CARNICAS GONZALEZ

1. Presentacin Crnicas Gonzlez es una empresa de distribucin crnica creada hace 18 aos por Antonio Gonzlez. La empresa inici sus actividades a principios de los aos ochenta con un pequeo establecimiento en Terrassa. A principios de los aos noventa, la empresa empez a crecer y dio entrada en 1993 en su capital a un socio financiero. El socio financiero del grupo es la empresa 3i, que es una sociedad britnica de capital riesgo, que actualmente controla el 22% de las acciones, mientras que el Seor Gonzlez controla el resto del capital. Crnicas Gonzlez tiene a su vez participaciones en seis empresas, de las cuales dos son centros de formacin propios, otras dos son empresas comerciales de venta mayorista y minorista y las dos ltimas son sociedades absorbidas que se dedican a la produccin de embutidos y otros productos relacionados con la carne. Sus establecimientos actan bajo las marcas Crnicas Gonzlez, Selecta, La Manduca, Carnipreu y Carnipack. 2. Caractersticas del crecimiento de la empresa El rpido crecimiento de la empresa se debe al esfuerzo personal de un emprendedor con gran talento para los negocios. Antonio Gonzlez ha llevado a la empresa a convertirse en uno de los lderes del sector de distribucin crnica en Espaa. En 1996 contaba con 330 establecimientos en Catalua de los cuales 155 eran propios y el resto franquicias. En solo 15 aos Crnicas Gonzlez pas de ser un pequeo negocio familiar a convertirse en un grupo innovador y lder en el mercado de distribucin crnica. El impulso ms importante se registr en los primeros cinco aos, donde se puso en marcha un modelo nico de establecimiento y se comenzaron a otorgar franquicias. Otro factor de crecimiento fue la apertura de establecimientos en ubicaciones singulares para este tipo de negocio como puede ser el establecimiento ubicado en el Passeig de Grcia en el centro de Barcelona. El crecimiento de la empresa, basado en gran parte en establecimientos propios ha supuesto un gran esfuerzo de inversin. El ao 1999 finaliz con 325 establecimientos, 710 trabajadores propios y 400 trabajadores contratados por los franquiciados. Sin embargo, no todo ha sido crecimiento para la empresa, ya que durante 1996 se vio afectada por la crisis de las vacas locas lo que le supuso un importante retroceso en la facturacin y los beneficios. Posiblemente por este motivo, algunas de las charcuteras abiertas en los ltimos aos son deficitarias y se piensa que es difcil que consigan unas ventas que alcancen el punto de equilibrio. La facturacin de 1999 se ha reducido un 8% y el resultado ha sido, por vez primera, negativo ya que las prdidas han ascendido a 275 millones de ptas. Segn Ramn Ferrer, directivo de la compaa, las prdidas se deben a

la fuerte inversin realizada en pocos aos. La empresa mantiene en su inmovilizado financiero un saldo neto de 100 millones. Este saldo lleva deducido una provisin por depreciacin de inversiones financieras de 34 millones por la totalidad de la inversin en aquellas filiales que tienen fondos propios negativos (Ibermeat, Ibalima, Escuela de Formacin Profesional de Crnicas Gonzlez y Monfort Peak). La mayora de estas filiales se dedica a la misma actividad que Crnicas Gonzlez. El saldo neto de 100 millones est integrado por fianzas y depsitos a largo plazo (51 millones), deudores a largo plazo (39 millones) y acciones de Gran Chef NC,SA (10 millones). Esta ltima sociedad, que se dedica a la misma actividad que Crnicas Gonzlez y est participada por sta al 100%, ha generado prdidas en los dos ltimos ejercicios aunque tiene los fondos propios positivos. El informe de auditora de cuentas elaborado por Mazars & Guerard emite una opinin favorable con una incertidumbre. Esta incertidumbre se refiere a que en la cuenta de Deudores, la empresa mantiene unos saldos pendientes de cobro de 236 millones a cargo de tres filiales que tienen capitales propios negativos (Ibalima, Centro de Formacin Profesional de Crnicas Gonzlez y Monfort Peak). Un ao antes, el importe de estos saldos pendientes ascenda a 153 millones. A pesar de esta circunstancia, que los auditores cuestionan que se trate realmente de saldos cobrables, la empresa no ha efectuado provisin por insolvencias alguna. Sin embargo, la participacin accionarial en dichas empresas s que est provisionada, como se ha indicado anteriormente. 3. Plan para fortalecer la estructura financiera A raz de la negativa evolucin de los negocios en 1999, el Sr. Gonzlez contrat a una consultora para que le disease un plan de negocio y buscase un directivo para profesionalizar la direccin general de la empresa. Las conclusiones del estudio encargado indican que el nivel actual de deudas es excesivo y, por ello, se ha propuesto un plan de reestructuracin financiera. Al mismo tiempo, la empresa descarta la presentacin de una suspensin de pagos. A finales de 1998, del total de deuda a corto plazo, 565 millones estn vencidos (436 millones corresponden a proveedores y 129 millones corresponden a Hacienda Pblica y Seguridad Social). El impago de estas deudas est provocando importantes tensiones con proveedores y con las Administraciones Pblicas. La deuda a corto plazo est compuesta por diversos elementos, entre los que destacan los siguientes: Crditos bancarios 3 Proveedores4 vencida) Otras deudas5 -----------------------------------------------Total 697 1.462 (una parte significativa est 239 2.398

En relacin con las deudas anteriores, algunos bancos ya han manifestado su voluntad de no renovar los crditos bancarios a corto

plazo. Por otro lado, algunos proveedores estn amenazando con instar la quiebra de la sociedad como consecuencia de diversos impagados que ya han salido en el RAI (Registro de Aceptaciones Impagadas). Hasta el momento han salido en el RAI, efectos por valor de 35 millones de ptas. La empresa pretende llevar a cabo un plan para reestructurar su situacin financiera. Crnicas Gonzlez est negociando con proveedores, bancos y su socio 3i un plan para fortalecer su estructura financiera que pretende culminar con una ampliacin de capital de 400 millones de pesetas. La empresa tiene contraida una deuda a corto plazo con bancos y proveedores de 2.037 millones de pesetas, que la ha abocado a una grave crisis de liquidez. Paralelamente, la empresa acaba de crear el puesto de direccin general y para ello ha fichado a Xabier Berrondo con el objetivo de profesionalizar y relanzar la empresa. El Sr. Berrondo procede de Continente. Una de las primeras tareas del Sr. Berrondo consistir en remodelar el concepto de las tiendas, funcin que hasta ahora desempeaba personalmente el Sr. Gonzlez. El plan que negocia Crnicas Gonzlez con sus acreedores tiene tres ejes: El primero es la negociacin con proveedores para convertir 300 millones de pesetas de deuda en capital social. El segundo es reconvertir parte de la deuda bancaria. Se pretende refinanciar a largo plazo parte de la deuda que actualmente tiene un vencimiento a corto plazo. Las entidades implicadas son, principalmente, Caja Madrid, BBVA, Bankinter, BNP y Atlntico. Algunos de los bancos parece que han reaccionado favorablemente a esta propuesta. Por ultimo, se negocia una aportacin de 100 millones de pesetas por parte de la sociedad 3i. De llevarse acabo la ampliacin de capital con prima de emisin, Gonzlez mantendra un 49% del capital, la sociedad 3i un 30 %, los proveedores un 19% y Berrondo un 2%. Fuentes de 3i han manifestado que estn dispuestos a contribuir con la ampliacin de capital, siempre que los proveedores asuman una aportacin de capital de 300 millones de ptas. a cambio de reconvertir deudas. Javier Berrondo ha asegurado hace unos das que la empresa est repensando su plan de negocio y experimentando un nuevo concepto de expansin. El otro pilar del negocio est constituido por la redefinicin del concepto de las tiendas que la empresa ha puesto en funcionamiento. La distribucin alimentaria ha cambiado mucho en los ltimos aos y eso nos obliga a cambiar el modelo de los establecimientos asegura Ramn Ferrer directivo de la compaa. El proyecto empresarial comprende el cierre de algunos locales que no cumplen las expectativas de ventas y la posible apertura de nuevos locales en puntos estratgicos. Para los locales, dice Ferrer, se debe de considerar ms la calidad de cada local que la cantidad de locales abiertos. Otra de las medidas que se est estudiando es reenfocar los puntos de venta hacia establecimientos ms especializados. Tambin se quiere incorporar servicios de hostelera en algunos de los establecimiento, como complemento a su actividad actual de venta de productos crnicos.

Finalmente, se est estudiando el lanzamiento de nuevos canales de venta a travs de internet. Estas medidas se complementarn con la reduccin de gastos generales y la obtencin de descuentos en las compras a proveedores.

EL AHORRO DE LA PERLITA En la sede principal de casa matriz de la multinacional la PERLITA en Londres, se encuentra reunida la Junta Directiva a Nivel Mundial con el fin de revisar los proyectos y planes de ahorro para la regin Andina, para ello solicitan al presidente de la regin propuestas con resultados a ms tardar en dos aos que contribuyan con la reduccin de costos planificada en aproximadamente 1000 millones de dlares. Escena 1: La gran idea!!! Paralelamente en Colombia, Daniels Munish Presidente de la regin Andina, un poco pensativo acerca del futuro de la compaa y con el reto de reducir los costos logsticos para mejorar la imagen corporativa de la empresa frente a sus respectivas filiales, decide tomar el telfono y llamar a Michelle, una mujer comprometida y creativa quien ha desempeado por el lapso de un ao el cargo de gerente de Logstica. Daniels: Alo Michelle, como estas? Por favor puedes pasar un momento a la oficina, quiero comentarte de un proyecto. Por favor no te demores, te espero en 5 minutos en mi oficina. Despus de los 5 minutos Michelle: Buenos das Daniels como ha estado? Daniels: Muy bien gracias, Michelle te he citado de improviso porque quiero que hablemos de unos ahorros que nos estn solicitando de casa matriz. Yo s los excelentes indicadores de desempeo que tenemos en el rea de Logstica pero de pronto tambin aqu tenemos la oportunidad de mejorar, me gustara escuchar nuevos proyectos donde nos puedan contribuir a esos ahorros. Michelle: OK, Daniels precisamente estaba trabajando en una Gran Idea, pero antes de comentarla me gustara que revisramos los indicadores de este mes para que evaluemos si es posible apuntar al cumplimiento de la idea o proyecto. Daniels: Claro, revismoslos en mi computador de inmediato. Michelle: Daniels, la tendencia que se obtuvo en este trimestre de nuestros indicadores y costos no fueron las esperadas en el rea de Almacenamiento, donde los indicadores no alcanzaron el objetivo del 95%, solo se llego al 93%. Realizando un estimado para el siguiente trimestre podramos obtener un 99% en niveles de desempeo, pero te preguntaras cmo lo haramos? y la respuesta muy inmediata y sencilla sera Con la tercerizacin del Almacenamiento. Qu te parece la idea? Yo s que es un proyecto agresivo pero estoy segura que podemos afrontarlo pues contamos con solvencia econmica y un equipo humano con altas capacidades.

Daniels: Excelente Michelle por favor estructura mejor la idea, revisa las cifras, la idea es que al final del ao podamos presentar el proyecto con su respectivo cronograma. Elabora un proyecto y en 6 meses revisamos como estamos. Daniels y Michelle se despiden con una gran sonrisa y una genial idea que va hacer boom!!! en la compaa. Escena 2: El acuartelamiento. Michelle ubica a su equipo de trabajo, son dos ingenieros jvenes, Yackelin se desempea como Jefe de alistamiento y despachos nacionales y James se desempea como Jefe de abastecimiento a plantas. Los hace reunir con urgencia. Michelle: El da de ayer en reunin con Daniels acordamos iniciar con un proyecto que liderara Logstica!, hay dos muy buenas noticias! La primera es que trabajar 6 meses en este proyecto que ser de gran importancia para la regin andina pues la idea es generar ahorros. La segunda es que debo retirarme de la operacin Nacional y de exportaciones y como ustedes son mis personas de confianza y mi gran respaldo, quedaran al frente de la operacin reportando directamente a Daniels. James: UH!! que interesante, nos puedes comentar algo ms concreto del proyecto? Michelle: en este momento no les puedo comentar pues la informacin se esta manejando de forma reservada. En seis meses les comentar toda la informacin que se requiera para iniciar con el proyecto. Yackelin: listo Michelle, cuenta con nuestro apoyo!! Despus de estas palabras cada uno del equipo se retira a meditar lo acordado e iniciar en forma el proyecto y dentro de seis meses conocer cul ser el futuro del rea donde laborn. Escena 3: (6 meses despus) El GOL !! Michelle rene nuevamente a Yackelin y a James y les realiza el tan anhelado comunicado: Michelle: buenos das Muchachos, los felicito pues he recibido muy buenos comentarios durante mi ausencia, la verdad tienen muy estable la operacin. Bueno sin ms prembulos El objetivo de esta reunin es comentarles cual fue mi resultado de estos 6 meses de trabajo, Nuestro proyecto es la tercerizacin de toda la operacin de almacenamiento.qu les parece??. Yackelin y James se miran con asombro pues no conocen nada acerca del proyecto. Michelle, se encontraba acompaada de Yonier, quien haba trabajado en La Perlita por ms de 20 aos y era muy conocedor del rea de Logstica, era muy apreciado por el grupo pues prcticamente haba sido el entrenador de los del rea.

Michelle: Adems eso no es todo, contaremos con la ventaja que Yonier trabajar con el Outsourcing de almacenamiento y ser quien estar a cargo de nuestra operacin, entonces estaremos hechos, ahorraremos y el cambio en la operacin ser transparente pues Yonier conoce toda nuestra de operacin nacional. Al escuchar esto, James y Yackelin sintieron un descanso pues conocan bien el trabajo de Yonier y saban que su experiencia en la operacin no poda cuestionarse. Michelle: Espero que tengan un excelente equipo de trabajo pues los resultados deben ser 1000 millones de dlares en el transcurso de dos aos. La empresa escogida como Outsourcing fue Sayayin.este fue el resultado de una revisin exhaustiva desde el punto de vista financiero, de mercadeo, de procesos etc. En un mes iniciaremos con el proyecto. Esta ser nuestra meta del rea, considero que el periodo de empalme entre la empresa Sayayin y La perlita ser de un mes, por favor preparen todo porque ser duro este primer mes pero estoy segura de que luego ser transparente para nuestros clientes el cambio. Escena 4 (6 meses despus) El conflicto Yackelin ingresa rpidamente a la oficina de Yonier y en un tono agresivo le dice: Yonier estoy preocupada, estoy revisando los indicadores de los 6 meses que tenemos de operacin y observo que los tiempos de entrega a los clientes se han retrasado, los reclamos de mis clientes han aumentado, esto est peor que cuando La perlita tenia la operacin de Almacenamiento, dime qu es lo que est pasando? Yonier guarda silencio, y tratando de calmar a Yackelin dice: Estamos haciendo lo que esta a nuestro alcance para cumplir con los requerimientos del contrato. Yackelin interrumpe: para cumplir?? Ja! muy claro esta en el contrato lo referente a los indicadores de gestin y los niveles de cumplimiento de los mismos y no estn cumplindose ninguno. Yonier: Si, de acuerdo pero La perlita debe tener en cuenta que nuestro personal solo tiene 6 meses de conocer la operacin y estn en un proceso de capacitacin, apenas se estn familiarizando con los productos, es normal que existan estos errores. Yackelin: Disclpame pero yo no puedo decirle a mi cliente que me permita ciertos errores pues el personal del Outsourcing de almacenamiento an esta en entrenamiento. Esto es la locura, estoy perdiendo mercado..qu vamos a hacer?. De repente interrumpe la reunin James y se dirige a Yonier: James: amigo estoy muy preocupado, la Planta se me va a parar por falta de estibas, necesito enviar urgente! Yonier: esto s esta poniendo peor. Hace 6 meses no compramos estibas. Yackelin: cmo as? Por qu?. Esto va a colapsar.

Yonier: porque eso no esta relacionado en la tarifa, en ninguna parte del contrato se incluye las estibas. Yackelin: OK, entonces qu incluye la bendita tarifa? Yonier: Yackelin calmate, la tarifa incluye el almacenamiento como tal, ubicacin en estantera y los alistamientos, ya sea de recepcin o despacho. Yackelin: haber, en este momento tambin tenemos 3 montacargas paradas, pues necesitan mantenimiento, quin debe pagar este mantenimiento? Yonier: Lo siento Yackelin pero como te estaba explicando esto no esta incluido en la tarifa, en el contrato no se estipulo la reparacin de activos y por favor no tengo dinero para invertir en sus solicitudes James compra t las estibas! James: No! yo no puedo comprarlas, de mi presupuesto no puede salir. Adems necesito que me ayudes con Espacio en la bodega, pues se me acerca la poca pico y necesito almacenar los excesos de la planta. Yonier: por el momento solo les puedo recibir las estibas contempladas en el contrato, 16000 estibas, ni una ms pues no tengo espacio fsico para ubicarlas. James: Esto es el fin! Yackelin, James y Yonier hablan al tiempo pues ninguno tiene presupuestado estos gastos y van en deterioro de la meta de la regin Andina. Escena 5: Presentacin del proyecto ante casa matriz. Michelle llama telefnicamente a Yackelin y le solicita informacin de los indicadores, ganancias en los 6 meses de operacin desde la implementacin del Outsourcing y proyeccin de los ahorros. Yackelin se queda muda y petrificada respondiendo: Michelle con todo gusto yo puedo realizar el informe pero los resultados no son los que tu esperas. Michelle: como as Yackelin!!! no entiendo? Necesito esta informacin cuanto antes.. Finalmente, Qu presentar Michelle Rodford como beneficios ante casa matriz? . Escena 6: El viaje a Casa Matriz Michelle viaja a casa matriz con el objetivo de presentar los resultados del proyecto de tercerizacin del almacn. Reunin de Junta: Presidente: buenos das, hemos reunido a las principales regiones con el fin de hacer una presentacin general del proyecto de

tercerizacin y as obtener el total de los ahorrados en este primer ao. El orden de las presentaciones ser el siguiente: - Region Mecca - Region Cela - Region Conosur - Region Andina Se llev a cabo la presentacin de cada una de las regiones, presentando los ahorros pactados, todos giraban alrededor de los 1 millones de dolares. Lleg la hora de la presentacin de la regin Andina: Michelle: durante este ao, pudimos identificar que este proyecto ha sido la mejor idea para lograr ahorros, adems estamos muy contentos por las relaciones que hemos adquirido con nuestro operador logstico. La situacin actual del pas, la devaluacin del peso y la tasa cambiaria no permitieron que obtuviramos la cifra inicial, pero lo importante ha sido el estudio y proyeccin que realizamos, el cual presenta que para el siguiente ao, no solo obtendremos la cifra presupuestada sino un 20% por encima. Finaliz la reunin de la junta directiva, y cada uno de los presidentes y directores viajaron nuevamente a sus pases. Todos tenan nuevamente la misin de continuar con sus ahorros, pero Michelle tena adems una labor muy grande, mostrar no solo los ahorros no alcanzados sino los nuevos compromisos. Escena 7: Reunin de Fin de Ao Michelle enva un comunicado a todo su equipo informando que se realizar una reunin el da viernes 6 de diciembre con el fin de revisar los proyectos realizados en el ao y as mismo el plan para el siguiente. Michelle se dirige a sus reportes directos: Como estn Yackelin, James. Estamos aqu reunidos, como lo hacemos cada fin de ao, para revisar nuestras metas, logros y el plan de trabajo del siguiente ao. Jackelin: quiero comentar que los proyectos manejados este ao fueron un xito: Proyecto Alistamiento Proyecto Etiquetas Proyecto Cycle Count Realic una revisin de las metas planteadas y los objetivos fueron no solo alcanzados sino tambin que logramos metas adicionales. James: tambin me siento muy satisfecho porque cada uno de los proyectos que tuve bajo mi responsabilidad permiten mostrar el desempeo y gestin que se ha realizado con produccin. Michelle: los felicito, ha sido un excelente trabajo, pero ustedes saben que tenamos un compromiso, El proyecto de Tercerizacin, y es claro que no solo era mi proyecto sino que necesitaba de la

colaboracin de todo el equipo para lograr exitosamente los ahorros planteados en la reunin de Casa Matriz. Ahora lo importante es saber que para nuestro siguiente ao aun contamos con la oportunidad de mejorar y nos hemos comprometido en un 20% adicional en ahorros. Jackelin, James: 20% adicional!!!!, pero como lograremos esto?, nuestra negociacin con Sayayn no ha sido de lo mejor, ellos no nos estn ofreciendo los beneficios que requerimos, cada vez tenemos que pensar en nuevas inversiones, adems la cuota no est siendo cumplida por ventas, en el almacn cada vez necesitamos ms estibas, produccin no ha podido cuadrar su programacin de planta con los recibos de Sayayn. Michelle: por eso es que les comento la importancia de nuestra nueva meta y el reto que tenemos por delante. Se que con el esfuerzo de cada uno y la presin sobre Sayayn obtendremos nuestros resultados. Escena 8: El Plan de Sayayin La junta directiva de la empresa sayayn se ha reunido para revisar el plan de beneficios a ofrecer para sus negociadores en el siguiente ao. Fernando: Como gerente de Sayayn, les informo que no estamos cumpliendo con las metas planteadas, estamos ofreciendo unos precios de negociacin muy bajos y nuestro servicio de calidad no puede mantenerse. Debemos revisar nuestras negociaciones o revaluar cada uno de los servicios ofrecidos en la operacin del almacn. Yonier: jefe usted tiene toda la razn, en los dos ltimos aos hemos recibido la tercerizacin para grandes multinaciones como La perlita, Colombinin, Golleta, americana de dulces y con todos se presentan inconvenientes de presupuestos de tarifa. Realic un anlisis para encontrar las deficiencias en nuestra negociacin y de esta manera poder sustentar a nuestros clientes, la necesidad de aumentar la tarifa o disminuir la calidad de nuestros servicios. En conclusin tenemos que: Los clientes siempre estn buscando las menores tarifas de negociacin. Sayayn ofrece tarifas globales sin contar con experiencia en las reas manejadas en el almacn (por ejemplo: frmaco, alimentos, etc). Esto ocasiona que presentemos tarifas muy superficiales sin entender el detalle del negocio de nuestro cliente. Los clientes esperan conservar la misma calidad en los servicios, es ms en ocasiones superar la misma gestin de almacenamiento que ellos realizaban. Las empresas se dedican a la parte administrativa y se desentienden de la operacin: no explican como y que quieren que el outsourcing. Pocas empresas dan procedimientos.

A Sayayn le ha tocado adaptarse a 5 culturas en menos de dos aos pues cada empresa tiene sus requeeques. Los clientes se despreocupan del clima organizacional o nivel de operarios esto influye en el servicio al cliente pues al fin y alcabo es el contacto o el final de la cadena. Fernando: este es un excelente anlisis, debemos realizar una presentacin con cifras, sustentando tu anlisis, as podremos renegociar una nueva tarifa, en especial con La Perlita, o hacer pactos para los servicios ofrecidos. Por favor plantea una reunin para la siguiente semana con Michelle y su equipo, as podremos anticiparnos a las metas que ellos se planteen para el siguiente ao. Escena Final: El Problema Sin Solucin Como podr hacer Michelle y su equipo para cumplir con los ahorros pactados por La Perlita en casa matriz? Es posible que Sayayn pueda ofrecer mejores tarifas de negociacin? Cundo se podr evidenciar una solucin para todos?

COORDINANDO UNA PLANTA DE PRODUCCION

ANTECEDENTES La compaa cuenta con tres plantas para la manufactura de productos farmacuticos, Planta 1 la planta problema de nuestro caso, Planta 2 y Planta 3. En estas dos ltimas se encuentran tambin las bodegas centrales para el almacenamiento de las materias primas. Antes que las materias primas puedan ser clasificadas como aprobadas (aptas para produccin) y almacenada en las bodegas, es necesario realizar varios anlisis fsicos, qumicos y microbiolgicos. Control de Calidad es el rea responsable de llevar a cabo estos anlisis y su gran infraestructura est ubicada en planta 2. Existe un alto porcentaje de insumos que son comunes entre productos que se fabrican en las tres diferentes plantas, y a raz de esto se ve la oportunidad de realizar compras consolidadas, logrando impactar positivamente los costos por reduccin de precio (volumen de compra) y numero de anlisis. La planta 1. Que comenz operacin en el ao 2005, se destino para la manufactura de productos lquidos, para aprovechar los beneficios de la Ley Pez. Para que la compaa pudiera acceder a los beneficios de esta ley, se diseo el proyecto para trasladar el rea de lquidos antes ubicada en Planta 2, con una inversin muy restringida, orientada a aumentar la capacidad y eficiencia de los sistemas de apoyo crtico. Adems se defini que la bodega de insumos de esta nueva planta 1 seria de transito y no de almacenamiento permanente. Esta ltima decisin fue tomada, basada en que las bodegas principales tenan capacidad sobrante y que no se deseaba complicar ms la operacin teniendo que comprar los mismos insumos para diferentes plantas y hacer que los proveedores entregaran en cada una determinada cantidad y esto llevara a incrementar el nmero de anlisis de calidad. La operacin de la planta 1. Fue diseada para que los insumos sigan siendo recibidos en las bodegas principales planta 2, 3 y una vez aprobados por calidad, se realizan traslados permanentes a planta 1, solo de los insumos requeridos para el programa de produccin de determinada semana. LOS PROBLEMAS Mi nombre es Claudia Marn, tengo 26 aos y desde hace dos trabajo en Pharmaqumica S.A. (Ver anexo 1 Organigrama) como programadora de una de las plantas de este reconocido grupo empresarial, el principal objetivo de este cargo es coordinar todas las actividades al interior de la planta para que el producto terminado este con las caractersticas correctas, a tiempo y completo en el Centro de Distribucin.

Y, ste, es un da tpico en mi trabajo: Lunes 7:00 a.m. El lunes en la maana llegue muy temprano como siempre a la oficina y estaba revisando el correo, cuando recib una llamada de Juan Olmos (Supervisor de Produccin) a informarme: Juan: Claudia, ingrese al rea de manufactura y vi que mis muchachos estaban sin hacer nada y me contaron que como siempre ocurre los lunes, la bodega no les ha entregado los materiales para el lote que est programado para las 7:00 a.m. Dgame! Qu hago entonces?, porque despus se me devuelve la pelota a mi porque no se entrego a tiempo el producto que estaba en faltante. (Ver anexo 2, Proceso de abastecimiento Pharmaquimica) Claudia: Cmo as? Esprame, averiguo que paso, te llamo y te digo que hacemos. Lunes 7:40 a.m. Inmediatamente colgu con Juan, llame al Coordinador de la bodega, Dubey Serna, aun sabiendo que con su particular tranquilidad corra el riesgo de no encontrar una respuesta clara. Claudia: Hola Dubey, cuntame, ahora qu paso que no le han entregado los insumos a la planta? Dubey me responde: es que de Planta 2 no mandaron nada para ese lote. Yo me quede por un segundo esperando que me dijera que haba pasado, si l haba hecho algo, si estaba pronta a llegar o alguna esperanza.pero como si nada me dijo: Dubey: llame a la bodega de all a ver que le dicen. Lunes 7:45 a.m. Muy preocupada e impactada despus de la respuesta de Dubey, me comunique con Jhon Jairo Trejos, el Coordinador de la bodega Jamundi para preguntarle: Claudia: Buenos das, usted sabe por qu no despacharon el viernes los insumos para la OP 68365, que deba fabricarse hoy?, No me vaya a decir otra vez que por la marcha indgena no pudo arrimar el camin!, porque esos ya deben ir por Buga! A esto me contesto; Jhon Jairo: JaJa! Mi amor no se me enoje, yo no s de qu me est hablando, djeme ya averiguo Me dejo esperando como 10 minutos y yo oyendo..Somos gente Pharmaquimica (Himno de la empresa) Cuando al fin regreso me dice:

Jhon Jairo: Mi amor es que la Polivinil Pirrolidona est en QA (ver glosario), entonces para que le mandaba lo dems. Claudia: pero cmo se te ocurre!? Debiste enviar lo que tenias para ir adelantando y no parar planta, es ms fcil enviar despus una sola materia prima, sabes ahora qu voy a hacer con los operarios y cuanto va a costar la lnea parada? Respire profundo y le agradec por la informacin. Lunes 8:10 a.m. Marque la extensin 2135 de Liliana Uribe, Coordinadora de Materias Primas (Control de Calidad (QA) en Planta 2). Claudia: Lily aydame por fa!, es que la Polivinil Pirrolidona la necesitbamos para ya, no dio algn anlisis? Liliana me contesto con su marcado acento paisa: Como as querida?, yo no saba que eso era pa antier, los de planeacin no me priorizaron nada. Quede muda un instante mientras asimilaba su respuesta y para mis adentros pens: #&P)#!, para finalmente contestar: Claudia: Ahhhh! Bueno Lily, gracias, de todas formas te la recomiendo. Liliana: Amigis, no se me preocupe, se lo tengo para maana a las 7:00 a.m. Claudia: Listo, voy a coordinar para que el camin este all a primera hora. Lunes 9:30 a.m. Llame varias veces desesperada a planeacin, al lder, al auxiliar y ninguno me contestaba. Entre Tanto, Juan Felipe Escobar, Gerente de la planta y por consiguiente mi jefe, fue a piso de produccin para mirar cmo iba todo, la sorpresa para l, fue cuando encontr a los operarios todos reunidos y rindose tranquilamente, por lo que fue imposible para l no preguntar a que se deba tan amena conversacin, uno de los operarios se ofreci a explicarle a Juan Felipe que era lo que suceda: Ingeniero, Como ocurre muchos lunes, No tenemos los materiales que necesitbamos para produccin en este turno, as que nos relajamos. Otro de los operarios contino la explicacin de su compaero: Si, Ingeniero, siempre es as, los errores que comenten los de arriba, los pagamos nosotros, nos toca trasnochar, trabajar los sbados y hasta los domingos, as como la vez pasada, que en medio de la produccin nos dimos cuenta que nos hacan falta materiales para continuar la produccin programada, porque con ese Oracle nunca se sabe cunto es que hay

realmente en inventario entonces nos toco parar produccin, despus trasnochar y trabajar el sbado. Juan Felipe, al ver a los dems operarios de acuerdo con las opiniones de sus compaeros no le quedo ms opcin que decir que le buscara una solucin a esa situacin y que ya se les dara las instrucciones a seguir. Ya cansada de tratar de comunicarme con alguien de planeacin, decid verificar en el comunicator y vi que ambos estaban on line, as que escrib, dispuesta a pelear con el que fuera, porque esta situacin ya me tena cansada. Le escrib a Juan Pablo Valencia, lder de planeacin de lquidos y ah s, de una me respondi: Hola! , Ante tan amable saludo y el tierno emoticn, me desarmo y me toco preguntarle amablemente por qu no se haba priorizado la materia prima. A lo cual me respondi: Pequea, que pena, como yo no vena desde el mircoles, solo hasta hoy que revise el correo, me di cuenta de que el proveedor no iba a entregar segn el compromiso. Juan Pablo ustedes nunca piensan en las consecuencias para la planta, ah tenemos el rea parada, nos toca cancelar el segundo turno. Nosotros les recibimos la orden sin tener los materiales completos por la urgencia del producto, debiste dejar encargado a alguien de hacer este seguimiento Lunes 9:50 No haba terminado de contestarle a Juan Pablo cuando escucho a mi jefe Juan Felipe Escobar, pidindome que vaya a su oficina. En cuanto entre, sin saludarme siquiera, me pregunto: Juan Felipe: Qu pas que los de produccin estn all sin hacer nada? Se entero antes de que yo le informara!, pero por suerte ya tena la informacin y le pude explicar lo que paso. Lunes 10:15 a.m. Mi jefe llega animado a mi oficina, creyendo que poda salvar la situacin, propone que adelantemos el producto que sigue en el programa para maana. Me toco darle la mala noticia: Claudia: Felipe, ese producto tuvo sobreventa y estaba en faltante entonces, todo llega justo a tiempo segn la programacin, es decir, como estaba programado para maana, los materiales no llegan sino hasta la tarde. Juan Felipe: China, No hay de otra ms que cancele el siguiente turno y hablemos con Luz Stella porque estoy mamado de esta situacin.

Juan Felipe, cansado llamo inmediatamente a Luz Stella Osorio, Jefe de Planeacin y Compras. Juan Felipe: Luz Stella estoy muy molesto por la situacin que se viene presentando, es el colmo que nosotros tengamos a cada rato parada la planta por culpa del retraso de materiales que llegan tarde. Nosotros atendiendo las urgencias que se dan recibimos las rdenes con los materiales pendientes por llegar, pero ustedes no hacen el seguimiento debido. A esto Luz Stella le responde muy enojada: Yo no puedo creer que eso haya pasado, tuvo que ser otra cosa!, Mi gente es muy buena trabajadora, debe haber algn mal entendido! Juan Felipe ms calmado le cont a Luz Stella que yo haba hablado con Juan Pablo, pero ella solamente le respondi que iba a hablar con ellos. Entonces l le dijo: Stella esto no puede seguir repitindose, qu vamos a hacer? Luz Stella: Juan Felipe, programemos una reunin con todo el grupo y cada quien lleva sus propuestas de mejoramiento. Juan Felipe: Me parece bien, entonces citemos para el viernes en la maana a todos. Lunes 10:45 En cuanto terminaron esta conversacin, Luz Stella llamo inmediatamente a Juan Pablo a su oficina para conocer la versin de lo ocurrido. La explicacin de Juan Pablo fue la siguiente: El lunes pasado revise las rdenes con pendientes y le ped a Johana (Compras) que confirmara la entrega de la Polivinil Pirrolidona para el da jueves en la maana y ella me respondi que no me preocupara que ya haba hablado con el proveedor. Me quede tranquilo, porque si el proveedor cumpla con la fecha pactada, para las 2:00 p.m. ya estara aprobada la materia prima y se podra despachar para Planta 1. Es ms, yo me sorprend cuando hoy le el correo que envi el proveedor desde el mircoles y que Johana me copio, diciendo que solo podran entregar el viernes en la maana. Luz Stella: Y ella acaso no saba que esa materia prima se requera con urgencia en Planta 1?, Usted por qu no le recomend eso al auxiliar? Por qu no priorizaron esa llegada de Materiales? Acaso las cosas se hacen solas? Y cmo es que los de la bodega de Planta 1 no avisan que no llegaba la materia prima y ver que se poda hacer? Cmo no dejo recomendado eso con el auxiliar o crey que se iba a priorizar en Calidad por si sola? Juan Pablo: Luz Stella disclpeme! La verdad, no le comunique a Johana que esa materia prima se requera para la produccin del lunes y supuse que Andres (Auxiliar de Planeacin) iba a estar pendiente, pues el conoce como va a ser el programa de produccin y que hace falta trasladar.

Luz Stella: No me diga nada ms! Razn tiene Juan Felipe de estar tan enojado. Juan Pablo: Pero Luz Stella, eso tambin es injusto, porque ellos tambin han cometido muchos errores ltimamente, no se acuerda que la semana pasada quedamos mal en la licitacin del ministerio porque marcaron mal la fecha de fabricacin del producto. Nos toco correr a conseguir materiales y smele los costos de mano de obra y la multa por incumplimiento. El costo total es mucho mayor comparado con el paro de la planta por un da. Luz Stella: Pues si Juan Pablo, eso que dice es cierto, pero ahora no necesito que compitamos con ellos haber quien se equivoca ms. Vaya renase con su grupo y para maana me traen opciones de mejoramiento al proceso de trasladar los materiales a Planta 1. De nuevo en la Planta 1: Mi jefe, Juan Felipe, me pregunta cmo est la situacin para el da siguiente y yo le comente que arrancaramos una hora ms tarde porque solo hasta las 08:30 tendramos la materia dispensada Martes, 07:00 a.m. Me baje de la ruta del bus casi corriendo, casi no dorm nada, pensando en que la planta hoy tena que empezar la produccin cuanto antes. No haba descargado ni la cartera y ya estaba llamando a Liliana. Claudia: Buenos das Lily, Ya est aprobada la POLIVINIL PIRROLIDONA? Liliana: No te preocupes, que precisamente en este momento estaba ingresando al sistema (Oracle manufactura) para darle el aprobado. Claudia: muchas gracias Lily, recomindaselo al inspector. Yo mientras tanto, voy hablando con Jhon Jairo en la bodega. Claudia: Buenos das Jhon Jairo, de calidad me dicen que ya estn aprobando la materia prima para que dispongas todo y me envi el camin cuanto antes. Jhon Jairo: Hola mi amor!, Cmo amaneci, sigue muy estresadita? Claudia: Pues claro!, no ve que hasta que no llegue la materia prima voy a seguir con la planta parada. Aydeme ms bien para que la carguen rpido. Jhon Jairo: Clau, acurdate que mientras el inspector no le haya pegado al tambor el sticker de aprobado, no es posible sacar esa materia de la bodega. Pero no se preocupe, que estar muy pendiente. Claudia: Volver a llamar en media hora para ver si ya sali el camin. Me fui para el entrenamiento en seguridad industrial, cada 2 minutos miraba el reloj y el tiempo pareca estar congelado. Me fui metiendo en el tema y cuando menos pens ya haba pasado una hora.

08:10 a.m. Sal del auditorio y llame de nuevo a Jhon Jairo, pero cul fue mi sorpresa cuando l me cuenta que el inspector no ha recibido an el rotulo de Aprobado y que por eso no han podido despachar el camin. Claudia: Hola Liliana! Qu fue lo que paso? Liliana: No querida, no te imaginas, se cay este sistema, empez muy lento pero ya luego se bloqueo y no alcance a terminar de aprobar ninguna materia prima. Me quedaron faltando 5 centavos pa el peso. Claudia: Y entonces qu podemos hacer? Liliana: Ya llame a soporte Oracle y me contesto Jhon (Jhon Vergara es el responsable del Sistema de Informacin) y es tan conchudo que me pregunta si ya reinicie el equipo. Que tal la respuesta de este, pero como casi me lo trago, se meti al sistema y se dio cuenta que algo estaba fallando. Esperemos media hora para ver si se solucionan rpido el problema. Claudia: pero, y, no podemos hacer nada?, yo necesito urgente esa materia prima, debe haber un plan de contingencia o algo. Liliana: Amiga, esperemos la media horita, que mientras conseguimos la autorizacin de mi jefe para generar los aprobados manualmente, se arregla el sistema. Para ese momento estaba desesperada, no saba qu ms poda hacer. Me tocaba informarle al Supervisor de Planta, Juan, que la materia prima se haba retrasado al menos una hora ms. Le ped que aprovecharan el tiempo con los operarios repasando los procedimientos. 08:40 a.m. Me dispongo a contarle a mi jefe, Voy con nerviosismo hacia su oficina, me imagino cmo se va a poner, pero no hay ms remedio que contarle esta situacin, que no me pase como ayer que se entero primero por otro lado. Entro a la oficina y veo a Felipe tomndose su caf, pienso ya debe ir por la sexta taza, ojala el nivel de cafena no le haya alterado el genio. Le cuento en detalle todo lo ocurrido. Me pide que me quede un momento para decidir qu hacer. Pero primero llama al jefe del sistema. Juan Felipe: que hubo Jhon! Qu est pasando con el sistema?, mtale el hombro a eso, que esta semana es fin de mes y es muy crtico cualquier paro. Dgame a qu hora va a estar solucionado el problema. Jhon: Aun no sabemos qu est pasando, tengo a todo mi equipo evaluando la situacin. En cuanto sepamos algo les enviare a todos un correo.

Mientras tanto en Planeacin y Compras. Luz Stella recibe una llamada de Natalia Figueroa (Gerente de Mercadeo), para preguntarle cuando entregaran el producto que se encuentra en faltante. Ellos lo necesitan en inventario a ms tardar maana, pues se comprometieron con un gran cliente para participar en un evento comercial y no pueden quedar mal y darle espacio a la competencia. Luz Stella: Natalia, djame llamo a la planta y te confirmo como vamos. 09:00 a.m. Luz Stella: Hola Claudia, Necesito saber en qu estado est el jarabe contra la gripe. Necesitamos ese producto como sea para maana en el CENDIS. Claudia: Luz Stella, desde ayer que se par la planta por la Polivinil Pirrolidona no hemos podido arrancar, aun estamos esperando que nos llegue esa materia prima para ver si hoy si se empieza a trabajar. Tengo que llamar a la bodega a ver cmo va todo y le estoy contando cmo vamos. Sin saber que hacer llamo de nuevo a Calidad. Claudia: Liliana los de sistemas le han dicho algo? Liliana: No nada. Claudia: Y entonces? Mire que de mercadeo ya estn llamando a preguntar por ese producto. Necesitamos iniciar produccin ya! No podemos quedarnos todo el da amarrados a un sistema. Liliana: Como as que de mercadeo ya llamaron? Entonces la cosa si es urgente! Espere yo hablo con Julio (Jefe de Calidad) para que me autorice la generacin manual de los rtulos de aprobado. No vaya a ser que me achanten ese faltante a m. 10:00 a.m. Al fin lo autorizan y se aprueba el despacho de las materias primas, pero resulta que como estaba tan demorado lo de las materias primas a trasladarse, enviaron el camin al CENDIS para evacuar la gran cantidad de producto terminado que se acumula siempre cuando es fin de mes. Mi jefe se enfureci cuando le cont, pues ese camin le pertenece a Planta 1 y es obligacin de John Jairo consultar con Dubey sobre el programa de transporte, cuando por cosas eventuales lo requieran en Planta 2. 4:00 p.m. Finalmente la bodega logra entregar los materiales completos del lote a produccin para iniciar el proceso. En produccin todos corren a ingresar las materias primas al rea de fabricacin porque saben que esto es urgente.

Maximino Morales, Operario de Manufactura, comienza la adicin al tanque de fabricacin de la primera cantidad de agua requerida para el producto, cuando esta se completa, comienza a alistar las materias prima para adicionarlas, pero primero enciende el agitador del tanque de mezcla como lo dice el procedimiento (Ver Anexo 3 Proceso de produccin). A Maximino le parece que el agitador presenta un ruido extrao y le pregunta a su compaero: Maximino: Herrera, No le parece que esto suena como raro? Herrera: Apguelo y vuelva a prender a ver si se le quita. Maximino: Listo!, pero mira que nada, el ruido es peor ahora. Herrera: Ese agitador como que se da, ya llamo a mantenimiento para que lo vengan a revisar. Y Herrera fue hasta la oficina del supervisor de produccin a llamar. Nstor Rodrguez: Mantenimiento a la orden. Herrera: Hola Nstor, si vieras que el agitador del tanque No. 1 suena muy raro algo le pas, Mandate a alguien para que lo revisen por fa. Nstor: Yo ya voy para all. . 10 minutos despus llega mantenimiento a revisar el agitador del tanque y despus de 20 minutos de minuciosa revisin: Maximino: Cmo lo viste? Nstor Rodrguez: Pues resulta que un juego entre la base del eje y el motoreductor, ocasion que la friccin se comiera el empaque por completo y esto da los rodamientos que quedaron sirviendo para nada, donde no me llamen a tiempo se les cae el agitador dentro del tanque. Maximino: Pero lo arreglan ahora o que? Nstor: Este tipo de rodamientos no lo tenemos en inventario, me toca pedirlos ya al proveedor para que nos los mande urgente, pero de todos modos hasta que no lleguen no empiezo a desmontar esto. Para hoy no me comprometo a tenerle esto listo, esto nos toma toda la noche y si todo sale bien y no tengo mayores inconvenientes, maana a primera hora se lo entrego. Maximino: Noooo pero que embarrada!, tpico, Murphy haciendo de las suyas, voy a contarle al Jefe a ver que hacemos. Maximino: Juancho (Juan Olmos), la que nos faltaba, el agitador del tanque No. 1, se muri, mantenimiento ya lo revis y que lo mas rpido que lo entregan es maana temprano.

Juan Olmos: Esto si es la tragedia, Claudia se va a morir cuando le cuente Despus de tan terrible noticia no me qued de otra que ir a informarle a Juan Felipe. Claudia: Felipe hoy tampoco podemos arrancar porque Y le cont los ltimos acontecimientos en fabricacin. Juan Felipe con la cara totalmente roja, se toma de una sola vez media taza de caf y yo esperando lo peor, finalmente, me responde con voz calmada: Juan Felipe: Que se vayan para la casa, para que dejamos a la gente haciendo nada, pero eso s Claudia, haga lo que tenga que hacer para que maana arranque esa lnea SI O SI. Ahora ser llamar a poner la cara a planeacin: Luz Stella: NO, NO, NO, NO, esto no puede estar pasando, que es lo que hay que hacer para que algo urgente me lo entreguen a tiempo, Felipe por el amor de Dios el da de faltante de ese producto nos cuesta $30 millones, ahora que le digo yo a mercadeo si les promet que maana estaba en el Cendis (centro de distribucin), Jacinto me lo recomend personalmente y yo le dije que tranquilo, ahora voy a quedar mal soy yo bla, bla, bla, bla, bla. Juan Felipe: Luz Stella, ese producto es imposible entregarlo maana, y pues a mercadeo hay que decirle la verdad no hay de otra!, que no hemos podido organizarnos. Pasado maana al final de tarde llega el producto a Cendis, antes que no cuenten con el. Hablamos Luego. Juan Felipe: A ver Claudia primero, La materia prima lleg tarde del proveedor, Planeacin solicit programar el producto de urgencia en planta, nosotros aceptamos, pero nadie hizo el respectivo seguimiento que se requera. Planeacin no prioriz la MP a control de calidad, Aqu la bodega no dio la alerta que la MP vena tarde, En planta 2 decidieron no enviar ninguna MP por que una sola estaba en QA, Control de calidad se demor horas haciendo un aprobado por que se cay Oracle, Se daa un rodamiento de un equipo crtico y no hay repuesto en planta. Y lo ms inexplicable Cmo dejamos caer un producto tan importante en faltante y en semana de cierre?, Qu pas con todos los controles? Por qu solo somos correctivos y no previsivos? Qu vamos a hacer para que esto funcione?, tenemos que tomar decisiones!

Anexo 1 ORGANIGRAMA

Anexo 2 PROCESO DE ABASTECIMIENTO

Anexo 3 PROCESO DE PRODUCCIN

ALIMENTOS XYZ
Siendo las 8.00 am de Lunes 15 de Marzo de 20089, van llegando a la sala de juntas cada uno de los gerentes de las respectivas reas de la compaa XYZ e igualmente el presidente de la misma; el ambiente se torna tenso pues esta reunin est catalogada como una de las de mayor importancia, aqu se toman decisiones transcendentales para poder cumplir los objetivos propuestos y todos ellos apunta a cumplir el 100 % del presupuesto de ventas. La compaa XYZ tiene una historia de ms de 50 aos en el mercado nacional y su actividad est enmarcada en la produccin y comercializacin de productos alimenticios del segmento Galletera. Los gerentes de rea de la compaa son:

Gerente Comercial el Dr. Ventino Promocionado. Gerente de Produccin el Dr. Fabril Maquilado. Gerente de Logstica el Dr. Justo Entregado. Gerente de Innovacin el Dr. Gastn Plata. Gerente de Mercadeo el Dr. Mark Quetin. Gerente de Finanzas el Dr. Tirso Amarrado. Y por supuesto el presidente de la compaa el Dr. Modesto Dorado.

El actor ms importante de la reunin es el Dr. Ventino, pues l es quien explica el comportamiento y resultado de cada una de las lneas que la compaa produce y comercializa, por ser esta reunin en mitad de mes, en ella se revisan los cumplimientos a la fecha y se proyectan lo que resta del mismo, es por ello la gran importancia de la reunin; si alguna lnea de producto no est cumpliendo y el panorama es oscuro ,en la reunin se toman decisiones muy importantes como reevaluar precios, realizar actividades promocionales de mercadeo que generen demanda y dinamicen las ventas entre otras. Lo cierto es que, en esta ocasin, los resultados y las proyecciones de mes estn mostrando unas cifras muy desalentadoras, por esta razn el Dr. Dorado enrgicamente solicita detallar mas sobre las causa que estn generando tal situacin; ante este requerimiento, el Dr. Promocionado explica: -gran parte del problema est relacionado con los productos que la compaa: tienen un portafolio tradicional sin nuevas propuestas e innovaciones; igualmente, no tienen ningn plus que marque diferencia con los producto de los competidores en el mercado, convirtindolos en una competencia genrica basada en guerra de precios , siendo los precios de la competencia ms bajos, es por esta razn que los consumidores al tomar su decisin de compra se inclinan por escoger el producto de mejor precio. En ese momento toma la palabra el Dr. Maquilado, quien dice: -eso no puede ser!, pues nosotros constantemente realizamos pruebas de desempeo y estabilidad de nuestros productos y comparamos los nuestros ms importantes con los de la competencia; los mejores resultados en estas pruebas son arrojados por nuestros producto, de manera enrgica expresa-nosotros tenemos los mejores productos del mercado nacional!, adems nosotros en los procesos productivos tenemos los ms altos estndares de control de calidad y

asepsia!, esto lo corroboramos en cada una de las auditorias que nos realizan los diferentes entes certificadores!..- termina visiblemente ofuscado. Posteriormente interviene el Dr. Justo Entregado afirmando: -adems de todo lo que ha dicho nuestro colega el Dr. Maquilado las materias primas, insumos, material de empaque y dems producto que se requieren para nuestros procesos productivos cumplen con altos estndares de calidad los cuales estn plasmados en nuestras mismas fichas tcnicas, nosotros como clientes somos muy exigentes con nuestros proveedores, y material que no cumple se rechaza ya que la calidad y cumplimiento de especificaciones tcnicas como todos ustedes bien lo sabenNo son negociables, termina diciendo el Dr. Justo Entregado. -Pero entonces que es que lo que pasa?, dice muy molesto el Dr. Dorado, el barco se nos est hundiendo frente a nosotros y segn ustedes todo est funcionando a las mil maravillas!, y dirige la mirada hacia el Dr. Promocionado, -Ventino necesitamos una explicacin que nos sirva para responsabilidad el cumplimiento de las ventas en la compaa, tomar decisiones es su

Dicho esto, se apodera de la sala de juntas un profundo silencio y como un mago de circo el Dr. Promocionado dice: ya se los he dicho nuestro problema es el producto que estamos ofreciendo al mercado, tenemos que ofrecer producto ganadores que marque diferencia y enamoren al consumidor, entonces el Dr. Dorado pregunta , -a nuestro producto lder hace cuanto no le hacemos un cambio en el empaque?, el Dr. Quetin responde : -hace cinco aos seor, -pero eso no puede ser Dr. Quetin!, cmo es que usted siendo el responsable de la construccin y posicionamiento de nuestras marcas en la mente de los consumidores no est revisando y monitoreando estos temas!, recuerden todos ustedes que los empaques, fuera de proteger el producto, es el vendedor silencioso ms efectivo y usted Dr. Gastn que tiene por agregar al respecto?, pues esto tambin es responsabilidad suya, Gastn responde: - Dr. Dorado, estamos trabajando en muchos temas de innovacin pero hasta el momento, no hemos tocado los empaques, al parecer ya es tiempo de empezar a trabajar en ellos. Toma su telfono y solicita que le traigan de inmediato, muestras de producto de la compaa y de los competidores a la sala de reuniones. Los productos llegan , lo mismo que los de la competencia; al hacer esa revisin de los empaques en la reunin ,encuentran unas grandes diferencias en contra, por ejemplo, los producto de la competencia estn empacados en unas bolsa parables de excelente presentacin, adems manejan unas lindsimas impresiones con una gran variedad de colores. Terminado la revisin de los empaques el Dr. Dorado concluye diciendo:

- necesitamos mejorar todos nuestros empaques y empezaremos por nuestro producto lder, necesito que usted Dr. Gastn nos traiga propuesta de empaques, nos reunimos en tres das para revisar sus propuestas. Todos se levantan de la reunin con una sensacin de culpa, ya que fu muy evidente la desventaja en la presentacin del producto y la falta de proactividad en la innovacin de los mismos. No tenan una respuesta que dar, lo mismo que un plan B. Para armar las propuestas para la modificacin del empaque, anlisis del empaque actual con todas sus caractersticas. el Dr. Gastn realiza un

El informe lo inicia con una descripcin tcnica , lo ms sencilla posible sobre la estructura actual: El empaque actual es una estructura de polietileno de baja densidad con impresin muy plana a 6 colores, el polietileno es la estructura qumicamente ms sencilla de los polmeros existente y se representa con su unidad repetitiva (CH2-CH2) n. Por su alta produccin mundial (aproximadamente 60 millones de toneladas son producidas anualmente (2005) alrededor del mundo) es tambin el ms barato, siendo uno de los plsticos ms comunes.

polimerizacin deletileno (de qumica CH2=CH2 y llamado eteno por la IUPAC), del que deriva su nombre.
Es qumicamente inerte. Se obtiene de la Este polmero puede ser producido por diferentes reacciones de por ejemplo:

frmula

polimerizacin, como Polimerizacin por radicales libres, polimerizacin aninica, polimerizacin por coordinacin de iones o polimerizacin catinica. Cada uno de estos mecanismos de reaccin produce un tipo diferente de
polietileno. Es un polmero de cadena lineal no ramificada. Aunque las ramificaciones son comunes en los productos comerciales. Las cadenas de polietileno se disponen bajo la temperatura de reblandecimiento

Tg en regiones amorfas y semi cristalinas.

El polietileno fue sintetizado por primera vez por el qumico alemn

Pechmann quien por accidente lo estufadiazometano. Cuando sus Tschirner caracterizaron la sustancia
El 27 de Marzo de

Hans von 1898 mientras se calentaba en la compaeros Eugen Bamberger y Friedrich

prepar en

grasosa y blanca que el cre, descubrieron largas cadenas compuestas por -CH2- y lo llamaron polimetileno.

1933 fue sintetizado como lo conocemos hoy en da, por Reginald Gibson y Eric Fawcett en Inglaterra, quienes trabajaban para los Laboratorios ICI. Esto fue logrado aplicando una presin de aproximadamente 1400 bar y unatemperatura de 170C, donde en una Autoclave fue obtenido el material de alta
viscosidad y color blanquecino que hoy en da se conoce. Sus aplicaciones actualmente son, El polietileno puede formar una red tridimensional cuando ste es sometido a una reaccin covalente de vulcanizado (cross-linking en ingls). El resultado es un polmero con efecto de memoria. El Efecto de memoria en el polietileno y otros polmeros consiste en que el material posee una forma estable o permanente y a cierta temperatura, conocida como temperatura de obturacin, ya sea Tg o Tm, o una combinacin, se puede obtener una forma temporal, la cual puede ser modificada simplemente al calentar el polmero a su temperatura de obturacin.

El Efecto trmico de memoria en los polmeros es diferente del efecto trmico de memoria en los metales, encontrado en 1951 por Chang y Read en el cual hay un cambio en el arreglo cristalino por medio de un reacomodo efecto se basa en fuerzas o qumica (vulcanizado). En el caso del polietileno con efecto trmico de memoria, los usos ms comunes son pelculas termoencogibles, aislantes y empaques. Otros polmeros que presentan el efecto trmico de memoria son: Poli (norborneno), poliuretanos, poliestireno modificado y casi cualquier polmero o copolmero que sea cristalino o amorfo que pueda formar una red tridimensional. Polmeros con problemas para el efecto trmico de memoria: Polipropileno. El rotomoldeo es un proceso joven el cual utiliza polvo de polietileno como materia prima, este es colocado en un molde, por medio de rotacin bi-axial y calentamiento el polietileno se adhiere a la pared del molde, para formar una pieza hueca, un ejemplo son los tinacos para agua. Otras nuevas aplicaciones de PE incluyen el

martenstico,

en los polmeros este

entrpicas y puntos de estabilidad fsica (nudos entre cadenas)

compuesto de harina de madera y

PE en

porcentajes que van desde 10% de madera hasta 70% de esta en peso. El resultado es un compuesto estable de mayor densidad que el PE. Equipo especial para su procesamiento es recomendado as como aditivos de acoplamiento y ayudas de proceso, en piezas grandes. El Polietileno de Baja Densidad es un (como el

Es designa como LDPE (por sus siglas en ingls, Low Density Polyethylene) o PEBD (Polietileno de Baja Densidad). Las principales caractersticas del polietileno de baja densidad son: El Polietileno de Baja Densidad es un

polmero de la familia de los polmeros olefnicos Polipropileno), o de los Polietilenos. un polmerotermoplstico conformado por unidades repetitivas de Etileno. Se

polmero que se caracteriza por:

Buena resistencia trmica y qumica. Buena resistencia al impacto. Es translcido. Muy buena procesabilidad, es decir,

se puede procesar por los mtodos de conformados empleados para los termoplsticos, como inyeccin y extrusin.

Es ms flexible que el Polietileno de alta densidad. Presenta dificultades para imprimir, pintar o pegar sobre l.
Reciclaje. Este material puede ser reciclado, al igual que los dems termoplsticos. Es identificado con el smbolo mundial del reciclaje. Obtenido de http://es.wikipedia.org/wiki/Polietileno_de_baja_densidad Este estudio de perfil tcnico, fu presentado en la reunin programada lor el Presidente de la compaa.

A partir del estudio realizado por el Dr. Gastn Plata, se pudieron obtener muchas conclusiones y respuestas, como por ejemplo: sobre las continuas infestaciones y cambios en el desempeo del producto en el canal comercial, pues esta estructura no es la ms idnea para el producto lder de la compaa XYZ, pues la verdad es que el polietileno de baja densidad no ofrece la barrera requerida para la conservacin del producto; por otro lado se pudieron explicar las continuas inconsistencias en la impresin del empaque. Por lo anterior el Dr. Gastn Plata present como conclusin que la estructura idnea para el producto lder de la compaa es un Polipropileno Bio- rentado Metalizado.

En el informe presentado en la misma reunin , lo describi asi: Qu es el polipropileno? El polipropileno se obtiene a partir del propileno, un gas obtenido de los procesos de craking del petrleo. Este gas, sometido a ciertas condiciones de temperatura y presin y en presencia de catalizador produce como resultado un polmero compuesto por miles de unidades propileno unidas entre s de forma lineal. Este polmero resultante es el homopolmero de polipropileno y fue descubierto en Italia por Ziegler y Natta a fines de los 50s. Posteriormente, junto con mltiples aplicaciones industriales, se comenz a producir pelcula de polipropileno, la que mostraba tener buenas propiedades pticas y baja permeabilidad al vapor de agua A comienzos de los 70s, Montecatini en Italia desarroll el proceso para convertir este polmero en una pelcula biorientada. Con la biorientacin se logr mejorar notablemente las propiedades pticas, mecnicas y de barrera al vapor de agua de la pelcula. El BOPP comenz entonces a convertirse en el film ms verstil en la industria del envase flexible, llegando a desplazar totalmente al film de celofn en 20 aos. Por su excelente barrera al vapor de agua se convirti en materia prima base para los envases de galletas, snacks y todos los alimentos que no deben perder ni ganar humedad. Proceso de biorientacin Propiedades del BOPP

Alta trasparencia y brillo Buenas propiedades mecnicas Fcil de procesar (impresin, laminacin) Buena maquinabilidad en las lneas de envasado Excelente permeabilidad al vapor de agua Amplio rango de espesores Diferentes temperaturas de sello Diferentes niveles de COF Cavitados con diferentes densidades Buena relacin costo/performance Versatilidad, Trasparente plano, Trasparente coextrudo, Metalizado barrera estndar Metalizado alta barrera

Perlado, Perlado blanco Blanco cavitado Blanco slido Blanco metalizado Puede adems ser recubierto con coatings especiales para modificar sus caractersticas de sello y barrera (acrlico, saran, etc.) Aplicaciones del BOPP

SNACKS La estructura tpica para este tipo de productos son laminaciones de BOPP/BOPP metalizado, dando una muy buena proteccin a la humedad y a la luz. GALLETAS Laminaciones de BOPP/BOPP son la estructura ms usada, en distintos espesores y en combinaciones con BOPP blanco o metalizado. Esta combinacin tiene una excelente maquinabilidad tanto en lneas Flat End como en Flow Pack. CARAMELOS Y GOLOSINAS. Laminaciones de BOPP/BOPP y BOPP/PE son las estructuras ms usadas para este tipo de productos. Por el contenido de azcar, estos productos se deben proteger de la humedad. Tomado de: www.e-industria.com Con las decisiones tomadas, se plane una nueva reunin donde se expondra los modelos definitivos para poder realizar los cambios en los empaques, en especial en su producto estrella XYZ. Estando Dr. Gastn adportas de exponer ante la Gcia. Gral. y el comit de gerentes, el proyecto sobre el cambio en la estructura del empaque e impresin (el cual implicaba un cambio a 8 colores en policroma ) del producto lder; lo aborda el ingeniero de empaques de la compaa el Sr. Armando Cajas, quien le recomienda a Gastn tener muy presente el tema de costos y de sostenibilidad en lo que respecta al tema de medio ambiente; Armando le recalca: -el tema del medio ambiente cada vez toma mas importacin pues la verdad, es que nos estamos dando cuenta de los daos irreparables que le generamos al ecosistema que al final nos van a afectar a todos en general, muchos gobiernos sobre todo en Europa estn trabajando fuertemente en materia de reciclaje de empaques y en los famosos empaques sostenibles biodegradables. Armando por ultimo le recomend hacer un anlisis comparativo de sostenibilidad entre la vieja estructura la cual es completamente reciclable y la nueva estructura la cual es mucho ms compleja. El Dr. Gastn le agradeci a Armando Cajas su internes, pero termino dicindole; -nosotros solo estamos en el mercado nacional y este tema lo podremos revisar posteriormente, lase, cuando la situacin lo amerite Ya en la presentacin del proyecto, el Dr. Gastn explica ampliamente sobre las bondades y ganancias al manejar la nueva estructura de empaque, donde aspectos tales como: el poder

mejorar la vida til del producto por la mayor barrera que tiene la nueva estructura y disminuir las devoluciones generadas por averas, genera grandes expectativas y aceptacin de la propuesta. Esta propuesta acepta, presenta las siguientes caractersticas: 1. Cambio en la estructura, pasando de un polietileno de baja densidad a un tri laminado de polipropileno Cast + polipropileno biorientado + el metalizado de aluminio. Cambio en el arte para lograr una impresin ms compleja y llamativa, la impresin actual es a 6 colores y sin ninguna complejidad, es decir es completamente plana, se requiere impresin en 8 colores con policroma. Cambio en el plano mecnico, el empaque actual es una bolsa tipo cojn, se requiere una bolsa parable tipo Doy Pack la cual realza la imagen de producto en la gndola punto de venta.

2.

3.

En un anlisis comparativo de costos entre la vieja estructura Polietileno de Baja densidad y la nueva estructura, un trilaminado de polipropileno Cast + polipropileno biorientado + el metalizado de aluminio, se determin que la diferencia en costo por kilo es alrededor del 50% mas, el costo por kilo de una pelcula de polietileno de baja densidad impresa es de $ 7,000. aprox. mientras que el costo del trilaminado esta alrededor de $14,500. Por kilo. (Precios de mercado Nacional Junio 2009 Colombia) Termina su presentacin diciendo: Los siguientes videos y las pginas web (vnculos abajo) nos pueden ilustrar mucho mejor y adems nos permitirn comprender un poco ms la problemtica actual sobre los materiales de empaque. Video1.http://www.youtube.com/view_play_list? p=4A98E315983BA0EC&playnext=1&playnext_from=PL&v=SxJJfwTXkZg Video 2. http://www.youtube.com/watch?v=p_jrt7n-7VQ Pagina1.

http://www.envapack.com/envases_empaques1341.html

Pgina 2.http://www.envapack.com/envases_empaques1306.html Pgina 3.http://www.universoanimal.com/plasticoreciclado.pdf

-Otro aspecto tcnico muy importante a favor de la estructura tri laminada es que la impresin, queda entre las capas internas es decir queda ensanduchada, mientras que en la estructura de polietileno la impresin se realiza sobre la superficie por se una sola capa, as, la impresin queda en contacto al exterior por lo cual se puede presentar desprendimiento de tintas. El proyecto fue aceptado y en el mediano plazo hubo una dinmica muy interesante en el comportamiento de las ventas, especialmente en el producto lder, el cual volvi a cumplir los presupuestos de ventas. Los sobre costos en el cambio del empaque no afectaron el precio de venta a los canales comerciales , como al consumidor final; stos fueron asumidos en su totalidad por la empresa.

Despus de seis meses con un optimo resultado en las ventas, lo mismo que en las pruebas tecnicas de estabilidad de producto, las noticias sobre las decisiones ambientales que estn tomando algunos pases y ciudades importantes del mundo, respecto a la prohibicin del uso de empaques no biodegradables, prendieron las alarmas de la empresa, -Gastn, le dijo Armando, mir la noticia ayer sobre como en San Francisco acaban de prohibir las bolsas de polietileno en los supermercados? -si, la mir , pero eso es all en USA, no ac, -pero no cree que es hora de revisar el tema? -ya veremos , ya veremos no seamos tan alarmistas, eso nos da espera Pasaron otros tres meses; Gastn se encontraba en su oficina , ciando recibi una llamada de Presidencia: -Gastn! , acabo de recibir los requerimientos que estamos haciendo con un banco extranjero para un prstamo importante y me solicitan los planes concretos sobre la gestin ambiental de nuestra empresa, con certificacin ISO 14000, en especial son muy especficos, tambin preguntan sobre los planes que estamos haciendo en nuestra operacin con el fin de generar empaques con : -una oferta de alta reciclabilidad , -bajo impacto ambiental, -baja huella de carbono, -alta biodegradabilidad, -baja huella del agua y -cumplimiento internacional a los estandares establecidos sobre la huella ecolgica que debe cumplir la empresa por ser fabircante de empaques plsticos, la verdadno entiendo la mayora de cosas que piden, por favor encrguese de esto y deme una respuesta lo ms pronto posible! -si seor, inicio y mismo!

Gastn decide revisar nuevamente el tema de sostenibilidad y medio ambiente relacionado con el nivel de impacto que este este tipo de empaque ocasiona; inicialmente tomo el producto lder con su nueva estructura seleccionada. Durante unm mes, se elevaron consultas a especialistas en materiales de empaque, se visit una feria de empaques y se analizaron empaques con promesas de alta biodegradabilidad encontrados en mercados en EUROPA y USA, igualmente se evalu la condicin del mercado nacional y la percepcin que tiene el consumidor sobre la responsasbilidad social ambiental respecto al manejo de los desechos y los residuos que teminan afectando los basuros de las principales ciudades del pas.

Las conclusines finales a las que lleg Gastn fueron contundentes: -en la actualidad, no existe una normatividad nacional y local, de parte de las autoridades ambientales, que obliguen a las empresas que empacan productos en este tipo de estructuras, a realizar cambos que impliquen una mayor biodegradabilidad en los empaques. -igualmente, en la actualidad no hay tcnicas que sirvan puedan separar las capas del tri laminado para posteriormente poder reciclar el material ; existen unas tecnologas de vanguardia que apenas se estn implementado, y lo que hacen es ayudar a degradar el plstico el cual tiene un ciclo aprox. de 400 aos, con la adicin de molculas de maz ,almidones aditivos a la estructura del polmero; el proceso se acelera a tal punto que solo tomar de 4 5 aos la degradacin total del polmero. Cabe resaltar que al agregar a la estructura molecular del polmero estas partculas de maz, almidn auditivos que aceleren el proceso de degradacin, el costo por kilo del polmero se incrementa en un 30%. -el consumidor tiene como factor diferenciador el precio y es un mercado muy sensible a cualquier cambio que se desee hacer al respecto. -cualquier modificacin que se realice a la estructura actual del empaque, genera un 25% menos de productividad en la operacin y transformacin de los mismos. -ningn proveedor de empaques, tiene formulaciones de alta biodegradabilidad y no tiene proyectado ningn cambio al respecto , ofertando nuevas estructuras que permitan este tipo de empaque. Con la anterior informacin, se renen en el comit de gerentes de la compaa XYZ , se presentan las conclusiones y se identifican las diferentes alternativas a seguir, las cuales son: 1. Adicionar los aditivos a la estructura y la CIA. Asumir el sobrecosto total. 2. Adicionar los aditivos a la estructura y la CIA. Asumir una parte del sobrecosto la otra se lo trasladara al consumidor en el precio de venta. 3. Adicionar los aditivos a la estructura y la CIA. Trasladara el sobrecosto total al consumidor va incremento de precios. 4. No tomar por ahora ninguna accin y esperar a que el mercado y las condiciones exijan (obliguen) a la utilizacin de materiales recuperables (reciclables), degradables mejor aun Biodegradables. Ahora, en el el comit de Gerentes, deben tomar una decisin al respecto, el prstamo estaba congelado debido a la falta de documentacin para dar respuesta a los requerimientos solicitados.