LA ESCALA DE ADMINISTRACIÓN

El logro de las metas propias, sin importar lo grande o pequeño que

sea el empeño, depende de que las metas, propósitos y actividades
estén coordinadas y organizadas.

Una meta no es algo que uno decide y que entonces, de forma

milagrosa, se cumple, solamente porque uno ha decidido que
ocurriese. El logro de una meta requiere que se lleven a cabo
determinadas acciones en el mundo real; que provoquen algún
cambio positivo y representen un paso adelante hacia su realización.

Uno puede estar trabajando hacia una meta, pero descubrir que sus
acciones no producen ningún progreso. Esto le ocurre no solamente a
un individuo en su propia vida, sino también a una organización,
estado o país de cualquier tamaño. Esto puede ser el resultado de
planes, acciones y otros factores, que no están coordinados para
alcanzar la meta.

Una actividad, en realidad está formada por un conjunto de temas.

Cada uno de estos debe funcionar de forma coordinada, para
conseguir el éxito en el logro deseado de la meta prevista.

En Scientology se ha desarrollado una escala que da una secuencia (y

precedencia relativa) de los temas relacionados con la organización.

LA ESCALA DE ADMINISTRACIÓN

METAS Una meta es un objetivo conocido, hacia el que

se dirigen acciones que tienen el propósito de
alcanzar este fin.

PROPÓSIT Un propósito es una meta menor, que se aplica a

OS actividades o temas específicos. A menudo
expresa intenciones futuras.

POLÍTICA Una política consiste en reglas o guías

operacionales para la organización, que no están
sujetas a cambio.

PLANES Un plan es una intención amplia a corto plazo

ideada para el manejo de un área para
remediarla o expandirla, o para obstruir o
 PROPÓSIT Un propósito es una meta menor, que se aplica a
OS actividades o temas específicos. A menudo
expresa intenciones futuras.

POLÍTICA Una política consiste en reglas o guías

operacionales para la organización, que no están
sujetas a cambio.

PLANES Un plan es una intención amplia a corto plazo

ideada para el manejo de un área para
remediarla o expandirla, o para obstruir o
impedir una oposición a la expansión.

PROGRAM Un programa es una serie de pasos en secuencia

AS para llevar a cabo un plan.

PROYECTO Un proyecto es una secuencia de pasos escritos

S para llevar a cabo un paso de un programa.

ÓRDENES Una orden es una dirección verbal o escrita para

llevar a cabo un paso de un programa, o aplicar
la política general.

ESCENAS Una escena ideal expresa lo que una escena o

IDEALES área debería ser. Si uno no tiene una visión de la
escena ideal con la que pueda comparar la
escena existente, no será capaz de reconocer las
desviaciones de esta.

ESTADÍSTI Una estadística es un número o cantidad

CAS comparado con un número o cantidad anterior de
lo mismo. Las estadísticas se refieren a la
cantidad de trabajo hecho o a su valor.

PRODUCTO Un producto final valioso es un producto que

S puede ser intercambiado por bienes o servicios
de la sociedad.
FINALES
VALIOSOS

Esta escala se trabaja de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo

HASTA QUE ESTÉ (CADA ELEMENTO) EN TOTAL ACUERDO CON LOS
ELEMENTOS RESTANTES.
En resumen, para tener éxito, todos estos elementos de la escala
deben estar de acuerdo con todos los demás elementos sobre el
mismo tema.

Consideremos “pelotas de golf” como un tema para la escala.

Entonces todos estos elementos de la escala deben estar de acuerdo
unos con otros en el tema de pelotas de golf. Es un ejercicio
interesante.

La escala también se aplica a un tema destructivo, como “las

cucarachas”.
Cuando un punto en la escala no va en la misma dirección que los
otros, el proyecto se verá cuando menos entorpecido, si es que
no fracasa.
La destreza con la que todos estos puntos se ponen en la misma
dirección y en acción en cualquier actividad se denomina
DIRECCIÓN.

Los miembros del grupo se disgustan sólo cuando uno o más de estos
puntos no van en la misma dirección que el resto y, al menos, con un
cierto acuerdo del grupo.

Los grupos parecen lentos, ineficientes, infelices, inactivos o

pendencieros, sólo cuando estos puntos no van en la misma
dirección, no se han dado a conocer y no están coordinados.

Cualquier actividad se puede mejorar al desatorar esta escala o hacer

que sus elementos vayan en la misma dirección, en relación con la
actividad del grupo.
Como la falta de acuerdo produce una comunicación disminuida y una
afinidad disminuida, resulta que los puntos irreales en la escala (los
que no están en la misma dirección) producen disgustos y
descontento.
Por lo tanto, cuando cada uno de estos puntos de la escala va en la
misma dirección que los demás y el grupo, habrá un acuerdo alto, un
nivel de comunicación alto y una afinidad alta en el grupo.
Las costumbres de un grupo puestas en la misma dirección de esta
forma y seguidas por el grupo le dan a uno un grupo ético, y también
determinan lo que los miembros del grupo considerarán entonces
como actos dañinos y contrasupervivencia en el grupo.
Esta escala y sus partes y la capacidad para ponerlas en la misma
dirección son una de las herramientas de organización más valiosas.

HACER QUE LA PLANIFICACIÓN SE

CONVIERTA EN UN HECHO
Para que un individuo, grupo u organización alcance una meta
deseada, se requiere el conocimiento de determinados principios
sobre el tema de la organización.
Cuando examinamos el tema de la organización en su forma más
simple, cuando buscamos ciertas acciones o circunstancias clave que
hacen que funcione la organización, cuando necesitamos un resumen
muy simple, muy vital, para enseñar a la gente lo que producirá
resultados, encontramos sólo unos cuantos puntos que necesitamos
recalcar.

El propósito de la organización es HACER QUE LA PLANIFICACIÓN SE

CONVIERTA EN UN HECHO.

Un hecho es un estado o cosa que existe en la realidad.

La organización no es simplemente un sistema extravagante,

complejo, que se hace porque sí. Eso es el colmo de la burocracia.
Las gráficas por el hecho de tener gráficas, las reglas por el hecho de
tener reglas, sólo resultan en fracasos.

La única virtud (no siempre mala) de una estructura compleja, difícil

de manejar, e insensatamente burocrática, es que dé trabajo a los
amigos de los que la controlan. Si no da como resultado también
impuestos opresivos y si no se está al borde de la bancarrota a causa
del costo que representa mantenerla, y si no sobrecarga a la gente o
a los empleados de producción con unas inspecciones agresivas y un
control innecesario, la organización con el único objetivo de dar
empleo no es mala, pero más allá de proporcionar el empleo, es
inútil; y sólo cuando se le da demasiada autoridad, es destructiva.

Los reyes de Francia y de otros países, solían inventar títulos y

deberes para dar qué hacer a las hordas de nobles parásitos; y así
mantenerles en la corte, vigilados; y para que no se metieran en líos
en las provincias donde podrían agitar a su propia gente. Títulos
como el de “Custodio de los Escabeles”, “Poseedor del Camisón Real”
por los cuales se luchaba, eran comprados, vendidos y mantenidos
con ferocidad.

El buscar una posición social, el esfuerzo por ser más importante y el

tener una razón personal para ser y para ser respetado obstaculiza
los esfuerzos honestos para organizar de forma efectiva con el
objetivo de conseguir hacer algo, y para hacer que algo esté en
buenas condiciones económicas.

La organización porque sí, en la práctica real, erige un monstruo con

el que se hace tan difícil vivir que acaba siendo derrocado. Las
pérdidas de producción, los impuestos elevados, la interferencia
irritante o espantosa con la gente o con los productores reales invitan
y llevan a la bancarrota o a la revolución, a menudo a las dos, incluso
en compañías comerciales.

Por lo tanto, para que una organización (corporación, compañía,

negocio, grupo, etc.) sea significativa, útil y duradera, tiene que
encajar en la definición anterior:
HACER QUE LA PLANIFICACIÓN SE CONVIERTA EN UN HECHO.

En las compañías y los países no hay una escasez real de sueños.

Todos, excepto los jefes más depravados (corruptos o inmorales) de
las compañías o los estados, desean ver una mejora específica o
general. Esto también es cierto en cuanto a sus ejecutivos y, ya que
forma la base de casi todas las revueltas, es verdaderamente cierto
en lo que respecta a los trabajadores. De arriba a abajo, entonces,
existe en la inmensa mayoría un deseo de mejora.

Más comida, más beneficios, más salarios, más facilidades y, en

general, más y mejor de cualquier cosa que ellos crean que es buena
o beneficiosa. Esto también incluye menos de lo que ellos, en general,
consideran que es malo.
Los programas que reciben un apoyo general consisten en más de lo
que es beneficioso y menos de lo que es perjudicial. “Más comida,
menos enfermedad”, “más edificios bonitos, menos chozas”, “más
tiempo libre, menos trabajo”, “más actividad, menos desempleo”, son
ejemplos típicos de programas valiosos y aceptables.
Pero el tener sólo un programa es tener sólo un sueño. En las
compañías, en los partidos políticos, los programas útiles son muy
numerosos. Sólo sufren de falta de ejecución.

Ocurren todo tipo de variaciones en el fracaso de los programas. El

programa es demasiado grande. La mayoría no lo considera deseable.
No se necesita en absoluto. Sólo beneficiaría a unos pocos. Estas son
razones superficiales. La razón básica es falta de pericia
organizacional.

Cualquier programa, demasiado ambicioso, parcialmente aceptable,

necesario o no, se puede llevar a efecto si se organiza
correctamente.

Los planes quinquenales que estaban de moda en algunas naciones

eran muy valiosos y casi ninguno lograba sus objetivos. La razón no
era que fuesen irreales, demasiado ambiciosos o generalmente
inaceptables. La razón de tales fracasos era y es la falta de
organización.

No son los sueños del Hombre los que le fallan. Es la falta del
conocimiento práctico necesario para convertir esos sueños en
realidad.
La buena administración tiene dos objetivos distintos:

1. Perpetuar (prolongar la existencia de) una compañía existente, una

cultura o una sociedad.

2. Hacer que la planificación se convierta en un hecho.

Dada una base sobre la que actuar –es decir, tierra, gente, equipo y
una cultura–, uno necesita una buena estructura administrativa de
algún tipo para mantenerla.
De ahí que los puntos (1) y (2) mencionados arriba se conviertan sólo
en (2). El plan es: “Continuar la entidad existente”. Ninguna
compañía o país continúa a menos que uno continúe poniéndola ahí.
Por lo tanto, es necesario un sistema administrativo de algún tipo, no
importa lo burdo que sea, para perpetuar cualquier grupo o
subdivisión de un grupo. Incluso un rey o un jefe o un administrador
que no tenga ningún otro sistema de apoyo y al que uno pueda llevar
las disputas acerca de la tierra o el agua o la paga es un sistema
administrativo. El capataz de un equipo de personas que lo único que
hacen es cargar camiones mantiene funcionando un sistema
administrativo increíblemente complejo.

Las compañías y los países no funcionan sólo porque estén ahí o

porque sean tradicionales. Se les pone ahí continuamente por medio
de una forma u otra de administración.

Cuando todo un sistema de administración desaparece o se pierde o

se olvida, ocurre un colapso, a menos que se ponga de inmediato en
su lugar un sistema nuevo o sustitutivo.

El cambiar al jefe de un departamento, y no digamos a un director

general y mucho, mucho menos a un gobernante, puede destruir una
parte del todo, ya que el viejo sistema, desconocido, descuidado u
olvidado, puede cesar y no ponerse en su lugar un nuevo sistema que
se entienda. Las transferencias frecuentes dentro de una compañía o
un país pueden mantener todo el grupo pequeño, desordenado y
confuso, ya que esas transferencias destruyen la poca administración
que pudiera haber.

Por lo tanto, si los cambios o errores administrativos o la escasez

pueden derrumbar a cualquier tipo de grupo, es vital conocer el tema
básico de la organización.

Incluso si el grupo está siendo efecto –es decir que no origina nada
sino sólo se defiende frente a la amenaza del desastre–, aún debe
planificar. Y si planifica, de alguna manera debe hacer que el plan se
haga o se ejecute. Incluso la simple situación de una fortaleza
atacada necesita que se le defienda mediante una planificación, y que
se lleve a cabo el plan aunque sea muy burdo. La orden: “Expulsen al
invasor que está atacando la muralla del sur”, es el resultado de la
observación y la planificación, no importa lo breve e incompleta que
sea.

La defensa de la muralla sur se logra a base de algún sistema de

administración, aunque sólo consista en sargentos que al oír la orden
lanzan a sus hombres hacia la muralla sur.
Una compañía fuertemente endeudada tiene que planificar, aunque
sólo sea para esquivar a sus acreedores, y tiene que existir algún
sistema administrativo incluso para hacer eso.

El terrible desaliento de un joven líder que planea una nueva y

poderosa era, sólo para encontrarse a sí mismo tratando con viejas y
débiles fallas se puede atribuir no a su “loca ambición” o “irrealidad”,
sino a su falta de pericia organizativa.
Incluso los presidentes electos o los primeros ministros de las
democracias son víctimas de tan terrible desaliento. No es que “no
cumplan con sus promesas electorales” o “que traicionen a la gente”,
como se afirma a menudo. Ellos, al igual que los parlamentarios,
simplemente no tienen los rudimentos (fundamentos) de la pericia
organizativa. No pueden llevar a efecto sus promesas electorales, no
porque sean demasiado pretenciosas (que suenen grandes e
importantes), sino porque son políticos, no administradores.

A algunos hombres les parece suficiente el soñar sueños maravillosos.

Sólo porque los soñaron sienten que ahora deberían hacerse realidad.
Se sienten muy ofendidos cuando no sucede.

Naciones enteras, por no hablar de las firmas o sociedades o grupos

comerciales, han vivido décadas de incierta agitación porque los
sueños y planes básicos nunca llegaron a buen término.

Ya sea que uno esté planeando un gran crecimiento económico para

la región más pobre del planeta o un cobertizo de carga más cerca de
la carretera, se encontrará que la distancia entre el plan y la realidad
es la falta de pericia administrativa.
La ignorancia técnica, las finanzas, incluso la falta de autoridad y la
misma planificación irreal no son ninguna de ellas verdaderas
barreras entre la planificación y la realidad.

CÓMO ESCRIBIR LOS OBJETIVOS DE UN

PROGRAMA
Deben tenerse presentes unos cuantos datos al escribir los objetivos
para un programa. El aplicarlos te ayudará a conseguir que se hagan
tus programas y hará que tus planes se conviertan en realidad.
Cuando se escriben objetivos de programas; el primero siempre debe
ser un objetivo de producción. Sin embargo, en la realidad, no
puedes escribir un objetivo de producción puro. Sería imposible
escribir un objetivo así, porque alguien tendría que hacerlo. En el
momento en que tengas a alguien ahí para hacerlo, tienes
organización. Así que hay una cierta cantidad de
organización involucrada.
Por ejemplo, al ocuparse de un departamento encargado de recaudar
el ingreso de una organización, uno tendría que incluir en ello, como
segundo objetivo, el aumentar el tamaño del departamento. El primer
objetivo sería que el departamento hiciera lo que pudiera para
manejar sus cobros. Y el segundo objetivo sería reforzar ese
departamento en el acto. De lo contrario, la producción
no continuará.

Así que tiene que haber organización inmediata para que

haya producción.

Objetivos Terminables
¿Qué te parece ahora un objetivo como este: “Mantén relaciones
amistosas con el entorno”? ¿Qué piensas de ese objetivo? No es para
nada, ni en lo más mínimo, un objetivo que haga que la persona lleve
a cabo una acción. ¡No es un objetivo en absoluto!

Ahora, si dijera: “Llama a este y aquel, y al otro y al otro, y hazles

saber dónde estás…” y así sucesivamente, podría considerarse en
algún momento que está HECHO.

Los objetivos tienen que ser terminables: factibles, acabables,

completables. Esto contribuirá al éxito de un programa.

Ejemplos de Programas
Una vez que has aprendido los tipos de objetivos y cómo escribirlos,
puedes entonces, formular programas.

En las páginas siguientes encontrarás dos ejemplos de programas

modelo. Muestran claramente la interrelación y la secuencia de los
diferentes tipos de objetivos que forman un programa estándar. Cada
ejemplo tiene un propósito específico: con el primero, uno aprende a
hacer un programa; con el segundo, uno aprende acerca de la
producción. Uno puede hacer estos dos programas, objetivo por
objetivo, y comprender el orden y funcionalidad de los programas y,
por encima de todo, cuáles son los tipos de objetivos y cómo
funcionan juntos.
Haciendo estos programas, serás entonces capaz de escribir y llevar a
cabo tus propios programas y eso te pondrá de forma estable en el
camino de lograr tus metas y propósitos.

Programa Modelo N.º 1

Propósito: Aprender a hacer un programa.
Objetivo Mayor: Terminarlo.
Objetivo Primario:
1. Lee este programa.
Objetivos Vitales:
1. Sé honesto en cuanto a hacerlo.
2. Hazlo todo.
3. Marca cada objetivo cuando esté terminado.
Objetivos Operativos:
1. Quítate el zapato derecho. Mira la suela. Nota lo que hay en ella.
Póntelo de nuevo.
2. Ve a tomar un vaso de agua.
3. Toma una hoja de papel. Dibuja tres círculos concéntricos en ella.
Dale la vuelta. Escribe tu nombre en el dorso. Rómpela y pon los
trozos en un libro.
4. Quítate el zapato izquierdo. Mira la suela. Nota lo que hay en ella.
Póntelo de nuevo.
5. Encuentra a alguien y dile hola. Regresa y escribe un mensaje para
ti mismo respecto a cómo fuiste recibido.
6. Quítate ambos zapatos, golpea los tacones uno contra el otro tres
veces y póntelos de nuevo.
7. Escribe una lista de proyectos que hayas dejado incompletos o sin
hacer en tu vida.
8. Escribe por qué ocurrió esto.
9. Revisa este programa para asegurarte de que lo has hecho todo
honestamente.
1 Haz una lista de las cosas de las que te has dado cuenta, si es que
0. ha habido alguna, mientras hacías este programa.
1 Decide si has hecho este programa honestamente.
1.
 hacer en tu vida.
8. Escribe por qué ocurrió esto.
9. Revisa este programa para asegurarte de que lo has hecho todo
honestamente.
1 Haz una lista de las cosas de las que te has dado cuenta, si es que
0. ha habido alguna, mientras hacías este programa.
1 Decide si has hecho este programa honestamente.
1.

Programa Modelo N.º 2

Propósito: Aprender sobre la producción.
Objetivo Mayor: Producir algo interesante.
Objetivos Primarios:
1. Consigue un lápiz y 5 hojas de papel.
2. Colócate de manera que puedas hacer este programa.
Objetivos Vitales:
1. Lee el objetivo operativo y asegúrate de hacerlo todo antes de
continuar.
2. Produce realmente lo que se pide.
Objetivos Operativos:
1. Aparenta estar muy ocupado sin hacer realmente nada.
2. Hazlo de nuevo pero esta vez sé muy convincente.
3. Determina cuál es el producto de tu trabajo o actividad. Consigue
ayuda de otra persona según sea necesario.
4. Pon en orden los papeles que están sobre tu escritorio.
5. Toma la hoja número 1 de las mencionadas en los objetivos
primarios anteriores. Escribe si el N.º 4 fue o no producción.
6. Encuentra un papel o mensaje que no contribuya de ninguna forma
a sacar tu propio producto.
7. Respóndelo.
8. Toma la segunda hoja que se pide en el objetivo primario. Escribe
en ella porqué la acción descrita en 7 es perfectamente razonable.
9. Toma la tercera hoja de papel y escribe cómo recibes comunicación
en tu trabajo.
1 Obtén un producto correcto de tu trabajo, completo y de alta
0. calidad.
1 Entrégalo.
1.
1 Revisa los objetivos operativos y ve cuál de todos te hizo sentir
2. mejor.
1 Toma la cuarta hoja de papel y escribe si la producción es o no la
3. base de la moral.
1 Obtén un producto correcto de tu trabajo, completo y de alta
0. calidad.
1 Entrégalo.
1.
1 Revisa los objetivos operativos y ve cuál de todos te hizo sentir
2. mejor.
1 Toma la cuarta hoja de papel y escribe si la producción es o no la
3. base de la moral.
1 Toma la quinta hoja de papel, úsala como cubierta y escribe un
4. resumen del programa.
1 Date cuenta que has completado un programa.
5

PLANIFICACIÓN Y OBJETIVOS
Se pueden diseñar todo tipo de planes para lograr fines
deseables. Sin embargo, son simplemente planes. No estarán
completos hasta que el cuándo y el cómo se van a hacer y quién
lo va a hacer se hayan establecido, fijado en cuanto a horarios,
autorizado o acordado.

Por esto es por lo que la planificación a veces tiene mala fama.

Podrías planear ganar un millón de dólares, pero si el cuándo, el
cómo y el quién no se dispusiesen en forma de programa como
objetivos de diferentes clases, simplemente no ocurriría. Se
diseña un plan brillante sobre cómo convertir el Puerto de Boston
en una zona para petroleros. En los planos todo estaría
perfectamente colocado. Uno podría incluso tener maquetas de
ello. Diez años más tarde, aún no se ha comenzado, ni mucho
menos terminado. Has visto planes así. Las ferias mundiales están
llenas de ellos.

Uno podría también tener un plan con objetivos en forma de

programa –quién, cuándo, cómo–, y si los objetivos fuesen
deficientes o irreales, nunca se terminaría.

Uno puede tener también un plan sin ningún OBJETIVO

CONDICIONAL previo, y así nadie realmente lo quiere y no sirve
de nada realmente. No es probable que se termine jamás. Algo
así existió en Corfú (una isla próxima a Grecia). Era un teatro
griego a medio hacer que se había quedado así. Nadie le había
preguntado a los habitantes si lo querían o si se necesitaba. Así
que aunque estaba muy bien planeado e incluso se habían fijado
algunos objetivos y estaba medio hecho, ahí está, a medio
acabar. Y así se ha quedado.
Un plan, con lo que se quiere decir el diseño o modelo a escala de
algún área, proyecto o cosa, es por supuesto de importancia vital
en cualquier construcción, y la construcción fracasa sin él. Puede
estar incluso aprobado como plan.
griego a medio hacer que se había quedado así. Nadie le había
preguntado a los habitantes si lo querían o si se necesitaba. Así
que aunque estaba muy bien planeado e incluso se habían fijado
algunos objetivos y estaba medio hecho, ahí está, a medio
acabar. Y así se ha quedado.
Un plan, con lo que se quiere decir el diseño o modelo a escala de
algún área, proyecto o cosa, es por supuesto de importancia vital
en cualquier construcción, y la construcción fracasa sin él. Puede
estar incluso aprobado como plan.

Pero si no fue el resultado de los descubrimientos de un objetivo

condicional (una encuesta de lo que se necesitaba o era factible),
será inútil o no encajará. Y si no se le asignan fondos y nadie
ordena que se haga y si no existe una programación de cuándo
hacerlo, entonces no se hará por cada una de estas razones.

Si uno ha diseñado un plan y está trazando un programa que

requiere aprobación, para conseguirla uno tendría que mostrar:

a. Que es el resultado de un objetivo condicional (encuesta de lo

que se necesitaba y deseaba),

b. Los detalles de la cosa en sí, es decir, una descripción de ella o

de su alcance, además de la facilidad o dificultad de realizarlo y
con qué personas o materiales,

c. Clasificación de la misma como vital o simplemente útil,

d. Los objetivos primarios del mismo, mostrando la organización

necesaria para hacerlo,

e. Los objetivos operativos mostrando su agenda de actividades

(incluso si el esquema de tiempo no contiene fechas, sino que
contiene días o semanas) y cómo encajan con las demás
acciones,

f. Su costo y si se autofinanciará o no o si se tienen los medios o

cuánto dinero producirá.

El programa tendría que incluir los objetivos.

Un plan sería el diseño de la cosa en sí.
Ahora vemos por qué algunas cosas no salen en absoluto y por
qué a menudo no se completan incluso cuando se planifican. El
plan no se plantea en forma de objetivos y por lo tanto es irreal o
no se hace.
A veces un objetivo condicional deja de preguntarse cuáles son
los obstáculos o la oposición que se podrían encontrar o de qué
destrezas se dispone, y se descarrila por eso mismo.

Pero si estos puntos se comprenden, entonces uno ve el alcance

Ahora vemos por qué algunas cosas no salen en absoluto y por
qué a menudo no se completan incluso cuando se planifican. El
plan no se plantea en forma de objetivos y por lo tanto es irreal o
no se hace.
A veces un objetivo condicional deja de preguntarse cuáles son
los obstáculos o la oposición que se podrían encontrar o de qué
destrezas se dispone, y se descarrila por eso mismo.

Pero si estos puntos se comprenden, entonces uno ve el alcance

del tema y puede llegar a ser muy brillante y lograr cosas que
estaban fuera de alcance hasta ahora o sobre las que nadie pensó
antes.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Ningún estudio de planificación y objetivos está completo sin
examinar el tema de la planificación estratégica. Es de una
importancia tan vital que merece un estudio profundo en lo que
se refiere a su definición y uso, así como a su relación con otros
aspectos de la dirección.

El término “ESTRATEGIA” viene de las palabras griegas:

strategos, que significa “general”,
stratos, que significa “ejército”,
agein, que significa “conducir”.

Por lo tanto ESTRATEGIA, según el diccionario, se refiere a un

plan para la conducción general de una guerra o de un sector de
la misma.
Por extrapolación (inferencia a partir de hechos conocidos),
también ha llegado a definirse como un plan para la experta
conducción general de un gran campo de operaciones, o de un
sector de dichas operaciones, hacia el logro de una meta o
resultado específico.

Es una planificación que se hace a alto nivel, ya que si se quiere

que sea efectiva, debe hacerse desde una perspectiva que
abarque toda la amplia situación existente.

Es una declaración de los planes propuestos para llevar a cabo

una finalidad amplia, e inherente en su definición está la idea del
uso inteligente de los recursos o maniobras para burlar al
enemigo o para vencer los obstáculos existentes para ganar el
objetivo.

Es la estrategia central que se elabora a nivel superior y que, al

igual que un paraguas, abarca las actividades de las jerarquías
inferiores.
Eso nos dice lo que es la planificación estratégica.
Lo que hace
uso inteligente de los recursos o maniobras para burlar al
enemigo o para vencer los obstáculos existentes para ganar el
objetivo.

Es la estrategia central que se elabora a nivel superior y que, al

igual que un paraguas, abarca las actividades de las jerarquías
inferiores.
Eso nos dice lo que es la planificación estratégica.
Lo que hace
Lo que hace la planificación estratégica es proveer la dirección
para las actividades de todas las jerarquías inferiores. Todos los
planes, programas y proyectos tácticos que se deben llevar a
cabo en los niveles inferiores para lograr el objetivo, parten del
plan estratégico elaborado en el nivel superior. Es el plan general
con relación al cual se coordinan todos estos.

Esto da una visión clara de por qué la planificación estratégica es

tan vitalmente importante y por qué se debe hacer en el cuerpo
de planificación del nivel superior si se quiere que la dirección sea
efectiva y que tenga éxito.
¿Qué ocurre si falta la planificación estratégica? Bien, ¿qué ocurre
en el curso de una guerra si no se hace ninguna planificación
estratégica?
Las tropas clave pueden quedar con sus flancos al descubierto y
sin suministros en áreas clave, mientras que otras tropas luchan
batallas sin propósito en algún puesto de avanzada sin
importancia.

Los suministros y la munición podrían desplegarse (colocarlos en

posición de uso) en el área incorrecta o no proporcionarse en
absoluto. Resultaría en conflictos de órdenes, líneas y maniobras
obstruidas, recursos desperdiciados y batallas perdidas. Debido a
la ausencia de un plan, falta coordinación, y es un escenario de
confusión y dispersión. En resumen, un desastre.

¡Qué diferencia entre esto y un impulso fuerte, coordinado y

positivo hacia el logro del objetivo!

El trasponer todo esto a nuestra propia actividad, nos da una

visión aún más clara de por qué la planificación estratégica debe
hacerse en los niveles superiores de la dirección. La palabra clave
aquí es “hecho”. No se puede descuidar ni abandonar. No se
puede suponer que se ha hecho. La planificación estratégica debe
hacerse y plantearse y darse a conocer al menos a los siguientes
niveles inferiores de dirección de manera que pueda tener lugar la
coordinación y la asignación correcta de objetivos.

El Propósito y la Planificación Estratégica

Un plan estratégico comienza con la observación de una situación
aquí es “hecho”. No se puede descuidar ni abandonar. No se
puede suponer que se ha hecho. La planificación estratégica debe
hacerse y plantearse y darse a conocer al menos a los siguientes
niveles inferiores de dirección de manera que pueda tener lugar la
coordinación y la asignación correcta de objetivos.

El Propósito y la Planificación Estratégica

Un plan estratégico comienza con la observación de una situación
que resolver o de una meta que alcanzar.
Siempre conlleva una declaración del propósito o propósitos
definidos que se quieren conseguir.
Una vez que se ha establecido el propósito, es posible deducir de
él diferentes planificaciones estratégicas.

De hecho, SE PUEDE DECIR QUE LA ESTRATEGIA ES CÓMO UNO

VA A CONSEGUIR, DE MANERA REAL, EFECTIVA Y RÁPIDA, QUE
UN PROPÓSITO SE MANIFIESTE Y AVANCE EN EL UNIVERSO
FÍSICO REAL, CON VELOCIDAD Y SIN ERRORES.

Cualquier plan estratégico puede abarcar una cantidad de

acciones importantes que se requieren de uno o más sectores
para conseguir el propósito. Estas acciones se expresan en
términos muy generales, ya que son una declaración de la
planificación general inicial que se hizo. De ellas, uno puede
entonces deducir planificaciones tácticas. Pero todas estas cosas
tienen que encajar.

Ejemplo:
Situación: La compañía papelera ABC, aunque
continúa produciendo su antigua línea exitosa de
productos de papel, también se está concentrando
exclusivamente en su clientela regular ya
establecida, mientras descuida un buen número de
sus clientes potenciales. La compañía está yendo a
la ruina rápidamente y sus ejecutivos se van a
compañías en las que hay “más oportunidades de
expansión”.

Propósito: Poner en marcha una compañía de papel

completamente desarrollada; que llegue a todo su
público potencial, con ventas masivas de productos
ya existentes y de productos nuevos, mientras que
también continúa vendiendo y dando servicio, en
gran cantidad, a su clientela habitual, restaurando
así la solvencia de la compañía y estableciendo su
reputación como una empresa progresista, lucrativa
y con oportunidades de expansión.

Plan Estratégico: La planificación estratégica,

completamente desarrollada; que llegue a todo su
público potencial, con ventas masivas de productos
ya existentes y de productos nuevos, mientras que
también continúa vendiendo y dando servicio, en
gran cantidad, a su clientela habitual, restaurando
así la solvencia de la compañía y estableciendo su
reputación como una empresa progresista, lucrativa
y con oportunidades de expansión.

Plan Estratégico: La planificación estratégica,

basada en la situación y en el propósito establecido,
podría ser algo así:

1. La acción más inmediata y vital, necesaria para

detener las pérdidas, es (sin interrumpir ningún
negocio de los que están en marcha, ni eliminar o
destruir ninguna otra unidad) montar y poner en
funcionamiento una nueva unidad de ventas
(paralela a la existente) que tendrá como primera
prioridad el desarrollo de nuevos clientes
inmediatos para la línea actual de productos, a
partir de: (a) minoristas de papel, (b) mayoristas
de papel, y (c) ventas directas por correo. Se
necesitará conseguir vendedores honestos y con
experiencia para que dirijan cada una de estas
secciones, y se necesitará encontrar más
vendedores profesionales en abundancia. Se les
puede contratar con un salario base muy bajo y que
ganen la mayor parte de su dinero con comisiones.
<glossary data-key="4" entry=""></glossary> Esta
actividad puede expandirse entonces hacia áreas
más amplias, usando jefes regionales, vendedores
que inician a otros vendedores e incluso vendedores
de puerta en puerta. Como parte de este plan, hay
que diseñar sistemas de comisiones, juegos
completos de información para los vendedores y
promoción y publicidad. El hacer que esto se realice
de forma inmediata dará un impulso a las ventas y
compensará las pérdidas, y muy pronto expandirá
la compañía hacia un área de beneficios
extraordinarios.

2. Mientras se va desarrollando la acción inmediata

de apoyo descrita anteriormente, deben
mantenerse las ventas y servicios actuales a los
clientes. Al mismo tiempo, los registros de ventas y
producción del personal existente deberán
revisarse; también debe hacerse una revisión
contable completa de los libros de la compañía para
 2. Mientras se va desarrollando la acción inmediata
de apoyo descrita anteriormente, deben
mantenerse las ventas y servicios actuales a los
clientes. Al mismo tiempo, los registros de ventas y
producción del personal existente deberán
revisarse; también debe hacerse una revisión
contable completa de los libros de la compañía para
encontrar de dónde vienen las pérdidas. Habrá que
despedir al personal no productivo y mantener a los
que producen. Si se encuentran desfalcos o
irregularidades financieras, han de tratarse con la
acción jurídica adecuada. En otras palabras, el
negocio actual debe revisarse completamente,
limpiarse, y su producción no sólo debe
mantenerse, sino aumentarse en todo lo posible,
estableciendo objetivos de producción
y consiguiéndolos.

3. Debe diseñarse un programa por el que se hagan

encuestas a todo tipo de públicos; para descubrir
qué productos nuevos de papel querrán o
comprarán. Basándose en estos resultados, se
puede desarrollar toda una nueva línea de
productos de papel (adicional a la línea antigua
establecida), producirlos, promoverlos y venderlos
en masa. El programa para establecer la nueva
línea de artículos necesitará abarcar la financiación,
la organización de la nueva unidad de producción
(incluyendo ejecutivos honestos, diseñadores
competentes y cualquier trabajador adicional), así
como cualquier maquinaria adicional o equipo que
haga falta. También necesitará abarcar las amplias
campañas de relaciones públicas, propaganda y
ventas que impulsen tanto los nuevos productos
como los antiguos, para conseguir un volumen de
ventas masivo para ambos. Inherente a esta
planificación sería una campaña para mejorar la
imagen de la compañía como pioneros en el campo
de nuevos productos de papel, con oportunidades
para los ejecutivos con mentalidad de expansión.

Un plan estratégico así no sólo corrige una situación mala, sino

que la cambia completamente y la transforma en un panorama de
rentabilidad y expansión para el futuro de toda la compañía.

Lo que uno está tratando de conseguir es sacar la situación del

hoyo y levantarla hacia un magnífico nivel de viabilidad.
 de nuevos productos de papel, con oportunidades
para los ejecutivos con mentalidad de expansión.

Un plan estratégico así no sólo corrige una situación mala, sino

que la cambia completamente y la transforma en un panorama de
rentabilidad y expansión para el futuro de toda la compañía.

Lo que uno está tratando de conseguir es sacar la situación del

hoyo y levantarla hacia un magnífico nivel de viabilidad.
A partir de este plan estratégico se puede hacer la planificación
táctica, tomando los objetivos estratégicos amplios y
desglosándolos en acciones más precisas y con una asignación
exacta de objetivos, que hacen que se ejecute la planificación
estratégica.

Uno tendría a mucha gente trabajando en esto y sería esencial

que todos tuviesen el propósito claro y que no hubiera puntos de
conflicto internos en la campaña en general. Alguien que leyera
esos planes podría no ver la importancia de los mismos; a menos
que comprendiese la situación y tuviera un propósito general
global que le guiase y a partir del cual pudiera refinar su
planificación táctica.

Es bastante común en la ejecución táctica de una planificación

estratégica, encontrar que hace falta modificar ciertos objetivos
tácticos o añadir otros nuevos o incluso abandonar alguno que se
ve que no es necesario.
La dirección táctica de una planificación estratégica tiene algo de
arte en sí misma, así que esto es algo que ya se tiene en cuenta.

Entonces, dado un buen propósito, en relación con el cual se

coordinen las cosas, se puede diseñar la acción estratégica
necesaria para lograrlo, y a partir de ahí pueden darse los planes
tácticos para que los planes estratégicos cobren vida.

De esta forma, un grupo puede florecer y prosperar. Cuando toda

la potencia y las fuerzas van en la dirección de un único impulso,
se puede generar una tremenda cantidad de poder.

Así que uno hace que se exprese el propósito, y a partir de ahí

resuelve qué estrategia se usará para lograr el propósito, y esto,
entonces, tiende un puente entre el propósito y una posibilidad
táctica.

Cuando se ha expuesto el plan estratégico, con su propósito, el

siguiente nivel inferior de mando lo toma y se convierte en
planificación táctica.

Planificación Estratégica Frente a Planificación Táctica

La estrategia difiere de la táctica.
entonces, tiende un puente entre el propósito y una posibilidad
táctica.

Cuando se ha expuesto el plan estratégico, con su propósito, el

siguiente nivel inferior de mando lo toma y se convierte en
planificación táctica.

Planificación Estratégica Frente a Planificación Táctica

La estrategia difiere de la táctica.
Este es un punto que los diferentes niveles de dirección deben
comprender claramente.
Hay una diferencia muy, muy grande entre un plan estratégico y
un plan táctico.
Mientras que la planificación táctica se usa para ganar una
batalla, la planificación estratégica se usa para ganar toda la
campaña.

Mientras que el plan estratégico es el plan a gran escala, a largo

plazo, para asegurar la victoria, un plan táctico dice exactamente
quién mueve qué a dónde, y exactamente qué hacer en ese
punto.

El plan táctico debe integrarse en el plan estratégico y realizar el

plan estratégico. Y debe hacerlo con objetivos precisos, factibles.
Y eso, en esencia, es la dirección.

Cómo Tender un Puente entre el Propósito y la Táctica

Un error que el personal no entrenado comete normalmente es el
saltar del propósito a la planificación táctica, omitiendo el plan
estratégico. Y esto no funciona. La razón de que no funcione es
que a menos que el plan táctico propio con objetivos asignados
vaya en la misma dirección que un plan estratégico, se
descarrilará.

Lo que hay que comprender aquí es que la planificación

estratégica crea la planificación táctica. Uno no consigue que el
propósito se logre a menos que haya una estrategia desarrollada
y en uso con la cual conseguirlo. Y basándose en esa estrategia,
uno elabora los movimientos tácticos que hay que hacer para
poner en marcha la estrategia. Pero al saltar desde el propósito
hasta lo táctico, ignorando la estrategia, uno fracasará.

Así que entre propósito y táctica hay siempre el paso de la

planificación estratégica. Podríamos decir que un plan estratégico
significa algún medio de poner el propósito en sí en
funcionamiento.

Es en realidad un plan que tiene que ver con el ingenio.

Uno podría ser muy consciente del propósito y preparar un
conjunto de objetivos tácticos que tienen que ver con él. Y quizás
Así que entre propósito y táctica hay siempre el paso de la
planificación estratégica. Podríamos decir que un plan estratégico
significa algún medio de poner el propósito en sí en
funcionamiento.

Es en realidad un plan que tiene que ver con el ingenio.

Uno podría ser muy consciente del propósito y preparar un
conjunto de objetivos tácticos que tienen que ver con él. Y quizás
los objetivos funcionen por sí mismos. Pero el propósito es
solucionar una situación y, al faltar medios estratégicos para
hacerlo, uno aún podría encontrarse a sí mismo enfrentándose al
mismo problema.
Al poner ahí el verdadero puente entre el propósito y la táctica,
siendo el puente el lado estratégico de ello, el propósito tendrá
alguna posibilidad de éxito.

PLANES DE BATALLA
Uno logra sus metas mediante la formulación de planes y
programas, que luego lleva a cabo, objetivo tras objetivo. Un
individuo o grupo tiene acciones diarias y semanales que debe
hacer, y que resultarán en objetivos y programas terminados.
Una herramienta que uno puede utilizar para hacer sus
programas, completar sus planes y lograr sus metas, son los
planes de batalla.

Un “plan de batalla” se define como:

Una lista de objetivos para el día o la semana siguiente, que
ayudan al avance de la planificación estratégica, y se ocupan de
las acciones inmediatas y de los puntos fuera que la estorban. (Un
punto fuera es una condición u ocasión en la que algo está mal,
es incorrecto o falta).

Algunas personas escriben “planes de batalla” sólo como una

serie de acciones que esperan lograr hacer el día o la semana
siguiente. Esto está bien y es mejor que nada, y da cierta
orientación a las acciones de uno. De hecho, alguien que no haga
esto, muy posiblemente conseguirá hacer mucho menos y estará
considerablemente más hostigado y “ocupado” que aquel que lo
hace. Una planificación ordenada de lo que uno quiere hacer en el
día o la semana que sigue, y luego hacerlo, es una forma
excelente de conseguir producción. Pero esto es usar la
“planificación de batalla” en su forma mínima e irreducible como
herramienta.

Tomemos las definiciones. ¿Por qué se le llama a esto un “plan de

batalla” en primer lugar? Parece ser un término militar muy duro
para utilizarse en el mundo administrativo cotidiano. <glossary
data-key="3" entry=""></glossary> Pero es un término muy
adecuado.
excelente de conseguir producción. Pero esto es usar la
“planificación de batalla” en su forma mínima e irreducible como
herramienta.

Tomemos las definiciones. ¿Por qué se le llama a esto un “plan de

batalla” en primer lugar? Parece ser un término militar muy duro
para utilizarse en el mundo administrativo cotidiano. <glossary
data-key="3" entry=""></glossary> Pero es un término muy
adecuado.
Una guerra es algo que ocurre en un largo período de tiempo. El
destino de todo depende de ello. Una batalla es algo que ocurre
en una unidad de tiempo corta. Uno puede perder varias batallas
y aún ganar la guerra. Por lo tanto, uno en esencia está
refiriéndose a períodos de tiempo cortos al referirse a un plan de
batalla.

Esto va más allá. Cuando uno está hablando de una guerra, uno
habla acerca de una serie de eventos que tendrán lugar a lo largo
de un extenso período de tiempo. Ningún general, o bien un
capitán, ganó jamás una guerra a menos que hiciera algo de
planificación estratégica. Esto tendría que ver con la conducción
general de una guerra o de un sector de ella.
Este es el sector de la gran idea a nivel superior. Está planteado
en forma de grandes generalidades, tiene propósitos definidos y
se aplica en la parte superior de la Escala de Administración.

Debajo de la planificación estratégica, uno tiene la planificación

táctica. Para llevar a cabo un plan estratégico, uno debe tener el
plan de movimientos y acciones necesarias para llevarlo a cabo.
La planificación táctica normalmente se lleva a cabo en la parte
de abajo del organigrama de los ejércitos, y se utiliza
normalmente para llevar a la práctica la planificación estratégica.
(Un organigrama es un esquema que muestra las funciones,
deberes, secuencia de acciones y autoridades de una
organización). La planificación táctica puede dirigirse a un punto
tan abajo como este: “El soldado Juan debe mantener su
ametralladora apuntando al grupo de árboles número 10 y
disparar si algo se mueve ahí”.
La “dirección intermedia” (desde los jefes de regimiento hasta los
cabos están bajo este término) se ocupa de la puesta en marcha
del plan estratégico.
El cuerpo superior de planificación emite un plan estratégico. La
dirección intermedia transforma este plan estratégico en órdenes
tácticas. Ellos hacen esto, tanto a corto plazo como a largo plazo.
Cuando se habla de hacerlo a corto plazo, se tienen los planes de
batalla.

Por lo tanto, un plan de batalla significa transformar el plan

estratégico en objetivos factibles que son ejecutados entonces, en
lo que respecta al movimiento y la acción, para el período
El cuerpo superior de planificación emite un plan estratégico. La
dirección intermedia transforma este plan estratégico en órdenes
tácticas. Ellos hacen esto, tanto a corto plazo como a largo plazo.
Cuando se habla de hacerlo a corto plazo, se tienen los planes de
batalla.

Por lo tanto, un plan de batalla significa transformar el plan

estratégico en objetivos factibles que son ejecutados entonces, en
lo que respecta al movimiento y la acción, para el período
inmediato en el que se está trabajando. De esta forma, uno llega
a una situación en la que un buen plan estratégico, transformado
en buenos objetivos tácticos que luego se ejecutan, resulta en un
avance. Un número suficiente de estas secuencias llevadas a cabo
con éxito, le da a uno la guerra.

Esto debe darle una comprensión de lo que realmente es un plan

de batalla. Es una lista de objetivos que debe ser ejecutada en un
futuro inmediato, y que implementará y convertirá en realidad
alguna parte del plan estratégico.

Uno puede ver que la dirección está en su mejor punto cuando

existe un plan estratégico y cuando es conocido al menos hasta el
nivel de los planificadores tácticos. Y los planificadores tácticos
son simplemente aquellas personas que transforman los planes
estratégicos en objetivos, que son luego conocidos y ejecutados
desde la dirección intermedia hasta abajo. Esta es una dirección
de mucho éxito, cuando se hace.
Por supuesto, el valor de cualquier tentativa depende de la
sensatez del plan estratégico.
Pero el plan estratégico depende de programas que se escriban
en forma de objetivos y que sean factibles dentro de los recursos
disponibles.
Cuando hablamos de “cumplimiento” es, en realidad, un objetivo
hecho. La persona que lleva a cabo el objetivo puede no estar al
tanto del plan estratégico general, o de cómo aquel encaja en
este; sin embargo, es de hecho una dirección muy deficiente
aquella en la que todos sus objetivos no lleven a la práctica, en
mayor o menor medida, el plan estratégico general.

Cuando hablamos de coordinación; realmente estamos hablando

de concebir o supervisar un plan estratégico en su versión táctica;
y de coordinar en el nivel inferior las acciones de aquellos que
realizarán las cosas necesarias para llevarlo a cabo, de manera
que todas vayan en la misma dirección.

Todo esto aparece bajo el apartado de ir en la misma dirección.

Por ejemplo, si tú colocaras a un número de personas en un
enorme salón, mirando en distintas direcciones; y luego de
repente les gritaras que comenzaran a correr, por supuesto que
chocarían unas con otras, y tendrías una completa confusión. Esta
es la imagen que uno obtiene cuando un plan estratégico no se
y de coordinar en el nivel inferior las acciones de aquellos que
realizarán las cosas necesarias para llevarlo a cabo, de manera
que todas vayan en la misma dirección.

Todo esto aparece bajo el apartado de ir en la misma dirección.

Por ejemplo, si tú colocaras a un número de personas en un
enorme salón, mirando en distintas direcciones; y luego de
repente les gritaras que comenzaran a correr, por supuesto que
chocarían unas con otras, y tendrías una completa confusión. Esta
es la imagen que uno obtiene cuando un plan estratégico no se
convierte en un plan táctico fluido y no se ejecuta dentro de ese
marco. Estas personas corriendo dentro de este salón podrían
estar muy ocupadas, inclusive frenéticas; y uno podría decir que
están trabajando y produciendo, pero eso sería sin duda alguna
una gran mentira. Sus acciones no están coordinadas. Ahora, si
uno tomase a estas mismas personas dentro del mismo salón y
las pusiese a hacer algo útil, como por ejemplo limpiar el salón,
estaríamos tratando con acciones concretas de individuos
concretos que tienen que ver con escobas y trapeadores: quién
los consigue, quién vacía la basura y así sucesivamente. El plan
estratégico de “Preparar el salón para la convención”, se vuelve
un plan táctico que dice exactamente quién hace qué y dónde.
Eso sería el plan táctico. El resultado sería un salón limpio listo
para la convención.
Pero basta echar un vistazo para observar que “Limpiar el salón
para la convención” es sólo una pequeña parte de un plan
estratégico global. En otras palabras, el plan estratégico en sí
tiene que ser desglosado en sectores más pequeños.

Uno puede ver entonces que para la cabeza de una organización

podría existir un plan de batalla, que tendría un número de
elementos en él. Estos a su vez se pasarían a subejecutivos, que
escribirían planes de batalla para sus propios sectores que serían
mucho más específicos. De esta forma, tenemos una escala en
gradiente del gran plan general, desglosado en segmentos, y
estos segmentos desglosados aún más.

La prueba de todo esto es si resulta o no en logros valiosos que

saquen adelante el plan estratégico general.
Si comprendes todo lo anterior, habrás dominado los principios de
la coordinación.

La viabilidad forma parte de una planificación así. Esto depende

de los recursos disponibles. Como consecuencia, un cierto número
de objetivos y planes de batalla, para una organización que se
expande o intenta llevar a cabo grandes proyectos, debe incluir la
planificación y los objetivos y los planes de batalla organizativos
para que la organización se mantenga unida al expandirse. Uno
no escribe un plan de batalla a base de “¿Qué voy a hacer
mañana?” o “¿Qué voy hacer la semana próxima?” (lo que está
bien y es mejor que nada), sino basándose en la pregunta
La viabilidad forma parte de una planificación así. Esto depende
de los recursos disponibles. Como consecuencia, un cierto número
de objetivos y planes de batalla, para una organización que se
expande o intenta llevar a cabo grandes proyectos, debe incluir la
planificación y los objetivos y los planes de batalla organizativos
para que la organización se mantenga unida al expandirse. Uno
no escribe un plan de batalla a base de “¿Qué voy a hacer
mañana?” o “¿Qué voy hacer la semana próxima?” (lo que está
bien y es mejor que nada), sino basándose en la pregunta
general: “¿Qué acciones exactas tengo que hacer para llevar a
cabo este plan estratégico, para lograr los resultados exactos
necesarios en esta etapa del plan estratégico dentro de los límites
y los recursos disponibles?”. Entonces uno tendría el plan de
batalla para el día siguiente o la próxima semana.

Hay una cosa sobre la que se debe estar alerta al hacer planes de
batalla. Uno puede escribir un gran número de objetivos que
tengan muy poco o nada que ver con el plan estratégico, y que
mantengan a la gente terriblemente ocupada, y que no lleven a
cabo parte alguna del plan estratégico general. Como
consecuencia, un plan de batalla puede convertirse en un riesgo,
ya que no está fomentando el progreso de ningún plan estratégico
general y no está cumpliendo con ninguna finalidad táctica.

Así pues, ¿qué es un “plan de batalla”? Son los objetivos

realizables puestos por escrito, que llevan a cabo una parte
deseable del plan estratégico general.
La comprensión y el uso competente del establecimiento de
objetivos en los planes de batalla es vital para la realización
general, lo cual eleva la producción, el ingreso, la entrega o
cualquier otra cosa que sea un fin deseable.

Es una prueba para un ejecutivo el que pueda o no hacer un plan

de batalla de forma competente y luego ejecutarlo. Esta
herramienta también la pueden aplicar personas de toda
condición, y en cualquier actividad.

MÁXIMAS DE LA PROGRAMACIÓN
La programación es lo suficientemente importante como para
prestarle mucha atención. Existe gran cantidad de información
acerca de ella. Y todos los hechos indican que, sin importar
cuántos programas se tengan, cada uno de ellos consta de ciertas
partes. Y si tú no ensamblas esas partes y diriges el programa de
una forma ordenada, este simplemente no arrancará. Estos son
algunos de los principios acerca de los programas.

Si no conoces estos hechos de la vida, aquí están:

Máxima Uno: Cualquier idea, no importa lo mal ejecutada que

esté, es mejor que ninguna idea en absoluto.
acerca de ella. Y todos los hechos indican que, sin importar
cuántos programas se tengan, cada uno de ellos consta de ciertas
partes. Y si tú no ensamblas esas partes y diriges el programa de
una forma ordenada, este simplemente no arrancará. Estos son
algunos de los principios acerca de los programas.

Si no conoces estos hechos de la vida, aquí están:

Máxima Uno: Cualquier idea, no importa lo mal ejecutada que

esté, es mejor que ninguna idea en absoluto.

Máxima Dos: Un programa, para ser efectivo, debe ser

ejecutado.

Máxima Tres: Un programa, una vez puesto en marcha, requiere

guía.

Máxima Cuatro: Un programa que funciona sin guía fracasará y es

mejor dejarlo sin hacer. Si no tienes tiempo para guiarlo, no lo
hagas; ponle más presión a los programas existentes porque ese
se desplomará.

Máxima Cinco: Cualquier programa requiere algo de financiación.

Ten los fondos a mano antes de que lo pongas a andar, o ten una
garantía muy sólida de que el programa producirá fondos antes
de que lo ejecutes.

Máxima Seis: Un programa requiere la atención de alguien. Un

programa desatendido, que es el hijo de todos, se convertirá en
un delincuente juvenil.

Máxima Siete: El mejor programa es aquel que alcanzará al

mayor número de dinámicas, y hará el mayor bien al mayor
número de dinámicas. (Una dinámica es un impulso para
sobrevivir a lo largo de cierto curso. Existen ocho dinámicas: la
primera, uno mismo; la segunda, el sexo y la unidad familiar; la
tercera, los grupos; la cuarta, la raza humana; la quinta, las
formas de vida; la sexta, el universo físico; la séptima, el espíritu;
y la octava, el Ser Supremo. Estas dinámicas abarcan todas las
metas de supervivencia que un individuo tiene y todas las cosas
por las cuales él sobrevive).

Máxima Ocho: Los programas se deben sostener por sí mismos

financieramente.

Máxima Nueve: Los programas deben acumular interés y atraer la

ayuda de otros debido al interés del programa mismo o
nunca crecerán.

Máxima Diez: Un programa es un mal programa, si devalúa

programas que ya están demostrando tener éxito o si distrae al
Máxima Ocho: Los programas se deben sostener por sí mismos
financieramente.

Máxima Nueve: Los programas deben acumular interés y atraer la

ayuda de otros debido al interés del programa mismo o
nunca crecerán.

Máxima Diez: Un programa es un mal programa, si devalúa

programas que ya están demostrando tener éxito o si distrae al
personal o a los compañeros, del trabajo que ya están haciendo y
que está dando como resultado la ejecución exitosa de otros
programas.

Máxima Once: Nunca gastes más en un programa de lo que se

puede recuperar al inscribir a una persona.

Máxima Doce: Nunca permitas que un nuevo programa inhiba el

éxito de un programa habitual o que perjudique su ingreso.

La programación requiere ejecución. Requiere llevar las cosas

hasta el final. Se requiere suficiente criterio para reconocer un
buen programa y continuarlo y continuarlo, y para reconocer un
mal programa y soltarlo como si fuera un ladrillo caliente.

Los programas se prolongan y sobrepasan su fecha de ejecución

inicial en la medida en que no se establecen los distintos tipos de
objetivos o no se promueve su terminación o se abandonan.
Fracasan sólo porque los distintos tipos de objetivos no se
ejecutan o no se mantienen vigentes.
Puedes hacer casi cualquier cosa que quieras hacer si los
diferentes tipos de objetivos se entienden, se establecen con
realidad, se mantienen vigentes o se completan.

Uno puede alcanzar fácilmente las metas que se proponga, ya sea

para sí mismo o para su grupo, si se mantiene fiel a una
programación buena, uniforme y que gane.

Esta es la forma de hacer que la planificación se haga realidad, de

alcanzar las metas. Esto es tan cierto para un individuo como lo
es para un gran grupo. Todas las personas pueden beneficiarse de
esta tecnología.