“La Herradura”, S.P.

Caso elaborado por Manrrubio Muñoz Rodríguez y V. Horacio Santoyo Cortés para servir de base
de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación
determinada.

Derechos reservados.
Chapingo, Estado de México; agosto de 1993.
Después de seis expositores le tocó el turno al Sr. Justiniano Ramírez, Presidente del
consejo de administración de la Sociedad de Producción Rural (SPR) “La Herradura”.
Había sido invitado al Foro Nacional de Empresas de Productores, debido a que los or-
ganizadores consideraban a su organización como una de las experiencias más exitosas
de Sociedades comercializadoras de insumos a nivel de todo el país.

Durante su exposición, el Sr. Justiniano destacó que su SPR era la empresa de agricul-
tores número uno del país en la comercialización de fertilizantes, agroquímicos, maqui-
naria y equipo agrícola. Al cierre de 1992, habían logrado ventas por un valor superior a
los 30 millones de pesos, correspondiendo el 70% a los fertilizantes. Sin embargo, lo que
mayor sorpresa y admiración causó entre los asistentes al foro, fue la evolución que
habían registrado los volúmenes comercializados durante los últimos cuatro años: de
sólo dos mil toneladas de fertilizantes vendidos en 1989, pasaron a cerca de 27 mil tone-
ladas para 1992 y sus metas para 1993 eran de 35 mil. En cuanto a los agroquímicos,
maquinaria y equipo, no obstante que apenas habían iniciado su venta, debido a sus
buenos resultados cuatro grandes compañías habían establecido convenios de exclusi-
vidad con ellos para la distribución de sus productos, lo cual les permitiría el acceso a
mejores precios.

Al terminar su exposición, el Sr. Justiniano sentenció: “haremos hasta lo imposible para

defender nuestra posición de líderes; queremos seguir siendo la organización número
uno del país”. Fue largamente aplaudido por el público asistente, mismo que se había
convencido que el camino seguido por la SPR “La Herradura”, debería ser ejemplo a
seguir por todas las organizaciones económicas de agricultores.

Entre el público asistente, se encontraba el joven Salvador Díaz, quien en esos momen-
tos estaba realizando una investigación sobre el nuevo entorno de las empresas de
productores agrícolas, trabajo que presentaría para obtener el título de Ingeniero
Agrónomo. También quedó gratamente sorprendido, aunque no por las cifras que pre-
sentó el Sr. Justiniano, sino porque ¡por fin! había encontrado el caso que le serviría de
ejemplo para su investigación.

Siete meses después, Salvador Díaz presentó su examen profesional con la tesis titula-
da: “El nuevo entorno de las empresas de productores: el caso de la SPR “La Herradura”.
Entre los principales resultados obtenidos destacaban los siguientes:

El área de influencia de la SPR “La Herradura” era de aproximadamente ocho mil 725
hectáreas. Agrupaba a un total de mil 237 agricultores. La principal fuente de ingresos
de los socios era la producción y comercialización de plátano, dedicando para ello cerca
del 72% de la superficie agrícola al cultivo. La zona se caracterizaba por su buen clima,
situación que permitía obtener rendimientos muy superiores a la media nacional, que
era de 10 t/ha.

El cultivo de esta fruta se había desarrollado sin grandes problemas de competencia

debido a que el país tenía sus puertas virtualmente cerradas a las importaciones. Quien
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tuviera el interés de importar de otro país, debería solicitar un permiso previo a las au-
toridades comerciales, lo cual se prestaba a la discrecionalidad y capricho. Aunque
también se mantenían las fronteras cerradas a cualquier importación alegando razones
de seguridad fitosanitaria.

Con la finalidad de determinar el nivel de competitividad de los socios de la SPR con

respecto a uno de los principales países plataneros del mundo, Salvador Díaz decidió
realizar una encuesta sobre costos y rendimientos entre los socios. Con la información
recabada y partiendo del supuesto de una eliminación total de las restricciones a las
importaciones, procedió a clasificar a los socios de acuerdo a los siguientes criterios:
1. Nivel de competitividad bajo. Incluyó a socios que tuvieron costos de produc-
ción por tonelada mayores ($792/t) al precio de venta en el mercado interno
($750/t), es decir, aquellos socios que no cubrían siquiera sus costos de pro-
ducción.
2. Nivel de competitividad medio. Consideró a los socios que tuvieron costos por
tonelada menores ($600/t) al precio interno ($750/t), pero superiores al precio
del plátano importado puesto en el país sin el pago de ningún tipo de arancel
($450/t).
3. Nivel de competitividad alto. Incluyó a los socios que tuvieron costos de pro-
ducción menores ($386/t) al precio del plátano importado ($450/t).

Partiendo de esta clasificación, encontró que el 15% de los socios de la SPR se ubicaron
en el nivel bajo de competitividad, es decir, ni siquiera recuperaban lo invertido, lo cual
daba por resultado que estos socios no tuvieran dinero para cubrir la depreciación de
sus equipos, realizar mejoras tecnológicas o simplemente para remunerar satisfacto-
riamente la mano de obra familiar (Anexo 1). Quizás por ello estaban optando por susti-
tuir el cultivo por otro más rentable, como el limón persa.

El 46% de los socios se ubicó en el nivel medio de competitividad y 39% en el alto. Dado
su nivel de costos, en relación a los precios de venta, era evidente que estos socios sí
lograban recuperar sus costos de producción y obtener una utilidad. Sin embargo, su-
poniendo un escenario de apertura comercial total para las importaciones de plátano,
solamente el 39% de los socios serían competitivos con el precio del plátano importado,
que era aproximadamente de $450/t puesto en el país.

Estos resultados eran altamente significativos para los socios de la SPR debido a que la
producción de plátano se daría, precisamente, bajo un escenario de apertura comercial
total. ¿Por qué?. Sencillamente porque en los acuerdos comerciales que había firmado el
país en el marco del Tratado de Libre Comercio (TLC) con dos países que eran verdaderas
potencias plataneras, se establecieron una serie de compromisos que iban en ese
sentido. Así, se acordó eliminar los permisos previos de importación para sustituirlos por
un arancel inicial de 215%, el cual iría disminuyendo aproximadamente diez puntos
porcentuales cada año hasta 1999, y a partir de ese año, el arancel disminuiría 16 puntos
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hasta llegar a cero en el año 2009 (Anexo 2).

Esto no quería decir que los plataneros estarían protegidos de la competencia externa
durante quince años, pues de mantenerse los niveles internacionales y nacionales de
precios, sería a partir del décimo año (2004) de entrada en vigor del TLC, que el precio
vigente en el mercado interno ($750/t) sería inferior al precio del plátano importado,
aún pagando el arancel correspondiente del 82% (Anexo 3). Además, el país se com-
prometió a importar de las potencias plataneras una cuota libre de arancel por un equi-
valente a 2,500 toneladas a partir del primer año de vigencia del TLC. Dado que esta
cuota crecería 3% cada año, era muy probable que al sumarse a la producción nacional,
los precios internos disminuirían, máxime si se consideraba que la participación de la
paraestatal “Plátanos selectos” como regulador de la oferta interna tendía a disminuir
e incluso ya se mencionaba su total retiro (Anexo 4). De hecho, poco tiempo después
de concluida la investigación de Salvador, dicha empresa desapareció.

En efecto, partiendo del hecho de que desde 1990 la producción nacional de plátano
había registrado importantes incrementos como resultado de los atractivos precios,
resultaba lógico inferir que la cuota de plátano libre de arancel que se pactó con las
potencias plataneras en el marco del TLC y su incremento anual, provocarían una satu-
ración del mercado interno y por consiguiente los precios internos disminuirán a niveles
tales que harían inviable el cultivo para muchos socios de la SPR.

En suma, bajo un contexto de esta naturaleza, se concluía que la competitividad de los

socios se vería seriamente afectada por tres factores:
1. La baja eficiencia en el uso de los insumos como el agua, la mano de obra, los
fertilizantes y los agroquímicos en general, mismos que por sí solos represen-
taban más del 60% de los costos totales de producción. Por ejemplo, un estu-
dio realizado por investigadores de la Universidad Agrícola Nacional revelaba
que, en los hechos, los socios de la SPR tomaban decisiones de fertilización a
ciegas, lo cual provocaba que consumieran 2.9 veces más nitrógeno por tone-
lada producida y 2.5 veces más fósforo que los agricultores de las potencias
plataneras. Además, encontraron que si bien la mano de obra era entre seis y
15 veces más cara en las potencias plataneras que en la región de influencia de
la SPR, los costos totales por concepto de mano de obra eran en general más
altos en el último caso, debido al uso intensivo de fuerza de trabajo, sobre to-
do en la cosecha.
2. La deficiente infraestructura y sistemas de intermediación prevalecientes oca-
sionaban que los precios efectivamente recibidos por los socios fueran inferio-
res a los pagados por los empacadores. Por lo tanto, con la desaparición de la
paraestatal “Plátanos selectos” los precios seguramente serían aún más bajos.
3. El acceso al crédito era cada vez más limitado para un mayor número de socios
debido a la negativa de los Bancos a prestar dado el alto nivel de cartera venci-
da que había dejado la quiebra del Fondo de Financiamiento que operara la
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Federación de Sociedades Rurales. Cuando alguno de los socios lograba con-

seguir financiamiento, éste no llegaba a tiempo, no era suficiente para adoptar
nuevas tecnologías y además estaba condicionado a la compra de insumos con
las casas comerciales que operaban como dispersores de crédito.

A la luz de los resultados que obtuvo el joven Salvador Díaz en su investigación, decidió
enviar una copia de su trabajo al Sr. Justiniano Ramírez por considerar que le podrían
ser de mucha utilidad.
ANEXO 1
Nivel de competitividad de los productores de plátano de la SPR “La Herradura”
(diciembre de 1992)
Niveles Socios Rendimiento Costos
(%) (t/ha) ($/ha) ($/t)
Media de la SPR — 12.1 1,700 479
Nivel de competitividad bajo 15% 7.0 1,795 792
Nivel de competitividad medio 46% 10.5 1,750 600
Nivel de competitividad alto 39% 18.9 1,662 386

ANEXO 2
Desgravación arancelaria del plátano en un escenario de TLC
Porcentaje de arancel
250

200

150

100

50

0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

ANEXO 3
Precio del plátano importado en un escenario de TLC
Pesos por tonelada
1,400

1,050

Precioactual
700

350

0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
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ANEXO 4
Cuota libre de arancel para plátano en un escenario de TLC
Toneladas
5,000

Todas las importaciones libres de arancel

4,000

3,000

2,000

1,000

0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009