Miroslava Aguilar Hernandez

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Evidencia 1. Planteamiento del proyecto
Análisis de la información financiera
6/2/2022

Tema propósito y alcance del proyecto:

Implementación de medidas de reducción de costos de operación mediante la promoción de
la plataforma ecommerce y automatización de actividades en la Organización Soriana
S.A.B. de C.V.

Introducción:
Los últimos 3 años han probado que mientras no se puede predecir todo (¿Cuántas
empresas habrían tenido una pandemia en su análisis FODA para el 2019 - 2020?) el poder
analizar métricas de una empresa para ponderar los próximos pasos en inversión,
estrategias, etc… no solo es de gran apoyo, sino que es indispensable.

Mientras que sabemos que la Pandemia ha afectado los comercios de autoservicio y

abarrotes, como lo son los mercados de abasto, pasando algunos más de 3 meses
completamente cerrados debido a las alertas sanitarias, también se entiende que debe
hacerse algo para reducir el impacto de estos negocios debido a que son parte de la cadena
primaria de suministro de artículos de primera necesidad. Por ello se buscaron formas de
atender las necesidades primarias de los consumidores y en el caso de los Supermercados,
definieron unirse a las plataformas digitales y con ello, reconocieron un crecimiento atípico.
(Delgadillo,2020). No todas tuvieron que comenzar desde cero, Wal Mart por ejemplo, fue la
primera en apostar por el comercio electrónico en el 2018, al convertirse en una empresa
omnicanal. En el Marco del foto Ecommerce y Fintech de Forbes México, el VicePresidente
Ecommerce para Walmart México y Centroamérica, Ignacio Caride, reconoce que “la
pandemia nos tomó bastante bien parados” y ““Cuando empezó la pandemia se nos triplicó
el volumen, lo que hicimos fue ser muy agresivos a la hora de contratar más de dos mil 700
pickers(...) para hacer la distribución”. (Staff Forbes, 2021)

Claro que hay que tener presente que Wal Mart es una empresa transnacional, la
cual cuenta con recursos y estrategias ya probadas previamente en diferentes países, que
sobrepasan a la industria mexicana tanto en recursos como experiencia. Así que surge la
duda, ¿Cómo afectó la pandemia a las empresas del mismo rubro en México y qué tan
difícil fue la incorporación a las plataformas digitales?

En este proyecto trataremos de analizar a detalle los estados financieros de la

empresa Soriana, tratando de entender cómo es que le ha afectado una pandemia a una
empresa nacional, que carecía de implementaciones digitales populares como las tenía su
competencia. Pretendemos entender el impacto en los estados financieros, que tuvieron las
decisiones del gobierno corporativo han tenido en la misma durante los ejercicios 2019-
2021. Es así que apoyados de este análisis podremos sugerir una recomendación a futuro
sobre cómo influenciar la variación en una manera positiva.
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Planteamiento del proyecto:

La empresa mexicana del sector detallista de tiendas de autoservicio Organización
Soriana S.A.B. de C.V., conocida como Soriana, es una empresa con actividad en el Sector
Retail. Como veremos más adelante, estas empresas se dedican a la distribución de
productos al consumidor. Se le puede considerar como una empresa grande, una de las
más grandes del país, sólo superada por Wal Mart de México, al tener, al cierre del ejercicio
2021, 798 tiendas en operación, en los 32 estados de la república, con más de 86 mil
colaboradores.

Tras la pandemia de COVID 19 sabemos que bastantes empresas sufrieron al punto

de cerrar, no obstante, no todas las empresas y giros se vieron igualmente afectadas por el
mismo dilema. Uno de estos sectores fue el Retail, el cual vio un salto del 32% en aumento,
ocupando solamente el 14% del total de ventas en el 2020 (comparado al 11% del 2019),
según un artículo por Sensormatic (2021). Es entendible entonces pensar que una empresa
como Soriana, habría aumentado utilidades y reducido en gastos de operación debido a los
cierres. Sin embargo, una visita rápida a su informe nos hace pensar que algo está fuera de
lugar. Rápidamente consultando el informe anual 2021 (Soriana, p. 5) vemos una variación
del (1.1%) y (0.9) en los ingresos totales del porcentaje de cambio de tiendas totales y
porcentaje de cambio de tiendas iguales, respectivamente. También vemos que aunque se
ha habido una tendencia desde el 2019 en reducir el gasto de operación, (4.9) para 2019,
(2.6) para el 2020 y (0.1) para el 2021, esto no ha sido suficiente, ya que la variación de la
utilidad de operación se ha mantenido en 5.9% llevando a un (0.6).

Destaca que Soriana, ha tomado las medidas necesarias para hacer frente a estas
variaciones, como lo han sido una reducción en empleados, de 96.4 en 2019 a 86.6 en
2021, pero también habría que reconocer una tendencia desde el 2017 de cierre de tiendas,
de 824, con una variación ya del (0.4%) a 798 en el 2021, además de que desde el 2017 ha
perdido clientela pasando del 714.4 con lo que ya era una variación del (2.8%) a 526.5
millones en el 2021. (Soriana, 2021, p. 5)

En su artículo Eudomar Chacón (2021) nos dice que basados en las encuestas
realizadas por la asociación Mexicana de Ventas Online (AMVO) el 60% de los mexicanos
prefieren utilizar el e-commerce para comprar comida y abarrotes. También nos señala que
hasta el 2020, el e-commerce por supermercados solo representaba el 5% de la venta anual
en méxico. Basados en esto, asumimos que por esto es que empresas que tenían un
sistema ya en pie como “Wal Mart Pick-up” y “Walmart.com.mx” se vieron en la necesidad
de aumentar en gastos de operación ya que no se podía satisfacer el volumen de pedidos
con el número de empleados disponible. Si por otro lado miramos a Soriana, sabemos que
en su artículo en Expansión, Mara Echeverria (2022) nos explica que Soriana tuvo que
adquirir y fusionar “superentucasa.com” y “soriana.com” como un solo sitio web, para
desarrollar funciones de búsqueda ágil, pagos, check out… etc. También lanzaron una
aplicación móvil y tercerizan servicios de envío y compra por medio de plataformas como
Cornershop, Rappy y Mercado libre. Sabemos que basado en este artículo reportan un
incremento del 58% comparado con el 2020. Pero, mirando de vuelta a su reporte anual,
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podemos ver que las ventas en línea apenas y representan un 1.5% de la venta total.
(Soriana, 2021, p 24-25)

Este proyecto pretende entender la información presentada en los informes

financieros y presentar una sugerencia financiera que pudiese ayudar a mejorar la
variabilidad de la empresa. A simple vista podemos ver que hay un esfuerzo de
refinanciación, ya que podemos ver un descenso del costo financiero de casi Mil millones de
pesos (Soriana, 2021, p. 55) pero también podemos percatarnos de que no hay un esfuerzo
en el reto. Entendemos que existen 3 maneras principales de subir los ingresos de un
negocio, los cuales serían:

a. Aumentar clientes
b. Subir precios
c. Reducir gastos de operación (Variabilización efectiva)

Retomando lo que hemos dicho, vemos un comportamiento negativo constante en el

número de clientes que son atendidos por año, incluso antes de la pandemia. Esto ha
llevado al cierre de sucursales, por lo tanto el aumento de clientes es mucho más fácil
propuesto que realizado. Gracias al reporte, sabemos que Soriana ha intentado retener
clientela, en el 2021 lanzaron una nueva campaña de tarjetas de lealtad en las que se
reportan 10 millones de clientes activos, sin embargo sabemos que ese mismo año se
perdieron 23.8 millones de clientes (Soriana, 2021, p.5). Por otro lado, sabemos que debido
a la inflación, los precios van a la alza, y justo como los precios van a la alza, la mayoría de
los empleados buscan un aumento de sueldo a la par con la inflación y los que no lo
encuentran optan por hacer el super en el lugar que ofrecería un menor gasto.

Dicho todo esto, la principal estrategia se debe enfocar en la reducción de gastos de

operación. Soriana, ha tomado decisiones interesantes en plan de reducción de costos
para enfrentar la pérdida de clientes y reducción en sus márgenes de utilidad, entre ellos
son el cambio de luminarias por ahorradoras (energéticamente eficientes), la instalación de
paneles solares, cierre de tiendas, reducción del costo financiero… etc (soriana, 2021) No
obstante estas se ven severamente opacadas ya que no son suficientes para hacer frente a
la baja de recursos y reducción de clientes implicando un problema de flujo. La
implementación de una variabilización de costos nos sugiere que el gasto debe subir y bajar
proporcionalmente atado a la venta, o no existe un beneficio real. Se esperaría que si la
venta sube un 10% el gasto sólo suba un 5%, de manera que la nueva utilidad no
desaparezca en el gasto; por el contrario, si las ventas (ingresos) bajan un 5% se debe
buscar que los gastos de operación se reduzcan un 10%.... fácil decirlo, muy complicado
hacerlo. Soriana debe de continuar la disciplina de bajar el gasto de operación o se podría
ver en problemas económicos.

Todo esto se puede lograr con un Análisis de tiempos y movimientos (operaciones

repetitivas buscando eliminar procesos que no generan valor), automatización y la
tercerización de procesos basados en un análisis de rentabilidad. Por ello, este proyecto
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pretende la sugerencia de reducción de costos mediante la automatización de procesos

repetitivos como “cajeros automáticos” y promoción a la venta en línea y tercerización de
procesos, como lo son el fleteo. Eliminando los gastos que representan la manutención de
unidades y salarios de conductores, que se mantendrían estables (costo fijo), aún en
temporadas de demanda baja

Basado en todo lo que hemos investigado, sabemos que la venta en línea se

considera clave en un mundo post-pandemia, no sólo por la comodidad del cliente, por lo
tanto la promoción agresiva del paso a venta omnicanal es imperativa por parte de soriana.
Entonces, ¿Cómo podemos automatizar procesos en Soriana?

Objetivo del Proyecto

Entendemos que la problemática que se ha decidido tratar en este proyecto es la
reducción de costos de operación apoyándonos del impulso en automatización de procesos
y la promoción de ventas en línea, tratando en lo mínimo posible, incurrir en más gastos,
mediante la tercerización del fleteo.

Nuestro objetivo principal sería el “Reducir en un 5% el costo de operación en el

2022, optimizando la inversión en publicidad de la plataforma de e-commerce, aumentando
el tráfico en un 15%”. Esto nos ayudaría a pasar del 1.5% al 1.72% de venta en línea.

Se ha escogido esta cifra en específico ya que en su informe anual 2021 Walmart ha

declarado un aumento de venta del 36% en ecommerce, representando el 4.9% de su
venta total (Wal Mart, 2021). Si retomamos artículos anteriores podemos observar que al
cierre del ejercicio 2018, su primer año en la implementación agresiva de venta en línea en
méxico, estas ventas representan tan solo el 1.4% de las ventas totales de Wal Mart
(Alcántara, 2019), por lo tanto consideramos que un aumento del 15% podría ser
alcanzable.
No nos sirve invertir en la plataforma, si al mismo tiempo, no estamos realizando una
optimización de costos. Proponemos que se podría realizar una reducción significativa a
gastos en operación mediante los siguientes puntos.

1. Reducción de costos mediante medidas eco-friendly.

2. Automatizar el cobro en cajas
3. Tercerizar el fleteo de inventario

Primeramente, continuaremos con la disciplina de reemplazar luminarias por

aquellas de menor gasto, y proponemos un programa piloto en el que en una sucursal se
aumente la temperatura de los refrigeradores en 1°C por 6 meses. Cotejar el ahorro “si
existe” de esta medida y aplicarla nacionalmente, y claro promocionarla como lo que es, “Un
ahorro de energía y postura eco amigable”. También, proponemos que se podría reducir el
número de trabajadores, especialmente cajeros, mediante la implementación de cajas “self-
check out”. Esto será especialmente importante ya que la carga social subirá, mientras la
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inflación siga subiendo. Si podemos conseguir un correcto balance de actividades y tiempos

con menor personal, estos podrían ser apoyados por “bonos” por nuevas responsabilidades
y cubrir la demanda de “pickers” de la que se hablaba en el artículo de Wal Mart, para no
incurrir en un gasto por contratación. Finalmente, se debe considerar la tercerización de
fleteo, este podría representar un ahorro para la compañía, al no incurrir en nuevo personal
y unidades de transporte especialmente considerando que en su página Soriana, ofrece el
servicio de envío a domicilio, gasto que se puede traspasar al cliente y eliminar si este
escoge la opción “pick up”; este plan tiene como base la búsqueda de la variabilización de
los gastos, con metas retadoras en este sentido (alcanzables pero retadores nuevamente)

Es a través de estos objetivos, que consideramos, se podría realizar una reducción

importante al gasto operacional, para hacer frente a la venta total que sigue bajando.

Marco Teórico
Sabemos que la efectividad de las compañías se puede medir en la rentabilidad y la
correcta administración de recursos, que se debería utilizar para realizar inversiones. Por
esto mismo se han desarrollado las herramientas de medición para facilitar la toma de
decisiones de financiamiento, operación e inversión. Estas fórmulas y operaciones
dependen del tipo de empresa y del giro de la misma.
Entendemos que debido a sus prácticas, la empresa Soriana pertenece al Sector
Retail. El último eslabón de la distribución comercial, (Burrezo, 2003) el cual funge como
intermediario en la distribución y comercio de bienes, servicios y productos al consumidor o
end user.
Sabiendo el sector al que pertenece, Bravo (2017) nos explica que uno de los
beneficios de realizar análisis financieros, es el poder comparar con el ambiente y la
competencia, el desempeño de la empresa.

Tipos de Análisis Financieros

Vigaray (2005) plantea que el sector retail es aquel cuyo negocio sostiene las tareas
clave de un minorista, las cuales incluyen, determinar las necesidades y deseos del
mercado objetivo, y el de dirigir la empresa hacia la satisfacción de las mismas, en una
manera eficiente, que supere a la competencia ¿Pero cómo sabemos que en efecto, una
compañía es más eficaz alcanzando al cliente o end user, que la competencia? Demos
entrada a los análisis financieros.
En su biblioteca de libre acceso el Portal de negocios de ESAN Graduate School of
Business (2015) nos explica que un análisis económico y financiero consiste en el uso de
herramientas y técnicas que permiten vislumbrar la situación de un negocio y las
consecuencias de las decisiones que se han tomado desde el ámbito financiero. Bien
utilizadas, esta serie de prácticas nos pueden dar una idea de la solidez, rendimiento y
riesgos que existen en las organizaciones, para empresarios e inversionistas.
De ambos entendemos que el propósito principal del análisis financiero es evaluar la
posición económica y financiera del pasado y presente de una empresa, para realizar
estimaciones sobre resultados futuros y así realizar cambios que beneficien a la misma.
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Proporcionando a su vez información útil a los inversionistas y acreedores para predecir y

evaluar su participación en la misma.
Basados en lo leído en ESAN (2015) y en el artículo de Diana Cortés (CEUPE,
2021) entendemos que existen 6 técnicas principales para realizar estos análisis.
1. Análisis comparativo u horizontal (temporal)
2. Análisis porcentual o vertical (estructural)
3. Análisis de Tendencia
4. Análisis de razones financieras (Coeficientes)
5. Análisis Comparativo (Espacial)
6. Análisis factorial
Basados en las lecturas podemos entender que los análisis ocurren en consecuencia y se
apoyan de los resultados del anterior. Siendo las primeras, el análisis Horizontal y Vertical,
cuyo trabajo es cotejar la variación en porcentajes en las cuentas comparadas de un año a
otro, así como el peso del mismo en el patrimonio de la empresa. Mientras que se
consideran de las herramientas más básicas, son estas las que permiten detectar patrones
y medir qué tan favorable es la variación en los resultados de la empresa. (Sanchez, 2020)

Análisis Vertical
Se nos explica que el análisis vertical, también llamado estructural utiliza los
porcentajes para demostrar una correlación entre los componentes que componen un
estado financiero (Warren y Reeve, 2010). Esto nos ayuda a identificar el impacto que tiene
cada rubro en el resultado total de la actividad económica.
Este pretende expresar la variación entre cada una de las cuentas de los estados
financieros, como lo son el balance, pérdidas y ganancias, en un porcentaje. Este balance
permite dividir los componentes del activo, pasivo, coste de ventas, gastos en general y
patrimonio neto para referenciar correctamente su total. Esto al final permite en teoría
identificar cuales son las áreas de oportunidad de cambio y qué debe ajustarse para
aumentar su rentabilidad.
Ángel Sanchez (INEAF, 2010) considera que entre los puntos más importantes a
agregar en un análisis vertical se encuentran: Cifras disponibles en caja y banco, las
cuentas de inversiones financieras, las cuentas de clientes y por cobrar, inventario o
existencias, bienes y gastos de operación y las cuentas de pasivo corriente.
Finalmente es importante recordar que la distribución Activo/Pasivo se debe
comparar con la industria, para poder identificar si la empresa cuenta con lo necesario para
hacer cara a sus necesidades, no es lo mismo comparar el Pasivo de Volaris, con el Pasivo
de Soriana.

Análisis Horizontal
Se considera como un procedimiento en el que se comparan estados financieros de
dos o más periodos consecutivos para identificar la variación de las cuentas de un periodo a
otro (Gomez, 2001). Aunado al análisis vertical, este nos muestra si los cambios en
actividades y/o decisiones han afectado de manera positiva o negativa la variación,
ayudando a identificar aquellas cuentas o sectores que necesitan de mayor atención, o de la
toma de decisiones por el gobierno corporativo para su cambio.
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Tomando de ejemplo un trabajo anterior, es gracias a este análisis que el gobierno

corporativo de Volaris decidió realizar una inyección al capital y vender acciones de la
compañía.

Razones Financieras
“Los indicadores financieros son una herramienta para la evaluación financiera de
una empresa y para aproximar el valor de esta y sus perspectivas económicas” (Morelos, et
al 2012 p.18).

En un curso pasado, Contabilidad y Administración financiera, les hemos visto como Ratios
o Razones financieras. Los hemos entendido como a aquellos numerales o indicadores que
nos permiten examinar la salud y estado de una compañía mediante la medida y
comparación (usualmente vía la división de valores) entre sus mismas cifras. Estas razones
se obtienen del estado de resultados y el balance general de la empresa, siendo realmente
importantes para gerencia, acreedores e inversionistas. (Reyes, et al, 2013)

Sabemos que la información permite tener medidas relativas de los métricos de la empresa,
que sirven en el análisis y observación de rubros como lo son la liquidez, apalancamiento,
la solvencia y el uso de activos.

Basados en las notas de la materia pasada, entendemos que existen 4 tipos:

1. Razones de Liquidez:
Prieto (2010) las explica cómo la capacidad de una compañía de cumplir sus
obligaciones en corto plazo (un año) al convertir sus activos en efectivo.
2. Razones de Solvencia:
Puerta, Vergara y Huertas (2018) las definen como el porcentaje de participación de
los acreedores en la operación de la empresa, siendo aquellas que determinan la
capacidad de pago de deuda a largo plazo.
3. Razones Administrativas:
Prieto (2010) las llama razones de actividad y son la necesidad de que los activos
contribuyan al logro de objetivos, evitando la carga de aquellos que sean superfluos.
4. Razones de Rentabilidad:
Puerta, Vergara y Huertas (2018) los definen como la capacidad de una empresa
para obtener beneficios y/o ganancias del dinero invertido en los activos.

No obstante, Cortés (2021) nos habla de una quinta Razón.

5. Razón de Actividad del Mercado:
Este mide la eficiencia con la que la empresa utiliza sus activos; comparando la cifra
de ventas con las inversiones en cuentas de activos. Esta se encuentra relacionada
con inventarios, clientes, proveedores y la rotación de los activos.
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Estas razones pueden ser comparadas en la industria, cuidando que se trate del mismo giro
y tamaño de operaciones, nos pueden llevar a un entendimiento del funcionamiento de la
misma contra su competencia.

Basado en todo lo anterior podríamos entender que el análisis de los estados financieros es
parte esencial de cualquier decisión respecto a la entidad, ya sea financiamiento, inversión,
etc. Se podría asumir entonces que aunque estos métricos son proporcionados
normalmente por el área de contaduría, es indispensable que gerencia y administración
miren los datos y se basen en ellos para la toma de decisiones. Algo que hasta ahora no
había considerado, ya que a final de cuentas no es el contador quien toma las decisiones.

Desarrollo del proyecto

Las siguientes operaciones pueden ser encontradas en el adjunto “Evidencia 02 -
Análisis de la información financiera”. En esta sección destacaremos los puntos que hemos
encontrado ser más relevantes de la operación en los ejercicios 21, 20 y 19.
Revisando las tablas de la pestaña “Análisis Vertical” podemos ver que aunque en
los últimos tres años ha habido fluctuaciones de la cantidad de “Ventas Netas” la Utilidad
Bruta se ha mantenido en un 22% esto nos llevaría a pensar que la empresa, aunque
vendió más incurrió en más gastos. Esto nos sugiere que hay un incremento en el precio del
inventario, que mientras es entendible al haber inflación, habría que revisar las políticas de
compra con proveedores. Especialmente considerando que si se revisa la sección de
inventarios, hay un aumento comparado con el ejercicio 20, aunque aún no llega a los
niveles pre pandemia. Sin embargo, la Dirección debe buscar que los encargados de
logística e inventarios, hagan un esfuerzo que permita reducir el inventario disponible
eficientando la entrega en las tiendas. Así mismo, los gerentes de las tiendas deben buscar
el número correcto de inventario que deben tener evitando desbasto pero sin
subinventarios. El inventario es dinero “sentado” que cuesta no solo el valor del producto
sino el espacio que necesitan, las maniobras adicionales y potencialmente mermas por
caducidad.
Por otro lado podemos ver que el activo se ha reducido, pero podemos ver un
aumento a los índices pre-pandemia de los valores en el 2021. Hay aumentos en cuentas
por cobrar efectivo e inversiones a corto plazo, efectivo y equivalentes a efectivo,
inversiones en acciones, e inventarios. Tenemos que recordar que habría que revisar la
política de cartera y las negociaciones para que las cuentas por cobrar no superen el índice
pre-pandemia. También vemos que la mayor parte de la reducción del activo se basa en la
“desinversión” en inmuebles, mobiliario y equipo neto y bruto. Esto concuerda con el cierre
de tiendas en tándem con la apertura de sucursales como lo explica el reporte anual 2021.
Sin embargo esta es una cifra que Soriana no hace pública, esta se puede sacar fácilmente
al entender que existían 795 tiendas en el 2020 y 798 tiendas en el 2021, pero mantiene el
haber abierto 4 tiendas (Soriana, p 17) Esto quiere decir que se debe haber cerrado por lo
menos una.
En el total del pasivo podemos identificar una constante reducción. La mayor parte
del ahorro se encuentra en una reducción de cuentas por cobrar a largo plazo y “otras
cuentas por pagar” lo que nos sugiere menos deuda o una reestructuración de la misma. El
pasivo a corto plazo se ha reducido en el 2020 y 2021, manteniéndose en 26%. Sabemos
que hay una variabilidad con el activo circulante, sugiriendo un nivel adecuado, pero
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bastante cercano a este. Esto nos sugiere que se debe tomar acción por parte de soriana
para variabilizar el pasivo a manera de separarlos lo más posible.
Revisando los resultados de nuestro “Análisis Horizontal” entendemos que se está
vendiendo casi lo mismo que se vendía antes de la pandemia. Esto nos sugiere que la
demanda se está estabilizando con más gente saliendo a comer y haciendo ligeramente
menos súper. Esto es algo esperado. Pero también vemos que tenemos una importante
reducción y constante en la sección “Otros Ingresos” del 17% (2020) y 15% (2021), si
revisamos la nota, entendemos que existe una reducción de “ingresos por arrendamiento”,
“ingresos por servicios” y “otros ingresos” podríamos asumir que esto se debe a la pérdida
de locatarios internos en Soriana, y otros servicios por la pandemia.
También podemos ver que el costo financiero y la participación de los asociados y
negocios conjuntos han constantemente perdido terreno casi en el doble por ejercicio que
pasa. Si revisamos esta nota, podemos ver que hay un esfuerzo por parte de soriana en
variabilizar el “gasto financiero” y la “pérdida en cambios neta” pero el “producto financiero”
sube. No se ha podido volver al coste pre-pandemia, pero vemos que el “gasto financiero” si
ha bajado a niveles debajo de aquellos en el 2019.
Aún en aspectos negativos, vemos que si bien es poco, hay una reducción de
Activos corrientes y del activo total, constante. En el 2020 vemos una reducción del 5% en
el activo corriente, con el mayor porcentaje siendo las cuentas por cobrar, lo cual podemos
argumentar es bueno, e inventarios. Siguiendo por el Activo total con una reducción del 2%,
siendo esta por inmuebles, mobiliarios y equipo. En cambio, en el 2021 tenemos una
pérdida menor, al 1% del Activo corriente (comparado al 2019) que podemos culpar de
nuevo en reducciones a cuentas por cobrar, pero también, a inventarios. Abrir más tiendas y
comprar menos inventario que en el 2019, no suena coherente, pero si revisamos la tabla
“Cifras Relevantes” (soriana 2021, p.5) podemos ver que en el 2017 había 824 tiendas y un
aproximado de 714.4 millones de clientes, pero al 2021, hay tan solo 798 tiendas y 526.5
millones de clientes. Por cada año que pasó se pierde en promedio 6.26% de clientes, con
la máxima pérdida del 18% en el 2020, temporada en la cual, los supermercados debieron
haber recibido un boom en ventas al cerrar restaurantes y tiendas departamentales. Por
eso, aunque siga abriendo tiendas, Soriana necesita menor inventario. De ahí destaca la
reducción del 2% del Activo Total, con el 6% en Inmuebles, mobiliario y equipo neto.
Sin embargo hay buenas noticias, hay un intento de un mejor manejo de cuentas por parte
de Soriana, ya que podemos ver una reducción del pasivo corriente del 13% (2020) y 15%
(2021), en cuyas mayores reducciones comparados al 2019 vemos “proveedores”, deuda a
largo plazo 7-13%, obligaciones por contratos de arrendamiento financiero (que no
sorprenden tras el cierre de tiendas), el pasivo relacionado a activos en venta con un 35%, y
la porción circulante de la deuda a largo plazo con un 36% en el 2021. Podemos ver que la
mayor contribución a la reducción de pasivo se trata de una renegociación de deuda
mediante la “contratación de deuda con costo” e iniciando un programa de certificados
bursátiles a corto y largo plazo, con carácter revolvente (soriana 2021, 91).
Continuando con el análisis vertical del estado de resultados, comparando los
porcentajes que representan los gastos del ingreso bruto (ventas), no se aprecia un
esfuerzo real en reducir ni el costo de ventas ni los gastos generales. Es importante
establecer y difundir una política de austeridad que permita reducir gastos e incrementar la
utilidad. Esto nos indica que hay una importante oportunidad de ahorros revisando procesos
y haciendo algunos cambios en la operación del negocio así como incentivar la búsqueda
de proyectos de ahorro en toda la cadena operativa y de suministros.
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Revisando las Razones financieras, en la pestaña llamada del mismo modo,

podemos destacar un par de elementos de las 19 operaciones. Hemos complementado los
cálculos con un “semáforo” proporcionado para el cálculo de las razones, en la materia de
“Contabilidad y Administración Financiera” por el profesor Ernesto León Castro.
Como podemos ver a simple vista, no parece existir un problema serio de flujo
importante pero se debe ir al detalle para encontrar las áreas de oportunidad.

Primero que nada destaca que es obvio que al ser una empresa del giro retail, no es
posible pagar la deuda del mismo sin vender inventario. Pero debemos de reconocer que la
capacidad de pago se ha casi duplicado en el 2021 en comparación al 2019. Si miramos la
Razón de Efectivo podemos ver que la capacidad de pago de deuda ha subido, pero sigue
peligrosamente por debajo del 50%, lo que aunado a la baja en clientela podría representar
una situación de riesgo. Sin embargo, mirando el Capital Contable a Activo Total, sabemos
que se puede pagar casi el 50% de la deuda en la actualidad, sin inyección de dinero y
consecuentemente vemos que la deuda por activo total se ha mantenido a la baja, en el
rubro de los 50%. Es importante trabajar en reducir inventarios de manera inteligente.
Por otro lado, los resultados nos están arrojando lo que podría ser un problema en el
periodo promedio de inventario. Este se ha extendido de un 2.7 en el 2019 a 67.35, lo que
nos podría señalar un sobre inventario, que el producto está guardado en almacén
demasiado tiempo, o que se está comprando en fletes de gran tamaño para ahorrar en este
recurso. Esto junto con el Ciclo de Conversión de Efectivo, nos sugiere, que debido a un
sobre inventario, o un inventario que no sale, la empresa podría no ser capaz de invertir en
algo sin descuidar la operación. El alza en los inventarios podría deberse a la complicación
que ha significado el mantener la cadena de suministro fluyendo de manera constante por lo
que una reacción fue elevar los inventarios. Esto debe analizarse y buscar los mecanismos
para regresar a niveles de inventario eficientes en costo.
Quizás el peor rubro serían las “Razones de Rentabilidad” ya que los primeros tres
cálculos nos marcan una variación negativa post pandemia. El margen bruto pareciera
estabilizarse tras el boom que ocasionó el 2020, por otro lado el margen de utilidad
operativa marca una pérdida en la eficiencia, mientras que el margen de utilidad neta nos
marca lo mismo. Ahora, la peor noticia, sería el resultado de “Rotación de Activos” ya que
incluso durante la pandemia, este bajó, esto nos indica que Soriana está haciendo menos
con más, se la está comiendo el inventario y el número de sucursales abiertas, es menos
eficiente que en el 2019, ha bajado la productividad y ha subido en ocio. Ahora, sabemos
que los primeros tres rubros subieron, aun perdiendo clientes y tiendas, y el cuarto sigue en
picada, así que mejores políticas de compra podrían llevarlos de nuevo a la alza, para esto,
de nuevo creemos que una variabilización de costos y mejores políticas de compra podrían
ser la solución. Volviendo a nuestras sugerencias del planteamiento que desarrollaremos
más adelante.

Propuesta de Mejora
Considerando lo ya calculado en la sección anterior podemos corroborar nuestra
hipótesis. Soriana necesita reducir costos en operación y dejar de invertir en nuevas
sucursales, desviando la inversión a su plataforma web.
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Entrando a la página de Soriana, y escogiendo la opción “Pick up” existen 4

sucursales a las cuales yo podría hacer mi pedido, en un radio menor a 5 kilómetros, desde
una dirección residencial y argumentativamente en la periferia de la ciudad. Sabemos que
las 4 sucursales cuentan con la capacidad de “picker” que podría “hacer el super” por el
individuo, y haciendo una despensa imaginaria de 181 pesos, nos encontramos con un
envío de $38 pesos, pero si aumentamos una televisión a este, el envio baja a $0.03, Si
realizamos el mismo pedido en rappi, sin la tele, el envío se mantiene en 26 pesos. Mientras
que entendemos que el cliente apreciaría el descuento, esto significa que Soriana está
absorbiendo otro gasto que debería corresponder al cliente. Revisando la página “Walmart”
y realizando una despensa similar encontramos que el costo de envío se encuentra
“regalado” en ambas ocasiones. Sin embargo es notable destacar que si escogemos la
opción pick up, WalMart solo tiene dos direcciónes a menos de 5 km. De hecho visualizando
la zona metropolitana de Guadalajara, en google maps, podemos observar que existen 20
sucursales, de las cuales 19 se concentran en el sector sur. En cambio, si contamos la
variedad de sucursales de WalMart, tenemos igualmente 20, sin embargo, estas se
encuentran mejor distribuidas, dando servicio a zonas como Tonalá y Tlajomulco, las cuales
no cuentan con una sola sucursal de Soriana. Podemos asumir que esta disparidad puede
ser causal de un estudio socioeconómico de las zonas, pero incluso comparando el rubro de
figurines de importación, como lo son las “battle figures” de Pokemon, ambas tiendas las
tienen disponibles, “en piso” y las de walmart son significativamente más baratas ($349.00
en soriana y $169.00 en Walmart). Lo mismo pása si buscamos el producto “Té Negro”,
Twinnings, una marca cara pero asequible, se vende por $113.00 en Soriana, contra
$107.00 en Walmart, además de que Soriana sólo tiene otra opción de compra, bajo la
marca McCoirmick, mientras que Walmart contiene 5 opciones diferentes. Argumentamos
entonces que una reducción de sucursales en locaciones demasiado cercanas podría
reducir el costo de venta, reducir inventarios y argumentalmente también ayudar a una
variabilización en la oferta.

Considerando nuestro objetivo de una reducción del 5% en la operación 2022,

recomendaremos la disminución de sucursales por cada 5 Kilómetros cuadrados a 2 en
lugar a 4, no hay necesidad de “duplicar” inventarios y costos, cuando se puede operar en
menos sucursales mejor surtidas. Sabemos que mientras esto no es el caso en poblaciones
más pequeñas, podría ayudar a optimizar costos en las ciudades grandes, donde la
población está más abierta al uso de plataformas tecnológicas para realizar los pedidos y
donde la diferencia entre la ubicación de las sucursales tiende a ser de 1.5 a 3 km (de
acuerdo al cálculo de tiendas cercanas a mi locación). Esta reducción de duplicado de
esfuerzo también representaría una baja en la compra a proveedores y una reducción de
inventarios. Si miramos de vuelta el rubro de inversiones en el análisis vertical, podemos
notar que este ha ido en constante aumento, mientras que inmuebles e inmobiliario caen,
podríamos asumir que Soriana se ha percatado de una “redundante” cantidad de
sucursales, muy cercanas la una de la otra. Así que si complementamos esto junto con la
implementación de cajas “Self Check out” en las sucursales restantes podríamos dejar de
“perder” en la utilidad de operación por primera vez en dos años. No argumentamos una
reducción de personal en un 50% en las locaciones donde estos cierres sucederían,
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tomando en cuenta que la carga social seguirá subiendo, podemos recomendar que una
pérdida del 30% del personal ayudado de un bono por aprendizaje en el proceso de “pick
up” y delegación de tareas, podrían eficientar la venta impactando directamente la rotación
de activos.
En cuanto al servicio de “Súper en tu Casa” o Envío de pedidos, no está claro si
Soriana está tercerizando el gasto o si son empleados los que realizan este servicio.
Entendemos, de nuestro pedido falso, que mientras más gaste el cliente, menor el pago del
envío, lo cual incentiva al cliente a llevar, solo un poco más, para cubrir ese flete, pero
también deja a Soriana con el pago del servicio. Una buena opción sería la incorporación
del servicio de envío de Rappi a la plataforma Web que utilizará recursos de un tercero, a lo
que parece ser un menor costo para el cliente por envío sin fluctuación en precio por
producto. Esta tercerización, suponiendo que Soriana esté utilizando sus propios empleados
para este servicio, podría suponer un ahorro en recursos, ya que Rappi también ofrece
descuentos a los clientes en sus envíos tras topar un precio de compra o al pagar una
suscripción mensual.

Del mismo modo sabemos que los clientes se han reducido constantemente, pero el
costo fijo de las sucursales, se mantiene y de hecho sube con la inflación. Sabemos que
Soriana tiene un modelo de “ahorro de energía” que consta de reemplazar luminarias
ineficientes y la instalación de paneles solares. A esto se propone una aumento de
temperatura en los refrigeradores de 1°C por 6 meses en una locación. Esto es lo
suficientemente bajo como para no incurrir en una pérdida de inventario, pero al mismo
tiempo podría significar una reducción en el uso de energía eléctrica de la sucursal. Al final
de este periodo de prueba se pueden presentar los resultados argumentando el impacto
ecológico que esta acción tendría si se aplica en todas las tiendas. Mientras que si, el
cambio climático es un asunto de todos, sabemos que la publicidad verde vende y que
puede abrir paso a la incorporación de nuevos clientes en los sectores más jóvenes. De
acuerdo con un artículo de Compromiso RSE, el 61% de los millennials estamos dispuestos
a pagar más por productos sostenibles y ecológicos. (Compromiso RSE, 2020) Esto es de
vital importancia en la estrategia de aumento de tráfico al sitio web, ya que sabemos que
son las generaciones más jóvenes, aquellas que hacen mayor uso de las plataformas de e-
commerce, de hecho Business insider México, recalca que aún al haber vuelto a la
“normalidad” con restricciones relajadas, la AMVO (Asociación Mexicana de Venta Online)
destaca la preferencia de los millennials en un 58% y la generación Z en un 68% de realizar
sus compras en línea, en contraste con el 41% de los grupos de edad avanzada. De hecho
en el mismo artículo, se menciona que el 60% de los encuestados encuentran la
sostenibilidad un factor importante al momento de comprar. (Redacción, 2022)

Argumentamos entonces que si trasladamos los esfuerzos de reducción de costos

en una campaña “eco amigable” y la ligamos en redes y a la página web de compra, esto
podría aumentar el tráfico en el 15% que buscamos. Es a través de estas acciones, que
consideramos, se podría realizar la reducción necesaria y a la par del al gasto operacional,
para hacer frente a la venta total que sigue bajando. Así, todas nuestras propuestas van
apoyadas la una de la otra.
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La reducción de inventarios, como ya se había sugerido, puede también implicar

ahorros en logística, incluyendo horas de trabajo del personal de “shipping and receiving” en
las sucursales y bodegas así como ahorros en Diesel y Mantenimiento de las unidades de
transporte (menos viajes, viajes consolidados, entregas oportunas, etc.). Es importante
correr un proyecto de análisis de costos, tiempos y movimientos que detonen un plan de
acción en este sentido.

Conclusiones
La competitividad empresarial según Licona Michel & Turner Barragán (2014) manifiesta
que:
“La competitividad es un elemento dinámico, ya que una rentabilidad más alta
permite una cumulación más rápida y costos más bajos debido a economías de
escala que puede traducirse en una participación cada vez mayor en el mercado,
que terminará por hacer desaparecer a las empresas menos competitivas e
incapaces de generar rendimientos suficientes” (p.158).

Entendemos que los reportes anuales de Soriana, que se encuentran en un momento

decisivo, han estado perdiendo terreno desde el 2017 y pareciera que esto no parará
pronto. Pero también podemos notar que hay un verdadero esfuerzo por parte de la
empresa en retomar el camino y minimizar costos aquí y allá, como mediante el cambio de
luminarias. Saben que deben cautivar a los clientes que aún tienen, haciendo la gestión de
clientes su prioridad durante el ejercicio 2021, mediante la creación de su tarjeta de lealtad,
con un crecimiento del 20% comparado con el año anterior. También podemos ver que se
ha invertido en la estrategia omnicanal mediante la compra y fusión de “Super en Tu Casa”
y “Soriana.com”. Existe un esfuerzo, pero también vemos que se ve opacado en porcentaje
por la pérdida en ventas.

Afortunadamente, los estados y balance de resultados nos indican que soriana, no

se encuentra en una deuda alta con respecto a su capacidad de pago. Al ser una empresa
del sector Retail es completamente esperado que su inventario deba salir para pagar la
misma. Esto nos relaja, ya que de momento no necesita inyecciones de capital importantes,
contrario a empresas como Aeroméxico y Volaris, para seguir operando. Sin embargo, si la
venta sigue bajando a la misma velocidad podría suceder. Es necesario tomar acción
inmediata para variabilizar el costo e incrementar su competitividad en el mercado para
aumentar las ventas. Es por esto que es crucial apelar a las plataformas digitales.

Organización Soriana S.A.B. de C.V. resistió en buena forma un evento muy

complicado como lo fue la pandemia, sin embargo, no parece estar reaccionando de forma
eficiente en su estructura de costos. Por pertenecer al sector esencial de la cadena de
suministro de este país, su posición es fuerte, pero necesitan aplicar de mejor forma un
control de gastos de ventas y operación. La parte financiera parece estar moviéndose en la
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dirección correcta pero estos tiempos requieren revisiones importantes de las políticas de
gastos y austeridad.
La eficiencia operativa debe basarse en programas de ahorro con objetivos definidos,
medibles y alcanzables para el corto, mediano y largo plazo. Cada jefe de departamento
debe contar con una serie de objetivos y proyectos de ahorro definidos, que deben ser
revisado constantemente bajo el razonamiento que todo proceso es perfectible.

Mi formación, Licenciatura en Cine y Animación, me hace enfocarse rápidamente en

la novedad de compra y la creación de un elevator pitch. Esto refiere a una propuesta en
menos de 5 segundos que debe ser planteada a manera que te den 10 minutos más, o con
suerte compren tu idea. Es entonces que podemos buscar atraer a los clientes poco leales o
“primerizos” al desarrollar mejores estrategias de comunicación que vuelvan a la empresa
más atractiva y a través de diferentes canales, sin perder de vista claro que el gasto debe
ser moderado y no convertirse en un problema de cuentas para el siguiente ejercicio. Es por
eso, que retomando lo antes explicado en las secciones anteriores, proponemos que la
mejor opción sería la promoción de las nuevas implementaciones de costo “Eco Friendly” a
una base Milenial y Gen Z, quienes podrían estar más dispuestos a considerar el pagar un
poco más siempre que sea sostenible. Espero realmente que Soriana identifique esta
oportunidad y apueste por la difusión de su plataforma en línea, espero de verdad que
llegue al 15% de aumento proyectado. Sé que Soriana no tiene la capacidad monetaria ni
de recursos que WalMart y durante la investigación los he comparado. Pero, WalMart tardó
4 años en implementar Pick Up, Soriana, como muchos otros, lo hicieron durante la marcha
y en medio de una pandemia. Entonces, espero que la compañía prospere.

Retomando mis pensamientos en la materia de Contabilidad, agradezco la

oportunidad de aprender sobre estos tópicos y ejercicios. Pareciera sentido común tras
leerle, pero previo a la maestría yo no tenía ni conocimiento de conceptos tan básicos como
indicadores de rentabilidad, un análisis comparativo a años pasados, etc. Incluso
poseyendo mi propio negocio, debo ser sincera, llevo toda la “contabilidad” si me atrevo a
llamarle así, en un libro de excel en línea. Hasta este momento no se me había ocurrido
comparar los resultados de mis costos y ventas a años anteriores. Para ser sincera, ni
siquiera tengo una división clara en mis costos entre materia prima, costos variables, costos
fijos y creo que no estoy considerando mi propia mano de obra. Si soy sincera tengo un
poco de miedo que tras realizar estos análisis, me encuentre que el flujo de dinero, no haya
sido tan positivo como yo lo creía en los últimos 4 años. Pero espero que al terminar la
maestría pueda tener un análisis detallado y una comparativa, de estos años, por lo menos
para decirle a mi papá, “sí, no sólo percibo más de 200K pesos al año vendiendo
estampitas, pero mis indicadores también dicen que he ido mejorando en un X% comparado
a la apertura”.

Estoy muy agradecida con los docentes, ya que mientras nunca fui ni
particularmente mala, ni buena en las matemáticas, siempre fueron algo que me ha
causado un poco de pavor. Especialmente cuando hablamos de dinero, cada que toca
cobrar en persona olvido como restar y sumar. Así que agradezco, porque el conocimiento
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de estas herramientas, hacen un poco menos abrumador el sentarse a mirar los números
de mi negocio. Ahora que tengo una pauta y un camino a seguir aplicable, siento que la
mitad del trabajo ya está hecho. Mil Gracias.

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