan en mi unidad
2 se ayudan los unos a los otros 5 4 3 2 1
Puedo confiar en que mi jefe directo no
divulgue las cosas que le cuento en forma
3 confidencial. 5 4 3 2 1
Tengo mucho trabajo y poco tiempo para
4 realizarlo. 5 4 3 2 1
Puedo contar con la ayuda de mi jefe
5 directo cuando la necesito 5 4 3 2 1
Puedo contar con una felicitación cuando
6 realizo bien mi trabajo. 5 4 3 2 1
Puedo contar con un trato justo por parte
7 de mi jefe directo. 5 4 3 2 1
Mi jefe directo me anima a desarrollar mis
8 propias ideas. 5 4 3 2 1
Yo decido el modo en que ejecutaré mi
9 trabajo 5 4 3 2 1
Las personas que trabajan en mi unidad
10 se llevan bien entre sí. 5 4 3 2 1
Mi jefe directo es una persona de
11 principios o valores definidos 5 4 3 2 1
Mi trabajo me permite tener tiempo para
otras cosas, además de mis
12 responsabilidades. 5 4 3 2 1
A mi jefe directo le interesa que me
desarrolle profesionalmente en esta
13 Institución 5 4 3 2 1
La única vez que se habla sobre mi
rendimiento es cuando he cometido un
14 error. 5 4 3 2 1
Los objetivos que fija mi jefe directo para
15 mi trabajo son razonables 5 4 3 2 1
A mi jefe directo le agrada que yo sugiera
16 nuevas formas de hacer mi trabajo 5 4 3 2 1
Yo propongo mis propias actividades de
17 trabajo. 5 4 3 2 1
En las personas que trabajan en mi
unidad existe una preocupación y cuidado
18 por el otro. 5 4 3 2 1
Mi jefe directo es una persona con quien
19 se puede hablar abiertamente 5 4 3 2 1
En mi institución los usuarios están cada
vez más exigentes con la demanda de
20 atención 5 4 3 2 1
Mi jefe directo me respalda 100%
21 5 4 3 2 1
Mi jefe directo conoce mis puntos fuertes
22 y me los hace notar 5 4 3 2 1
Es poco probable que mi jefe directo me
23 alabe sin motivos 5 4 3 2 1
Mi jefe directo me anima a mejorar las
24 formas de hacer las cosas 5 4 3 2 1

Determino los estándares de ejecución de

25 mi trabajo 5 4 3 2 1
Existe espíritu de “trabajo en equipo”
entre las personas que trabajan en mi
26 unidad 5 4 3 2 1
Mi jefe directo cumple con los
27 compromisos que adquiere conmigo 5 4 3 2 1
Me siento agotado a pesar de tener mis
28 correspondientes días de descanso 5 4 3 2 1
Es fácil hablar con mi jefe directo sobre
29 problemas relacionados con el trabajo 5 4 3 2 1
Mi jefe directo es rápido para reconocer
30 una buena ejecución. 5 4 3 2 1
Mi jefe directo no muestra favoritismos
31 entre los trabajadores 5 4 3 2 1
Mi jefe directo me anima a encontrar
nuevas formas de enfrentar antiguos
32 problemas. 5 4 3 2 1
Organizo mi trabajo como mejor me
33 parece. 5 4 3 2 1
Siento que tengo muchas cosas en
común con la gente que trabaja en mi
34 unidad. 5 4 3 2 1
Es probable que mi jefe directo no me dé
35 un mal consejo 5 4 3 2 1
La institución me exige más de lo que
36 puedo dar. 5 4 3 2 1
Mi jefe directo me respalda y deja que yo
37 aprenda de mis propios errores 5 4 3 2 1
Mi jefe directo me utiliza como ejemplo de
38 lo que se debe hacer 5 4 3 2 1
Si mi jefe directo prescinde de alguien es
porque probablemente esa persona se lo
39 merece 5 4 3 2 1
Mi jefe directo “valora” nuevas formas de
40 hacer las cosas 5 4 3 2 1
Me falta tiempo para atender a los
41 usuarios 5 4 3 2 1
A menudo escucho quejan de los
42 usuarios por la lentitud de la atención 5 4 3 2 1
OBSERVACIONES:

ANEXO 7

Le pedimos su colaboración para recopilar datos para una investigación doctoral de la Facultad de
Psicología de la Universidad Nacional de La Plata.
A continuación encontrará unas frases relacionadas con su trabajo. Las preguntas son generales
para varios ambientes de trabajo, ajústelas a su realidad.
La información que proporcione será totalmente anónima, confidencial y la información únicamente
será utilizada para fines académicos. No existen respuestas correctas o incorrectas
Determine su realidad de acuerdo a la escala que se encuentra indicada en la parte superior.
Por favor rodee con un círculo el número que corresponda a su realidad. Elija un número por
pregunta y no deje ninguna sin responder
Al finalizar, en Observaciones, puede ampliar o realizar
algún comentario sobre las respuestas elegidas.
UNIDAD/FACULTA
NOMBRE DE UNIVERSIDAD D
UNIDAD/FACULTAD:
SEXO EDAD
1 HOMBRE 3 EDAD:
2 MUJER
AREA DE TRABAJO
ADMINISTRATIV
RELACIÓN LABORAL 9 O
7 PERSONALES 11
8 PROFESIONALES
VALOR NETO DEL SALARIO (USD)

1
7 ENTRE 364 Y 554 NIVEL DE ESTUDIOS
1 EDUCACIÓN
8 ENTRE 555 Y 764 12 BÁSICA
1 BACHILLERAT
9 ENTRE 765 Y 1000 13 O
2 TERCER
0 ENTRE 1001 Y 1500 14 NIVEL
2
16 NINGUNO

BLOQUE 2: AFECTACIONES PSICOLÓGICAS (PARTE A)

Frecuente No estoy A
Siempre Nunca
mente seguro veces
Puedo reaccionar ante situaciones perturbadoras rápida
1 y correctamente 5 4 3 2 1
2 Actualmente no reacciono con rapidez 5 4 3 2 1
Actualmente no soy capaz de percibir cambios o
3 variaciones en mi trabajo 5 4 3 2 1
4 Actualmente estoy interesado en mi trabajo 5 4 3 2 1
Actualmente las pequeñas interrupciones hacen que
5 enseguida me ponga nerviso/a 5 4 3 2 1
6 Me siento relajado y tranquilo 5 4 3 2 1
7 Pienso que mi trabajo varía poco 5 4 3 2 1
8 Actualmente este trabajo me tiene harto 5 4 3 2 1
En este momento no podría manejar situaciones
9 complicadas 5 4 3 2 1
Actualmente puedo cumplir con mi trabajo sin
10 problema 5 4 3 2 1
11 En este momento el trabajo me aburre y tengo pereza 5 4 3 2 1
12 Actualmente mi trabajo me disgusta 5 4 3 2 1
13 En determinadas situaciones laborales siento miedo 5 4 3 2 1
Actualmente tengo que esforzarme para poder realizar
14 mis labores 5 4 3 2 1
15 Actualmente siento que el tiempo se pasa muy rápido 5 4 3 2 1
16 Actualmente considero mi trabajo muy placentero 5 4 3 2 1
17 Soluciono todos los problemas en trabajo con rapidez 5 4 3 2 1
18 Actualmente trabajo sin mayor esfuerzo 5 4 3 2 1
19 Me sentiría feliz si en ocasiones tuviese algo que hacer 5 4 3 2 1
20 Por momentos siento rechazo por mi trabajo 5 4 3 2 1
21 Cuando tengo problemas reacciono mejor 5 4 3 2 1
22 Me siento totalmente exhausto 5 4 3 2 1
Actualmente y con frecuencia mis pensamientos se
23 desvían del trabajo 5 4 3 2 1
24 En este momento trabajo pero sin interés 5 4 3 2 1
25 Actualmente mi trabajo me deprime mucho 5 4 3 2 1
Actualmente estoy tan preocupado que no puedo
26 reaccionar con rapidez 5 4 3 2 1
Para poder continuar con el trabajo tengo que
27 reponerme del cansancio 5 4 3 2 1
28 En este momento estoy desganado 5 4 3 2 1
29 Estoy feliz si hay algo que hacer 5 4 3 2 1
30 Actualmente mi trabajo me enoja 5 4 3 2 1
31 En este momento no me aburre mi trabajo 5 4 3 2 1
OBSERVACIONES:

ANEXO 8

Le pedimos su colaboración para recopilar datos para una investigación doctoral de la Facultad de
Psicología de la Universidad Nacional de La Plata.
A continuación encontrará unas frases relacionadas con su trabajo. Las preguntas son generales para
varios ambientes de trabajo, ajústelas a su realidad.
La información que proporcione será totalmente anónima, confidencial y la información únicamente será utilizada para
fines académicos. No existen respuestas correctas o incorrectas
Determine su realidad de acuerdo a la escala que se encuentra indicada en la parte superior.
Por favor rodee con un círculo el número que corresponda a su realidad. Elija un número por pregunta y no
deje ninguna sin responder
Al finalizar, en Observaciones, puede ampliar o realizar algún comentario sobre las respuestas elegidas.

NOMBRE DE UNIVERSIDAD UNIDAD/FACULTAD
UNIDAD/FACULTAD:
SEXO EDAD
1 HOMBRE 3 EDAD:
2 MUJER
AREA DE TRABAJO
RELACIÓN LABORAL 9 ADMINISTRATIVO
7 PERSONALES 11
8 PROFESIONALES
VALOR NETO DEL SALARIO (USD)

17 ENTRE 364 Y 554 NIVEL DE ESTUDIOS
EDUCACIÓN
18 ENTRE 555 Y 764 12 BÁSICA
19 ENTRE 765 Y 1000 13 BACHILLERATO
20 ENTRE 1001 Y 1500 14 TERCER NIVEL
16 NINGUNO
BLOQUE : AFECTACIONES PSICOLÓGICAS (PARTE B)

No
Siempre Frecuentemente estoy A veces Nunca
seguro
1 Me siento inseguro en mi trabajo 5 4 3 2 1
2 Mi concentración en general es buena 5 4 3 2 1

3 Actualmente mi trabajo no es monótono 5 4 3 2 1

4 Actualmente mi trabajo es divertido 5 4 3 2 1
5 Ante las interrupciones reacciono con serenidad 5 4 3 2 1
En este momento siento que puedo cumplir con las
6 exigencias de mi trabajo 5 4 3 2 1
7 Me siento adormecido 5 4 3 2 1
8 Continuo trabajando pero sin interés 5 4 3 2 1
9 Siento miedo ante determinadas situaciones laborales 5 4 3 2 1
10 Actualmente realizo mi trabajo muy concentrado 5 4 3 2 1
11 Quisiera tener algo más que hacer 5 4 3 2 1
12 Actualmente trabajo sin ganas 5 4 3 2 1
13 Trato de prevenir antes de que sucedan los problemas 5 4 3 2 1
14 Actualmente no reacciono con rapidez 5 4 3 2 1
Realizo otras actividades para vencer el sentimiento de
15 cansancio 5 4 3 2 1
16 Actualmente encuentro agradable mi trabajo 5 4 3 2 1
Me he acostumbrado a que ocurran errores y fallas en
17 mi trabajo 5 4 3 2 1
18 En este momento quisiera tener más actividad física 5 4 3 2 1
19 Actualmente estoy desanimado 5 4 3 2 1
20 La más pequeña interrupción me pone intranquilo 5 4 3 2 1
21 Estoy a punto de quedarme dormida en el trabajo 5 4 3 2 1
22 Actualmente el trabajo no me deprime mucho 5 4 3 2 1
23 Actualmente me siento presionado y desgastado 5 4 3 2 1
24 Mi trabajo es muy variado 5 4 3 2 1
25 Actualmente realizo mi trabajo muy a gusto 5 4 3 2 1
No me cuesta ningún esfuerzo tomar decisiones en mi
26 trabajo 5 4 3 2 1
27 Actualmente el tiempo pasa muy rápido 5 4 3 2 1
28 En este momento estoy harto del trabajo 5 4 3 2 1
29 Me pongo nervioso con facilidad en mi trabajo 5 4 3 2 1
30 Actualmente me parece que el tiempo no pasa 5 4 3 2 1
31 Actualmente mi trabajo es agradable 5 4 3 2 1
Actualmente la actividad es muy monótona , me
32 alegraría que hubiese un cambio 5 4 3 2 1
OBSERVACIONES:

ANEXO 9
FORMULARIO MRL-EVAL-01-MODIFICADO



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El Clima Organizacional en tiempos de Evaluación del Desempeño: efectos psicológicos en empleados universitarios ecuatorianos

Tesis de Doctorado en Psicología

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA PLATA

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE

El Clima Organizacional en tiempos de Evaluación del Desempeño:

SONNIA A. HEREDIA GÁLVEZ

Sonnia Heredia Gálvez

MARÍA MARGARITA CHIANG VEGA

NORMA BEATRIZ MAGLIO

Sonnia A. Heredia Gálvez

En el umbral de vida en el que me encuentro y sintiendo una profunda satisfacción por

Mi padre mi ejemplo de perseverancia y de ideales de justicia, que ha apoyado mis

Mi madre un ser invalorable en mi vida, llena de sacrificios en búsqueda de mi

A mi compañero de vida Walter por su forma de amar llena de desprendimiento, por

Sonnia A. Heredia Gálvez

Agradezco a mi Directora, la Doctora Margarita Chiang, por su confianza y todos los

A mi Co-Directora, la Doctora Norma Maglio, por su apoyo y orientación permanente,

A todos los trabajadores universitarios ecuatorianos que me permitieron entrar en su

Sonnia A. Heredia Gálvez

Sonnia A. Heredia Gálvez

3.3. Métodos de Evaluación del Desempeño .............................................................. 79

Sonnia A. Heredia Gálvez

Proceso de la Evaluación ......................................................................................... 132

Sonnia A. Heredia Gálvez

Resultados de las variables ...................................................................................... 296

Sonnia A. Heredia Gálvez

Tabla 17: Cohesión por Género. ............................................................................... 201

Sonnia A. Heredia Gálvez

Tabla 63. Apoyo por Género. .................................................................................... 251

Sonnia A. Heredia Gálvez

Tabla 109: Factor Hastío .......................................................................................... 295

Sonnia A. Heredia Gálvez

Tabla 155: Efectos por Género parte B. .................................................................... 339

Sonnia A. Heredia Gálvez

Tabla 201: Factores por Género. .............................................................................. 387

Sonnia A. Heredia Gálvez

Sonnia A. Heredia Gálvez

Sonnia A. Heredia Gálvez

La mayoría de las investigaciones relacionadas con el análisis de los factores

Por otra parte, las diversas investigaciones realizadas en el contexto

En Ecuador no se ha considerado la importancia que tienen los factores de riesgo

Dentro de la legislación laboral ecuatoriana, los factores de riesgo psicosocial

En Ecuador a partir del 2008, el gobierno aplicó políticas orientadas al

Sonnia A. Heredia Gálvez

Por tanto, el estudio del clima organizacional de este tipo de instituciones se

Esta investigación nace de la realidad universitaria ecuatoriana por la

A partir de la expedición de la Ley Orgánica de Educación Superior y la Ley

La obligatoriedad de aplicación, planteada para las Universidades y Escuelas

Este estudio fue planteado inicialmente para el análisis de la realidad de dos

Ante el hecho de que la obligatoriedad de la normativa no contempla a las

Sonnia A. Heredia Gálvez

En cuanto a los efectos psicológicos (fatiga, monotonía, estrés y hastío

Para ello la presente investigación tuvo los siguientes objetivos:

 Caracterizar los objetivos del proceso de evaluación del desempeño de los

Sonnia A. Heredia Gálvez

 Describir las dimensiones2 del clima organizacional (autonomía, cohesión,

H³. Las modificaciones negativas en el clima laboral determinan la aparición de efectos

H4 Las modificaciones positivas en el clima laboral determinan la aparición de efectos

Estructura del Estudio

Sonnia A. Heredia Gálvez

desempeño ocupacional, teorías para una posterior revisión de la evolución histórica

Sonnia A. Heredia Gálvez