ARQUITECTURA

i
Propuesta de reestructuración estratégica aplicada en la empresa INGENAL
ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN S.A.
Angie Daniela Avellaneda Cuneme
Caterine Andrea Gutiérrez Castrillón
Laura Ximena Nieto Garzón
Daniela Sánchez Rodríguez
Fundación Universitaria Panamericana
Facultad de Ciencias Empresariales
Finanzas y Negocios Internacionales
Bogotá, Colombia
2019
ii
Propuesta de reestructuración estratégica aplicadas en la empresa INGENAL
ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN S.A.
Angie Daniela Avellaneda Cuneme
Caterine Andrea Gutiérrez Castrillón
Laura Ximena Nieto Garzón
Daniela Sánchez Rodríguez
Proyecto de trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de

Profesional en Finanzas y Negocios Internacionales
Tutor:
MsC. Iván Fernando Suarez Lozano.
Grupo de Investigación:
EGE-54
Fundación Universitaria Panamericana
Facultad de Ciencias Empresariales
Finanzas y Negocios Internacionales
Bogotá, Colombia
2019
iii
Agradecimientos
Le damos gracias a Dios por brindarnos la fuerza y fe necesaria para el desarrollo
de este proyecto, el cual nos permitirá el alcance de un logro importante en nuestras
vidas, a nuestros Padres porque sin su apoyo y motivación no lo hubiésemos logrado.
Gratificamos la oportunidad en el actual proceso, mediante el cual se establece un
amplio recorrido dentro de nuestra formación profesional en el programa de Finanzas
y Negocios Internacionales, los múltiples aportes por parte de quienes nos ayudaron
en la elaboración del actual proyecto de investigación bajo los lineamientos necesarios
y las condiciones de la Fundación Universitaria Unipanamericana que fueron motivo
de compromiso, dedicación y apoyo, siendo el valor reflejado en la culminación de la
presente investigación, que será motivo de orgullo y privilegio para quienes han sido
partícipes de acompañar este importante proceso para dar inicio a nuestra vida como
profesionales.
Gracias a todos y todas.

iv
Declaración
Los autores certifican que el presente trabajo es de su autoría, para su elaboración
se han respetado las normas de citación tipo APA, de fuentes textuales y de parafraseo
de la misma forma que las citas de citas y se declara que ninguna copia textual supera
las 400 palabras. Por tanto, no se ha incurrido en ninguna for ma de plagio, ni por
similitud ni por identidad. Los autores son responsables del contenido y de los juicios
y opiniones emitidas.
Se autoriza a los interesados a consultar y reproducir parcialmente el contenido del
trabajo de investigación titulado “Propuesta de reestructuración estratégica aplicadas
en la empresa INGENAL ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN S.A.” siempre que
se haga la respectiva cita bibliográfica que dé crédito al trabajo, sus autores y otros.
Investigadores (estudiantes y profesores): Nombre, y Firma Digitalizada
Angie Daniela Avellaneda Cuneme Caterine Andrea Gutiérrez Castrillón

C.C. N°. C. N°.
Laura Ximena Nieto Garzón Daniela Sánchez Rodríguez

C.C. N°. C.C. N°.
v
Propuesta de reestructuración estratégica aplicadas en la empresa Ingenal

Arquitectura y Construcción S.A.
Resumen
Este proyecto surge como una iniciativa que busca aplicar las diversas herramientas
gerenciales estudiadas durante el proceso formativo en la Fundación Universitaria
Unipanamericana, aplicados a los procesos administrativos de la empresa INGENAL
ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN S.A. Con el fin de promover el
fortalecimiento y mejora continua, sin dejar de lado sus objetivos institucionales y las
características de su portafolio de servicios, que permitan su sostenibilidad en un
mercado altamente competitivo.
Con más de 20 años en el sector de construcción e ingeniería civil, esta
organización cuenta con profesionales altamente calificados y relacionados con su
actividad comercial. En la actualidad está desarrollando proyectos en las ciudades de
Bogotá y en Cartagena, en la que se evidenciaron una serie de dificultades en las áreas
de presupuesto y contabilidad. En razón a lo anterior, el presente proyecto se propone
establecer las causas y efectos de las problemáticas presentadas en cada una de dichas
áreas, para ello se utilizan instrumentos de recolección de información como el Ábaco
de Regnier, la matriz Vester, una encuesta tipo Likert y el método DOFA, que
permiten analizar diferentes escenarios de la compañía ante cualquier tipo de
fluctuación, para luego realizar y proponer una propuesta de reestructuración, con la
que se espera, si es aplicada por la organización obtendrán beneficios altamente

vi
significativos tanto para la compañía, sus empleados y clientes, ya que se mejorarán
sus procesos, gestión y funcionalidad.
Palabras claves: Estrategia Empresarial, Diseño Organizacional, Planificación
estratégica, Reestructuración, Reingeniería.

vii
Abstract
This project arises as an initiative that seeks to apply the various management tools
studied during the training process at the Unipanamericana University Foundation,
applied to the administrative processes of the company INGENAL ARQUITECTURA
Y CONSTRUCCIÓN S.A. In order to promote the strengthening and continuous
improvement, without leaving aside its institutional objectives and the characteristics
of its service portfolio, which allow its sustainability in a highly competitive m arket.
With more than 20 years in the construction and civil engineering sector, this
organization has highly qualified professionals related to its commercial activity. He
is currently developing projects in the cities of Bogotá and Cartagena, where a se ries
of difficulties in the areas of budget and accounting were evident. In view of the
foregoing, this project aims to establish the causes and effects of the problems
presented in each of these areas, for which information gathering instruments are
used, such as the Vester matrix, a survey Likert type and FODA method, that allow
analyzing different scenarios of the company before any type of fluctuation, to then
make and propose a restructuring proposal, which is expected, if applied by the
organization will obtain highly significant benefits for both the company, its
employees and clients, since their processes, management and functionality will be
improved.
Keywords: Business Strategy, Organizational Design, Strategic Planning,
Restructuring, Reengineering.
viii
Tabla de contenido
Resumen ........................................................................................................................ v
Abstract ....................................................................................................................... vii
1 Planteamiento de la pregunta o problema de investigación ................................ 12
1.1 Pregunta problema ...................................................................................... 12
1.2 Descripción del problema ........................................................................... 12
2 Introducción ...................................................................................................... 13
3 Justificación ...................................................................................................... 14
4 Objetivos .......................................................................................................... 16
4.1 Objetivo general ......................................................................................... 16
4.2 Objetivos específicos .................................................................................. 16
5 Marco Referencial ............................................................................................. 17
5.1 Marco teórico ............................................................................................. 17
5.1.1 Teoría de la mejora continua ....................................................................... 17
5.1.2 Estrategias de gestión administrativa ........................................................... 20
5.2 Marco conceptual ....................................................................................... 24
5.2.1 Estrategia Empresarial ................................................................................ 24
5.2.2 Restructuración .......................................................................................... 29
5.3 Marco contextual ........................................................................................ 33
5.4 Marco legal ................................................................................................ 37
5.5 Metodología ............................................................................................... 40

ix
5.5.1 Tipo de investigación ................................................................................. 40
5.5.2 Enfoque de investigación ............................................................................ 40
5.5.3 Población ................................................................................................... 41
5.5.4 Muestra ...................................................................................................... 41
5.5.5 Instrumentos de recolección de información ................................................ 42
5.5.6 Matriz Vester ............................................................................................. 42
5.5.7 Encuesta tipo Likert ................................................................................... 43
5.5.8 Matriz DOFA ............................................................................................. 43
6 Resultados ......................................................................................................... 45
6.1 Matriz de Vester ......................................................................................... 45
6.2 Encuesta tipo Likert ................................................................................... 47
6.3 Matriz DOFA ............................................................................................. 50
6.4 Análisis general de resultados ..................................................................... 52
6.4.1 Sobrecostos generados por las áreas Contabilidad y Presupuestos ................ 53
7 Propuesta de reestructuración estratégica .......................................................... 58
7.1 Descripción de la propuesta ........................................................................ 58
8 Conclusiones ..................................................................................................... 72
9 Recomendaciones .............................................................................................. 74
Referencias Bibliográficas ........................................................................................... 75

x
Lista de figuras
Figura 1 Triangulo de mejoramiento continuo 19
Figura 2 Proceso de mejoramiento continúo 19
Figura 3 Principios básicos de la gestión administrativa 21
Figura 4 Diagrama estructural para la construcción de proyectos, vista desde
INGENAL ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN SAS 35
Figura 5 Plano cartesiano Resultados Matriz Vester 46
Figura 6 Cotización SINCO ERP 68
Figura 7 Cotización SINCO ERP 69

xi
Lista de tablas
Tabla 1 Marco Legal 37
Tabla 2 Matriz Vester de la empresa INGENAL ARQUITECTURA Y
CONSTRUCCIÓN SAS 45
Tabla 4 Resultados encuesta 48
Tabla 5 Matriz DOFA 50
Tabla 6 Matriz DOFA 51
Tabla 8 Sobrecostos generados por las áreas de Contabilidad y Presupuestos 56
Tabla 9 Soluciones Integrales SINCO ERP 59
Tabla 10 Etapas de Gestión del SINCO ADPRO 65

12
1 Planteamiento de la pregunta o problema de investigación
1.1 Pregunta problema
¿Qué herramientas de gestión pueden ser aplicadas en la elaboración de una
propuesta de reestructuración de los procesos Administrativos de la empresa
INGENAL ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN S.A.?
1.2 Descripción del problema
A través de la observación y un análisis realizado a la empresa INGENAL
ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN S.A., se obtuvo un diagnóstico en donde no
se identifica un sistema organizacional claro en las siguientes áreas:
A nivel de presupuesto es que no existe una comunicación oportuna para ejecutar
las proyecciones que cada proyecto de obra requiere, afectando la ejecución de la
obra; mientras que en contabilidad, se observó que no hay análisis y verificación de la
información, debido al volumen y falta de organización se extravían documentos, lo
que genera reprocesos en el área de contratos y sanciones por parte de la DIAN .

13
2 Introducción
Teniendo en cuenta que las empresas para su sostenimiento y posicionamiento en el
mercado necesitan ser competitivas, para ello deben fijar estrategias, objetivos y metas
a corto, mediano y largo plazo acordes a las necesidades e intereses q ue el mercado
exige, acudiendo a diferentes estrategias de mejora como puede ser la reestructuración,
de tal manera que se logre una optimización en sus procesos.
INGENAL ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN S.A., presenta en la actualidad
dificultades en todas sus áreas de funcionamiento, en este caso se abordarán
específicamente las relacionadas con el área presupuestos y contabilidad descritas
anteriormente, razón por la cual se presentará una propuesta de reestructuración
estratégica, que promueva el diseño organizacional aplicando un desarrollo eficiente y
oportuno de todas las actividades que se ejecutan en los diferentes proyectos
realizados por la empresa.
Dicha propuesta se diseña tomando como base los resultados obtenidos al aplicar
los instrumentos de recolección de información como la matriz VESTER, una encuesta
tipo Likert, y la matriz DOFA; en esta propuesta se describen las herramientas para
que la empresa la tome como herramienta de apoyo.

14
3 Justificación
De acuerdo a las problemáticas establecidas en cada una de las áreas intervenidas en
este ejercicio investigativo, es pertinente el diseño de una propuesta de re estructuración,
para que después de evaluarla la empresa INGENAL ARQUITECTURA Y
CONSTRUCCIÓN S.A., la acoja e implemente con el fin de minimizar los reprocesos
y sobrecostos que en la actualidad se están originando por no contar con un diseño
organizacional que les permita aplicar un desarrollo eficiente y oportuno de todas las
actividades a ejecutar en los diferentes proyectos r ealizados.
La empresa se verá beneficiada a nivel financiero, puesto que se eliminarán
sobrecostos e imprevistos en la proyección presupuestal de cada obra; a nivel
organizacional su imagen corporativa brindará confiabilidad ante sus proveedores y
clientes, al adoptar políticas eficientes que muestran la efectividad de sus procesos; en
relación con sus empleados se generará un ambiente laboral tranquilo, en el cual fluya
el trabajo en equipo con actitud positiva generando incremento de productividad y
compromiso laboral a favor de la empresa, quien es la primera en beneficiarse, puesto
que al contar con colaboradores satisfechos, motivados, capacitados e incentivados
logrará tener un entorno laboral más amigable y en armonía, donde sus funcionarios
busquen optimizar los procesos en una forma solidaria, ofreciendo apoyo en las demás
áreas que lo requieran, fomentando el trabajo en equipo para brindar un servicio
oportuno y eficaz.
15
El grupo investigador del presente proyecto igualmente se verá beneficiado ya que
a través de la investigación enriquecerán los saberes obtenidos durante su formación
educativa profesional en materias como evaluación y formulación de proyectos, y el
resto de prácticas de formación para la profesión de finanzas y negoc ios
internacionales, lo que les permitirá adquirir una experiencia significativa para su
etapa productiva.
16
4 Objetivos
4.1 Objetivo general
Diseñar una propuesta de reestructuración estratégica fundamentada en
herramientas de gestión para ser aplicada a los procesos Administrativos de la
empresa INGENAL ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN S.A.
4.2 Objetivos específicos
Diagnosticar las problemáticas críticas de la empresa INGENAL ARQUITECTURA
Y CONSTRUCCIÓN S.A. por medio de la matriz de Vester.
Analizar a través de las herramientas de gestión, las variables relevantes de los
procesos administrativos en las áreas más impactadas: presupuestos y contabilidad, de
la empresa INGENAL ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN S.A.
Proponer la implementación de un sistema que permita administrar y controlar toda
la información de la empresa INGENAL ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN
S.A., para reducir los sobrecostos.

17
5 Marco Referencial
5.1 Marco teórico
5.1.1 Teoría de la mejora continua
La mejora continua hace referencia a que todo está en constante cambio y
evolución, pero con grandes posibilidades por mejorar, lo cual es aplicado tanto a las
personas como a las organizaciones y se produce a través de etapas en las que es
posible la identificación de problemáticas que deben ser corregidas o reformadas.
Maasaki Imai, es el creador del concepto de mejora continua, plantea el Kaizen
como la conjunción de dos términos japoneses, kai, (cambio) y, zen, (bueno), a partir
de esto se puede decir que Kaizen es cambio para mejorar, pero haciendo más
extensivo el concepto, este implica una cultura de cambio constante para evolucionar
hacia mejores prácticas, sintetizando lo expuesto por (Prieto Herrera, 2017).
Una forma de describir el Kaizen, “es tomarlo como una secuencia organizada de
actividades que permiten solucionar problemas o gestionar proyectos en cualquier área
de la empresa que debe producir valor agregado al cliente” (Prieto Herrera, 2017, p.
8). Es decir, que, a través de la mejora continua, la empresa busca en primer lugar
analizar las problemáticas presentadas, para luego plantear soluciones proactivas que
le permitan posicionarse en el mercado competitivo.

18
Lo anterior en concordancia con lo expuesto por (Ríos Soria, 2009) cuando di ce que
“el mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un sólo día sin que se
haya realizado, alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la organización” ( p.
2). Y es lo que se pretende plantear en la propuesta de reestructuración de INGENA L
ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN S.A. que permita la renovación y la
optimización de los procesos que se realizan en las áreas intervenidas. Así mismo
(Ríos Soria, 2009) expone que la estrategia Kaisen,
Ha hecho que muchas empresas sean exitosas. Su habilidad de conectar

a los trabajadores en el proceso de mejora continua e innovación ha
hecho de estas empresas algunas de las más eficientes del mundo y han
reconocido que su implementación satisfactoria requiere del proceso de
mejora continua y la utilización de todas las ideas e iniciativas de los
empleados (p. 2).
De ahí la necesidad de involucrar a las personas en cada uno de los procesos de
mejora para evolucionar hacia mejores prácticas en cada uno de los procesos que se
llevan a cabo, en este caso específico se tendrá en cuenta los aportes, sugerencias y
expectativas de todos algunos representantes de las áreas para el diseño de la
propuesta de reestructuración de la empresa.
Al respecto (Prieto Herrera, 2017) dice que el Kaizen tiene como “eje fundamenta l
el aprendizaje y la capacitación y se apoya en tres grandes pilares: los equipos de
mejora de calidad, la comunicación empresarial y la mejora del trabajo diario y lo
llama triangulo de mejoramiento continuo” (p.11).

19
Figura 1 Triangulo de mejoramiento continuo
Fuente: (Prieto Herrera, 2017, p. 12)
En la estrategia de mejora continua se debe empezar por identificar el momento
clave para la búsqueda de la calidad, así como su impacto frente al cliente y descubrir
las causas o razones que se deben mejorar en el proceso, fijando un logro específico
para que el equipo de trabajo pueda medir la gestión en relación con la oportunidad.
El proceso de mejoramiento continuo se puede visualizar a través del siguiente
esquema,
Figura 2 Proceso de mejoramiento continúo

20
Fuente: (Prieto Herrera, 2017, p. 14)
Para su cumplimiento no es suficiente conocer el procedimiento, sino que se deben
dar ciertas condiciones referidas al compromiso de los directivos de la empresa, a la
transformación de los procesos que requieren mejorar, al comprom iso del talento
humano para trabajar mancomunadamente con los hecho y datos que se obtengan
después de realizar una evaluación en la que se establezcan indicadores precisos y
alcanzables a corto, mediano y largo plazo; esto fundamentado en la valoración y la
capacitación de las personas.
Por consiguiente, debe ser entendido como un proceso que sintetiza la esencia, la
calidad y muestra lo que la empresa debe hacer si quiere y necesita ser eficiente,
puesto que con su aplicación se mejoran las debilidades y se potencian sus fortalezas,
logrando de esta forma realizar cada proceso bajo un esquema organizacional óptimo.
5.1.2 Estrategias de gestión administrativa
La gestión administrativa permite realizar procesos eficientes, pertinentes y acordes
al objetivo de la empresa, independientemente de su tamaño, para ello es necesario
que en el día a día se ponga en práctica estrategias de mejoramiento continuo que
permitan optimizar sus procesos en busca de una alta rentabilidad y posicionamiento
en el mercado.
21
Para lograr una debida gestión administrativa es de vital importancia que la
empresa este en cabeza de una persona idónea que tenga en cuenta que los
colaboradores son el eje central de la estructura organizacional, que bien pude ser un
gerente, administrador y o director, quien debe ser un “líder y ejecutivo, capaz de
mantener una relación profesional con el personal, quienes al momento en que se
empoderan de la empresa, generan riqueza mediante la entrega de conocimientos,
habilidades y creatividad, que redunda en una buena gestión administrati va” (Ramírez
Casco, Ramírez Garrido, & Calderón Moran, 2017, p. 3).
Para que exista una buena gestión administrativas es necesario conocer las etapas
del proceso administrativo expuestas por Chiavenato en su libro Fundamentos de
Administración que se describen en el siguiente esquema.
Figura 3 Principios básicos de la gestión administrativa
Fuente: (Ramírez Casco, Ramírez Garrido, & Calderón Moran, 2017)
Estas etapas conforman el ciclo que se conoce como Administrar, según
(Chiavenato I., 1986), a continuación, se define cada una de ellas.
Planeación: Esta es la primera etapa del ciclo administrativo, la cual consiste en
“en determinar una secuencia lógica de trabajo, que dé respuesta al “qué”, “cómo”,
22
“cuándo” y “dónde” del accionar de una organización” (Summers, 2006); es decir que
en esta etapa se deben plantear preguntas relacionadas con los objetivos que se
quieren lograr, los medios y recursos para alcanzar estos resultados y como
evaluarlos.
En este caso es necesario proyectar las acciones a realizar en las áreas gerenciales,
presupuestos, contratos, contabilidad y recursos humanos de la empresa INGENAL
ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN SAS, que permitan optimizar los procesos de
cada una estas.
Organización: Para lograr los objetivos de manera pertinente, en esta etapa es
necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:
- Estructura: Establecer la disposición de funciones, jerarquías y actividades

necesarias para el logro de objetivos.
-Sistematización: Coordinación racional de todas las actividades realizadas en la
empresa.
-Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades: Agrupar, dividir y
asignar funciones a fin de promover la especia lización.
-Jerarquía: Establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa
(Boland, Carro, Stancatti, Gismano, & Banchieri, 2007).
De igual forma se deben establecer los medios o estrategias a utilizar para cumplir
con los objetivos propuestos, así como de la disposición de los recursos, la asignación
de labores entre los miembros de la organización.
Dirección: Esta es la tercera etapa del ciclo administrativo, en ella se debe
establecer la estructura jerárquica organizacional, vigilando el cumplimiento de las

23
metas propuestas, con actitudes de liderazgo, motivación, desarrollo, capacitación,
promoviendo una comunicación asertiva y trabajo en equipo.
Control: Esta etapa es fundamental en el ciclo administrativo, puesto en ella se
verifica e informa el cumplimiento de las metas trazadas a corto, mediano y largo
plazo en relación con la primera etapa de planeación. Todos los procesos de control
deben vincular los siguientes principios:
- Relación con lo planteado: Siempre verificar el logro de los objetivos que se

establecen en la planeación.
- Medición: Es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
- Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir
las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
- Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los
errores (Stoner, Administración. 4 edición, 1999) .
De acuerdo a lo planteado anteriormente, las etapas correspondientes al ciclo
administrativo ofrecen alternativas específicas para el cumplimiento de las estrategias,
metas y objetivos propuestos, siendo necesario que la organización cuente con una
estructura jerárquica en la que sus directivos tengan actitudes de liderazgo para
planear, organizar, dirigir y controlar todos los procesos administrativos, que reflejen
una óptima gestión administrativa.

24
5.2 Marco conceptual
5.2.1 Estrategia Empresarial
El papel que cumple en las organizaciones la estrategia empresarial al correr del
tiempo ha evolucionado a la vez que su importancia a nivel económico y social, pues
se percibe como recurso para sobrevivencia y desarrollo de la empresa y no co mo una
herramienta de gestión; está dirigida a posicionar la empresa de tal forma que pueda
cumplir su misión, para lo cual deben integrar sus meta y políticas a la
implementación de una estrategia empresarial como un proceso emprendedor,
dinámico y continuo.
La estrategia empresarial a través de la historia ha evolucionado, (Tarzijan M,
2008) la divide en las siguientes etapas; en el año 1920 estuvo enfocada hacia la
planificación financiera y centrada en el presupuesto individual de cada una de las
áreas específicas de mercadeo, de producción y finanzas, con lo cual se busca generar
respuestas generales sobre las necesidades de la empresa (Tarzijan M, 2008).
La segunda etapa se inicia en el año 1950 y estuvo enfocada en la evolución del
pensamiento hacia una visión futurista, fundamentada en la planificación financiera y
formulación de estrategias a largo plazo, lo que dio paso a la tercera etapa que se
caracterizó por unificar las áreas de la empresa (Tarzijan M, 2008). De igual forma en
esta etapa se estableció la necesidad de articular, unificar y relacionar las áreas

25
funcionales de la empresa de manera global, a la vez que se planteó la necesidad de
analizar el mercado competitivo.
La cuarta etapa establecida se enfocaba en aprendizaje organizacional y el análisis
del entorno de los negocios, para ello se debe analizar y evaluar cada una de las
características tanto internas como externas de la empresa, para posicionarse
competitivamente y aplicar los lineamientos a seguir apoyándose en sus planes de
acción y así lograr planificar y formular las estrategias acordes a sus intereses y
necesidades (Tarzijan M, 2008).
Por otra parte, Chandler (1962), propuso que la estrategia de una empresa es
consecuencia de la estructura en el proceso de formación de una organización; la
estructura es consecuencia de la estrategia, de tal manera que primero se establece la
estrategia y luego se elige el arreglo organizacional, mientras que la estrategia
consiste en plantearse los objetivos, metas y propósitos a corto, mediano y largo
plazo, medidas por diferentes campos de acción y la asignación de los recursos
necesarios para su cumplimiento Chandler (1962), citado por (Castellanos Narciso &
A., 2014).
Ahora bien, en relación con la estructura que el autor plantea se trata de la
organización, diseño y administración de actividades que surgen de la estrategia
adoptada, en la que, a su vez, se tiene en cuenta el orden jerárquico, líneas de

26
autoridad, la asignación, distribución de trabajo y la comunicación entre las diferentes
áreas.
En la década de los 80s y 90s, Porter a través de las investigaciones realizadas para
conocer cómo operan las corporaciones en diferentes países industriales, arrojaron
como resultado que tanto la estrategia como la administración son influenciados por la
cultura y las características de naturaleza nacional (Tarzijan M, 2008).
Porter (1990) expone que “la estrategia es una única y tiene posición valida,
considerando un sistema de actividades diferentes. La estrategia es elegir que hacer y
qué no hacer, en que mercados entrar y en cuales no” Porter (1990) citado por
(Tarzijan M, 2008). Pero también dice que la empresa no debe alcanzar todos los
mercados y los posicionamientos en forma simultánea, sino que debe elegir una ruta
entre todas las opciones.
Avanzando en esta línea de tiempo, se toma el planteamiento de (Salazar &
Romero, 2006) quienes exponen que la planificación “Es y será exitosa su aplicación,
solo si se considera el entorno social del cual y de quien se nutre. Es menester conocer
su dimensión, pues la gerencia no sólo trabaja con dinero, también lo hace con
personas y normas” (p. 3). De ahí la necesidad de mantener una comunicación asertiva
entre quienes toman las decisiones e imparten órdenes y quienes la ejecutan en
cualquier área donde se aplique.

27
Así mismo, (Coloma, 2009), expone que “la estrategia debe ajustar los medios a los
objetivos. Las acciones que prepara no consisten solamente en las tareas necesarias
para conseguir de forma inmediata un determinado objetivo. También consisten en
programas mediante los que se crean capacidades para mejorar la consecución de esos
objetivos en el futuro” (p. 1).
Entonces, la planificación estratégica debe ser vista como la herramienta
indispensable para el desarrollo y ejecución de proyectos ya que direcciona y da
continuidad a todas y cada una de las actividades que una organización planee realizar
diariamente, a la vez que le permite identificar los recursos necesarios para vislumbrar
un futuro exitoso, definiendo objetivos a corto, mediano y largo plazo.
De acuerdo al planteamiento de (Coloma, 2009) “La estrategia no es más que una
decisión sobre las metas, objetivos y acciones de la organización para prosperar en su
entorno. La toma de estas se produce tras un análisis del entorno de la organización,
sus mercados y sus competidores” (p. 1). Es decir que la estrategia está dirigida a las
acciones o tareas que se realizan en busca de un objetivo propuesto y para ello se debe
tener en cuenta las fortalezas que tienen las empresas y la adopción de recursos y
procesos.
El propósito de la estrategia es mejorar la posición respecto a los

competidores. En el caso de las administraciones e instituciones no
lucrativas pasa por desarrollar en profundidad su misión de una forma
eficiente en costes. En el de las empresas pasa por construir y utilizar
una ventaja competitiva que les permita satisfacer mejor a los clientes
y retribuir mejor a sus accionistas (Coloma, 2009, p. 1)
28
La estrategia debe estar dirigida al mejoramiento continuo de la organización lo que
a la postre redundará en la satisfacción del cliente por la adquisición del servicio o
producto. La planeación estratégica es definida por Serna (1999), como el,
Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una compañía

obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa,
con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su
nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la entidad hacia el futuro (Serna, 2008, p. 385).
En una empresa para que la aplicación de una estrategia sea exitosa, todas las
partes involucradas deben estar comprometidas y para ello se debe coordinar el
trabajo en equipo, permitiendo el crecimiento y fortalecimiento de la empresa,
involucrando a todo el recurso humano de la organización para que se desempeñen y
tomen las decisiones más adecuadas para el cumplimiento de los objetivos trazados.
Lo anterior de acuerdo a lo expuesto por (Coloma, 2009) cuando dice que “La
estrategia empresarial es la vía para modelar el futuro de la empresa. Requiere
conocer la empresa y el entorno y tomar una serie de decisiones que no dejan de ser
unas apuestas” (p.21). Es decir que se deben establecer las prioridades en la
planificación y realización de acciones, marcando el tiempo y los recursos necesarios
para su ejecución y así, asegurar el éxito esperado.
Analizando lo expuesto, la planificación como estrategia empresarial no se de be
tomar solo como una herramienta utilizada por quienes toman las decisiones, sino que
debe acogerse como un proceso en el que interactúan tanto los directivos como
29
quienes las ejecutan, es decir, a todo nivel de la organización, puesto que su finalidad
es producir cambios significativos en busca de una mejora continua, que debe estar
alineada con las estrategias establecidas por la empresa y para esto debe hacer uso de
la gestión estratégica organizacional.
5.2.2 Restructuración
Entendida como el rediseño de una o varias áreas que conforma una empresa y
surge cuando ésta se halla en una situación difícil, es decir que ha pasado por un largo
periodo de dificultades financieras, de proyección, de producción y/o de
funcionamiento. Antes de iniciar la restructuración, es necesario evaluar las señales o
dificultades por las que se está atravesando y establecer las posibilidades de
supervivencia para luego diseñar un plan de contingencia y mejoramiento continuo.
La reestructuración también implica modificar parcial o totalmente la estructura
para crear, suprimir, fusionar, adicionar las funciones y las áreas de la empresa para
adaptarla a las necesidades y así lograr un mejor posicionamiento.
The Price Waterhouse (1995,) expone que “al iniciar un proceso de cambio es
necesario analizar el funcionamiento actual que tiene la organización, y así mismo
entrar a reflexionar de lo que no está funcionando, y de lo que se debe hacer para que
en un futuro la organización se desempeñe con mayor éxito” The Price Waterhouse
(1995), citado por (Cabrera Quintero & Poveda Rebollo, 2010, p. 31).
30
Para simplificar y evitar cometer errores, (Aurys Consulting, 2014) recomienda
tramitar los siguientes cinco elementos concretos que permitirán realizar procesos de
reorganización exitosamente y de esta forma conseguir que sean efectivas las nuevas
estrategias.
1. Alinear la estructura organizacional a la estrategia: Para ello se debe tener clara
la visión de lo que se quiere lograr y cuáles son los cambios que se necesitan
hacer para lograrlo. “Esta visión corresponde a la estrategia de la empresa, a la
cual la estructura debe estar alineada para dar cumplimiento de los objetivos
estratégicos definidos por la compañía” (Aurys Consulting, 2014, p. 2), para ello
se debe definir cuál será el cargo y la responsabilidad de los directivos y los
equipos de trabajo.
2. Revisar/optimizar procesos antes de un cambio organizacional: “el rediseño de la
organización ofrece una buena oportunidad para revisar/ajustar prácticas y
procesos críticos del negocio. Para esto se pueden utilizar distintas palancas de
optimización como simplificación/reducción de tareas, estandarización de
procesos, automatización y eliminación de procesos redundantes” (Aurys
Consulting, 2014, p. 2). Después de haber revisado y ajustado el proceso, es
necesario diseñar la nueva estructura que permita dar respuesta a la nueva forma
de realizar las tareas relacionadas con los cambios propuestos.
3. Asegurar una toma de decisiones efectiva: “Uno de los principales determinantes
del buen desempeño de una organización es su capacidad de tomar y ejecutar

31
decisiones oportunas, de calidad y de alto impacto” (Aurys Consulting, 2014, p.
2). Por eso al momento de realizar la reestructuración de la empresa, es
necesario concretar y mejorar “la capacidad de una empresa para manejar sus
decisiones en el marco de una nueva visión u objetivos estratégicos (Aurys
Consulting, 2014, p. 2). Para ello se debe tener claridad sobre el derecho a
decidir, según la nueva asignación de responsabilidades para la toma de
decisiones estratégicas y el diseño de los nuevos procesos que permiten unificar
la toma de decisiones mejores.
“Junto a esto, los factores claves para asegurar una toma de decisiones efectiva
son: definir una adecuada delegación y descentralización pa ra evitar cuellos de
botella; establecer competencias y herramientas adecuadas para el desarrollo de
recomendaciones sólidas y de calidad” (Aurys Consulting, 2014, p. 2), es decir,
poder establecer las mejores prácticas y los estándares para que su desarro llo sea
eficiente, a la vez que permita la participación con mecanismos de control y
seguimiento del proceso así como de los compromisos establecidos.
4. Definir los perfiles necesarios para lograr los cambios esperados: “Los buenos
resultados se obtienen cuando las personas saben, entienden y están involucradas
en lo que deben hacer y además poseen las capacidades y competencias
necesarias para realizarlo” (Aurys Consulting, 2014, p. 2). Para que esto se
pueda lograr es necesario definir claramente las capacidades, roles y
responsabilidades de todos los puestos de trabajo, que a su vez están alineados
con los objetivos estratégicos de la empresa.

32
5. Asegurar la apropiación de los cambios propuestos en las personas: “Las
acciones de gestión de cambio son necesarias para asegurar la apropiación de los
cambios y mejoras propuestas, minimizando los niveles de resistencia por parte
de la organización” (Aurys Consulting, 2014, p. 2). Para lograrlo existen tres
aspectos a tener en cuenta para que la empresa haga parte activa del proceso y de
los resultados implementados.
Comunicación: Entender grupos de interés relevantes del proceso de

cambio y barreras a superar; definir acciones de comunicación para
asegurar apropiación; y generar agentes de cambio que permitan
replicar los conceptos buscados en la organización.
Involucramiento: Incorporar grupos de interés como miembros de los
equipos de trabajo para asegurar apropiación; realizar l as actividades
de manera participativa y transversal (por ejemplo, talleres, reuniones
transversales), y definir incentivos alineados con cambios propuestos.
Formación: Identificar capacidades y competencias requeridas para la

implementación y operación; desarrollar capacidades en el personal
(por ejemplo, cursos de capacitación), y realizar el coaching necesario
para lograr el entendimiento y la motivación requeridos. (Aurys
Consulting, 2014, págs. 2-3).
De lo anterior se puede concluir que para lograr q ue la reestructuración de un área
o de una empresa sea exitosa, se deben involucrar todas las personas para que se
comprometan con el logro de las nuevas metas establecidas, a la vez que la propuesta
de estructuración este en concordancia con los procesos y los objetivos, replanteando
la organización estructural –jerarquía o puestos de trabajo–, los procesos,
procedimientos, sistemas tecnológicos, infraestructura que apoyen la nueva
configuración, a la vez que se implemente una capacitación idónea al person al que les
permita asumir con eficiencia y responsabilidad las nuevas tareas o funciones que el
diseño organizacional requiere de ellos.

33
5.3 Marco contextual
La presente investigación se realiza en la empresa INGENAL ARQUITECTURA Y
CONSTRUCCIÓN S.A., está situada en el departamento de Cundinamarca en la
ciudad de Bogotá D.C., en la localidad de Teusaquillo barrio Park Way de la soledad,
Calle 36 # 21-10 Piso 2, su actividad comercial está enfocada en la construcción de
obras civiles, la cual fue constituida y registrada en Cámara de comercio bajo el
nombre de INGENAL ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN S.A., con número de
identificación tributario: 830.009.651, con código de clasificación industrial
internacional 7. Su actividad económica se desempeña bajo el código 4290,
construcción de otras obras de ingeniería civil, además de otras actividades de código
4111, construcción de edificios residenciales, y 7110, actividades de arquitectura e
ingeniería y otras actividades conexas de consultoría técnica.
La actividad económica principal de INGENAL ARQUITECTURA Y
CONSTRUCCIÓN S.A. es la construcción de edificios residenciales, la prestación de
servicios de arquitectura y diseño vinculando el dibujo, la planificación urbana y
decoración de interiores, y diseño de ingenie ría donde se aplican las leyes físicas de
los principios de esta vinculando proyectos de ingeniería civil, hidráulica, de tráfico,
proyectos de ordenación hídrica, de ingeniería eléctrica y las actividades de gestión de
proyectos relacionadas con la construcción.

34
La compañía apertura por la iniciativa empresarial del Sr. Leonardo Arturo Mora
Rodríguez, el cual dentro de su espíritu de crecimiento profesional enfocado en la
arquitectura con más de 40 años de experiencia en el sector, desarrolla una visión de
un tipo de proyecto en el cual plasma la idea de que “el diseño no tiene estrato” donde
fue necesario romper paradigmas que han delimitado la vivienda de interés social al
ser simples “cajas” en la cuales pareciera que no son construidas para vivir si n o para
almacenar gente.
La estructuración y ejecución de esta idea dio como resultado la competitividad del
producto en ciudades como Bogotá y Cartagena, puesto que equilibra los conceptos de
diseño, calidad y precio. Actualmente INGENAL ARQUITECTURA Y
CONSTRUCCIÓN S.A., sigue ofertando productos de alta calidad, siendo
competidores para constructoras como: Marval, Amarilo, entre otras y posicionando
una confiabilidad en sus clientes para la demanda de futuros proyectos bajo la marca
de la compañía.
El señor Leonardo Arturo Mora Rodríguez al obtener su visión de la empresa que
quería constituir e implementar, comenzó a desarrollar investigaciones del sector de la
construcción enfocado en el estudio de mercado y la demanda en la ciudad de Bogotá,
idealizando que su producto sería mejor y diferente comparado con la competencia,
equilibrando los conceptos de diseño, calidad y precios, empleando así la búsqueda de
una valor agregado que aporto ventajas competitivas y un posicionamiento comercial
además de fidelización de sus clientes.

35
ANEXO A.
Figura 4 Diagrama estructural para la construcción de proyectos, vista desde INGENAL

ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN SAS
Fuente: INGENAL ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN S.A. el club apartamentos.
La compañía oferta un producto que alinea la alta calidad y un gran acogimiento en
el sector, acompañados con su idea de brindar diseño, calidad y precio - se ha
destacado por obtener premios como FORSA dentro del gremio de la construcción
reconociendo a la empresa por su obra ¨Terrazas de Calicanto” en Cartagena, otorgado
como reconocimiento por la gestión de productividad al construir el proyecto,
cumpliendo estándares relacionados con la disminución de desperdicios en obra, a la
vez que mide estándares de innovación, diseño y tecnología. No obstante, a pesar de
las buenas prácticas de dibujo y planeación organizacional con los constructores

36
civiles, es fundamental exponer mejoras que permitan generar eficiencia en las
operaciones u procesos para que se obtenga un valor agregado completo, es decir
enfocarse no solamente en la atención de los clientes si no también con la relación y
vínculo que se establece con proveedores y contratistas, ya que automáticamente
dibuja la idea de trabajo en equipo.
Misión
INGENAL ARQUITECTURA Y CONSTRUCCION S.A. tiene como misión ser una
empresa reconocida y competitiva en proyectos de arquitectura y obra civil dando
cumplimiento a los estándares de calidad, satisfaciendo a nuestros clientes por medio
de nuestro trabajo terminado.
Visión
Para el año 2022 ser la constructora más reconocida a nivel nacional comprometida
y admirada por su capacidad de innovar y dar solución a las nuevas necesidades sociales.
37
5.4 Marco legal
En el sector de la construcción existen varias leyes y decretos que reglamentan y
controlan estos tipos de empresas. A continuación, se enunciaras dichas leyes y
decretos vigentes en la República de Colombia.
Tabla 1 Marco Legal
Leyes y decretos vigentes para actividades económicas de construcción

Ley Descripción
Esta ley reglamenta aspectos de salubridad, higiene y seguridad
para el sector de la construcción, adicional se implementan
Resolución No.
temas de salud ocupacional hoy en día denominado Seguridad y
02413 de mayo 22
Salud en el trabajo en donde se establece el uso obligatorio de
de 1979
EPP (Elementos de protección personal), esta resolución es
complementada por la ley 100 de 1993.
Esta resolución reglamenta a la organización y variables para

su funcionamiento como; comités de higiene, seguridad
industrial y medicina, adicional que en las instalaciones exige
Resolución 02013
como mínimo 10 trabajadores. Además, fundamenta que la SST
de junio 6 de 1986
es primordial esencialmente en este tipo de sector en donde los
trabajadores poseen un riesgo laboral alto, de esta resolución
surge por primera vez el término SST (Sistema de gestión de la
seguridad y salud en el trabajo.
Ley 400 de 1997 Esta ley adopta normas de construcciones sismo resistente en
donde establecen y regulan requisitos mínimos para la
38
construcción de nuevas edificaciones, como técnicas que

reduzcan el impacto en catástrofes naturales como terremotos y
sismos, a su vez disminuyendo pérdida de vidas humanas.
Requisitos de idoneidad para desempeñar esta actividad, pues
es relevante contar con conocimientos en procesos que se
enuncian en la presente ley, pues es fundamental la correcta
aplicación de la misma para generar calidad y confiabilidad a
clientes.
Esta ley es una actualización de la ley 388 de 1997, en donde
se modifican varias sanciones urbanísticas y se determinan
actualizaciones de los curadores urbanos.
Esta ley se encarga de aplicar sanciones a cualquier persona ya

Ley 810 de junio 13 sea natural o jurídica de este sector, ya sea construyendo,
de 2003 modificando, ampliando y remodelación sin la correspondiente
licencia urbanística que se otorgan en las curadurías urbanas,
es así como esta ley es enfocada en las sanciones aplicables
para todo aquel que infrinja esta ley, algunas de ellas son:
Sellamiento de obras, multas, demolición, sellamiento de
locales y de construcciones entre otras.
Esta ley modifica la Ley 400 de 1997, en ella se establecen

unos conceptos como; constructor, interventor, supervisor
Ley 1229 de 2008
técnico, profesional en construcción y demás profesiones que
abarcan esta actividad económica, también se establece la
intensidad horaria de cada una de las mismas.
Ley 1562 del 11 de
julio de 2011
39
Esta ley complementa la resolución 02413 de mayo 22 de 1979,

en donde se modifican el sistema de riesgos laborales y demás
disposiciones generales de SST.
En la presente resolución se reglamentan políticas de ahorro de

agua y energía en edificaciones adiciones se relacionan los
siguientes aspectos.
Resolución 0549 del Porcentajes obligatorios sobre el ahorro de agua y energía en la

10 de julio de 2015 construcción de edificaciones. Sistemas de aplicaciones
graduales para el territorio de conformidad con el número de
habitantes.
Además, se mencionan conceptos generales como; Edificación,
medidas pasivas, porcentaje de ahorro, construcción sostenible
etc.
40
5.5 Metodología
5.5.1 Tipo de investigación
El presente proyecto es de tipo descriptivo, ya que su objetivo fundamental de
acuerdo con lo planteado por (Hernández Sampieri, Carlos, & Baptista Lucio, 2014)
“busca especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas,
grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un
análisis” (p. 181); para ello se debe recolectar información con el fin de interpretar
correctamente lo observado y esto se puede hacer a través de varios instrumentos
como es el caso específico del presente proyecto que recurre a la matriz Vester, a la
encuesta tipo Likert y matriz DOFA .
5.5.2 Enfoque de investigación
Se adopta el enfoque tipo mixto, dado que a partir de la observación se logrará
describir e interpretar detalladamente la realidad en la que se encuentran inmersos los
participantes de la investigación, según lo expone (Palencia Avendaño, 2013) “se
desarrollan procesos de recolección y análisis de datos, solo que suman a estos la
vinculación de datos cuantitativos y cualitativos en un mismo estudio, involucrando la
conversión de datos cualitativos en cuantitativos y viceversa” ( p. 64).

41
Es decir que el investigador puede describir de manera cualitativa las
particularidades establecidas, a la vez que presenta y sistematiza lo s datos obtenidos
al aplicar los instrumentos de recolección de información.
5.5.3 Población
El presente estudio enfoca al grupo de empleados administrativos de INGENAL
ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN SAS, ubicada en la ciudad de Bogotá, la cual
cuenta con 30 colaboradores distribuidos así: un gerente general, una directora y una
auxiliar en el área de presupuesto, un director y dos auxiliares en el departamento de
contratos, una contadora, dos auxiliares, dos digitadoras y un auxiliar encargado del
tema fiduciario en el departamento de contabilidad, en recursos humanos laboran una
directora y tres auxiliares, el área de diseño está conformada por un arquitecto y cinco
auxiliares de diseño, en la parte de ventas se encuentra la directora comercial, cuatro
líderes de ventas en cada obra y dos auxiliares.
5.5.4 Muestra
La muestra es elegida por las investigadoras a través del muestreo no
probabilístico, en el cual según (Hernández Sampieri, Carlos, & Baptista Lucio, 2014,
p. 176)
La elección de los elementos no depen de de la probabilidad, sino de causas

relacionadas con las características de la investigación o de quien hace la
muestra. Aquí el procedimiento no es mecánico ni con base en fórmulas de
42
probabilidad, sino que depende del proceso de toma de decisiones de u n

investigador o de un grupo de investigadores y, desde luego, las muestras
seleccionadas obedecen a otros criterios de investigación.
La muestra participante está conformada por el dueño fundador de la constructora y
el gerente general a quienes se les aplicara el Abaco de Regnier con el objetivo de
diagnosticar el estado actual de la empresa INGENAL ARQUITECTURA Y
CONSTRUCCIÓN S.A.
De igual la muestra participante está conformada por diez empleados
administrativos distribuidos así: dos de presupuesto, tres de contratos, dos de
contabilidad y tres de recursos humanos, a los cuales se les aplicará una encuesta tipo
Likert, con el objetivo de analizar a través de las herramientas de gesti ón, las
variables relevantes de los procesos administrativos para la empresa INGENAL
ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN S.A. y son tomas por el grupo investigador
por ser quienes tienen disponibilidad de tiempo para la aplicación de instrumentos y
por su permanencia dentro de las instalaciones de la compañía.
5.5.5 Instrumentos de recolección de información
Los instrumentos a utilizar son los siguientes:
5.5.6 Matriz Vester
Conocida como una herramienta de investigación útil en la priorización de
problemas. Fue desarrollada por Frederic Vester y permite identificar las causas y
43
efectos de una situación problemática (Aramburú, 2016, p. 12), se aplica con el
objetivo de determinar la dependencia e influencia de las problemáticas encontradas
para conocer el grado de afectación hacia el proceso. Ver Anexo B.
5.5.7 Encuesta tipo Likert
Se utilizará una encuesta tipo Likert ya que a través de esta escala de medición se
podrá analizar a través de preguntas sencillas diferentes escenarios de la compañía. Se
toma este tipo de escala porque las alternativas de respuestas a cada uno de los ítems
establecidos son fijas, dado que tiene un valor equivalente, que reflejan la actitud y
percepción del participante en forma positiva o negativa.
Cada pregunta tiene cinco opciones de respuesta: totalmente de acuerdo, de
acuerdo, indiferente, en desacuerdo y totalmente en desacuerdo; a cad a opción de
respuesta se le asigna un valor de 5 a 1, en donde totalmente de acuerdo es 5 y
totalmente en desacuerdo es 1 y se aplica 10 empleados administrativos distribuidos
así: dos de presupuesto, tres de contratos, dos de contabilidad y tres de recurs os
humanos, (Ver Anexo C).
5.5.8 Matriz DOFA
La matriz DOFA es una herramienta de gran utilidad p ara entender y tomar
decisiones de la empresa INGENAL ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN S.A,

44
como de cualquier otra empresa, el DOFA es el acrónimo de Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas; y así revisar la estrategia, posición y
dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea. Puede ser utilizada para
planificación de la empresa, planificación estratégica, eva luación de competidores,
marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigación. (Chapman,
2016)
45
6 Resultados
A continuación, se presentan los resultados obtenidos a través de la Matriz Vester,
la Encuesta tipo Likert y la Matriz DOFA que permitieron establecer las
problemáticas encontradas en el área presupuestal y contabilidad de la empresa
INGENAL ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN S.A.
6.1 Matriz de Vester
Este instrumento se aplicó con el objetivo de Analizar a través de las herramientas
de gestión, las variables relevantes de los procesos administrativos para la empresa
INGENAL ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN S.A.
Tabla 2 Matriz Vester de la empresa INGENAL ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN SAS

46
Figura 5 Plano cartesiano Resultados Matriz Vester
En el plano cartesiano se plasman cuatro cuadrantes que permiten identificar y
clasificar la ponderación asignada en la matriz Vester (ver tabla 2), las causas y
efectos de las problemáticas presentadas en INGENAL ARQUITECTURA Y
CONSTRUCCIÓN S.A.S.
Cuadrante Activas: En este cuadrante se identifican aquellas problemáti cas más
representativas, pues esta metodología indica que si estas se resuelven acertadamente
lo mismo ocurrirá con las demás, igualmente se observan las problemáticas (K) y (L),
donde se determina que en la empresa hay carencia de actividades de bienesta r laboral
y trabajo en equipo, lo cual es coherente si se tiene en cuenta que la motivación y
realización de actividades estimulan a los empleados, generando un mejor actitud

47
laboral y fortalecimiento de relaciones interpersonales entre sí, lo cual conllev a un
mejor trabajo en equipo y generación de valor corporativo.
Cuadrante Criticas: En este cuadrante se hallan aquellas problemáticas que son
generadas y dependientes de otras, en la presente investigación donde la ponderación
asignada en la tabla 2, se encuentran las problemáticas (A), (B), (C), (E), (J), pues son
identificadas como consecuencias y/o efectos de las problemáticas halladas en el
cuadrante activas.
Cuadrante Indiferentes: En este cuadrante se clasifican según la ponderación de la
tabla 2, aquellas problemáticas que no son relevantes en comparación a las demás
variables de la empresa y no son dependientes de otras problemáticas, en la presente
investigación se encontró las variables: (D), (F), (G), (H), (I), sin embargo, para el
correcto funcionamiento la empresa INGENAL ARQUITECTURA Y
CONSTRUCCIÓN SAS debe acoger la propuesta de reestructuración presentada por el
grupo investigador.
Cuadrante Inercia: Son aquellas variables que con la solución de las problemáticas
anteriores se solucionan, en la presente investigación no se identificaron.
6.2 Encuesta tipo Likert

48
En la siguiente tabla se muestran la sistematización de los resultados obtenidos al
aplicar la encuesta a los diez empleados de la INGENAL ARQUITECTURA Y
CONSTRUCCIÓN SAS., los cuales son analizados a continuación.
Tabla 3 Resultados encuesta
Pregunta Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Indiferente en
de acuerdo desacuerdo
desacuerdo
1. ¿Recibe usted información asertiva y pertinente
sobre los procesos y funciones a desarrollar en su 8 2
área de trabajo?
2. ¿El clima laboral que se maneja en la compañía
es agradable y facilita el buen rendimiento de sus 3 2 5
funciones?
3. ¿Existe una comunicación asertiva con su equipo 10
de trabajo y líderes de la empresa?
4. ¿La empresa ofrece capacitaciones para ampliar
sus conocimientos y aplicarlos en el desarrollo de 10
sus funciones?
5. ¿Los tiempos de trabajo son equitativos para el 10
desarrollo de actividades y funciones a realizar?
6. ¿La empresa cuenta con indicadores que permiten
ser eficiente en los procesos que lleva a cabo en 10
su área?
7. ¿La empresa cuenta con un comité de bienestar
laboral que promueva las relaciones 3 5 2
interpersonales?
8. ¿La empresa ofrece incentivos para mejores 5 5
rendimientos laborales?
9. ¿Usted como empleado se siente valorado y a 5 5
gusto en su empresa?
10. ¿Cuenta con los insumos necesarios para 1 2 7
mantener el área de trabajo en orden?
11. ¿Se cumplen las políticas establecidas en la
empresa ante la ejecución oportuna de las 10
actividades correspondientes a cada área?
Como se pude observar, la variable más representativa de la encuesta es la que
obtuvo el mínimo puntaje, es decir que la mayoría de los diez encuestados
manifestaron que o reciben una información asertiva de las funciones a realizar,
tampoco existe un vínculo comunicacional con su equipo de trabajo y directivos, no

49
reciben capacitaciones que les permitan ampliar sus conocimientos y ponerlos en
práctica dentro de la empresa, se maneja una sobrecarga laboral, tampoco existe
indicadores que permitan medir la eficiencia en la realización de los procesos que den
cumplimiento a las políticas establecidas dentro de la planeación organizacional.
En la variable totalmente de acuerdo, cinco de los empleados que corresponden a
líderes de área si reciben incentivos para mejorar su rendimiento, lo que les hace
sentirse valorados y a gusto con la empresa, los demás están totalmente en desacuerdo
porque sus responsabilidades no son tan representativas para los resultados esperados,
razón por la cual ellos no son motivados de la misma manera.
Tres de las diez personas dieron una calificación de tres ante la pregunta
relacionada con el comité de bienestar laboral que promueve las relaciones
interpersonales, esto porque ellas corresponden al área de recursos humanos y en la
actualidad están trabajando sobre su implementación.
En la variable en desacuerdo, ocho de diez personas expresaron que no reciben
información oportuna y asertiva de sus funciones a realizar, esto porque en ocasiones
ejecutan actividades que a su criterio corresponden a otra área, de igual forma cinco
no han percibido la implementación del programa de bienestar laboral, y dos tampoco
perciben un buen clima laboral dentro de la compañía.

50
A nivel general se puede establecer según las respuestas obte nidas que en la
empresa INGENAL ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN SAS existe un nivel
jerárquico, en el que los líderes de cada área son quienes reciben incentivos por las
labores que realiza su equipo de trabajo para cumplir con las metas proyectadas, esto
hace que los empleados de mandos medios no se sientan valorados y a gusto con la
empresa, demostrando inconformidad y desmotivación por las labores realizadas.
Otro aspecto importante a tener en cuenta es que no existen indicadores de gestión
que permitan evaluar el cumplimiento y desempeño de cada trabajador con lo cual el
líder de área pueda tramitar ante la gerencia el reconocimiento y otorgamiento de
algún tipo de incentivo que motive y optimice las labores realizadas.
Estos aspectos generan que el clima laboral no sea el más adecuado, presentándose
ciertos roces, desacuerdos, pleitos y posible estancamiento en los procesos,
reflejándose poca colaboración y trabajo en equipo.
6.3 Matriz DOFA
ANALISIS DOFA AREA DE PRESUPUESTOS
Tabla 4 Matriz DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
51
• El personal tiene contratación • Basa sus proyecciones en

directamente con la empresa información histórica
• No exige tiempos de entrega
para la información emitida por
obra
• Falta de motivación del
personal
OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Contratar personal idóneo para • Sobrecostos

el cargo y sus auxiliares
Se evidencia que en el departamento de presupuestos hay varias debilidades en
cuanto a proyecciones y tiempos de entrega de información, se observa que con la
contratación de personal adecuado y capacitado se pueden evitar sobrecostos
adicionales que no estaban contemplados en los presupuestos y de esta manera tener
mejor planeación
ANALISIS DOFA AREA DE CONTABILIDAD
Tabla 5 Matriz DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
• El personal tiene contratación • No se analiza la información

directamente con la empresa suministrada
• Colaboración entre empleados • Falta de motivación al personal
• Perdida de documentación
• Entrega de documentos erróneos
a la DIAN
52
OPORTUNDADES AMENAZAS
• Nuevas tecnologías para sus • Falta de personal para el análisis

procesos de costos
Se evidencia que en el departamento de contabilidad hay varias debilidades en
cuanto a perdida de documentación, información errónea entregada a la DIAN y falta
de análisis de información, se observa que con la implementación de programas
contables se facilitara el orden de los documentos y procesos contables lo cual
impedirá multas por entrega de documentos erróneos .
6.4 Análisis general de resultados
Luego de obtener resultados a través de los cuatro instrumentos de recolección de
información se puede concluir que, en las áreas que se investigaron y que a criterio de
los expertos consultados presentan problemas estructurales de planeación,
organización, dirección y control, los cuales generan entorpecimiento y retrasan los
procesos internos de la misma, conllevando así una seria de problemáticas más
generales expresadas en la Matriz Vester, que permite identificar la raíz de los
conflictos y las causas que estás conllevan. Estos hallazgos permiten el diseño de la
propuesta de reestructuración en la cual se ofrecen soluciones a cada una de las áreas
estudiadas que contraataquen los principales problemas que desencadenan a las demás.
53
Por otro lado, se logró obtener una perspectiva interna a través de la encuesta tipo
Likert, que permite establecer las necesidades más apremiantes del personal, su grado
de satisfacción, lo cual fue tenido en cuenta en la propuesta de reestructuración
tendiente a mejorar el ambiente laboral y tener empleados más satisfechos en la
compañía.
Y a través de la Matriz DOFA se generó un diagnóstico de la empresa en las áreas con mayores
falencias como lo son Presupuestos y Contabilidad, donde muestra la realidad y claridad de las
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, para poder resaltar donde se deben realizar los
principales cambios.
6.4.1 Sobrecostos generados por las áreas Contabilidad y Presupuestos
La constructora realiza su presupuesto según la obra asignada, en dicho presupuesto
se realizan contratos y órdenes de compra; cada vez que se vaya a pagar un contrato se
hace un acta de obra con las cantidades correspondientes, y se enlaza a una factura
para el contratista, si hay materiales extras se hace entrada de almacén y se relaciona
con la factura. El encargado revisa que la información este acorde en la factura y s e
esté pagando lo que es, por consiguiente se aprueba, y de esta manera contabilidad
coge la factura y la puede causar.
En el anexo C se puede apreciar el presupuesto de una obra en curso en la ciudad de
Cartagena, la cual ha tenido una variación del -2,13% sobre el presupuesto inicial,
generando para la compañía perdidas y gastos eventuales que posiblemente se pueden
evitar si se tiene una mejor dinámica en cuanto a estrategias administrativas.

54
No se puede cuantificar y dar un dato exacto de los sobrecostos que generan los
malos procesos de las áreas estudiadas; sin embargo, gracias al apoyo de información
de personas encargadas como Beatriz Ávila y Mónica Rodríguez dentro de los
departamentos de Contabilidad y de Presupuestos, el grupo de investigación puede
arrojar aproximados para brindar a la empresa INGENAL ARQUITECTURA Y
CONSTRUCCIÓN S.A. datos de cuánto gasta la empresa en diversas eventualidades o
situaciones contingentes que pueden ser desde un princ ipio tratadas o extintas.
Según la Matriz Vester se pueden identificar las problemáticas más relevantes de la
empresa INGENAL, en las áreas de Contabilidad y de Presupuestos , las cuales serían:
En el departamento de Presupuesto:
Basa sus proyecciones en información histórica y no sobre datos reales del proyecto
a ejecutar. Los análisis de presupuesto son realizados tomando como bases, algunos
anteriores, dado que la persona encargada de analizar los ingresos y egresos actuales
para así realizar un presupuesto correcto no recibe oportunamente la información de
cada obra para hacer las respectivas controles presupuestales.
Enfrenta diferentes opiniones entre directores de obra y gerencia: Se encuentra que
no hay un común acuerdo en varias posiciones del gerente y del director de obra
porque no se cuenta con una logística en la cual se puedan basar y entender las
diferentes opiniones acerca de la obra.

55
Estas problemáticas inciden en sobrecostos, dado que al momento de adquirir la
cantidad de insumos y materiales no se basan en valores reales puesto que no se tiene
control sobre las existencias e inventarios, lo que afecta la consecución de descuentos,
garantías, tiempo de entrega, lo que no permite cumplir con el presupuesto
establecido.
En el departamento de CONTABILIDAD son:
No busca analizar la información suministrada: A la compañía ingresa bastante
volumen de documentos e información económica la cual varía de acuerdo a la oferta
y demanda; los cuales son registrados por el área contabl e sin previo análisis y
verificación de lo facturado, por ejemplo el IVA, los descuentos ofertados por los
productos, los tiempos de entrega, entre otros, esto ocasiona traumatismo en el área de
presupuesto puesta que en ocasiones se generan doble desembol so sobre una mima
factura, pérdida de los descuentos concertados, atraso en la fecha límite de entrega e
información errónea al área de tesorería para el pago de impuestos a la DIAN.
De igual forma no se analiza la información de la codificación de la planilla
estructurada de los costos de obra. El área de presupuestos fija unos códigos
específicos para cada proyecto de obra, los cuales deben ser cargados por contabilidad
para generar la proyección y análisis mensual de la obra; en la actualidad este
departamento no ha recibido una capacitación oportuna y adecuada sobre la
especificidad o fin de la asignación de estos códigos.

56
Perdida de documentos causados: Se encontró que el área contable no cuenta con un
archivo que le permita organizar y clasificar el volumen de documentación que le es
entregada, razón por la cual muchos de estos se extravían ocasionando reprocesos,
imagen negativa el proveedor o contratista, sanciones por parte de la DIAN,
incumplimiento en la entrega de materiales e insumos y por co nsiguiente que la obra
se interrumpida.
Las aproximaciones en sobrecostos de las áreas mencionadas. Esta información fue
suministrada por Beatriz Avila y Monica Rodriguez quienes expresaron porcentajes
aproximados ya que no se cuenta con la información v erídica por la falta de gestión de
los procesos.
Tabla 6 Sobrecostos generados por las áreas de Contabilidad y Presupuestos
Medida
Participación
Problemática Consecuencia de
%
tiempo
Proyecciones en datos Se realiza un presupuesto Por

21%
históricos incorrecto y no se tiene control. obra
No exige tiempo de Por
No hay valores reales de los
entrega de información 16% obra
materiales e insumos necesarios.
de la obra
Enfrentamiento de Reprocesos, no se tiene una orden Por
11%
Opiniones definida a seguir obra
Inadecuado Registro Doble desembolso sobre una Por
17%
contable misma factura, pérdida de los obra
57
descuentos concertados, atraso en

la fecha límite de entrega e
información errónea al área de
tesorería para el pago de impuestos
a la DIAN
Extravío de documentos, imagen Por
negativa el proveedor o contratista, obra
No se cuenta con incumplimiento en la entrega de
15%
Archivo apropiado materiales e insumos y por
consiguiente que la obra se
interrumpida.
Sanciones para la empresa por no Anual
Información errónea a presentación de información Renta 17%
la DIAN 20% o IVA 10%; tardía de la
misma 3% o errores 4%.
Fuente: Elaboración propia
Podemos concluir que las áreas de Contabilidad y Presupuestos participan en un
97% de las variaciones que tiene el presupuesto de la empresa INGENAL
ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN S.A., afectando la utilidad de esta
organización y generando sobrecostos de procesos que seguramente se pueden evitar.
Las variaciones anteriormente expuestas son el -2,13%, de este valor las
problemáticas de los departamentos estudiados llegan a un -2,06%.

58
7 Propuesta de reestructuración estratégica
Según diagnostico previamente determinado, la empresa INGENAL
ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN S.A., no cuenta dentro de sus procesos con
una gestión contable y de presupuestos sólida, que conlleve a generar estrategias
administrativas para la continua mejora en el posicionamiento del mercado, pues no se
conoce con exactitud los costos y gastos con los que i ncurre la compañía, para ello la
sistematización de la información permite a la compañía optimizar tiempos, mejora de
procesos y resultados.
Para dar respuesta al tercer objetivo específico dirigido a Proponer la
implementación de un sistema que permita administrar y controlar toda la información
de la empresa INGENAL ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN S.A., para reducir
los sobrecostos, a continuación, se describen las herramientas de apoyo para la
reestructuración estratégica.
7.1 Descripción de la propuesta
Se sugiere la implementación de un Software donde se establezcan un sistema
integral de los procesos contables y presupuestales, que le permita a la compañía
conocer e identificar su realidad financiera, además de la reducción de tiempos en los
procesos propios del área y la mitigación de reprocesos.

59
SINCO ERP es el software que apoya la toma de decisiones estratégicas, mediante
la administración de toda la información, evidenciando un mejor manejo y
estandarización en los procesos que afectan el core del neg ocio; y especializado en los
sectores constructor, inmobiliario y de infraestructura. (SINCO ERP). Este software
cuenta con once módulos, innovaciones o soluciones integrales que permiten tratar
diferentes aspectos de la organización minimizando los riesgos de pérdida de la
información, evitando retrasos y asegurando un servicio estable, con fiable y de alta
disponibilidad.
Tabla 7 Soluciones Integrales SINCO ERP
SINCO ERP INNOVACIONES CARACTERÍSTICAS
Gestión del • SINCO ADPRO: • Promueve la gestión eficiente de
negocio: Administración mediante la optimización del uso de
de Proyectos de recursos y la estructuración adecuada;
Construcción procesa datos en línea y entrega
información que facilite el control
• SINCO A&F: presupuestal, la gestión de contratos, el
Administrativo y análisis sobre el avance y seguimiento
Financiero de la obra junto a la validación del
presupuesto frente a la ejecución.
• SINCO CBR: • Disminuye la sobrecarga laboral del área
Comercialización de contabilidad, haciendo énfasis en un
de Bienes Raíces trabajo analítico de la información, a

60
través, de las NIIF para el sector de
construcción e incentivando la mejora de
la gestión administrativa, controlando
gastos y el adecuado uso de los recursos.
• SINCO GTH: • Perfecciona la gestión comercial de
Gestión de proyectos inmobiliarios, permite
Talento Humano configurar, coordinar y controlar los
trámites de venta según las necesidades,
aumenta la gestión de cartera y
proyecciones de ingresos mediante el
control de ventas y administración de los
presupuestos. Adicional posibilita la
implementación de servicios web,
realizando solicitudes, cotizaciones y
compromisos de pagos a través de PSE.
• Mejora el desempeño del área de Gestión
Humana, facilitando la liquidación de la
nómina, los aportes de seguridad social
y parafiscal, las prestaciones sociales,
entre otras; desarrollando un portal web
donde los empleados tendrán la
posibilidad de hacer diferentes trámites.

61
Gestión • SINCO SGD: • Optimiza la gestión del archivo físico y
estratégica: Sistema de digital de la empresa, a través de la
Gestión administración integral de la
Documental información, siguiendo los lineamientos
• SINCO BI: del Archivo General de la Nación y así
Inteligencia de mantener un archivo organizado y
Negocios actualizado, permitiendo un mejor
control y facilidad de búsqueda.
• SINCO SGC: • Es la herramienta de inteligencia de
Sistema de negocios, que convierte todos los datos
Gestión de en información valiosa que respalda
Calidad toma de decisiones, cumpliendo los
objetivos empresariales, luego que se
• SINCO SST: generan gráficos precisos y depurados,
Seguridad y aumentando la competitividad e
Salud en el incentivando el crecimiento.
Trabajo • Administra de forma global la
información requerida por el sistema de
gestión, facilitando el diseño,
divulgación y el acceso a la
62
documentación de diferentes procesos;
también gestiona las peticiones, quejas o
reclamos llevando un seguimiento y
realizando un plan de acción para
generar una mejora continua de los
procesos, brindando respuestas y
soluciones.
• Permite registrar y gestionar programas
definidos por la empresa, para mitigar
los incidentes, reducir accidentes de
trabajo y enfermedades laborales;
integrando los datos de las actividades
de seguridad y salud en el trabajo,
arrojando información precisa y acertada
a la hora de tomar alguna decisión;
mediante la administración de planes de
acción, medición de indicadores, la
realización de auditorías, control de
riesgos y la evaluación de contratistas.
Operaciones • SINCO M&E: • Promueve la gestión integral de la
anexas: Maquinaria y maquinaria amarilla y flota de transporte
Equipos empleados en la obra, facilitando el

63
reconocimiento de los costos de
• SINCO ABR: mantenimiento e ingresos generados; de
Administración esta manera se tiene la administración
de Bienes Raíces oportuna de la maquinaria.
• SINCO SGP: • Facilita la administración de los
Sistema de inmuebles tomados para arrendamiento y
Gestión de prestación del servicio residencial,
Proyectos comercial o industrial; permitiendo
gestionar renovaciones, reajustes,
prórrogas, mantenimientos, pagos de
administración y otras responsabilidades
originadas de los contratos de mandato.
• Accede gestionar el ciclo de vida de los
proyectos y proporciona herramientas
para la estructuración, dirección y
control de cada fase; llevando a cabo la
iniciación, planificación, ejecución y
cierre de los proyectos, por medio de
integración, alcance, tiempo, costos,
riesgos, recursos y demás gestiones que
permitan monitorear y poner en marcha
la obra.

64
De esta manera introducir este software en la empresa INGENAL ARQUITECURA
Y CONTRUCCION S.A., dará a cada una de las áreas, beneficios integrales que
mejorarán los procesos de gestión administrativa de la constructora como: mayor
eficiencia en los procesos de negocio; aumentar la productividad de los equipos de
trabajo, logrando un impacto positivo en la utilidad; disponer de la información en
línea permitiendo toma de decisiones acertadas y oportunas, y así cumplir los
objetivos estratégicos; utilizar tecnología que asegura un crecimiento sostenible, sin
aumentar la planta administrativa; y reducción de gastos operativos con la
automatización de los procesos financieros, los gravámenes, la planificación
presupuestaria, el control presupuestario y la triple conciliación.
El grupo de investigación propone la implementación de este software , de la
siguiente manera: el primer módulo a adquirir será el SINCO ADPRO A dministración
de Proyectos de Construcción y así contar con un curso virtual con más de 192 videos
que permite capacitarse realizando montajes de presupuestos de obra y demás trámites
requeridos en la ejecución de un proyecto. Tres meses después se obtienen los
módulos SINCO A&F Administrativo y Financiero, SINCO GTH Gestión Talento
Humano y SINCO SGD Sistema de Gestión Documental, para obtener mejores
resultados; siendo estos los más pertinentes para la empresa INGENAL
ARQUITECURA Y CONTRUCCION S.A.
El SINCO ADPRO cuenta con etapas de gestión para el desarrollo los tres primeros
meses las cuales nos ayudara a implementar y mejorar los procesos de gestión de
65
presupuestos, gestión de compras e inventarios, administración de contratación,
creación de actas de obra, programación y ejecución de obra, proyección presupuestal,
aprobaciones móviles y controles de obra.
Tabla 8 Etapas de Gestión del SINCO ADPRO
GESTION DE PRESUPUESTOS • Análisis de precios unitarios
• Elaboración del presupuesto
• Informes sobre estructura
GESTION DE COMPRAS E • Pedidos
INVENTARIOS • Anticipos
• Órdenes de compra
• Entradas, salidas y traslados
• Devoluciones a proveedor
• Reintegros a obra
ADMINISTRACION DE • Formas de contratación ligadas al
CONTRATACIÓN presupuesto
• Tipos de contrato según configuración
tributaria
• Manejo y control de pólizas
• Documentos automáticos (minutas de
contrato)
66
• Aprobaciones multinivel y por rango de
montos
CREACIÓN DE ACTAS DE • Anticipos
OBRA • Cortes de obra
• Administración de retenciones de garantías
• Descuentos sobre cortes de obra
PROGRAMACIÓN Y • Programación según actividades
EJECUCIÓN DE OBRA presupuestales
• Administración de estados en las
actividades presupuestales
• Control de programación vs avance de obra
• Control de avance físico de obra vs
consumos
PROYECCIÓN PRESUPUESTAL • Generación y aprobación de pre ajustes
presupuestales
• Ajustes del presupuesto en el tiempo
• Detección y medición de causas en los
ajustes presupuestales
APROBACIONES MÓVILES • Programación y aprobación de actas
• Aprobación de pedidos por niveles
• Aprobación de compras por niveles y por
montos
67
• Aprobación de entradas de almacén por
niveles
• Aprobación de contratos por niveles y
montos
CONTROL DE OBRA
De este modo no hay costos adicionales debido a que se puede administrar
cualquier cantidad de obras en una sola base de datos, se realiza el seguimiento y
control de los insumos en tiempo real sin acumulaciones, se observan esquemas de
contratación parametrizados con variables tributarias, términos de tiempo y requisitos
de aprobación y disposición del documento legal anexo , y se genera el presupuesto
con capítulos, subcapítulos e ítems que conlleva a una mejor exactitud. La licencia
profesional actualmente tiene un costo de suscripción mensual por usuario de:
$592.000 VA incluido. (Se anexa cotización), la primera con el módulo de primera
elección, y después con los otros tres correspondient es:

68
Figura 6 Cotización SINCO ERP

69
Figura 7 Cotización SINCO ERP
Se observa que en el área de contabilidad y presupuestos no hay talento humano
idóneo para los cargos que hacen parte de estas áreas, la contratación de personal
nuevo y capacitado para llevar a cabo las metas propuestas para cada á rea traerá una
ventaja importante para la empresa ya que los procesos establecidos por la empres a
mejoraran en cuanto a calidad y se reducirán los tiempos en temas de realizar
presupuestos y análisis de información, además que, para la empresa es provechoso en
cuanto a temas financieros puesto que la cantidad de personas pertenecientes a cada
área se puede reducir.

70
Actualmente la empresa gasta en la nómina del área de presupuestos un total de
$2.200.000 ya que a esta área pertenecen dos personas que son: la directora de
presupuestos con un salario de $1.300.000 y la auxiliar de presupuestos con un sal ario
de $900.000.
En el área de contabilidad la empresa gasta en la nómina un total de $5.956.232
puesto que a esta área pertenecen 6 personas que son: la contadora con un salario de
1.500.000, dos auxiliares con un salario de 900.000 c/u, dos digitadoras con un salario
de $ 828.116 c/u y un auxiliar fiduciario con un salario de $1.000.000.
Con la contratación del personal idóneo para cada uno de los cargos, en el área de
presupuestos se puede reducir a una persona teniendo un ahorro de $900.000 y en el
área de contabilidad se puede disminuir a 3 personas teniendo un ahorro de
$2.556.232, teniendo un ahorro total de $3.456.232.
Si la anterior propuesta de reestructuración estratégica a los procesos administrativos
es analizada, acogida y se pone en marcha por la empresa INGENAL ARQUITECTURA
Y CONSTRUCCIÓN SAS, obtendrá cambios significativos, puesto que, habrán
beneficios como: Automatización de procesos administrativos, Infraestructura
tecnológica y Mejora del servicio ofrecido por la compañía, que permitirán aumentar la
capacidad de dirección y ofrecer la oportunidad de dar claridad debido a que la gestión
de la información posibilita la mejora en toma de decisiones, el aumento de la

71
productividad al evitar la duplicidad de tareas y reprocesos, y una mayor efectividad a
la hora resolver problemas ocasionando valores agregados a la imagen de la empresa.
Las áreas de Contabilidad y Presupuestos participan en un 97% de las problemáticas
de la empresa INGENAL ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN S.A., afectando la
utilidad de esta organización y generando sobrecostos; las variaciones son el -2,13%, y
los departamentos estudiados llegan a un -2,06%; es decir, que habría reducción de
sobrecostos en un 85% si se acoge el primer módulo SINCO ADPRO como propuesta
de reestructuración estratégica seguido tres meses después de las más relevantes:
SINCO A&F Administrativo y Financiero, SINCO GTH Gestión Talento Humano y
SINCO SGD Sistema de Gestión Documental, generando para la empresa una reducción
de sobrecostos de un 97%; si se siguen implementando en su totalidad las innovaciones
o soluciones integrales del SINCO ERP, la constructora en su totalidad acabará con los
gastos que hoy en día presenta de manera eventual, y por consiguiente un aumento en
su utilidad del 15%.

72
8 Conclusiones
La utilización de la matriz Vester, la encuesta tipo Likert y la Matriz DOFA,
permitió identificar las problemáticas presentadas en la actualidad en las áreas de
presupuesto y contabilidad evidenciándose como principales causas y efectos falta de
liderazgo del gerente, reprocesos que se realizan en varios momentos, capacitación al
personal involucrado, trabajo en equipo, control de documentos, clima laboral
amigable.
Así se evidenció el impacto que tienen las problemáticas encontradas directamente
sobre los procesos de la compañía, así como los puntos críticos que tienen mayor
afectación en las áreas investigadas, originando una pérdida de tiempo significativa,
ocasionando el atraso en el trámite y entrega de documentos e información para el
cumplimiento oportuno y pertinente de las actividades.
Los anteriores resultados dieron fundamento para diseñar y presentar ante la
empresa INGENAL ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN SAS una propuesta de
implementación del software Sinco el cual si es acogido por la empresa se
aprovecharía su funcionalidad la cual ayudaría al desarrollo de sus procesos tanto en
la presentación dinámica y la eficiencia de manejo y almacenamiento de contenido .

73
Con la propuesta realizada se espera que los beneficios sean altamente
significativos tanto para la compañía, sus empleados, c ontratistas y proveedores ya
que se mejorarán sus procesos de trámite, gestión y funcionabilidad, logrando la
optimización de sus procesos que se traduzca en un ambiente laboral amigable y
acorde a las necesidades e intereses de sus directivos y colaborado res.

74
9 Recomendaciones
Acoger e implantar la propuesta de reestructuración a través de:
• Un control acertado del almacén permitirá disminuir el desperdicio
• Negociar con proveedores para garantizar precios estables
• Apuntar a reducir la incertidumbre
• Presta atención a los insumos clave de tu obra
• Alinea los pagos de tus contratistas para asegurar tu flujo de caja

75
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78
Anexo A
Formato Matriz Vester
Total
Descripción A B C D E F G H I J K L Influencia
A Comunicación asertiva por parte de gerencia a jefes de área.

Entorpecimiento de funciones que se están ejecutando por acatar
B varias prioridades.
Generación de reprocesos por no tener un solo criterio de toma de
C decisiones.
D Falta de carácter de mando por parte del Gerente.
No existe ejecución de labores en tiempos óptimos por parte de
E empleados.
F No existe proyección de presupuestos basados en datos históricos.
G El área de presupuestos no realiza análisis de ingresos y egresos.
El departamento de obra no entrega información en tiempos
H oportunos.
I Déficit en verificación de stock o Inventarios.
No ejecución de los procesos laborales según lo estipulado por la
J empresa.
K Escases de actividades de bienestar laboral
L Carencia de trabajo en equipo.
Total Dependencia
79
Anexo B
Formato y tabulación encuesta tipo Likert
Pregunta Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Indiferente en
de acuerdo desacuerdo
desacuerdo
1. ¿Recibe usted información asertiva y
pertinente sobre los procesos y funciones a
desarrollar en su área de trabajo?
2. ¿El clima laboral que se maneja en la
compañía es agradable y facilita el buen
rendimiento de sus funciones?
3. ¿Existe una comunicación asertiva con su
equipo de trabajo y líderes de la empresa?
4. ¿La empresa ofrece capacitaciones para
ampliar sus conocimientos y aplicarlos en el
desarrollo de sus funciones?
5. ¿Los tiempos de trabajo son equitativos para
el desarrollo de actividades y funciones a
realizar?
6. ¿La empresa cuenta con indicadores que
permiten ser eficiente en los procesos que
lleva a cabo en su área?
7. ¿La empresa cuenta con un comité de
bienestar laboral que promueva las relaciones
interpersonales?
8. ¿La empresa ofrece incentivos para mejores
rendimientos laborales?
9. ¿Usted como empleado se siente valorado y a
gusto en su empresa?
10. ¿Cuenta con los insumos necesarios para
mantener el área de trabajo en orden?
11. ¿Se cumplen las políticas establecidas en la
empresa ante la ejecución oportuna de las
actividades correspondientes a cada área?
80
Anexo C
Presupuesto INGENAL PROYECTO EL CLUB
Presupuesto INGENAL PROYECTO EL CLUB

Datos del cliente
INGENAL ARQUITECTURA Y
Nombre: EL CLUB APARTAMENTOS
CONSTRUCCION S.A.
Calle 36 # 21-10
Dirección: Cartagena, Col
Piso 2
NIT: 830.009.65-7 NIT: 900.793.025-0
Teléfono: 3023784272
E-mail:
E-mail:atlanticadesarrollo@elclub.com.co
gte@ingenal.co
31/03/
Fecha presupuesto 2019 Validez: 15 días
CORTE PPTO %
VALOR EJECUTADO PROYECTAD
CAPITULO ASEGURADO INICIAL VS VARIACIO
INICIAL PPTO 31/03/2019 O
ASEGURADO N
$61.111.044.615 $61.577.426.821 $837.158.450 $62.414.585.271 $(1.303.540.656) -2,13%
Instalaciones $2.638.356.900 $2.788.547.343 $ - $2.788.547.343 $(150.190.443) -5,69%
hidrosanitarias
$745.377.289 $33.000.000
Excavaciones y rellenos $897.832.455 $778.377.289 $119.455.166 13,30%
Mampostería $5.935.881.100 $6.599.440.981 $ - $6.599.440.981 $(663.559.881) -11,18%
Cimientos $4.639.006.798 $4.848.954.222 $23.500.000 $4.872.454.222 $(233.447.424) -5,03%
Cubiertas y cielos $565.457.335 $467.888.934 $35.000.000 $502.888.934 $62.568.401 11,07%

81
Instalaciones eléctricas, $4.870.934.911

$4.598.446.000 $12.990.000
$4.611.436.000 $259.498.911 5,33%
teléfono y tv
Drenajes,
impermeabilizaciones y $1.007.671.190 $1.234.998.645 $65.700.000 $1.300.698.645 $(293.027.455) -29,08%
filtros
Estuco y pintura $4.646.320.624 $4.223.103.456 $33.400.000 $4.256.503.456 $389.817.168 8,39%
Acero de refuerzo $4.263.429.531

$4.501.872.342 $32.009.000
$4.533.881.342 $(270.451.811) -6,34%
Estructura $5.315.229.732
$5.995.657.444 $ -
$5.995.657.444 $(680.427.712) -12,80%
Bases y pisos $3.070.464.404

$3.100.928.355 $52.000.000
$3.152.928.355 $(82.463.951) -2,69%
Equipos generales $607.398.276

$599.500.374 $ -
$599.500.374 $7.897.902 1,30%
Aparatos sanitarios y $1.414.774.478 $1.267.244.594 $147.529.884 10,43%

grifería $1.239.444.594 $27.800.000
Finales $1.093.464.790
$1.239.564.738 $23.000.000
$1.262.564.738 $(169.099.948) -15,46%
Personal administrativo $1.682.972.291

$1.194.002.889 $16.300.000
$1.210.302.889 $472.669.402 28,09%
Personal de dirección $794.179.240

$758.630.994 $ -
$758.630.994 $35.548.246 4,48%
Tanque de $328.029.763 $335.447.333 $(7.417.570) -2,26%

almacenamiento $287.647.333 $47.800.000
Enchapes y forros muros $1.375.995.049
$1.237.000.299 $ -
$1.237.000.299 $138.994.750 10,10%
Muebles y equipos de $1.795.746.221 $1.691.638.903 $104.107.318 5,80%

cocina $1.627.338.903 $64.300.000
Movimiento de tierras $347.598.993
$401.908.777 $ -
$401.908.777 $(54.309.784) -15,62%
Carpintería madera $4.552.555.509

$4.271.882.993 $48.900.000
$4.320.782.993 $231.772.516 5,09%
Carpintería metálica $3.288.318.869

$3.100.900.183 $57.000.000
$3.157.900.183 $130.418.686 3,97%
Equipamiento comunal $1.269.922.642

$1.536.999.999 $ -
$1.536.999.999 $(267.077.357) -21,03%
Vías y andenes $559.453.710

$567.227.338 $ -
$567.227.338 $(7.773.628) -1,39%
82
Cerramiento y zonas $643.358.450 $700.362.200 $(57.003.750) -8,86%

verdes $657.362.000 $43.000.200
Celaduría $330.306.852
$226.381.000 $ -
$226.381.000 $103.925.852 31,46%
Preliminares y $221.363.654 $229.664.888 $(8.301.234) -3,75%

campamento $225.664.888 $4.000.000
Instalaciones eléctricas $728.591.536 $906.663.778 $(178.072.242) -24,44%
serie 3 $874.663.778 $32.000.000
Red de gas $83.870.000
$85.293.847 $ -
$85.293.847 $(1.423.847) -1,70%
Red de alcantarillado $406.997.681

$500.392.883 $32.600.000
$532.992.883 $(125.995.202) -30,96%
Red eléctrica $997.442.600

$1.002.938.883 $80.060.030
$1.082.998.913 $(85.556.313) -8,58%
Red acueducto $377.351.605

$365.448.999 $38.799.200
$404.248.199 $(26.896.594) -7,13%
Gastos legales $197.813.888

$299.382.234 $34.000.020
$333.382.254 $(135.568.366) -68,53%
Excavaciones y llenos $162.953.538 $172.633.884 $(9.680.346) -5,94%

urbanismo $172.633.884 $ -
$62.414.585.271
DESCUENTOS $17.220.012
IVA % 19%
TOTAL PRESUPUESTADO $74.252.864.658
83

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Propuesta de reestructuración estratégica aplicada en la empresa INGENAL

ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN S.A.

Angie Daniela Avellaneda Cuneme

Caterine Andrea Gutiérrez Castrillón

Laura Ximena Nieto Garzón

Daniela Sánchez Rodríguez

Fundación Universitaria Panamericana

Facultad de Ciencias Empresariales

Finanzas y Negocios Internacionales

Propuesta de reestructuración estratégica aplicadas en la empresa INGENAL

ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN S.A.

Angie Daniela Avellaneda Cuneme

Caterine Andrea Gutiérrez Castrillón

Laura Ximena Nieto Garzón

Daniela Sánchez Rodríguez

Proyecto de trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de

Fundación Universitaria Panamericana

Facultad de Ciencias Empresariales

Finanzas y Negocios Internacionales

Le damos gracias a Dios por brindarnos la fuerza y fe necesaria para el desarrollo

de este proyecto, el cual nos permitirá el alcance de un logro importante en nuestras

vidas, a nuestros Padres porque sin su apoyo y motivación no lo hubiésemos logrado.

Gratificamos la oportunidad en el actual proceso, mediante el cual se establece un

amplio recorrido dentro de nuestra formación profesional en el programa de Finanzas

en la elaboración del actual proyecto de investigación bajo los lineamientos necesarios

y las condiciones de la Fundación Universitaria Unipanamericana que fueron motivo

de compromiso, dedicación y apoyo, siendo el valor reflejado en la culminación de la

Gracias a todos y todas.

Los autores certifican que el presente trabajo es de su autoría, para su elaboración

Se autoriza a los interesados a consultar y reproducir parcialmente el contenido del

trabajo de investigación titulado “Propuesta de reestructuración estratégica aplicadas

en la empresa INGENAL ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN S.A.” siempre que

Investigadores (estudiantes y profesores): Nombre, y Firma Digitalizada

Angie Daniela Avellaneda Cuneme Caterine Andrea Gutiérrez Castrillón

Laura Ximena Nieto Garzón Daniela Sánchez Rodríguez

Propuesta de reestructuración estratégica aplicadas en la empresa Ingenal

gerenciales estudiadas durante el proceso formativo en la Fundación Universitaria

Unipanamericana, aplicados a los procesos administrativos de la empresa INGENAL

ARQUITECTURA Y CONSTRUCCIÓN S.A. Con el fin de promover el

características de su portafolio de servicios, que permitan su sostenibilidad en un

mercado altamente competitivo.

Con más de 20 años en el sector de construcción e ingeniería civil, esta

organización cuenta con profesionales altamente calificados y relacionados con su

actividad comercial. En la actualidad está desarrollando proyectos en las ciudades de

Bogotá y en Cartagena, en la que se evidenciaron una serie de dificultades en las áreas

de presupuesto y contabilidad. En razón a lo anterior, el presente proyecto se propone

áreas, para ello se utilizan instrumentos de recolección de información como el Ábaco

permiten analizar diferentes escenarios de la compañía ante cualquier tipo de

fluctuación, para luego realizar y proponer una propuesta de reestructuración, con la

que se espera, si es aplicada por la organización obtendrán beneficios altamente

significativos tanto para la compañía, sus empleados y clientes, ya que se mejorarán

sus procesos, gestión y funcionalidad.

Palabras claves: Estrategia Empresarial, Diseño Organizacional, Planificación

estratégica, Reestructuración, Reingeniería.

studied during the training process at the Unipanamericana University Foundation,

applied to the administrative processes of the company INGENAL ARQUITECTURA

Y CONSTRUCCIÓN S.A. In order to promote the strengthening and continuous

organization has highly qualified professionals related to its commercial activity. He

make and propose a restructuring proposal, which is expected, if applied by the

Keywords: Business Strategy, Organizational Design, Strategic Planning,

Abstract ....................................................................................................................... vii

1 Planteamiento de la pregunta o problema de investigación ................................ 12

1.1 Pregunta problema ...................................................................................... 12