06 Marketing en Productos de Innovacion

MARKETING EN
PRODUCTOS DE
INNOVACIÓN
Material original de ENyD BUSINESS SCHOOL. Permitido su uso en
programas de postgrado durante el presente curso.
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Índice de contenido
1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................3
2. LA INNOVACION EMPRESARIAL ..............................................................................................4
3. LA INNOVACIÓN EN EL ENTORNO DE LA EMPRESA ................................................................8
3.1. Decisiones “Make or Buy” ...................................................................................................8

3.2. El modelo de la triple hélice ..............................................................................................10
3.3. La innovación en la empresa .............................................................................................12
Prohibida su reproducción total o parcial sin la autorización expresa de ENyD BUSINESS SCHOOL. Autor: Fernando Doral Fábregas
3.4. Teoría de Solución de Problemas Inventivos (TRIZ) ...........................................................13

Elementos de TRIZ .......................................................................................................................13
Original de ENyD BUSINESS SCHOOL. Permitido su uso en programas de postgrado durante el presente curso.
Principios inventivos ...................................................................................................................18

3.5. Pensamiento Inventivo Sistemático Avanzado (PISA)........................................................19
4. LA ADOPCIÓN DE LA INNOVACIÓN .......................................................................................21
4.1. Modelo de Rogers .............................................................................................................22

4.2. Modelo de Bass .................................................................................................................26
5. EL APROVECHAMIENTO DE LOS PERFILES PARA EL MARKETING Y LA GESTIÓN EMPRESARIAL

28
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................................29
2
1. INTRODUCCIÓN
La innovación es un concepto largamente estudiado en los modelos económicos.

Autores como Kondratiev o Schumpeter (2015), quien se popularizó por considerar la
innovación como un proceso de "destrucción creativa” ya en la primera mitad del siglo
XX, habían sido capaces de relacionar la innovación con los ciclos económicos. Otros
como Porter o Drucker analizaron en profundidad su impacto en el desarrollo de las
organizaciones.
En los últimos años se ha venido hablando de la importancia de la innovación en las

empresas actuales: innovación en los procesos productivos, en las maneras de
relacionarse con los clientes, en el modo de generar comunicaciones de marketing

efectivas y diferenciadoras...
La siguiente definición de la innovación empresarial a cargo de Bueno (2004) recoge

perfectamente estos conceptos: “la innovación en la empresa tiene como finalidad
poner en práctica nuevos conocimientos científicos y tecnológicos, así como su
utilización en un plan o diseño de la producción, sean nuevos materiales, productos,
procesos, métodos o sistemas, antes de empezar la explotación comercial”.
A lo largo de este módulo revisaremos distintos conceptos básicos en la aplicación de

la innovación a la empresa.
3
2. LA INNOVACION EMPRESARIAL
Cuando se habla de innovación empresarial, se suele hacer referencia a los procesos

previos a la salida al mercado. Desde este punto de vista, uno de los objetivos
prioritarios de la empresa sería conseguir ser el primero en ofrecer al mercado alguna
solución innovadora, concepto que ha sido recogido por diversos autores como
Santesmases Mestre y Calomarde Burgaleta o Kim y Mauborgne:
• Santesmases Mestre y Calomarde Burgaleta (2005) recogían las

particularidades de la estrategia de movimientos anticipados. Según ésta,
las empresas podían llegar a ser pioneras gracias a ser el primero -y por tanto
el único por un tiempo determinado- en desarrollar alguna actividad. Esta

situación requiere que confluyan tres factores:
o Aplicar la innovación, lo que exige que la empresa cuente con una

cultura de innovación.
o Disponer de los recursos adecuados. A consecuencia de lo anterior,

todos los recursos de la empresa serán con probabilidad mejores que los
de los competidores, y en cualquier caso más preparados para
implementar proyectos innovadores.
o Estar capacitado para defender la ventaja adquirida con la estrategia,

dado que con toda probabilidad se debe esperar la aparición de
competidores atraídos por el éxito del pionero.
• La base de toda la teoría de estrategia de movimientos anticipados o del

pionero, puede encontrarse en los estudios de Chan Kim y Renée Mauborgne
(2004). Los autores publicaron en la prestigiosa revista Harvard Business
Review el artículo “Blue Ocean Strategy”, que se convertiría en una referencia
en el área del management. En él exponían su teoría del “océano azul”, en
el que a partir del estudio de diversas compañías que habían logrado ser
pioneras cada uno en su sector, extraían una serie de pautas de
comportamiento comunes sobre las que basaron su teoría. Las marcas fueron
seleccionadas de sectores tan dispares como el de automoción, la computación
o las salas de espectáculos, con especial incidencia sobre el caso de El Circo del
Sol. La teoría explica las grandes diferencias que se encuentran entre las
características a las que se enfrentan las empresas que se desarrollan en
4
océanos rojos, con respecto a las que lo hacen en océanos azules. Las
diferencias pueden resumirse del siguiente modo:
Empresas en océano rojo Empresas en océano azul
Compiten en un mercado ya existente Crean nuevos mercados
Se enfrentan a la competición La competencia es irrelevante
Explotan la demanda existente Crean y capturan nueva demanda
Trabajan en el binomio valor/coste de Rompen el binomio valor/coste de

distribución distribución
Se alinean en torno a la diferenciación Se alinean en torno a la diferenciación

O liderazgo en costes Y liderazgo en costes
El hecho de llegar los primeros con una solución inexistente en el mercado coloca a la
empresa en una situación ideal de no competencia, que puede ser aprovechada de

tres maneras principales:
1- La empresa establece las condiciones del mercado.
2- El hecho de no haber competidores asegura el máximo beneficio a corto plazo,

dado que no hay que competir en precio.
3- La ventaja adquirida con respecto a los competidores puede ser aprovechada

para mejorar la propia oferta, aumentando así la distancia con los
competidores entrantes
La estrategia del pionero o de movimientos anticipados puede basarse en

aspectos como los siguientes:
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Los vemos a continuación
• Producto. El hecho de ser el primero en ofrecer un determinado producto es

sumamente interesante por dos razones principales: en primer lugar maximiza
las ventas ante la ausencia de competidores. Por otra parte, es posible que el
producto llegue a ser considerado una referencia dentro de la categoría,
ventaja que se conservará aun cuando aparezcan los competidores.
La historia de Kleenex. A principio de la década de 1920, el

fabricante estadounidense Kimberly-Clark buscaba una solución
!
para utilizar el excedente, produciendo un nuevo producto a
partir de fibras de celulosa. En el año 1924 salió al mercado la
marca Kleenex, para designar un novedoso producto: unas
toallitas de celulosa suaves, cuya función original era ayudar en
la eliminación del maquillaje, tal como aparecía en los primeros
mensajes publicitarios de 1925. No sería hasta 1930, cuando

se propuso como sustituto a los pañuelos de bolsillo, para
ayudar a paliar los síntomas de la fiebre del heno. Así surgió la

utilidad definitiva de los pañuelos desechables Kleenex, que
desde ese momento fueron ganando terreno entre los
consumidores y se convirtieron en la marca de referencia en las
categorías. Así, todavía hoy en día se utiliza la marca Kleenex
para designar genéricamente cualquier marca de pañuelos
desechables
• Sistemas de producción. El hecho de ser pionero en implantar nuevos sistemas

de producción permite sacar al mercado productos innovadores en cuanto a
tiempo de desarrollo, características técnicas y calidad. Probablemente el
fabricante de automóviles japonés Toyota sea el ejemplo más significativo de
empresa que supo basar su diferenciación en sus sistemas de producción. En
este caso la imitación de los competidores deba esperarse casi siempre antes
incluso que en el caso de innovación en el producto, por lo que esta ventaja
suele ser poco duradera.
• Clientes. También se puede ser pionero en el modo de relacionarse con los

clientes. El hecho de establecer relaciones estrechas con ellos, llegar a
conocerlos en profundidad y saber anticiparse a sus necesidades, aumenta para
ellos el coste de cambio1, lo cual es sumamente interesante cuando se trata,
1
Coste de cambio. El coste que un cliente tiene que asumir por el hecho de cambiar de proveedor, lo cual
se traduce en aspectos como molestias, pérdida del trato personalizado, aprendizaje de nuevos
procedimientos o usos, etc.
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como hemos visto, de mantener o aumentar la ventaja adquirida con los
movimientos anticipados.
• Distribución y servicio. Ser el primero en utilizar un determinado canal de

distribución es muy interesante, en primer lugar porque contribuye a alcanzar
la saturación de dicho canal, cerrando el paso a competidores, lo cual es una
interesante victoria en la actual “guerra por el lineal”, que describimos a
continuación en un inciso. Además, si se trata de un canal novedoso, el hecho
de utilizarlo representa en sí una ventaja diferenciadora con respecto a los
competidores, incluso no ofreciendo un producto diferenciador. Por ejemplo
Logitravel fue la primera agencia que en el año 2005 ofreció la venta de
cruceros por Internet. Ello le otorgó una posición de ventaja con respecto a los
competidores que se incorporaron más tarde.
Guerra por el lineal. En los últimos tiempos se ha detectado

en el sector del gran consumo un desequilibrio en el poder a

!
favor de los distribuidores minoristas. Esto provoca que las
marcas tengan que enfrentarse a una "guerra por el lineal",
para asegurarse su presencia en los minoristas. Domènech
Castillo (2000) señala cuatro causas para este desequilibrio:
1- La concentración minorista.
2- La reducción del espacio en el lineal reservado a las
marcas.
3- El desarrollo de las marcas de distribuidor.
4- La dificultad del fabricante para encontrar canales
alternativos.
Como podemos ver, la innovación se suele analizar como un proceso centrado en la

empresa. Así, una gran parte de la literatura se ha enfocado tradicionalmente en
cuestiones como las fuentes de innovación. Sin embargo, merece la pena analizar
también cuál puede ser el comportamiento del mercado ante la innovación de la
empresa. Es decir, analizar cuál es la capacidad de aceptación de innovaciones del
mercado, lo cual aportaría una excelente información a las empresas que se plantean
sacar al mercado soluciones innovadoras. En los próximos capítulos nos ocupamos de
estas dos vertientes:
• La innovación en el entorno de la empresa.
• La adopción de la innovación.
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3. LA INNOVACIÓN EN EL
ENTORNO DE LA EMPRESA
Cuando una empresa se plantea afrontar procesos de innovación debe abordar tres
retos:
1. Decisiones “make or buy”. En primer lugar es necesario que decida si la

innovación estará basada en recursos propios o éstos deberán ser adquiridos
en el entorno exterior a ella.
2. A continuación deberá trabajar en la búsqueda de fuentes que ayuden a llevar

a cabo con éxito el proceso de la innovación. Concretamente analizaremos el
modelo de la triple hélice.
3. Entonces estará en condiciones de implementar el proceso de la innovación,

para lo cual deberá aplicar algunas técnicas específicas.
Profundizamos a continuación en cada uno de los tres retos.
3.1. Decisiones “Make or Buy”
Cuando se habla de implementar acciones relativas a la innovación, ya sea la creación

de un nuevo producto, la implantación de una nueva tecnología, la utilización de un
nuevo canal, o cualquier otra distinta, surge inmediatamente la clásica pregunta:
“make or buy?”. Es decir, se trata de decidir si es preferible abordar la innovación con
recursos propios (vía interna), o bien adquirir un elemento externo que ya lleve
implícita la innovación (vía externa), normalmente con la firma de un contrato. Hay
una tercera posibilidad, consistente en la cooperación con otras entidades, que se
puede considerar como un híbrido entre ambas.
La decisión deberá estar marcada por la prioridad de la empresa en cada momento.

Por ejemplo si se desea atesorar el conocimiento que se vaya adquiriendo, se deberá
optar por la vía interna. Si lo que prima es la rapidez en la implementación, será más
adecuada una vía externa. Si se desean establecer sólidas bases para crecimiento
futuro, probablemente la cooperación sea la mejor opción.
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Las características de las tres opciones se pueden resumir del siguiente modo.
Vía interna
Si se opta por valerse de recursos internos, se deben tener en cuenta las siguientes
características
• Tiene un efecto demostrado sobre la capacidad innovadora de las empresas,

dado que es la forma más robusta de capitalizar el conocimiento.
• Como contrapartida es muy dependiente del capital humano experto, no

siempre fácil de encontrar en las empresas.
• Una consecuencia de lo anterior, es que también lo hace dependiente de la

movilidad del capital humano y presenta una mayor dificultad para apropiarse
del I+D y de sus resultados.
• Su coste es alto y es difícil de financiar.
Vía externa
Las características de la innovación por la vía externa son las siguientes:
• Es adecuada para adquirir rápidamente el conocimiento experto del que se

carece.
• Permite explotar economías de escala asociadas al conocimiento adquirido.
• Presenta un menor coste y riesgo que el desarrollo interno.
• Aumentan los costes de supervisión y control de las actividades contratadas.
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Cooperación
Es una opción que presenta las siguientes características:
• Ofrece una mayor eficiencia derivada de la división del trabajo
• Presenta las ventajas heredadas de la vía externa (adquisición de un

conocimiento que no se posee).
• Permite repartir costes y riesgos.
• Se posibilita un mejor control de los excedentes de salida.
• Se facilita la obtención de la financiación.
• Admite dimensión vertical (asociación con otros miembros con cierta relación
jerárquica o funcional) y horizontal (competidores u otras entidades sin

dependencia)
• Permite utilizar herramientas que facilitan el desarrollo conjunto.
Como ponen de manifiesto diferentes autores como López Mielgo et al. (2007), y
estudios como los de Serrano Bedia et al. (2011), la cooperación es la mejor de las
opciones para abordar un proceso de innovación para la mayoría de las empresas.
3.2. El modelo de la triple hélice
El modelo de Triple Hélice surge para dar respuesta a la importancia de recibir fuentes
de información de calidad para llevar a cabo actividades de innovación.
Definido por Leydesdorff y Etzkowitz (1995), el modelo propone que la empresa debe
alimentarse de tres fuentes: la industria, la universidad y el Gobierno, que se
representan en una hélice de tres ejes.
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Ilustración 1. Modelo de la triple hélice
Fuente: Elaboración propia basado en Leydesdorff y Etzkowitz (1995)
Los ejes son los siguientes:
• Eje industria. Hace relación a todas las empresas involucradas en el tejido

empresarial al que pertenece la compañía, principalmente los proveedores y los
competidores. Con los proveedores para llegar a acuerdos de aprendizaje
mutuo e implicarles en las primeras fases de concepción de un nuevo producto.
Con los competidores, además de considerarles como fuente de innovaciones
de las que se debe aprender y contra las que se debe reaccionar, se puede dar
un paso más allá para llegar a alianzas tecnológicas y acuerdos mutuos que
propicien la consecución de financiación. A esto se refiere el término
“coopetición”, como fusión de "cooperación" y "competición".
• Eje universidad. Tal como algunos investigadores han demostrado, existe un

impacto positivo entre la investigación en las universidades públicas en la
economía de los países. Concretamente en el sector de la empresa, se calcula
que hasta un 20 % de las innovaciones se basan en investigaciones en
universidades públicas. Por eso, es de gran importancia que las empresas
busquen la asociación con las universidades para la búsqueda de nuevas ideas
innovadoras.
• Eje Gobierno. Los Gobiernos y las Administraciones Públicas ejercen sobre la

innovación empresarial un efecto recolector‐benefactor. Las acciones que
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suelen llevar a cabo para beneficio de las empresas se traducen en
financiación, ya sea de forma directa, o bien mediante fundaciones y centros de
investigación.
Esta combinación de las tres fuentes permite maximizar el conocimiento necesario

para llevar a cabo con éxito procesos de innovación.
3.3. La innovación en la empresa
La innovación se entiende como un proceso que tiene tres fases:
1- Generación de una idea.
2- Aceptación. La decisión de poner en práctica la idea encontrada.

3- Implementación. La puesta en práctica de la idea, culminando su

implementación económica.
Según esto, el origen de todo el proceso radica en la generación de una idea

innovadora sobre la que trabajar, lo cual engloba también la aplicación innovadora de
una idea ya existente. En el ámbito empresarial, la innovación tradicionalmente ha
sido un concepto ligado a la intuición de los emprendedores, que ha servido para
explicar el éxito de los proyectos empresariales que en su momento fueron capaces de
abrir brecha en el mercado. El hecho de asociar la innovación con la habilidad
particular de una serie de individuos, levantaba una barrera infranqueable para los no
dotados de esas habilidades innatas.
Sin embargo autores como Carballo (2006) distinguen entre dos vertientes de la
innovación.
• Por un lado está la espontánea, difícil de sistematizar porque surge de un

modo no estructurado ni controlado; este sería el concepto asociado a las
capacidades de los emprendedores.
• Por otra parte estaría la innovación diseñada, que el autor define del siguiente
modo: “llamamos innovación diseñada a conocer las claves estructurales de la
innovación, los resortes donde es preciso actuar, y los métodos que los hacen
posibles, para encauzar hacia la innovación las organizaciones”. Desde este
punto de vista, es interesante advertir que la creatividad se puede
sistematizar: se pueden identificar patrones que las personas creativas
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cumplen de un modo innato, pero además pueden ser reproducidas e imitadas
para maximizar la creatividad en individuos y organizaciones no innatamente
creativas.
De cualquier modo, será necesario articular procesos que procuren el número

suficiente de ideas que puedan traducirse en mejoras significativas. En este sentido ha
de tenerse en cuenta lo que ya manifestó Hamel (2008): “La innovación se rige por
una ley de poder: por cada 1.000 idas extrañas, sólo vale la pena experimentar con
100; de ésas, no más de 10 ameritarán una inversión significativa y sólo dos o tres
terminarán siendo el motor de una bonanza”. Es decir, antes de obtener una idea que
pueda prosperar hasta convertirse en una innovación valiosa, es probable que deba
proponerse una gran cantidad de ideas que no resulten útiles.
Para obtener esta ingente cantidad de ideas, y partiendo de la premisa anterior –se
puede sistematizar la creatividad-, se han propuesto diversos modelos y técnicas que

ayudan en gran medida a que surjan en las organizaciones ideas con potencial de ser
llevadas a la práctica. A continuación presentaremos brevemente dos de ellas: TRIZ y

PISA.
3.4. Teoría de Solución de Problemas Inventivos

(TRIZ)
La teoría de solución de problemas inventivos (TRIZ, Teorilla Resheniya

Izobretatelskikh Zadatch) se basa en los estudios llevados a cabo durante medio siglo
por Genrich Altshuller y su equipo, en la antigua Unión Soviética desde el año 1946. El
equipo de Altshuller analizó más de dos millones de patentes, llegando a una
interesante conclusión: el número de procesos inventivos que se habían
aplicado para la generación de nuevas ideas es finito y, de hecho, reducido.
Esto supuso un hito muy importante en las teorías relacionadas con la creatividad, al
definir como acotado un proceso que hasta entonces se había tratado como de
infinitas posibilidades.
Elementos de TRIZ
El método trabaja sobre tres grupos de elementos: nociones esenciales, herramientas

para prevenir la inercia psicológica, y herramientas de solución.
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1- Nociones esenciales
Incluye los siguientes cuatro elementos:
• Inercia psicológica. Es un elemento que juega en contra de la

creatividad, dado que dificulta que el pensador salga del pensamiento
convencional.
• Idealidad. Recoge una ley por la cual la tecnología tenderá a evolucionar

hacia su estado ideal de funcionalidad.
• Contradicción. Cuando el sistema se enfrenta a una necesidad de mejora,

normalmente se produce una contradicción entre parámetros: al mejorar un
parámetro se empeora otro. Por ejemplo se desea que un sistema sea más
económico y con mayor calidad de resultados, lo cual suele ser opuesto.
Esta contradicción genera una fuerza que impulsa la creatividad.

• Recursos. Los elementos de que se dispone para atacar la mejora de los

sistemas.
2- Herramientas para prevenir la inercia psicológica
El modelo TRIZ propone una serie de métodos que ayudan a romper la barrera de lo
convencional de los pensadores, para vencer de esta forma la inercia psicológica. Se
trata de los siguientes:
• Nueve ventanas. Parte de la base de que las personas que son

innatamente creativas son capaces de analizar los problemas (los
sistemas), desligándose de su situación actual. El método de las nueve
ventanas consiste en proyectar el problema (sistema) actual en dos
dimensiones. La primera es la composición del sistema, que incluye tres
niveles: el subsistema (de qué está compuesto el sistema), el sistema tal
cual es, y el súper-sistema (en qué sistema más grande se inserta nuestro
sistema). La segunda dimensión es la temporal; así analizaremos el
subsistema, sistema y súper-sistema desde el pasado, presente y futuro.
Esto proporciona una visión del problema en nueve ventanas (lo cual da
nombre al método), para las que se deben proponer ideas.
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• Dimensión-tiempo-coste. Es un método con cierta similitud al de las

nueve ventanas, excepto que en esta oportunidad se proponen seis
ventanas marcadas por dos dimensiones. En la primera aparecen los tres
parámetros que queremos analizar: la dimensión del sistema, el tiempo de
operación y el coste de los cambios que se quieran implementar. En la otra
aparecen dos estados: aumentar o disminuir. Esto sirve como guía para
trabajar en torno a los posibles escenarios que se pueden encontrar
aumentando o reduciendo cada uno de los tres parámetros del sistema.
• Hombres miniatura. Para ayudar a situar al pensador en un esquema

fuera de lo tradicional, el problema se simbolizará personificando cada uno
de los elementos que deben interactuar, en la figura de pequeños hombres
inteligentes. El conflicto al que se haya llegado en el sistema, dará lugar a
una lucha entre estos seres, que debe ser resuelta.
Por ejemplo si tratáramos de encontrar solución a
un problema de falta de lubricación de un
mecanismo, podríamos representar los tramos
oxidados o mal lubricados con pequeños
hombrecitos que intentan impedir el avance del
mecanismo, mientras por su parte otros
hombrecitos (los lubricantes) tratan de llegar al
mecanismo para apoyarlo. Este tipo de recursos ayudan a estructurar el
pensamiento y fomentan la aparición de ideas creativas.
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3- Herramientas de solución
TRIZ propone un conjunto de cinco herramientas.

Detallamos a continuación cada una de ellas.
a) Análisis de campo-sustancia y estándares. Se trata de resolver un

problema aplicando modelos, para lo cual se utilizan estrategias (en total
hay 76) a partir de reglas gráficas. Para ello los elementos que están en
contradicción en nuestro sistema se representan gráficamente como
sustancias, para las cuales se aplica un campo (energía). El modelo ayuda a
determinar los cambios que son necesarios para mejorar el sistema.
b) Matriz para resolver contradicciones técnicas. Es un método que

ayuda a encontrar soluciones a las contradicciones identificadas entre
parámetros técnicos opuestos. Como guía, detrás de una contradicción
técnica suele ser posible identificar una contradicción física. Para resolver
las contradicciones técnicas, el método propone 40 principios inventivos. El
método de los principios inventivos se desarrolla más adelante.
c) Métodos parta resolver contradicciones físicas. Es la equivalente para

contradicciones físicas. Para ello propone cuatro principios de separación:
• Separación de las propiedades contradictorias en el tiempo
• Separación de las propiedades contradictorias en el espacio
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• Transformaciones en el sistema
• Transformaciones de fase, o físicas/químicas de las sustancias
d) ARIZ. Es el acrónimo de "algoritmo de resolución de principios inventivos"

(Algoritm Resheniya Izobretatelskikh Zadatch). Se trata de un proceso en
nueve pasos que toma como base los elementos en contradicción para
proponer una solución basada en la base de datos de información. Los
nueve pasos son los siguientes:
1- Análisis del Problema.
2- Análisis del modelo de problema. Habrá que formularlo en términos

de elementos, recursos, contradicciones, etc.
3- Resultado final ideal y determinación de la contradicción Física.

Previamente se han traducido las contradicciones técnicas a
contradicciones físicas.
4- Movilización y utilización de recursos.
5- Utilización de la base de datos de información, conteniendo

principios inventivos y otros datos de la metodología TRIZ.
6- Cambio o reformulación del problema.
7- Análisis del método que elimina la contradicción física.
8- Utilización de la solución obtenida.
9- Análisis de los pasos que conducen a la solución.
e) Base de datos de efectos científicos. Para solucionar las contradicciones

físicas entre los elementos, se puede recurrir al conocimiento de fenómenos
científicos. Se conoce un número total de más de 5.000 efectos, de los
cuales se suelen utilizar alrededor de 500 en la solución de problemas de
ingeniería.
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Principios inventivos
Uno de las grandes aportaciones de Altshuller fue el descubrimiento, tras analizar

varios millones de patentes, de que los principios que se suelen aplicar más
frecuentemente a la hora de realizar nuevas invenciones, son un número reducido.
El método propone 40 principios inventivos fundamentales:
1- Segmentación 21- Rapidez del proceso

2- Extracción 22- Conversión de daño en beneficio
3- Calidad local 23- Retroalimentación
4- Asimetría 24- Mediación
5- Combinación 25- Auto-servicio
6- Universalidad 26- Copia

7- Anidamiento 27- Cambio de objeto barato-corta vida por
uno caro-larga vida

8- Contrapeso 28- Reemplazo de un sistema mecánico
9- Contramedida previa 29- Uso de construcción neumática o hidráulica
10- Previo a la acción 30- Película flexible o membranas delgadas
11- Amortiguamiento anticipado 31- Uso de material poroso
12- Equipotencialidad 32- Cambio del color
13- Inversión 33- Homogeneidad
14- Esfericidad 34- Rechazo y regeneración de partes
15- Dinamismo 35- Cambios de propiedades
16- Acción parcial o total 36- Transición de fase
17- Movimiento a una nueva dimensión 37- Expansión térmica
18- Vibración mecánica 38- Uso de oxidantes fuertes
19- Acción periódica 39- Ambiente inerte
20- Continuidad de una acción útil 40- Materiales compuestos
Estos principios pueden ser aplicados a problemas diversos, incluso aunque no se trate
de fenómenos físicos. Así por ejemplo un problema como “ambiente de trabajo poco
amigable” se puede equiparar a un problema en el que el ambiente es frío. Una
posible solución podría ser aplicar el principio inventivo 18: provocar una vibración
que eleve la temperatura. Eso, llevado al ámbito del ambiente laboral podría
traducirse en fomentar acciones que aumenten la interacción entre los miembros del
departamento.
18
3.5. Pensamiento Inventivo Sistemático
Avanzado (PISA)
Fue desarrollado por Horowitz y Grinadi a partir del TRIZ de Altshuller y su

conjunto finito de principios inventivos. El método PISA parte de la premisa de
que el sistema sobre el que se pretende innovar (un producto, servicio,
proceso, problema, etc.) constituye un sistema abierto, compuesto por un
"mundo cerrado", que está compuesto por los elementos internos y cercanos al
sistema. El primer paso que se debe acometer consiste en identificar
correctamente todos los componentes del mundo cerrado. Para ello se deben
aplicar técnicas de generación de nuevas ideas sobre el sistema y se proponen
seis herramientas que ayudan a la creatividad para la solución de problemas.
Ilustración 2. Las seis herramientas del método PISA
Fuente: Elaboración propia
A continuación definimos cada una de las seis herramientas:
1- Eliminar. Resume todas las acciones consistentes en quitar algún

componente del sistema. Algunos ejemplos de innovaciones logradas
19
mediante esta herramienta: la bicicleta estática que surgió al eliminar
las ruedas a la tradicional, o la tablet PC, que surgió eliminando el
teclado al ordenador.
2- Transferir. Supone trasladar una función de un componente del

sistema a otro. Por ejemplo la innovación del modelo de negocio Ikea
consistente en transferir el montaje de muebles a los propios usuarios.
3- Unificar. Asignar una nueva función a un componente del sistema. Esto

ocurrió cuando se añadió la función de cámara de fotos al teléfono
móvil.
4- Multiplicar. Introducir una copia original o ligeramente modificada de

alguno de los componentes del sistema original.
5- Dividir. Separar algún componente del sistema, ya sea en el espacio,

en el tiempo o de algún otro modo. Esto ocurrió por ejemplo con los
“laptops” en los que con el fin de reducir al máximo el tamaño de los

equipos, se incluían como dispositivos externos, algunos componentes
como los altavoces o unidades lectoras.
6- Romper la simetría. Consiste en modificar la relación simétrica entre

los componentes del sistema. Un ejemplo son los cristales bifocales de
las gafas.
El método PISA ha demostrado su eficiencia. Como muestra de ello, a lo largo

de 2006 se calcula que de los 30.000 nuevos productos lanzados al mercado, la
mayoría de los que tuvieron éxito (alrededor de 4.200) fueron generados
utilizando esta metodología de modo deliberado o intuitivo.
20
4. LA ADOPCIÓN DE LA
INNOVACIÓN
Tal como se recoge en el Manual de Oslo elaborado por la OCDE y Eurostat, existen
tres escalas en cuanto a innovaciones: “Por definición, todas las innovaciones deben
incluir un cierto grado de novedad. A continuación se comentan tres conceptos de
novedad para las innovaciones: nuevo para la firma, nuevo para el mercado y nuevo
para el mundo”. Aunque como señala Echevarría (2013), las innovaciones a escala
global ‐con Internet como ejemplo paradigmático‐ son escasas, la empresa puede
enfocarse en ofrecer soluciones innovadoras para la propia empresa y para el mercado

en el que opera.
Podemos analizar la definición de Rogers que recoge Echevarría: “una idea, práctica u
objeto que es percibido como nuevo por algún individuo o por otra unidad de
adopción”. Desde este punto de vista, para que algo sea innovador sólo es suficiente
que sea percibido como tal. Sin embargo la percepción de la innovación no conlleva
que sea aceptada.
Desde este punto de vista, la adopción de innovaciones se consideraría un proceso de

cinco fases:
1- Idea. Es cuando se produce el objeto innovador.
2- Apoyo y promoción de la idea.
3- Desarrollo e implementación, hasta que la innovación está en el mercado.
4- Difusión, en la que la innovación es aceptada.
5- Utilización. Una vez la innovación es ampliamente utilizada deja de

considerarse una innovación para convertirse en habitual.
21
La aceptación de nuevas ideas ‐la fase que ya Schumpeter denominó “difusión de la
innovación”‐ no se produce de modo homogéneo en la población. Depende de multitud
de factores, que van desde el perfil demográfico de cada área geográfica hasta las
características psicológicas de cada persona. Este hecho debe ser muy tenido en
cuenta por las empresas, especialmente por aquéllas que se afanan en sacar al
mercado propuestas de valor nuevas e innovadoras: los nuevos productos y
servicios no son aceptados del mismo modo por diferentes personas.
Existen algunos indicadores que pueden ofrecer una idea del perfil de
cada país en términos de innovación. Como ejemplo, la prestigiosa
!
revista Bloomberg elabora cada año un ranking de los países más
innovadores del planeta, atendiendo a factores como el volumen de
alta tecnología, la productividad, el I+D, el volumen de patentes o
de investigadores. Según su ranking de 2019, España ocuparía la
posición número 30, y las diez primeras posiciones están ocupadas

por los siguientes países:
1- Korea del Sur

2- Alemania
3- Finlandia
4- Suiza
5- Israel
6- Singapur
7- Suecia
8- EEUU
9- Japón
10- Francia
Por eso resultó de gran importancia la aportación de estudiosos que en la segunda

mitad del siglo XX modelizaron el proceso de adopción de nuevas ideas por parte de
las personas. Dos de las más importantes aportaciones en este campo son los modelos
de Rogers y de Bass. A continuación nos detenemos presentar ambos modelos.
4.1. Modelo de Rogers
Everett M. Rogers en su libro Difusion of innovations (1995) publicó su teoría acerca

del proceso de adopción de las innovaciones. Cabe señalar que se centró en la fase de
difusión de la innovación, no teniendo en cuenta el resto de las fases previas y
posteriores, alguna de las cuales ‐como la de utilización‐ podrían resultar interesantes
a efectos del marketing.
22
Rogers estableció diversos perfiles de consumidores según su rapidez para adoptar las
innovaciones del mercado, que se distribuirían según una campana gaussiana, tal
como se muestra en la figura.
Ilustración 3. Modelo de adopción de la innovación de Rogers

Fuente: Elaboración propia basada en Rogers (1962)
Como corresponde a la distribución normal (campana de Gauss), los perfiles se

distribuían alrededor del punto medio de forma simétrica, que marcaría el punto de
inflexión entre los adoptadores tempranos y los tardíos. Para cada uno de estos dos
grupos hay subgrupos o perfiles, hasta un total de cinco (tres tempranos y dos
tardíos).
• Los primeros identificados por Rogers fueron denominados innovadores (el

2,5 %). Se trataba de un perfil de gente joven, a los que les gustaban las
innovaciones y no temían asumir riesgos.
• A continuación se situaban los adoptadores tempranos o entusiastas (el

13,5 %). También jóvenes y favorables a lo nuevo, resultaban muy
importantes para la difusión de la innovación, dado que se trataba de personas
influyentes y con más medios.
• Después llegaba la mayoría temprana (34 %). Estaba formado por personas
de clase media, que se dejaban influir por el grupo anterior de líderes de
opinión.
23
• El cuarto perfil en llegar será la mayoría tardía (34 %). Se trataba de un
perfil de persona escéptica y poco receptiva ante las innovaciones, que sólo las
adoptaban cuando la masa crítica lo había hecho.
• El último lo formaban los rezagados (16 %). Eran normalmente personas de

edad más avanzada muy reacias a los cambios.
El modelo de Rogers se ha generalizado, considerando que, si bien en la

caracterización de perfiles podría haber variaciones, la distribución y los porcentajes
de individuos de cada grupo constituye un modelo válido.
Además, Rogers distinguió cinco sub-fases en la difusión de las innovaciones:
1- Conocimiento. El usuario potencial tiene noticia de la innovación y la percibe

como tal.
2- Persuasión. El usuario se interesa por la nueva idea y busca información,

pudiendo ser persuadido de sus beneficios por otros usuarios más pioneros.
3- Decisión. En esta fase los usuarios potenciales se decantan entre rechazar la

idea, o aceptarla, o al menos probarla.
4- Implementación. El usuario potencial la utiliza y continúa buscando

información.
5- Confirmación. Se convierte en un usuario, dado que definitivamente aceptan

la idea porque el proceso ha sido satisfactorio.
Este proceso conlleva la necesidad de que la comunicación acerca de la innovación se

lleve a cabo con éxito. De hecho, multitud de ideas prometedoras no tuvieron éxito en
su difusión, debido a que no completaron el proceso.
Cabe destacar que aunque el modelo es representativo para la generalidad de las

innovaciones, la extensión en el tiempo es particular para cada una. Es decir, para
cada producto innovador, el tiempo que transcurre entre su lanzamiento hasta
alcanzar el porcentaje indicado para cada perfil, es particular. Como ejemplo
mostraremos la velocidad de adopción de cuatro productos2.
2
Basado en datos de Dediu (2001), quien proporciona datos acerca de la adopción de cuatro invenciones en
el mercado de EEUU. Se trata en general de datos no necesariamente exactos, especialmente el último
correspondiente a la lavadora (hito aún no alcanzado) y del smartphone, que no estaba disponible en el
momento de la elaboración del informe de Dediu y por tanto se trata de un dato estimado.
24
Ilustración 4. Adopción de cuatro productos tecnológicos
Fuente: Elaboración propia

Estos datos ponen de manifiesto varias conclusiones:
• En general, con el avance de los años los ciclos se acortan. Si

comparamos los dos primeros ejemplos (el teléfono y el automóvil), transcurrió
más de medio siglo hasta que se completó la adopción por la mayoría tardía
(una penetración de aproximadamente el 84 %). Sin embargo el smartphone
recorre el mismo grado de penetración en tan sólo ocho años. El caso de la
lavadora es realmente anómalo, dado que aún no se ha alcanzado una
penetración del 86 % en EEUU.
• El principal cambio en cuando a patrones de adopción se detecta en las

etapas menos incipientes. Es decir, en los primeros ejemplos el hito más
rápidamente alcanzado era el del 16 % (innovadores y entusiastas). Tanto es
así, que si por ejemplo en el teléfono se hubiera mantenido la progresión de
alcanzar un 16% de penetración cada dos años, el hito final se habría logrado
en diez años en lugar de 63. Algo similar puede decirse para el automóvil y la
lavadora, y de hecho para la generalidad de las invenciones anteriores a finales
del siglo XX. La trayectoria comenzaba siendo muy vertical, para suavizarse a
partir de la mayoría temprana. Sin embargo a partir de finales del siglo XX, la
trayectoria se homogeneiza, manteniendo una pendiente abrupta que se
mantiene a lo largo de todo el ciclo de adopción.
Esto aporta una valiosa información a las empresas que pretendan analizar la posible
adopción de sus nuevas invenciones: se debe contar con la posibilidad de
25
alcanzar una importante masa crítica en un período muy corto, siempre que
se consiga promocionar sus ventajas entre los innovadores, que servirán de
prescriptores para acelerar el proceso.
4.2. Modelo de Bass
Frank Bass (1967) modelizó también el proceso de difusión de la innovación 3. Bass se

enfocó en la adopción de nuevas clases de productos, enfatizando en la diferencia
entre ello y otras novedades como nuevas marcas o nuevas versiones de productos ya
existentes.
En contra de lo que proponían otros autores como Haines, que en lo que se refiere a
volumen de ventas modelizaban la adopción de una innovación como una asíntota que
crecía exponencialmente, Bass sugiere que existe un crecimiento inicial hasta alcanzar
un pico, tras el que descienden las ventas para luego estabilizarse. Esto se explica
porque Bass tiene únicamente en cuenta la compra inicial de un producto, dado que al
hacerse habitual su compra, deja de ser un producto innovador. Por eso, él no tiene
en cuenta para su modelo la compra de sustitución.
Bass toma como base la caracterización en cinco perfiles de usuarios de Rogers:
1- Innovadores
2- Adoptadores tempranos
3- Mayoría temprana
4- Mayoría tardía
5- Rezagados
3
El artículo de Frank Bass "A New Product Growth Model for Consumer Durables" (1967) recogía algunas
ideas de Peter Frevert, Thomas H. Bruhn, Gordon Constable y Murray Silverman.
26
Sin embargo, él propuso un modelo basado en cálculos matemáticos que agrupaba los
perfiles 2 a 5 en un solo grupo, resultando por tanto sólo dos perfiles básicos: los
innovadores y los imitadores. Los primeros son aquéllos que adoptan las
innovaciones sin necesidad de la influencia de otros usuarios, o más concretamente su
decisión de adoptar o no una innovación, no depende de que avance el uso por otros
usuarios, aunque pueden influirse con otros innovadores en cuanto a opiniones. Por el
contrario los imitadores necesitan comprobar el avance del uso de la innovación antes
de decidirse ellos mismos.
Lo interesante del modelo de Bass es que no sólo servía para explicar la probabilidad
de que se produzcan nuevas ventas de un producto basado en la influencia de
compras anteriores, sino que además sirve para hacer predicciones de ventas basado
en el volumen de ventas previo.
El concepto del aumento de la probabilidad de compra de un producto a medida que

aumentan las compras anteriores también ha sido explicado por otros autores como
Peres et al. (2010), quienes estudiaban el concepto de “externalidades de red”, que

definimos a continuación.
Externalidades de red
Este concepto sirve para explicar el fenómeno ligado a las tecnologías, por el cual la
probabilidad de que un individuo adquiera un objeto innovador crece cuantos más
usuarios lo utilicen. Es decir, se produce una externalidad cuando la utilidad de un
producto o servicio varía según varíe el número de otros usuarios que consumen el
mismo tipo de producto o servicio. Esto es debido a dos tipos de externalidades:
• Directas. El número de otros usuarios eleva la utilidad de la novedad. Esto

ocurre en todas las tecnologías relacionadas con la comunicación, tales como el
teléfono, el e-mail o el WhatsApp, para los cuales es necesario que haya otros
usuarios para poder utilizarlo de modo efectivo.
• Indirectas. La valoración de un producto depende de la existencia de otros

productos. Esto ocurre frecuentemente con productos complementarios; así por
ejemplo la demanda de videoconsolas está muy ligada a la cantidad de juegos
que haya disponibles para ella, y a la inversa: la demanda de una videoconsola
influye en la cantidad de juegos que se crean para ella.
27
5. EL APROVECHAMIENTO DE LOS
PERFILES PARA EL MARKETING Y
LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Como se puede desprender de todo lo anterior, el grupo de consumidores de mayor

interés para una empresa que saque al mercado un producto novedoso es el de los
innovadores -lo cual podría incluir también a los primeros adoptadores-, por su papel
protagonista en el proceso de adopción masiva del producto. Por eso, resultará muy
útil que las empresas pioneras tengan en cuenta una serie de factores:
• Cuál es el perfil del innovador. Como se ha dicho, se trata de un tipo de

consumidor que se deja influir poco por otros usuarios, a excepción de otros
innovadores. Resultará muy útil caracterizarlos en función de diversos
parámetros sociológicos y psicográficos.
• Empatizar con él. Ayudará mucho intentar averiguar qué necesidades puede
ver satisfechas con el producto y qué motivaciones le impulsarían a comprar el
producto.
• Problemas que soluciona. A continuación convendrá identificar qué

problemas puede estar teniendo el innovador con la propuesta del mercado
actual, y cuáles de ellos se solucionarán con el nuevo producto.
• Componer la oferta de valor para el cliente, teniendo en cuenta las

características del producto, así como las necesidades que satisface y los
problemas que resuelve.
Con todo ello se puede conseguir ganar del modo más eficiente como aliados, a estos
consumidores con alto potencial tanto de compra como de influencia para el resto de
consumidores.
28
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• Bass, Frank (1967). “A New Product Growth Model for Consumer Durables”.
Management Science, vol. 15, issue 5.
• Bueno Campos, Eduardo (2004). Curso básico de Economía de la Empresa: Un

enfoque de organización. Madrid, Ediciones Pirámide.
• Carballo, Roberto (2006). Innovación y gestión del conocimiento. Madrid, Díaz

de Santos.
• Dediu, Horace H. (2001). “Adoption Rates of Consumer Technologies”. En

Overcoming barriers to deployment of plug-in electric vehicles. Washington DC,

National Research Council of the National Academies, 2001.
• Domènech Castillo, Joan (2000). Trade Marketing. Pozuelo de Alarcón, ESIC

Editorial
• Echevarría, Javier (2013). “Evaluar las innovaciones y su difusión social”.

ISEGORÍA, vol. 48, issue enero-junio.
• Hamel, Gary (2008). El futuro de la administración. Bogotá, Editorial Norma.
• Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée (2004). “Blue Ocean Strategy”. Harvard

Business Review, vol. octubre.
• Leydesdorff, Loet; Etzkowitz, Henry (1995). “The Triple Helix -- University-

Industry-Government Relations: A Laboratory for Knowledge Based Economic
Development”. EASST Review, vol. 14, issue 1, pp. 14-19.
• López Mielgo, Nuria; Montes Peón, José Manuel; Vázquez Ordás, Camilo J.
(2007) Cómo gestionar la innovación en las Pymes. La Coruña, Netbiblo.
• Peres, Renana; Mahajan, Eitan; Muller, Vijay (2010) “Innovation Diffusion and
New Product Growth Models: A Critical Review and Research Directions”.
International Journal of Research in Marketing, vol. 27, issue 2, pp. 91-106
• Rogers, Everett M. (1995). Difusion of innovations. Nueva York, The Free

Press.
29
• Santesmases Mestre, Miguel Antonio; Calomarde Burgaleta, José Vicente
(2005). Planificación estratégica de marketing: casos. Barcelona, Editorial UOC.
• Schumpeter, Joseph A. (2015). Capitalismo, socialismo y democracia.

Barcelona, Página Indómita.
• Serrano Bedia, A. Mª; López Fernández, C.; García Piqueres, G. (2011). Vías
para el desarrollo de actividades de innovación y su relación con el desempeño
innovador. Cuadernos de Gestión, vol. 13, issue 1, pp. 69-94.
30

06 Marketing en Productos de Innovacion

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MARKETING EN

2. LA INNOVACION EMPRESARIAL ..............................................................................................4

3. LA INNOVACIÓN EN EL ENTORNO DE LA EMPRESA ................................................................8

3.1. Decisiones “Make or Buy” ...................................................................................................8

3.4. Teoría de Solución de Problemas Inventivos (TRIZ) ...........................................................13

Principios inventivos ...................................................................................................................18

4. LA ADOPCIÓN DE LA INNOVACIÓN .......................................................................................21

4.1. Modelo de Rogers .............................................................................................................22

5. EL APROVECHAMIENTO DE LOS PERFILES PARA EL MARKETING Y LA GESTIÓN EMPRESARIAL

6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................................29

La innovación es un concepto largamente estudiado en los modelos económicos.

En los últimos años se ha venido hablando de la importancia de la innovación en las

relacionarse con los clientes, en el modo de generar comunicaciones de marketing

La siguiente definición de la innovación empresarial a cargo de Bueno (2004) recoge

A lo largo de este módulo revisaremos distintos conceptos básicos en la aplicación de

Cuando se habla de innovación empresarial, se suele hacer referencia a los procesos

• Santesmases Mestre y Calomarde Burgaleta (2005) recogían las

el único por un tiempo determinado- en desarrollar alguna actividad. Esta

o Aplicar la innovación, lo que exige que la empresa cuente con una

o Disponer de los recursos adecuados. A consecuencia de lo anterior,

o Estar capacitado para defender la ventaja adquirida con la estrategia,

• La base de toda la teoría de estrategia de movimientos anticipados o del

Empresas en océano rojo Empresas en océano azul

Compiten en un mercado ya existente Crean nuevos mercados

Se enfrentan a la competición La competencia es irrelevante

Explotan la demanda existente Crean y capturan nueva demanda

Trabajan en el binomio valor/coste de Rompen el binomio valor/coste de

Se alinean en torno a la diferenciación Se alinean en torno a la diferenciación

empresa en una situación ideal de no competencia, que puede ser aprovechada de

1- La empresa establece las condiciones del mercado.

2- El hecho de no haber competidores asegura el máximo beneficio a corto plazo,

3- La ventaja adquirida con respecto a los competidores puede ser aprovechada

La estrategia del pionero o de movimientos anticipados puede basarse en

• Producto. El hecho de ser el primero en ofrecer un determinado producto es

La historia de Kleenex. A principio de la década de 1920, el

mensajes publicitarios de 1925. No sería hasta 1930, cuando

ayudar a paliar los síntomas de la fiebre del heno. Así surgió la

• Sistemas de producción. El hecho de ser pionero en implantar nuevos sistemas

• Clientes. También se puede ser pionero en el modo de relacionarse con los

• Distribución y servicio. Ser el primero en utilizar un determinado canal de

Guerra por el lineal. En los últimos tiempos se ha detectado

en el sector del gran consumo un desequilibrio en el poder a

Como podemos ver, la innovación se suele analizar como un proceso centrado en la

• La innovación en el entorno de la empresa.

1. Decisiones “make or buy”. En primer lugar es necesario que decida si la

2. A continuación deberá trabajar en la búsqueda de fuentes que ayuden a llevar

modelo de la triple hélice.

3. Entonces estará en condiciones de implementar el proceso de la innovación,

Profundizamos a continuación en cada uno de los tres retos.

3.1. Decisiones “Make or Buy”

Cuando se habla de implementar acciones relativas a la innovación, ya sea la creación

La decisión deberá estar marcada por la prioridad de la empresa en cada momento.

• Tiene un efecto demostrado sobre la capacidad innovadora de las empresas,

• Como contrapartida es muy dependiente del capital humano experto, no

• Una consecuencia de lo anterior, es que también lo hace dependiente de la

• Su coste es alto y es difícil de financiar.

Las características de la innovación por la vía externa son las siguientes:

• Es adecuada para adquirir rápidamente el conocimiento experto del que se

• Permite explotar economías de escala asociadas al conocimiento adquirido.

• Presenta un menor coste y riesgo que el desarrollo interno.

• Aumentan los costes de supervisión y control de las actividades contratadas.

Es una opción que presenta las siguientes características: