UNIVERSIDAD EAN

GUIA 3. FACTORES DE ÉXITO EN LA GERENCIA DE PROYECTOS

TECNOLÓGICOS

AUTORES

JOHN JAIRO GONZALEZ BULLA

JOSE CORDOBA
LADY JOHANA SUAREZ ESQUINAS
LEONARDO ALFONSO SOCHA GARCIA
LUDWIG FERNANDO TRIVIÑO RODRIGUEZ

DOCENTE:
EDICSON JAIR GIL ACOSTA

BOGOTÁ, D.C., SEPTIEMBRE 23 DE 2022

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TABLA DE CONTENIDO

Índice de Ilustraciones...................................................................................................................3
Índice de Tablas.............................................................................................................................4
ACTIVIDAD 1...............................................................................................................................5
RIESGOS...............................................................................................................................5
Identificación y clasificación de riesgos......................................................................5
HERRAMIENTAS PARA ASEGURAR LA CALIDAD.....................................................7
Herramienta QFD o DFC (Despliegue de la función de calidad para el proyecto) de
Seis Sigma...............................................................................................................................7
Benchmarking............................................................................................................11
Rango calificaciones..................................................................................................16
Diagrama de PERT....................................................................................................16
EQUIPO DE PROYECTO...................................................................................................19
MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES.............................................19
LECCIONES APRENDIDAS..............................................................................................20
CONCLUSIONES.......................................................................................................................21
REFERENCIAS...........................................................................................................................22
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Índice de Ilustraciones

Ilustración 1 Benchmarking...............................................................................................11
Ilustración 2 Benchmarking 2............................................................................................12
Ilustración 3 Benchmarking 3............................................................................................12
Ilustración 4 Benchmarkink 4............................................................................................14
Ilustración 5 Benchmarking 5............................................................................................14
Ilustración 6 Pasos PERT..................................................................................................16
Ilustración 7 Partes PERT..................................................................................................17
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Índice de Tablas

Tabla 1 Identificación de activos para riesgos.....................................................................4

Tabla 2 Origen de los riesgos..............................................................................................5
Tabla 3 Ponderación de riesgos...........................................................................................6
Tabla 4 Probabilidad de riesgos...........................................................................................6
Tabla 1 Equipo del proyecto..............................................................................................19
Tabla 2 Matriz de Asignación de responsabilidades.........................................................19
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ACTIVIDAD 1

RIESGOS
Cuando nos enfrentamos a proyectos en cualquier organización es importante identificar,
realizar seguimiento y controlar riesgos pues como sabemos, cualquier líder de proyectos debe
tener conocimiento total del proyecto y las herramientas respectivas para tomar todas las
decisiones para el cumplimiento efectivo de la planeación.

Identificación y clasificación de riesgos

Para realizar la identificación y clasificación de los riesgos se construyó la matriz Gestión

del Riesgo y se encuentra en el Anexo gestion_del_riesgo_Factores_de_exito.xlsx

Adicionalmente, se realizó un ejercicio de evaluación de riesgos basados en la guía de

gestión de riesgos (Mintic, 2016) como herramienta para el desarrollo y análisis detallados con
los respectivos tratamientos y evaluaciones para el control de riesgos.
Matriz_Análisis_Riesgo_Factores_exito.xlsx

Para dar inicio a la gestión de riesgos, establecen los siguientes activos:

Datos e Información Sistemas e Infraestructura Personal

Documentos institucionales (Proyectos, Equipos de la red cableada (router,
Junta Directiva
Planes, Evaluaciones, Informes, etc.) switch, etc.)
Equipos de la red inalámbrica
Finanzas Dirección / Coordinación
(router, punto de acceso, etc.)
Servicios bancarios Cortafuego Administración
RR.HH Servidores Personal técnico
Directorio de Contactos Computadoras Recepción
Programas de administración
Productos institucionales Informática / Soporte
(contabilidad, manejo de personal,
(Investigaciones, Folletos, Fotos, etc.) técnico interno
etc.)
Correo electrónico Programas de manejo de proyectos Soporte técnico externo

Programas de comunicación
Servicio de limpieza de
Bases de datos internos (correo electrónico, chat, llamadas
planta
telefónicas, etc.)
Servicio de mensajería de
Bases de datos colaborativos Impresoras
externo
Página Web interna (Intranet) Memorias portátiles
Edificio (Oficinas, Recepción, Sala
Página Web externa de espera, Sala de reunión,
Bodega, etc.)
Respaldos
Infraestructura (Planes, Documentación,
etc.)
Informática (Planes, Documentación,
etc.)
Datos e información no institucionales
Navegación en Internet
Chat interno
Chat externo
Llamadas telefónicas externas
Fuente: Elaborado a partir de tabla de Riesgos

Tabla 1 Identificación de activos para riesgos

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La valoración se realiza a partir de la magnitud de daño que se clasifica en lo siguiente:

 Insignificante = 1
 Bajo = 2
 Mediano = 3
 Alto = 4

Los activos se clasifican por probabilidad y amenaza respectiva:

 Criminalidad y Político
 Sucesos de origen físico
 Negligencia e Institucionalidad

Fuente: Elaborado a partir de tabla de Riesgos

Tabla 2 Origen de los riesgos

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Ahora, teniendo en cuenta la matriz generada por cada uno de los activos identificados se
genera la siguiente tabla con el promedio según el impacto y probabilidad respectiva, generando
el siguiente resultado:

Análisis de Riesgo promedio

Probabilidad de Amenaza
Criminalidad y Sucesos de origen Negligencia y
Político físico Institucional
Datos e Información 5,7 4,4 7,2
Sistemas e
Magnitud de Daño 5,5 4,2 7,0
Infraestructura
Personal 6,0 4,6 7,6
Fuente: Elaborado a partir de tabla de Riesgos

Tabla 3 Ponderación de riesgos

Por último, y según matriz anterior se estima y se sugiere el siguiente tratamiento:

Origen del Riesgo Probabilidad de amenaza Tratamiento

Datos e Información Criminalidad y Político Reducir
Sistemas e Infraestructura Sucesos de origen físico Aceptar
Personal Negligencia y Institucional Reducir
Fuente: Elaborado a partir de tabla de Riesgos

Tabla 4 Probabilidad de riesgos

HERRAMIENTAS PARA ASEGURAR LA CALIDAD

Herramienta QFD o DFC (Despliegue de la función de calidad para el proyecto) de Seis

Sigma 
Aplicando el Seis Sigma para el control de calidad de un proyecto, encontramos el QFD
(Quality Function Deployment - Despliegue de la función de calidad). La primera aplicación
formal de la herramienta se llevó a cabo en Mitsubichi por Koe Shipyard en al año de 1972;
introduce la voz del cliente en las fases de diseño y desarrollo del proyecto. También ayuda a
identificar medios y herramientas específicas para que los requerimientos del cliente sean
cumplidos. 
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En la Figura 1 podemos ver el ejemplo de la voz del cliente en un proceso productivo 

Figura 1 - Despliegue de la voz del cliente 

Fuente: (Pulido & de la Vara Salazar, 2009)

Para la implementación utilizamos diversas matrices con el fin de establecer una forma
sistemática asignando responsabilidades para desplegar la voz del cliente.  

Para lo anterior se empieza con una lista de objetivos o “qués”, posteriormente, refinamos
la lista estableciendo uno o más “cómos”. De la última se generan nuevos “qués” y así
sucesivamente, para facilitar el entendimiento se desarrolló la casa de la calidad, la cual
observamos en la Figura 2. 
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Figura 2 - Casa o matriz de la calidad 

Fuente: (Pulido & de la Vara Salazar, 2009)

Debemos generar una matriz QFD (Figura 3) de la cual describimos los pasos: 
1. Realizar lista de objetivos o qués del proyecto, asignando prioridades
(Horizontal). 
2. Elaborar la lista de cómos (Vertical). 
3. Valorar la importancia de la relación entre cada qué y cada cómo. 
4. Analizar ponderando importancia de cada uno de los qué. 
5. Matriz de correlación. 
6. Establecer las prioridades. 
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Figura 3 – Matriz QFD de ejemplo 

Fuente: (Pulido & de la Vara Salazar, 2009)

Aplicación al proyecto 

Para aplicar el QFD al proyecto, vamos a elaborar la matriz QFD del proyecto de página
WEB (Figura 4). Para ello, en primer lugar, ubicamos las etapas del proyecto en la parte
horizontal y en orden de acuerdo con lo documentado anteriormente; en segundo lugar,
establecemos los criterios de calidad que pueden aplicarse en cualquier etapa del proyecto, para
nuestro caso seleccionamos los siguientes: 

 Tempo de ejecución 
 Cumplimiento del presupuesto 
 Uso eficiente de los recursos asignados 
 Cero defectos 
 Cumplimiento de especificaciones técnicas 
 Manejo de conflictos y salidas no conformes 
 Registro y verificación de avance 
 Satisfacción de los requerimientos del cliente 
  
Figura 4 – Matriz QFD para el proyecto de página web. 
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Análisis de la matriz 

A cada uno de los criterios de calidad, se le ponderó entre 1 y 5, siendo el 5 más

importante, posteriormente relacionamos cada etapa del proyecto sopesando la importancia con
cada criterio de calidad entre 0 y 5, siendo 5 el de más alta relación. 
Para determinar la importancia multiplicamos la columna de prioridad por la de importancia
totalizando. 

La importancia relativa es el entero del porcentaje de la importancia. 

Por lo anterior podemos concluir que las etapas del proyecto a las cuales se les debe
prestar más atención en cuanto a los cumplimientos de los requisitos de calidad están ente 100 y
130 y se observa una tendencia hacia las últimas etapas del proyecto. 

Las dos últimas etapas que corresponden a la entrega y documentación tienen la más alta
importancia relativa de todo el proyecto, y esto se podría corroborar ya que es en la entrega y la
documentación en donde existe el “Momento de verdad” o contacto y uso del cliente o usuario
de la web. 

Benchmarking
Por una parte, la globalización y el uso de las nuevas tecnologías de la información y las
comunicaciones que caracterizan la denominada «sociedad del saber» (DRUCKER, 2000) «de la
información» (Naisbitt, 1982) o en el paradigma del conocimiento (CAMPOS, 2000) traen
consigo nuevos conceptos de creación de riqueza y la búsqueda de nuevas fuentes de
competitividad, especialmente, en base al desarrollo y empleo de activos intangibles (GARCÍA,
2003). Como afirman aclamados expertos del management se ha de reinventar la empresa, de re-
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imaginar la excelencia, y crear organizaciones abiertas al aprendizaje, porque en este nuevo

paradigma, el conocimiento es el recurso más valioso con el que cuentan las empresas (PETERS,
2003) (SENGE, 1990) (CAMPOS, 2000) (DRUCKER, 2000) (GARCÍA, 2003)

Con base en lo anterior el benchmarking es un proceso de comparación usado por las

empresas para medir y mejorar la calidad y el rendimiento de sus productos, servicios y
procesos. Para que dichas medidas sean útiles, deben ser comparadas con algún tipo de estándar
o punto de referencia (un benchmark). Para definir cada termino tenemos:

 Benchmarking: evaluación comparativa

 Benchmark: punto de referencia

Fuente: Imagen tomada de (Oberlo, s.f.)

Ilustración 1 Benchmarking

Teniendo en cuenta lo anterior podemos decir que las características del benchmarking
como proceso son:

 Realizar una comparación

 Siempre buscar el mejoramiento de un aspecto específico
 Investigar y analizar empresas lideres y competidores en búsqueda de estrategias
ganadoras
 Generar siempre innovación y cambio

Pero adicional a lo anterior se debe aclarar que también es posible realizar análisis dentro
de la misma empresa o con lideres de otros sectores.
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Fuente: Imagen tomada de (Oberlo, s.f.)

Ilustración 2 Benchmarking 2

El objetivo fundamental del benchmarking es mejorar uno o varios aspectos dentro de la

empresa, pero esto se lleva a través de unos procesos:

Fuente: Imagen tomada de (Oberlo, s.f.)

Ilustración 3 Benchmarking 3

Y como objetivos secundarios tenemos:

1. Identificar las áreas y sus vacíos por mejorar

2. Amplificar el conocimiento de la propia empresa y de sus competidores
3. Alinear a la empresa a mejores estándares y prácticas en el mercado
4. Definir los objetivos reales y factibles
5. Aumentar la calidad en sus productos y servicios
6. Incrementar la productividad optimizando los procesos establecidos
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7. Ayudar a reducir costos

Ahora si estos objetivos se cumplen los beneficios que se traen a la empresa son
verdaderamente importantes. Algunos de estos beneficios son:

 Instauración de nueva cultura organizacional ya que se instaura un nuevo modo de pensar

que este enfocado al mejoramiento continuo
 Creación de procesos estandarizados
 Facilita el mejoramiento continuo en los procesos de calidad viéndose reflejados en la
imagen corporativa de la empresa
 Constante actualización en la información que ayuda a crear herramientas para volver sus
procesos más ágiles y con mayor calidad
 Ayuda a descubrir nuevas oportunidades que ayude a impulsar el crecimiento económico
de las empresas

Pero el benchmarking tiene diferentes tipos de aplicación, el interno, el competitivo, el

funcional y el genérico. A continuación, se explicará un poco de cada uno.

Benchmarking interno

Este es el proceso que se realiza al interior de la compañía, es generalmente usado en

empresas grandes. Este consiste en comparar procesos similares dentro de la misma empresa.

Benchmarking externo

Este se dedica a hacer una comparación referencial entre los productos, servicios o
procesos de la empresa y sus competidores

Benchmarking funcional

Esta consiste en comparar prácticas iguales o similares dentro de funciones iguales o

similares de tus competidores

Benchmarking genérico

Analiza los procesos de industrias diferentes a la empresa pero que pueden estar
relacionados con los procesos propios de la empresa.

Para que sea un poco más entendible se tiene la siguiente imagen:

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Fuente: Imagen tomada de (Oberlo, s.f.)

Ilustración 4 Benchmarkink 4

Ahora los pasos para implementar un benchmarking son:

a. Comienza por analizar y estudiar tu propio negocio: Identifica debilidades y

fortalezas
b. Decide qué tipo de benchmarking quieres hacer: elige los puntos de referencia
c. Investiga la competencia y/o líderes del mercado y recolecta datos: analiza los
procesos de tus competidores
d. Define tu plan de acción: elabora las estrategias a seguir
e. Implementa y evalúa: implementa las prácticas y procesos que se adapten mejor
al negocio.

Fuente: Imagen tomada de (Oberlo, s.f.)

Ilustración 5 Benchmarking 5
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Implementación en el proyecto

Se realiza el benchmarking externo con 2 tunas del mismo nivel y se obtuvieron los
siguientes resultados:

TUNA PRESENTACIÓN INTEGRANTES COMUNICACIONES

Tuna Universidad 4.5 4.3 4.7
Javeriana
Tuna Universidad 4.3 3.8 3.8
Católica
Tuna Universidad 4.2 4.2 2.1
EAN

Fuente: Elaboración propia

Tabla 5 Integrantes Tunas

Rango calificaciones
0 – 3 Nivel Bajo
3.1 - 4.5 Nivel Medio
4.6 - 5 Nivel Alto

Análisis de implementación

A partir de los resultados obtenidos en la calificación anterior se puede interpretar que la

tuna de la Universidad EAN puede observar las estrategias implementadas por la Tuna de la
Universidad Javeriana para dar un plus más llamativo e integral en el momento de realizar sus
presentaciones como empresa. En cuanto a los integrantes y su continuidad se encuentra en un
promedio entre las Tunas competidoras, pero podría mejorar su evaluación si pudiera crear
estrategias de retención, por último el tema de las comunicaciones si es algo que debe mejorar y
evaluar con respecto a las dos Tunas, ya que la plataforma por la que se hacen reconocer y su
medio más rápido de presentación no es el óptimo, no está completo ni es preciso con la
información que los posibles clientes necesitan para contratar sus servicios.

Diagrama de PERT

El diagrama de PERT formado del acrónimo Program Evaluation and Review Technique,
es una herramienta utilizada para organizar, programar y planificar detalladamente las tareas de
un proyecto. Este diagrama ofrece una visualización del cronograma de un proyecto y divide las
tareas individuales. Está compuesto de 5 pasos que servirán de guía a partir del inicio del
proyecto hasta su finalización.

Esta representación visual de diagrama puede usarse para crear un programa inicial y un
cronograma estimado el cual puede ser compartido con los participantes del proyecto y cuya
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finalidad es la de obtener una estimación del tiempo requerido para finalizar tareas individuales,
detallar de forma visual las actividades complejas de un proyecto, conseguir aprobaciones de
programas y cronogramas por parte de la gerencia y comunicar las metas del proyecto a todos los
miembros del equipo.

Para realizar un diagrama de PERT se deben seguir los pasos a continuación descritos:

Fuente: imagen tomada de (asana, s.f.)

Ilustración 6 Pasos PERT

 Identificar las partes de un proyecto

Primero que todo se debe identificar y recopilar la información y todas las tareas y actividades
para el proyecto. Dentro de este paso se podría incluir un plan de comunicación, un caso de
negocios o una reunión inicial que garanticen que se está preparado para definir las dependencias
durante las fases siguiente del proyecto.

 Definir las dependencias de las tareas

Durante esta fase se pueden crear dependencias que ayudan a realizar un adecuado seguimiento
de todo el proyecto, esta fase da garantía de que las tareas sea completadas satisfactoriamente y
permite planificar los proyectos y sus cronogramas con anticipación. Dentro de un diagrama de
PERT se pueden visualizar las dependencias numerando y conectando las tareas a ejecutar.
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 Vincular las tareas del proyecto

Cuando ya se encuentren creadas las dependencias de todas las tareas, se puede crear al diagrama
de PERT relacionando entre si las dependencias del proyecto, interconectadas por flechas que
representan la dependencia entre nodos

Fuente: imagen tomada de (asana, s.f.)

Ilustración 7 Partes PERT

 Establecer el cronograma del proyecto

Para esta fase se debe realizar la estimación de la duración total del proyecto basado en el
método de ruta crítica (CPM). Esta ruta crítica establece la secuencia más larga de tareas que se
deben ejecutar para culminar un proyecto de manera exitosa.

La meta de este proceso es encontrar el camino que más tiempo tomará, para poder estimar la
ruta del proyecto que sea más corta. Para lograr esto se realiza una estimación de duración siendo
optimistas, luego se realiza una estimación siendo pesimistas y finalmente se toma una
estimación de la duración más probable.

Finalmente, cuando se haya realizado el cálculo de estimación por cada una de las tareas, se
suma el tiempo de cada una de estas estimaciones para sacar un promedio del cronograma del
proyecto.

 Gestionar el progreso de las tareas

Como última fase de la elaboración del diagrama de PERT, se debe gestionar el avance de cada
una de las tareas hasta la culminación del proyecto. Este diagrama se debe actualizar
continuamente durante la ejecución del proyecto incluyendo los cambios que se van realizando
durante el camino.
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Para el proyecto de la actualización de la página web de la tuna se considera bastante útil la

implementación del método del diagrama de PERT, ya que este permite gestionar de manera
visible con todo el equipo, todas las actividades y procesos durante la ejecución del proyecto,
permitiendo la colaboración de cada uno de los stakeholders, incrementando los niveles de
retroalimentación y cambios presentados durante la ejecución. También permite la adaptación
conjunta con metodologías agiles y ofrece un espectro global de los objetivos establecidos para
el proyecto.

EQUIPO DE PROYECTO

Rol Descripción Competencias

El lider del proyecto se encarga de facilitar las condiciones
para el voluntariado en el desarrollo de la aplicación, asi
Lider del Proyecto mismo aporta sus conocimientos en soluciones anteriores
para orientar la seleccion de estrategias de desarrollo,
aquitecturas y tecnologías a utilizar
* Nivel de inglés B1/B2
* 2+ años de experiencia liderando proyectos agiles.
* 5+ años de experiencia en desarrollo y despligue de
aplicaciones en entornos cloud

* Nivel de inglés B1/B2

Se encargan de implementar las histurias de usuario de
acuerdo con los criterios de DoD en el stack tecnológico
Desarrollador
seleccionado, los desarrolladores deben contar ademas con
Excelentes practicas en ingeniería de software
* 2+ años de experiencia en desarrollo de aplicaciones front
end con VueJS.
* 2+ años de experiencia utilizando sistemas de control de
versiones Git/GitLab

* Nivel de inglés B1/B2

Se encarga de obtener los contenidos de la aplicación web,
* Conocimiento en formato JSON
Documentador validarlos, limpiarlos y trasladarlos a formato JSON para el
* Uso de Git/Gitlab
procesamiento de los mismos

Tabla 6 Equipo del proyecto

MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES

PERSONAS
Actividad
Lider de Proyecto Desarrollador 1 Desarrollador 2 Documentador 1 Documentador 2
Contact form submit Modal not rendering properly A R C I I
Implement Services Tab A C R I I
Implement ListenUs A R C I I
Normalize image size for home page I C C R I
The email and number phone labels are unreadable I C R C C
Create content for services page A I I C R
Normalize Images for services I C C R I
Add terms and conditions to footer A R I C C
Write about us content A I I C R
Collect awards data I I I R C
Collect Members data I I I C R
Make footer sticky I A R I I
Add metadata to pages A R C I I
Jumbotron is not displaying properly on mobile A C R I I
Add reviews to home page A R C R C
Photoshoot R C C C C
Burguer menu not working on contact us A C R I I
Update Read Me A C C C R
R = Responsable, A = Rinde Cuentas, C = Consultada, I = Informada
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LECCIONES APRENDIDAS

1. Los riesgos están presentes ante y durante cualquiera de las etapas del proyecto, esto deja
como lección que el alcance del análisis de riesgo debería abarcar todo el proyecto.

2. La gestión de riesgos debe ser documentada y valorada, con el fin de dar prioridad en el
tratamiento a aquellos riesgos que puedan afectar cualquiera de los aspectos del proyecto,
principalmente el tiempo, el costo y su funcionalidad.

3. Todo riesgo potencial, debe generar un plan de acción, que, si bien no reduce la severidad
o impacto, si puede minimizar la ocurrencia y especialmente genera una alerta la cual
podemos monitorear durante el proyecto.

4. En los proyectos relacionados con sistemas de información, podemos analizar varios

orígenes de fallo o causas, aspectos que pueden ser tenidos en cuenta en el análisis de
riego, estos pueden ser los datos, los sistemas y el personal.

5. Del anterior, debemos tener en cuenta tres aspectos que pueden originar riesgos en los
proyectos, estos son: Actos originados por la criminalidad y motivación política; sucesos
de origen físico o ambientales; sucesos derivados de la impericia, negligencia y
decisiones institucionales.

6. Los alcances de un proyecto pueden ser modificados en su transcurso, esto cuando el

cliente cambia los requerimientos. Por lo anterior es necesario comunicar el cliente el
protocolo anticipándose a estos cambios; entonces es necesario realizar las reuniones de
seguimiento.

7. En la planificación del proyecto, se debe prever el surgimiento de situaciones que afecten

al plan, por ejemplo, recursos insuficientes, error de estimación y tiempo.

8. Debe existir un plan de comunicación entre todos los miembros del proyecto, ya que un
problema de esta índole hace peligrar todos los aspectos del proyecto.

9. De forma similar al alcance, los recursos de un proyecto pueden tener modificaciones

afectando aspectos humanos y materiales, por ello el gerente de proyecto, debe dar
prioridad a las tareas de mayor importancia de tal manera que se garantice el
cumplimiento de los requisitos mínimos.

10. Por último, debe existir un estado de conciencia, por así decirlo, de los riesgos de un
proyecto debiendo estar presente en todos los miembros del equipo. Olvidarse de los
riesgos podría llevar a un fracaso total del proyecto.
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CONCLUSIONES

En el desarrollo de la guía se aplicaron las etapas del modelo general de un plan de

gestión de riesgos estableciendo contexto, identificación de riesgos y análisis de riesgo.

La identificación de riesgos es un proceso importante para protección de datos y

seguridad de la información, por lo tanto, es importante que se realice de manera sistemática en
cada una de sus fases, analizando e incluyendo aspectos de la tecnología de la información.

La identificación, seguimiento y evaluación de riesgos es un proceso que debe ir desde el

inicio hasta el fin del proyecto para actualizarlo a medida que cambian las amenazas y sus
respectivas mitigaciones.

Podemos concluir que a través de los ejercicios realizados, el no aseguramiento de

información genera inconvenientes más grandes a la organización y es necesario estar preparados
a través de políticas y una comunicación asertiva a todos los miembros de la organización y
clientes externos.
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REFERENCIAS

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