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833374
Artículo de investigación2019
JLOXXX10.1177/1548051819833374Revista de Liderazgo y Estudios OrganizacionalesMilosevic et al.

Artículo

Revista de Liderazgo y

Derrotar al Jefe Tóxico: La Naturaleza

Estudios Organizacionales
2020, vol. 27(2) 117–137 © The Authors

del Liderazgo Tóxico y el

2019 Pautas para la reutilización de
artículos: sagepub.com/journals-
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4374
Papel de los seguidores
hDttPDOyo://1d0o.i.1o1rg7/71/01.15147870/1551481 05918831393833
7

journals.sagepub.com/home/jlo

ivana milosevic1, Stefan Maric2y Dragan Loncar3

Resumen
Basándonos en los hallazgos de un estudio de caso múltiple, construimos un modelo de proceso de liderazgo tóxico e ilustramos empíricamente el proceso de liderazgo tóxico y sus resultados. Al hacerlo, hacemos dos contribuciones

importantes a la literatura actual. Primero, proporcionamos un modelo teórico del proceso de liderazgo tóxico que detalla la intención y los resultados del liderazgo tóxico en relación con otros estilos de liderazgo oscuro: destructivo,

abusivo e ineficaz. Al hacerlo, mostramos que, aunque la intención de los líderes tóxicos es relativamente menos dañina, los comportamientos que estos líderes adoptan pueden ser perjudiciales para la organización. Más

específicamente, mostramos que la intención principal de los líderes tóxicos es ocultar la falta de competencia relevante y mantener una posición de control, excluyendo otros objetivos organizacionales relevantes. Para lograr su

propósito, Los líderes tóxicos se involucran en intentos de influencia dirigidos hacia arriba y hacia abajo que crean ambigüedad y confusión, lo que aumenta la toxicidad del contexto e interfiere con la capacidad de los demás para

realizar su trabajo. En segundo lugar, nuestros hallazgos sugieren que los seguidores son más agentes de lo que se sugería anteriormente. Mostramos que los seguidores no solo eligen dejar de seguir a sus líderes, sino que también

trabajan activamente para neutralizar la influencia de los líderes tóxicos a través de soluciones alternativas y aprendizaje. Los seguidores han sido descuidados en gran medida por la literatura existente sobre liderazgo y, por lo tanto,

la agencia que a menudo muestran en los procesos de liderazgo no ha sido suficientemente examinada. nuestros hallazgos sugieren que los seguidores son más agentes de lo que se sugirió anteriormente. Mostramos que los

seguidores no solo eligen dejar de seguir a sus líderes, sino que también trabajan activamente para neutralizar la influencia de los líderes tóxicos a través de soluciones alternativas y aprendizaje. Los seguidores han sido descuidados

en gran medida por la literatura existente sobre liderazgo y, por lo tanto, la agencia que a menudo muestran en los procesos de liderazgo no ha sido suficientemente examinada. nuestros hallazgos sugieren que los seguidores son

más agentes de lo que se sugirió anteriormente. Mostramos que los seguidores no solo eligen dejar de seguir a sus líderes, sino que también trabajan activamente para neutralizar la influencia de los líderes tóxicos a través de

soluciones alternativas y aprendizaje. Los seguidores han sido descuidados en gran medida por la literatura existente sobre liderazgo y, por lo tanto, la agencia que a menudo muestran en los procesos de liderazgo no ha sido

suficientemente examinada.

Palabras clave

liderazgo oscuro, seguimiento, estudio de caso múltiple, liderazgo tóxico, procesos tóxicos

Eventos recientes como abusos de autoridad (p. ej., la & Carr, 2007), narcisista (Grijalva & Harms, 2014; Rosenthal &
expulsión forzosa de un pasajero de un avión de Pittinsky, 2006); y tóxicos (Lipman-Blumen, 2005; Pelletier,
United Airlines), conductas poco éticas de quienes 2010), entre otros. El consenso entre esta investigación es que
ocupan puestos de liderazgo (p. ej., aperturas de los líderes que se involucran en estos comportamientos
cuentas no autorizadas en Wells Fargo) y entornos de (Einarsen et al., 2007; Pelletier, 2010; Tepper, 2000;
trabajo hostiles (p. ej., la diversidad crisis en Uber), Thoroughgood, Tate, Sawyer y Jacobs, 2012) tendrán un gran
por mencionar algunos, han demostrado la impacto negativo en la organización y sus partes interesadas
necesidad apremiante de analizar entornos hostiles y (Krasikova et al., 2013; Padilla et al., 2007; Schilling, 2009). Sin
poco éticos en las organizaciones. La literatura embargo, parece persistir cierto grado de vaguedad con
reciente sugiere que el liderazgo puede desempeñar respecto a la naturaleza del liderazgo oscuro y el proceso de
un papel importante en la construcción y el liderazgo (Grijalva & Harms, 2014; Krasikova et al., 2013;
mantenimiento de dichos entornos (Padilla, Hogan y Schilling, 2009), particularmente en comparación con estudios
Kaiser, 2007; Pelletier, 2010) a través de la facilitación de diferentes “buenos líderes”. ” y estilos de liderazgo
de comportamientos laborales contraproducentes “eficaces” (Paterson, Luthans y Milosevic, 2014; Shaw, Erickson
(Krasikova, Green y LeBreton, 2013) y poco éticos y Harvey, 2011). Por ejemplo,
(Hannah et al., 2013; Kellerman, 2004).
1Universidad de Charleston, Charleston, Carolina del Sur, EE. UU.

2Universidad Estatal de Michigan, East Lansing, MI, EE. UU.

3Facultad de Economía, Universidad de Belgrado, Beograd, Serbia
A la luz de esto, los investigadores han comenzado a investigar
Autor correspondiente:
la dinámica de varios comportamientos oscuros de liderazgo, como
Ivana Milosevic, Escuela de Negocios, Colegio de Charleston, 66 George
destructivo (Einarsen, Aasland y Skogstad, 2007; Krasikova et al., Street, Charleston, SC 29424, EE. UU.
2013), abusivo (Tepper, 2000; Tepper, Moss, Lockhart , Correo electrónico: ivana.a.milosevic@gmail.com
118
¿Son todos los líderes oscuros igualmente destructivos? ¿Todos los líderes oscuros
tienen la misma intención de participar en comportamientos de liderazgo oscuro?
¿Todos los líderes oscuros se involucran en los mismos comportamientos oscuros, o
hay algunos comportamientos oscuros más asociados con líderes abusivos y menos
con líderes tóxicos? Esto es problemático porque, al igual que la variedad de estilos
de liderazgo "buenos" y su gran cantidad de resultados positivos asociados, los
estilos de liderazgo oscuro no solo son importantes, sino que pueden manifestarse
en las organizaciones de manera diferente y, por lo tanto, pueden generar
resultados diferentes.
Por lo tanto, el propósito de este estudio es explorar el liderazgo
tóxico, como un tipo de estilo de liderazgo oscuro, y proporcionar
información sobre el proceso de liderazgo tóxico utilizando una
metodología de estudio de casos múltiples (Creswell, 2012; Eisenhardt,
1989). Los estudios previos en el ámbito del liderazgo tóxico se han
agrupado en gran medida bajo el liderazgo oscuro (Lipman-Blumen,
2005; Padilla et al., 2007), donde los términos tóxico y destructivo se
usan indistintamente entre otros estilos de liderazgo oscuro. Por
ejemplo, Padilla et al. (2007) argumentan que la intersección de
seguidores susceptibles y contextos tóxicos permite que los líderes
destructivos permanezcan en su puesto por más tiempo y se involucren
en comportamientos destructivos. De manera similar, Lipman-Blumen
(2005) identifica líderes que son intencionalmente tóxicos (es decir,
participar en una influencia destructiva) y “dañar deliberadamente a
otros o mejorarse a sí mismos a expensas de otros” (p. 29). Sin embargo,
Lipman-Blumen (2005) también sugiere que los líderes pueden ser
tóxicos sin querer y causar daño a través de su imprudencia e
incompetencia. Estas ideas un tanto contradictorias hacen que la
naturaleza de los líderes tóxicos no esté clara en gran medida.
Sobre la base de la literatura previa sobre el liderazgo
tóxico y las ideas emergentes de nuestros hallazgos,
definimos el liderazgo tóxico como un liderazgo centrado
en mantener una posición de control a través de intentos
de influencia tóxica (Hornstein, 1996; Pelletier, 2010), cuya
nocividad, aunque relativamente involuntaria (es decir, ,
intención relativamente baja de causar daño), “causa[n] un
daño grave por su comportamiento imprudente, así como
por su incompetencia” Lipman-Blumen (2005, p. 29).
Utilizamos la metodología de estudio de casos múltiples
como una metodología apropiada para explorar la
naturaleza del liderazgo tóxico porque permite una visión
inductiva rica en un fenómeno que es relativamente
ambiguo (Creswell, 2012), crea espacio para la teoría del
proceso necesaria en el campo del liderazgo (Denis,
Langley , & Sergi, 2012; Howell & Shamir, 2005),
Nuestro estudio tiene dos aportes teóricos importantes.
Primero, al explicar el proceso de liderazgo tóxico, mostramos que
la intención principal de los líderes tóxicos es proteger su falta de
competencia y mantener la posición de control a través de intentos
de influencia ascendente (es decir, hacia los superiores), como la
congraciación y el intercambio selectivo de información. así como a
través de intentos de influencia hacia abajo (es decir, hacia los
subordinados), como limitar la interacción y la microgestión.
Revista de Liderazgo y Estudios Organizacionales 27(2)
de seguidores. Estas actividades son tóxicas porque crean un
estado de ambigüedad donde los empleados (tanto los
subordinados como los superiores) tienen dificultad para evaluar la
competencia del líder tóxico. Como consecuencia, estos líderes
permanecen más tiempo en el cargo, lo que aumenta aún más la
toxicidad del contexto a través del comportamiento político y el
acoso (Baillien y De Witte, 2009; Griffin y O'Leary-Kelly, 2004).
En segundo lugar, nuestros hallazgos contribuyen a la literatura
sobre seguidores (Carsten, Uhl-Bien, West, Patera y McGregor, 2010;
Uhl-Bien, Riggio, Lowe y Carsten, 2014). Mostramos que, aunque los
seguidores interactúan con líderes tóxicos de una manera variada, no
son participantes pasivos en el proceso de liderazgo tóxico (Padilla et al.,
2007). Más bien, nuestros hallazgos muestran que los seguidores
muestran una agencia considerable en un esfuerzo por neutralizar la
influencia tóxica. Más específicamente, mostramos que a pesar de
sentirse impotentes a veces, los seguidores actúan para proteger su
trabajo del impacto negativo y neutralizar, o al menos minimizar, el
liderazgo tóxico a través de soluciones alternativas y aprendizaje.
Nuestra contribución de gran alcance, por lo tanto, es un modelo de
proceso de liderazgo tóxico que se basa tanto en la teoría como en los
datos.
Contexto Teórico
La naturaleza del liderazgo oscuro
El liderazgo oscuro ha recibido una mayor atención en los
últimos años a pesar de la falta de definiciones aceptadas
(ver Krasikova et al., 2013, para una excepción importante
en el ámbito del liderazgo destructivo) y un marco teórico
unificado (Tepper, 2007). En un artículo anterior, Tepper
(2000) argumentó que la supervisión abusiva implica una
exhibición sostenida de comportamientos verbales y no
verbales hostiles, excluyendo el contacto físico, por parte
de los superiores hacia sus subordinados. Tras su obra
seminal, ha crecido el interés por el liderazgo oscuro
(destructivo, tóxico, abusivo, etc.), aunque con definiciones
menos precisas. Una de las razones, tal vez, para el lento
desarrollo de esta línea de investigación, así como el
enfoque general en la supervisión abusiva en lugar del
liderazgo,
Sin embargo, más recientemente, ha habido un esfuerzo
concentrado para construir modelos teóricos de liderazgo
oscuro (Einarsen et al., 2007; Krasikova et al., 2013; Padilla et
al., 2007), así como investigar comportamientos específicos
(Ferris, Zinko, Brouer, Buckley y Harvey, 2007; Pelletier, 2010;
Thoroughgood et al., 2012) y resultados (Schyns y Schilling,
2013; Thoroughgood, Hunter y Sawyer, 2011). Por ejemplo,
Einarsen et al. (2007) introdujo un modelo de liderazgo
destructivo que abarca tres categorías específicas de
comportamientos de liderazgo destructivos: tiránico,
descarrilado y solidario-desleal. Más recientemente, Krasikova
et al. (2013) definió el liderazgo destructivo como
Milosevic et al. 119

Figura 1.Situar el liderazgo tóxico.

Nota. AL = liderazgo abusivo; DL, liderazgo destructivo; IL = liderazgo ineficaz; TL = liderazgo tóxico.

comportamiento volitivo de un líder que puede dañar o tiene la intención de La intención del líder puede no ser perseguir objetivos destructivos,
dañar a la organización del líder y/o a los seguidores (a) alentando a los pero las tácticas de influencia que utilizan son destructivas en el sentido
seguidores a perseguir objetivos que contravienen los intereses legítimos de la de que crean un daño considerable para los demás (James y LeBreton,
organización y/o (b) empleando un estilo de liderazgo que implica el uso de
2010; Tepper, 2000). Por ejemplo, los arrebatos emocionales abusivos
métodos nocivos de influencia con los seguidores, independientemente de las
frecuentes característicos de los líderes abusivos son menos
justificaciones para tal comportamiento. (pág. 1310)
intencionales (es decir, la intención de inducir daño está menos
calculada), pero el perjuicio para los seguidores es considerable (Tepper,
A pesar de estas ideas, la ambigüedad con respecto al liderazgo
2000).
tóxico y sus resultados en relación con otros estilos de liderazgo
Esta línea de teorización presenta un marco útil para
oscuro, como el destructivo, parece persistir.
comprender el liderazgo oscuro porque delinea
diferentes formas en que los líderes oscuros pueden
El marco teórico: la intención y los resultados de la
afectar a la organización. En un extremo del espectro,
influencia.Para comprender más claramente los
cuanto mayor sea la intención de inducir daño y las
límites del liderazgo tóxico y su proceso de
tácticas de influencia más dañinas, más destructivo es el
influencia, nos basamos en el trabajo de Krasikova et
estilo de liderazgo para la organización y los empleados
al. (2013), Padilla et al. (2007) y Schilling (2009) y
(Krasikova et al., 2013). En el otro extremo del espectro,
teorizan que los estilos oscuros de liderazgo pueden
la falta de intención de perseguir metas destructivas y la
diferenciarse de manera útil en función de (1) la
relativa benevolencia de las tácticas de influencia es el
intención del líder de causar daño y (2) el grado de
estilo de liderazgo más ineficaz para la organización y
daño que experimentan los seguidores y las
los empleados, lo que resulta en un desempeño menos
organizaciones. Según Krasikova et al. (2013), la
óptimo (Chan & Drasgow, 2001; Foti & Hauenstein,
intención es evidente en las elecciones voluntarias
2007) . Con el propósito de parsimonia y para ilustrar
que hacen los líderes sobre qué objetivos perseguir y
más claramente la naturaleza y los límites del liderazgo
cómo alcanzarlos. Sobre la base de los argumentos
tóxico, en lugar de involucrarse en una extensa
de Krasikova et al. (2013), teorizamos además que los
teorización sobre el liderazgo oscuro,1). Sin embargo,
líderes que son altamente competentes y
reconocemos que existen otros estilos oscuros de
experimentan niveles más altos de narcisismo junto
liderazgo (p. ej., autocrático, intimidatorio, tiránico;
con la capacidad de establecer metas destructivas
Pelletier, 2010) que la investigación futura debería
manifiestan la intención más fuerte de causar daño.
considerar.
En el otro extremo del espectro,

Además, teorizamos que los líderes con la fuerte intención de dañar
a otros, como se describió anteriormente, también es probable que
participen en acciones que serán altamente dañinas para los seguidores
y la organización. Pueden aprovechar su competencia para manipular a
otros en el cumplimiento de objetivos que dañan a la organización o
participar en acciones destructivas para proteger su autoestima (Grijalva
y Harms, 2014; Kernberg, 1975). sin embargo, el
Liderazgo destructivo. Padilla et al. (2007) postuló varias
características clave del liderazgo destructivo. Hicieron la hipótesis de
que es una construcción que produce resultados tanto positivos como
negativos para la organización y los seguidores, aunque son los
negativos los que dominan. Los aspectos positivos están integrados en
el atractivo a menudo carismático de los líderes que les permite motivar
la acción con bastante eficacia (Grijalva y Harms, 2014;
120
Krasikova et al., 2013). Más específicamente, debido a los altos
niveles de narcisismo (Krasikova et al., 2013), los líderes parecen
encantadores y atractivos en la superficie, lo que atrae a algunos
seguidores. Sin embargo, bajo la superficie, estos líderes son
explotadores y bastante despiadados (Grijalva y Harms, 2014;
Kernberg, 1975). Dada su capacidad para atraer seguidores y su
propensión a comportamientos destructivos, la nocividad de su
acción es considerable. Estos líderes son percibidos como
altamente competentes y capaces de influenciar a otros para que
persigan objetivos que son destructivos para la organización
(Krasikova et al., 2013). Más específicamente, Roberts y Robins
(2000) sugieren que los líderes destructivos pueden establecer
metas egoístas que son contrarias a los objetivos organizacionales
y tener bastante éxito en influenciar a otros para que las alcancen.
Sin embargo, a diferencia de los líderes abusivos que se analizan a
continuación, los líderes destructivos son premeditados en sus
intenciones de hacer daño. En otras palabras, su competencia y altos
niveles de narcisismo alimentan el avance calculador e intencional de
metas destructivas (Krasikova et al., 2013). En consecuencia, a diferencia
de los líderes abusivos, estas personas son considerablemente más
manipuladoras y calculadoras en su enfoque para cumplir sus metas y,
por lo tanto, es más probable que inflijan daño intencionalmente en su
camino hacia el logro de las metas (Hare, 1999; Wu & LeBreton, 2011), lo
que resulta en en la nocividad considerablemente alta de sus acciones.
La convergencia de objetivos egoístas y el absoluto desprecio por el
bienestar de otras partes interesadas, amplificada por la existencia de
un entorno propicio, puede permitir que los líderes destructivos actúen
de formas verdaderamente viles. De este modo, el factor diferenciador
clave es la gran intención de dañar, ya sea a través de métodos
deliberados de influencia destructiva o influenciando con éxito a otros
para que persigan objetivos destructivos (Krasikova et al., 2013). No
sorprende que el enfoque en causar daño de hecho conduzca a los
resultados más perjudiciales para la mayoría de las partes interesadas,
excepto para los propios líderes.
Supervisión abusiva. Tepper (2000) definió la
supervisión abusiva como la percepción del
subordinado del grado en el que los supervisores
muestran conductas verbales y no verbales hostiles, sin
incluir el contacto físico. La supervisión abusiva
comprende comportamientos que tienen la intención de
infligir daño en beneficio personal, así como
comportamientos que podrían considerarse como una
forma de indiferencia, en lugar de acciones
emprendidas para dañar directamente a las
organizaciones y/o sus empleados. Los líderes que
muestran comportamientos abusivos también tienden a
tener altos niveles de narcisismo, pero su
comportamiento es menos calculado (Penney y Spector,
2002). Más específicamente, estas personas tienen una
autoestima relativamente alta y son sensibles a las
amenazas a su autoestima, como cuestionar sus
acciones o proporcionar comentarios menos positivos
sobre su desempeño (Grijalva y Harms, 2014).
Revista de Liderazgo y Estudios Organizacionales 27(2)
En consecuencia, la intención de causar daño es algo
variable, y es más probable que se deba a la incapacidad de los
líderes para manejar las emociones que resultan en una
respuesta inapropiada (Vazire & Funder, 2006) más que a una
intención calculada de inducir daño. De hecho, los
comportamientos abusivos se asocian con emociones intensas
(Anderson y Bushman, 2002) y, por lo tanto, tienden a ser más
espontáneos (menos intencionales), más difíciles de manejar
para el líder (Baumeister y Heatherton, 1996) y es probable que
ocurran en presencia de testigos (Grijalva, & Harms, 2014). La
falta de conciencia del impacto social combinado con el daño
significativo que producen coloca a la supervisión abusiva en
una intención inferior al liderazgo destructivo en nuestra escala
conceptual pero en igualdad de condiciones en cuanto a la
cantidad de daño causado. Independientemente de la
ignorancia sobre las acciones abusivas,
Estilo de liderazgo ineficaz. Los líderes ineficaces a
menudo se describen como líderes de laissez-faire
que, aunque siguen ocupando la posición de
liderazgo, tienden a evitar tomar decisiones y asumir
la responsabilidad del trabajo (Antonakis et al., 2003;
Toor & Ogunlana, 2009). Estos líderes evitan la
responsabilidad de liderar que muchas veces se
manifiesta como una ineptitud general y/o baja
motivación para liderar (Chan & Drasgow, 2001; Foti
& Hauenstein, 2007). Como consecuencia, estos
líderes no tienden a involucrarse en conductas
calculadoras o de autopromoción. Sin embargo,
Frischer y Larsson (2000) sugieren que la nocividad es
evidente en su falta de iniciativa y en la falta de
información importante para sus seguidores.
Skogstad, Einarsen, Torsheim, Aasland,
Krasikova et al. (2013) argumentaron que aunque el liderazgo
ineficaz es de hecho dañino como se ilustra arriba y, por lo tanto, se
clasifica como oscuro aquí, la distinción clave entre otros estilos de
liderazgo oscuro y el liderazgo ineficaz es la intención de hacer
daño o, en este caso, la falta del mismo. Más específicamente,
argumentan que la naturaleza volitiva de hacer daño que subyace
al liderazgo destructivo es una línea de demarcación clave que lo
distingue del liderazgo ineficaz (Krasikova et al., 2013, p. 1314).
Como tal, a diferencia de los líderes destructivos o abusivos que
están asociados con conductas dañinas activas y muy visibles, estos
líderes tienden a ser pasivos e infligen daño indirecto (Skogstad et
al., 2007). No obstante, a pesar de la baja intención de causar daño,
la potencial nocividad de sus acciones (o inacciones) es evidente
(Schyns & Schilling, 2013). Por cierto, Einarsen et al. (2007)
argumentan que los líderes ineficaces violan los objetivos de las
organizaciones a través de ineficiencias y bajo desempeño que
debilitan la motivación y el bienestar de los empleados. Con este
fin, el liderazgo ineficaz puede presentarse como alguien que tiene
una intención relativamente baja de inducir daño y, por lo tanto,
una influencia moderadamente dañina en general.
Milosevic et al.
Liderazgo tóxico
Aunque investigaciones previas, hasta cierto punto,
han tratado el liderazgo tóxico y destructivo de
manera intercambiable, parecen existir distinciones
importantes. Pelletier (2010) evaluó los
comportamientos asociados con el liderazgo tóxico,
destructivo, abusivo, tiránico, intimidatorio y laissez-
faire para determinar áreas de superposición y
generar claridad. Al hacerlo, Pelletier (2010)
reconoció que aunque parece prevalecer la
superposición, surgen diferencias. Por ejemplo, los
comportamientos diferenciadores en los que se
involucran los líderes tóxicos incluyen esfuerzos para
separar a las personas y limitar las interacciones
productivas, como poner obstáculos a su trabajo (es
decir, tácticas de influencia dañina), en lugar de
dañar intencionalmente o llevar a otros hacia metas
destructivas como lo pueden hacer los líderes
destructivos. (Krasikova et al., 2013).
En consecuencia, los líderes tóxicos pareceninterferir con la
capacidad de otros para realizar el trabajo(similar a la forma en que el
veneno puede interferir con la capacidad de funcionamiento del
individuo, por lo que se considera tóxico) en lugar de guiar con éxito a
los seguidores hacia objetivos destructivos como lo hacen los líderes
destructivos o abusar emocional y físicamente de ellos como lo hacen
los líderes abusivos. Además, a diferencia de los líderes ineficaces, los
líderes tóxicos se preocupan por la posición de control y actúan para
proteger esa posición. En consecuencia, a pesar de la falta de una fuerte
intención de inducir daño, la nocividad de los líderes tóxicos es mayor
en relación con los líderes ineficaces, pero algo menos dañina en
comparación con los líderes destructivos y abusivos cuya intención y la
nocividad de la influencia son bastante considerables.
Lipman-Blumen (2005) identifica a los líderes que son
intencionalmente tóxicos y deliberadamente dañan a otros (es decir,
tienen una gran intención de causar daño) y no intencionalmente
tóxicos y dañan a otros a través de su imprudencia e incompetencia (es
decir, tienen poca intención de causar daño pero una influencia
relativamente dañina). táctica). Esto sugiere que dependiendo del tipo
de toxicidad, estos líderes pueden ser más o menos destructivos. Con
base en teorías anteriores, el nivel de destructividad y la intención de
causar daño pueden verse como una función de la competencia
relevante junto con el narcisismo del líder que alimenta la participación
deliberada en actividades dañinas (Grijalva & Harms, 2014; Krasikova et
al., 2013) . Esto puede actuar como un importante factor diferenciador
entrelíderes tóxicos destructivos (a lo que nos referimos como líderes
destructivos para mejorar la claridad) ylíderes tóxicos(una preocupación
en este estudio). Más específicamente, es probable que los líderes
oscuros con mayor competencia y niveles más altos de narcisismo sean
intencionalmente destructivos y deliberadamente establezcan metas y
participen en intentos de influencia que dañen a otros (es decir, líderes
destructivos). Por el contrario, los líderes con niveles más bajos de
competencia, y quizás niveles más bajos de narcisismo, pueden infligir
menos daño y, en consecuencia, ser
121
menos destructivo debido ala falta de intención y capacidad explícitas
para hacerlo Padilla et al. (2007) implícitamente sugirieron esto al
argumentar que para determinar la toxicidad, uno debe considerar
consecuenciasen lugar de lo inmediatoefectosde las acciones del líder. A
pesar de esto, la naturaleza y los límites del liderazgo tóxico en relación
con otros estilos de liderazgo oscuro, es decir, destructivos, siguen sin
estar claros.
El papel de los seguidores.Aunque importante en cualquier proceso
de liderazgo (Graen & Uhl-Bien, 1995; Uhl-Bien, 2006), los
seguidores tienden a recibir solo una atención superficial en la
literatura existente. El acuerdo general parece ser que, aunque los
seguidores tienden a habilitar a los líderes oscuros, también son
ellos quienes sufren la mayoría de las consecuencias negativas
(Shaw et al., 2011; Skogstad et al., 2007). Por ejemplo, la
investigación ha encontrado que los líderes tóxicos tienen más
probabilidades de ejercer influencia con éxito cuando están
rodeados de seguidores susceptibles (Padilla et al., 2007) que
carecen de seguridad y tienen un fuerte deseo de ser aceptados
por sus grupos (Kellerman, 2004; Lipman-Blumen , 2005).
Los seguidores juegan un papel importante en la persistencia
de los líderes tóxicos, ya que les otorgan la credibilidad y los
recursos necesarios para liderar. Sin embargo, un razonamiento
analítico adicional proporciona una comprensión más refinada de
los seguidores, con una gran diferencia entre aquellos que siguen a
los líderes oscuros debido al miedo o la baja tolerancia hacia la
inestabilidad y aquellos que manipulan activamente la situación
para beneficio personal (Thoroughgood et al., 2012). En este
sentido, Padilla et al. (2007) diferencian entre dos tipos de
seguidores: conformistas y coludidores. Los conformistas cumplen
con los líderes tóxicos por miedo, mientras que los cómplices están
involucrados con el líder tóxico para obtener resultados favorables
a través de esa asociación.
Otra investigación se ha centrado en los seguidores como
participantes impotentes que sufren la mayoría de las consecuencias
negativas. Por ejemplo, Shaw et al. (2011) argumentan que la mayoría
de los seguidores de los líderes oscuros experimentan un estrés social
similar al síndrome de estrés postraumático que dificulta
considerablemente su desempeño. De manera similar, Pelletier (2010)
distingue a los líderes tóxicos de los malos al enfatizar el daño físico y
psicológico que experimentan los seguidores en sus interacciones con
los líderes. Sin embargo, otros estudios parecen sugerir que los
seguidores pueden desempeñar un papel más importante en el
liderazgo tóxico que simplemente ser receptores involuntarios de él. Por
ejemplo, Pelletier (2012) encontró que aunque los seguidores del grupo
externo del intercambio líder-miembro percibían al líder como tóxico en
mayor medida en comparación con los seguidores del grupo interno,
también indicaron una mayor intención de desafiar al líder. Más
recientemente, Fraher (2016) descubrió que los seguidores pueden
contrarrestar los entornos tóxicos cuestionando las dinámicas
sospechosas, desafiando las suposiciones que se dan por sentadas y
confrontando los comportamientos de los demás. A pesar de esta idea
preliminar, el papel de los seguidores en el proceso de liderazgo tóxico
requiere una investigación adicional. En este estudio exploramos cómo
122
los seguidores experimentan e interactúan con líderes tóxicos y
examinan las consecuencias.
Métodos de búsqueda
Diseño del estudio
La pregunta de investigación para este estudio surgió durante un
estudio separado en el que uno de los autores examinó el fracaso del
cambio organizacional. En ese momento, el tercer autor registró las
descripciones de los participantes de un individuo en una posición de
liderazgo considerado como un impedimento clave para el cambio
positivo. Este líder, según los participantes, no tenía competencia
suficiente y, a menudo, utilizaba mecanismos burocráticos para suprimir
cambios positivos que probablemente iluminarían esta falta de
competencia. Los participantes se refirieron a este individuo comotóxico
porque parecen estar envenenando lentamente a la organización a
través de su incompetencia e interferencia con el desempeño laboral de
los demás. A medida que estas descripciones se hicieron más
prominentes, el autor comenzó a considerar de manera más amplia la
naturaleza del liderazgo tóxico y su influencia en la organización. Al
hacerlo, el autor se involucró con la literatura de liderazgo oscuro en
general y la literatura de liderazgo tóxico en particular para obtener
información. Una breve revisión de la literatura indicó que estas
descripciones son de hecho relevantes para la literatura sobre liderazgo
tóxico, como se analiza en varios estudios, pero también iluminaron
algunas omisiones importantes (Hornstein, 1996; Lipman-Blumen, 2005;
Pelletier, 2010). Sobre la base de esto, el autor se embarcó en un nuevo
estudio impulsado por la siguiente pregunta de investigación
preliminar: ¿Cuál es la naturaleza del liderazgo tóxico y el proceso de
influencia tóxica?
Para explorar la nueva pregunta de investigación,
utilizamos la metodología de estudio de casos múltiples
(Creswell, 2012; Eisenhardt, 1989). La metodología del
estudio de casos se centra en la exploración de un
fenómeno dentro de un entorno delimitado (Eisenhardt,
1989). A diferencia de un estudio de caso único que se
enfoca en la singularidad de un caso particular (es decir,
comprender un incidente particular dentro de un
contexto particular), el objetivo del estudio de caso
múltiple es explorar un problema (por ejemplo,
liderazgo tóxico) a través de casos relacionados
teóricamente. Además, la metodología de estudio de
casos múltiples permite a los investigadores ampliar los
conocimientos del caso único y "aclarar si un hallazgo
emergente es simplemente idiosincrásico de un caso
único o se replica de manera consistente en varios
casos" (Eisenhardt & Graebner, 2007, p. 27). Al hacerlo,
Procedimientos de selección de casos
Con base en la recomendación de Eisenhardt (1989),
seleccionamos casos que tenían relevancia teórica y utilizamos
Revista de Liderazgo y Estudios Organizacionales 27(2)
diseño incrustado (Creswell, 2012) donde múltiples unidades están
incrustadas dentro del contexto delimitado particular. Comenzando
con el argumento de Luthans, Peterson e Ibrayeva (1998) de que el
liderazgo oscuro puede ser más frecuente en culturas con altos
niveles de evitación de la incertidumbre, patrones de
comportamiento colectivistas y alta distancia del poder, nos
enfocamos en contextos con características establecidas: empresas
ubicadas en un antiguo país europeo comunista. Además,
investigaciones anteriores han sugerido que los entornos con altos
niveles de inestabilidad y cambio, así como la falta de controles y
equilibrios, pueden crear contextos para el surgimiento de un
liderazgo tóxico (Pelletier 2012; Thoroughgood et al., 2012). En
consecuencia, nos enfocamos en cinco casos distintos pero
teóricamente relacionados (casos que exhiben ambigüedad y
cambio) dentro del contexto limitado mencionado anteriormente
(cultura nacional): agricultura, banca, educación, atención de la
salud y tecnología de la información (TI), como se explicará más
adelante. La Tabla 1 detalla la información sobre cada contexto y
los pasos de recopilación de datos correspondientes.
Seleccionamos el sector agrícola porque la mayoría de las empresas
de este sector han pasado recientemente por un proceso de
privatización y, por lo tanto, aún experimentan ambigüedad,
inestabilidad y cambios. Las complejidades en este contexto se ven
amplificadas aún más por el contexto regulatorio incierto relacionado
con las tarifas aduaneras y de protección.
Seleccionamos el sector educativo debido a las reformas que
experimentaron las universidades para estar más alineadas con sus
contrapartes europeas. Esta ambigüedad inducida con respecto a
cuáles son las prioridades y cómo se deben lograr esas prioridades.
Seleccionamos el sector de la salud por una razón similar. Más
específicamente, la atención médica sigue siendo en gran medida
propiedad del gobierno en este país y está plagada de corrupción,
ineficiencias y controles y equilibrios y límites de trabajo mal
definidos. Además, durante la última década, surgió un mayor
número de instituciones privadas de atención de la salud, lo que
resultó en una falta de comprensión de cómo se debe brindar la
atención entre estas instituciones.
Seleccionamos el sector de TI porque es un sector relativamente
nuevo en este entorno con procedimientos y expectativas
insuficientemente desarrollados. Con este fin, debido a la inestabilidad y
ambigüedad que experimentan las empresas de estos sectores, brindan
escenarios apropiados para explorar nuestra pregunta de investigación.
Seleccionamos el sector bancario por tres razones. En primer lugar, con la
transición de la economía dirigida a la de mercado, cambió el papel que
desempeñaban los bancos en la sociedad. En segundo lugar, durante la
última década, varios bancos extranjeros ingresaron al mercado, alterando
así fundamentalmente las lógicas institucionales establecidas. Finalmente,
luego de un rápido crecimiento en los primeros años, la Gran Crisis Financiera
de 2008 afectó fuertemente a la banca en esta región. Una vez que el pináculo
de la estabilidad laboral de cuello blanco, el sector bancario entró en un ciclo
de reducción y cambió la dinámica de carrera en esta industria.
Milosevic et al. 123

Tabla 1.Recopilación de datos.

Primera etapa de datos Segunda etapa de datos

recopilación recopilación

El caso Tóxico Participantes Tóxico Participantes Nº de tóxicos Número de participantes

contexto Características del caso lideres (por líder) lideresa (por líder) líderes (total) (total)

Agricultura Ambigüedad impulsada por 1 3 0 1 1 4

• • Privatización
• • contexto regulatorio incierto
Más alto Ambigüedad impulsada por 1 3 1 2 2 5
educación •• reforma universitaria
•• falta de prioridades
Cuidado de la salud Ambigüedad impulsada por / / 2 2(1); 3(1) 2 5
• • reformas hospitalarias
• • Aparición de privado
competidores propios
Información Ambigüedad impulsada por / / 2 3(1); 2(1) 2 5
tecnología •• nuevo sector
•• Falta de lógicas establecidas
Bancario Ambigüedad impulsada por 1 2 1 2(1); 1(1) 2 5
•• Competidores extranjeros
•• Crisis financiera
Final 9 24

a Número de líderes tóxicos además del número de la primera etapa.

Procedimientos de recopilación de datos nos proporcionó datos que ilustraban las características específicas
de los líderes tóxicos (p. ej., su falta de competencia relevante) en
Primera Etapa de Recopilación de Datos.Nuestra recopilación de datos
lugar de su simpatía general o falta de ella. Además, recopilamos
se realizó en dos etapas, como se ilustra en la Tabla 1 (consulte el
notas generales sobre el proceso de entrevista y escribimos
protocolo de la entrevista y las preguntas de la entrevista en el Material
memorandos en el campo. Las entrevistas duraron entre 45 y 95
complementario disponible en línea). En la primera etapa, nos pusimos
minutos, se realizaron en el idioma local y se grabaron cuando fue
en contacto con personas que nos introdujeron en el liderazgo tóxico
posible. En los casos en que los participantes se negaron a ser
durante el estudio anterior sobre el fracaso del cambio organizacional
grabados debido a la naturaleza delicada de nuestro tema, el
como se señaló anteriormente. Estos tres individuos trabajaron en el
entrevistador tomó abundantes notas durante e inmediatamente
sector agrícola y fueron nuestros informantes clave (Creswell, 2012). Los
después de la entrevista.
informantes clave son participantes que están familiarizados con la
naturaleza de la investigación y que pueden proporcionar una visión
inicial (en la investigación cualitativa, la primacía se sitúa en las Segunda Etapa de Recopilación de Datos.Después de completar la
experiencias de los participantes más que en la teoría, Eisenhardt, primera etapa de recopilación de datos, dos de los autores realizaron un

1989). Fueron entrevistados nuevamente como parte de este estudio análisis preliminar de los datos para generar una perspectiva inicial,

sobre sus experiencias específicas con el líder tóxico que discutieron en según lo recomendado por Creswell (2012) y Gioia, Corley y Hamilton

el estudio anterior. Posteriormente, el primero (IM ) y el segundo autor (2013). En la investigación cualitativa, la recopilación y el análisis de

(SM) realizaron entrevistas formales con participantes de otros dos datos a menudo avanzan juntos (Creswell, 2012; Gioia et al., 2013;

sectores: educación (3) y banca (2) para un total de 8 entrevistas en esta Langley, 1999). El análisis fue realizado por los dos autores en forma

etapa de recopilación de datos (ver Tabla 1). Comenzamos las conjunta, donde “nos adherimos fielmente a los términos de los

entrevistas con preguntas generales sobre los antecedentes de los informantes” (Gioia et al., 2013, p. 20) y generamos aproximadamente

participantes y su papel para establecer una buena relación (Creswell, 40 códigos individuales. Posteriormente, dos autores se dedicaron a la

2012). Luego preguntamos sobre sus experiencias con el líder tóxico codificación axial (Strauss & Corbin, 1998) donde discutimos las

específico que identificaron y cómo el liderazgo tóxico puede dar forma similitudes y diferencias entre los códigos individuales. Este esfuerzo dio

a sus prácticas laborales. lugar a tres temas generales: la competencia del liderazgo tóxico, los

Para garantizar la integridad y aumentar la precisión, intentos de influencia tóxica y las respuestas de los seguidores. Esto nos

preguntamos sobre ejemplos y eventos específicos en los que permitió revisar ligeramente nuestro enfoque y centrarnos más

interactuaron con líderes tóxicos en lugar de su creencia general de claramente en los temas emergentes en las siguientes rondas de

líderes tóxicos. Los ejemplos concretos de las interacciones entrevistas. Como un

124
En consecuencia, nuestro protocolo de entrevista en la segunda etapa
incluía sondeos relacionados con la competencia de los líderes (si el
participante mencionaba la competencia, indagamos más sobre ella),
cómo los líderes ejercían influencia (indagamos sobre instancias
específicas en las que los líderes ejercían influencia tóxica), así como
como cómo los participantes responderían a esos intentos de influencia.
En la segunda ronda de recopilación de datos, utilizamos un
muestreo de bola de nieve en el que nuestros informantes clave de la
primera etapa nos ayudaron a identificar a otras personas con las que
podríamos contactar para conocer la naturaleza del liderazgo tóxico con
un enfoque particular en los tres elementos identificados
anteriormente. En esta etapa, también decidimos ampliar el número de
casos y reclutar participantes de los sectores de atención de la salud (5)
y TI (5) según el fundamento teórico discutido anteriormente. En este
momento, reclutamos participantes adicionales para los sectores de
agricultura (1 entrevista adicional), educación (2 entrevistas adicionales)
y banca (3 entrevistas adicionales), lo que resultó en un total de 24
entrevistas formales semiestructuradas en cinco casos teóricamente
conectados.
La recopilación de datos ocurrió hasta que alcanzamos la
saturación teórica y hubo rendimientos decrecientes con cada
nuevo participante (Eisenhardt, 1989). Seguimos el mismo
procedimiento de entrevista que el anterior y utilizamos un
protocolo de entrevista revisado centrado en tres elementos
críticos: competencia del líder, intentos de influencia tóxica y
respuestas de los seguidores. Este enfoque adicional fortaleció aún
más nuestra confianza en los datos y las interpretaciones. Las
entrevistas en las dos etapas se realizaron en un lugar fuera del
lugar de trabajo principal (debido a la naturaleza delicada del
fenómeno de interés) que fue agradable tanto para el entrevistador
como para el entrevistado y se realizaron en el idioma local.
Procedimientos de análisis de datos
En el diseño incrustado (Creswell, 2012), el análisis comienza
centrándose en las subunidades, lo que permite que surja y cambie la
perspectiva superior durante el trabajo de campo. Debido a que nuestro
objetivo era permanecer abiertos a los conocimientos emergentes
(Pratt, 2009), el diseño integrado proporcionó las herramientas
adecuadas para recopilar datos. Como se indicó anteriormente, el
análisis preliminar de datos se llevó a cabo entre las dos etapas para
garantizar que nuestros esfuerzos de recopilación de datos estuvieran
completos y que nuestras preguntas fueran apropiadas. Una vez que
alcanzamos la saturación teórica en la segunda etapa de la recopilación
de datos (entrevistas adicionales proporcionaron poca información
nueva), comenzamos el proceso formal de análisis de datos. Dado que
todos los autores dominan el idioma local, para garantizar la
confiabilidad de los conocimientos (Bass & Milosevic, 2018), dos de los
autores completaron el análisis utilizando datos en el formato original.
El proceso de análisis formal se desarrolló en cuatro etapas.
En la primera etapa, leemos atentamente toda la entrevista.
Revista de Liderazgo y Estudios Organizacionales 27(2)
transcripciones y notas de entrevistas para sumergirse en los
detalles y comprender la historia de gran alcance (Agar, 1980). En la
segunda etapa, los tres autores discutieron las ideas emergentes
para comprender la dirección general, así como para identificar
cualquier posible brecha restante en los datos. Una vez que nos
aseguramos de que efectivamente se alcanzó la saturación teórica,
el primer autor (IM) se embarcó en la tercera etapa en la que
analizaron cada caso por separado y adoptaron un enfoque de
agregación categórica para el análisis de datos (Creswell, 2012). El
enfoque de agregación categórica para el análisis de datos implica
identificar una colección de instancias de los datos y permitir que
surjan temas de orden superior. Con base en las pautas brindadas
por Creswell (2012), nos enfocamos en identificar tres tipos de
códigos: esperado (códigos que afirman hallazgos previos, como
los esfuerzos del líder para limitar la interacción), sorprendente
(códigos que entran en conflicto con hallazgos previos u ofrecen
una visión novedosa, como incompetencia e intentos de influencia
ascendente) e inusual (códigos que son bastante inesperados dada
la literatura actual como las respuestas de agencia de los
seguidores). Los códigos sorprendentes e inusuales ayudan en la
construcción y extensión de la teoría (Creswell, 2012).
En la etapa final del análisis de datos, el primer autor (IM) pasó
de un caso a otro para construir una narrativa general (Eisenhardt,
1989). En esta etapa, también nos involucramos en el proceso de
construcción de la teoría “a través del ciclo recursivo entre los datos
de casos, la teoría emergente y, posteriormente, la literatura
existente” (Eisenhardt & Graebner, 2007, p. 25). Este proceso ayudó
a construir relaciones entre códigos e identificar temas agregados
que ilustran la naturaleza del liderazgo tóxico. Esto nos ayudó a
garantizar que nuestros hallazgos se basaran tanto en la literatura
como en los datos, mejorando así su confiabilidad (la validez).
Proporcionamos información sobre la estructura de datos
emergente y la evidencia correspondiente en la Tabla 2.
Nos involucramos en tres procedimientos de validez como lo sugiere
Creswell (2012): verificación de miembros, triangulación y descripción
densa. Como se indicó anteriormente, todas las entrevistas se
transcribieron en su forma original y dos autores completaron el análisis
de datos en el idioma local. Las citas representativas traducidas, así
como el manuscrito completo, se discutieron con informantes clave que
hablaban inglés y el idioma local con fluidez para garantizar que los
temas que identificamos tuvieran sentido y que nuestra narrativa
general, así como las citas representativas, reflejaran sus experiencias.
Triangulamos nuestros hallazgos al entrevistar a los participantes en
todos los niveles organizacionales y en todos los casos. La consistencia
de los conocimientos a través de estas diferencias mejoró nuestra
confianza en los datos. Finalmente, empleamos una descripción densa
en la presentación de nuestros hallazgos. Más específicamente, en un
esfuerzo por descubrir la naturaleza del liderazgo tóxico, les pedimos a
nuestros participantes que proporcionen ejemplos tangibles de
interacciones y eventos que involucren a líderes tóxicos particulares.
Esto, a su vez, nos permitió brindar una visión emic más rica del proceso
de liderazgo tóxico tal como lo experimentaron nuestros participantes.
Milosevic et al. 125

Tabla 2.Estructura de datos.

Ejemplo de los datos códigos de primer nivel códigos de segundo nivel Temas agregados

Son caudillos los que injustificadamente y sin fundamento •• Descripciones de la falta de Niveles de la intención
lograr una posición en la que administren un sistema. Pero su competencia del líder incompetencia
competencia está muy por debajo del nivel necesario para liderar •• Incapacidad del líder para
adecuadamente una unidad de negocios en particular (para administrar tomar decisiones/tomar
personas, recursos y activos organizacionales) y con esa incompetencia decisiones drásticas
pueden dañar el sistema.
Hay un nivel de inseguridad. . . Pienso . . . y esa inseguridad •• Descripciones del miedo por la Deseo de posición/
crea la necesidad de mostrar quién es la persona con pérdida de posición control
autoridad formal. ¿Quién está a cargo? Y por eso, quieren • • Microgestión
controlar a las personas que quizás sean mejores. . . más tendencias
competentes para que no puedan demostrarlo en el trabajo. Y •• Énfasis de la autoridad
a veces no es sólo el control. . . es un esfuerzo continuo por
difamar algo que hizo la persona competente.
Debido a las actividades de autopromoción, esto [obtener el puesto] •• Descripción de auto- influencia ascendente Influencia tóxica
es posible. Y para hacer eso, a menudo juegan en varios frentes y actividades de promoción táctica
hacen todo lo que está a su alcance para lograr y luego mantener la • • Desarrollo de relaciones
posición, a menudo a través de conexiones personales con los amistosas.
propietarios donde estos líderes les “venden” historias locas.

Cuanto menor sea el número de personas que conocen la información, •• Comportamientos controladores influencia a la baja
más fácil es manipularlos. Si todos supieran toda la •• Limitar las interacciones táctica
información, no habría problema. Pero [nombre del líder] •• Uso excesivo de procedimientos
no proporciona la información necesaria, por lo que podría
parecer que yo sé más que él. O que en realidad podría
ofrecer una solución al problema. Así manipulan a los
demás y se presentan como superiores.
Es como un agujero negro de negatividad. ¿Puede cambiar? Si yo • • Ambiente negativo Negatividad de la
No quiero ser pesimista. Siempre hay lugar para la esperanza • • Miedo a cometer un error contexto
reservada. Pero teniendo en cuenta su carácter y falta de • • Desconfianza
competencia, y el hecho de que las relaciones ya están
envenenadas. . . y ella sigue envenenando la cultura. . . Me
temo que solo hay una pequeña posibilidad de optimismo.

Creo que esta [toxicidad] aumenta aún más porque hay • • Objetivos ambiguos Ambigüedad de la Contextos tóxicos
Es una presión continua para cambiar algo. . . • • Falta de límites claros contexto
Progresar . . . pero el problema es que los objetivos que de trabajo.
tenemos no están claros. . . ¿Cómo podemos mejorar algo
si no sabemos lo que se necesita lograr?
Cuando no quieres simplemente recoger y marcharte. Sientes •• Inhibido para alcanzar el Impotencia
desmotivado Hasta el punto de no querer hacer algo que de máximo rendimiento
otro modo estaría más que feliz de hacer. . . como ayudar a un •• Sentir que el proceso de trabajo
colega. Yo estaba en una situación. . . un momento muy está en peligro.
desmotivador. . . en lugar de sentirse dispuesto a ayudar a las
personas y tener buenas intenciones; simplemente no te
importa el trabajo y haces lo mínimo.
Estas personas crean la sensación de impotencia y desesperación. •• Incapacidad para realizar el Frustración Estados de los seguidores

que no puede completar ninguna de las actividades importantes. trabajo.

Estás atrapado en un lugar. Entonces, incluso las personas que no •• Lucha contra la burocracia
fueron influenciadas directamente se sintieron muy mal porque •• Bloqueo de goles
podían ver ese muro cuando se acercaban. Y ese muro te impide
avanzar.
Estaba haciendo mi trabajo y protegiendo mi reputación. Todo • • Buscar alternativa Soluciones alternativas

Lo hice, formé argumentos de por qué esto es lo correcto. No avenidas

hice nada más allá de los ejecutivos o más allá del proceso. •• Proteger el trabajo de uno de la
Todos en la sede sabían exactamente lo que estaba haciendo. influencia.
•• Construyendo redes informales
Tienes que estar listo para pelear. Al final del día si Ud. •• Centrándose en hacer Educación Seguidores
puede mostrar valor a la sede, puede tener éxito. todo bien respuestas
Tienes que mostrar el valor y pelear [mostrar a la sede]. •• Uso de procedimientos y
hallazgos externos
•• Aprendizaje continuo
126
Figura 2.Proceso de conducción de tóxicos.
Dinámica del Proceso de Liderazgo Tóxico.Para explicar la dinámica
del proceso de liderazgo tóxico, presentamos (1) tres elementos del
proceso: la intención, la influencia y la respuesta del seguidor y (2)
las interconexiones entre ellos (ver Figura 2). Nuestros hallazgos
indican que los líderes tóxicos pueden carecer de competencia
relevante en el campo que lideran. Debido a esto, su intención
principal es ocultar la falta de competencia relevante y mantener la
posición de control con exclusión de otros objetivos beneficiosos
para la organización. Nuestros hallazgos indican que, al hacerlo, los
líderes tóxicos inducen ambigüedad que disminuye las
oportunidades para la evaluación del desempeño (que puede
iluminar su falta de competencia relevante) a través de tácticas de
influencia hacia arriba y hacia abajo. A través de estas tácticas, los
líderes tóxicos manipulan tanto a sus superiores como a sus
subordinados, aumentando así la toxicidad (o “envenenamiento, ”
en palabras de un participante) del contexto organizacional. Esta
toxicidad interfiere con el desempeño laboral de los seguidores y
limita las interacciones productivas. Con este fin, nuestros
hallazgos sugieren que aunque la intención de los líderes tóxicos es
menos dañina en comparación con los líderes destructivos y
abusivos (es decir, no hay una intención explícita de inducir daño),
los resultados de su influencia son perjudiciales para los seguidores
y la organización.
Nuestros hallazgos también ilustran, sorprendentemente, que los
seguidores de los líderes tóxicos son más activos de lo que se sugirió
anteriormente en su esfuerzo por neutralizar la toxicidad de sus líderes.
Mostramos que la toxicidad del contexto contribuye a la
Revista de Liderazgo y Estudios Organizacionales 27(2)
sentimiento de impotencia y desmotivación de los seguidores, ya que
enfrentan considerables dificultades para desempeñar sus funciones en
los niveles deseados y lograr sus objetivos laborales. Sin embargo,
nuestros hallazgos también ilustran que estos individuos son agentes y
crean soluciones para neutralizar cuando sea posible, o al menos
minimizar, la toxicidad de los líderes, derrotando así al líder tóxico. En
los párrafos siguientes, presentamos nuestros hallazgos representados
visualmente en la Figura 2.
La Intención de los Líderes Tóxicos: Ocultar la
Incompetencia y Proteger una Posición de
Control
Los líderes tóxicos carecen de la competencia relevante para el puesto
en el que se encuentran (es decir, un abogado que dirige un equipo de
TI) o tienen una competencia insuficiente (en relación con los demás)
para estar en un puesto de control (es decir, un médico que no tiene la
competencia médica suficiente). Esta falta de competencia relevante se
manifiesta en una comprensión deficiente de los procesos de trabajo y
la incapacidad de contribuir significativamente a los procesos de
trabajo. A pesar de la falta de competencia relevante, estas personas
alcanzan posiciones de liderazgo en gran parte debido a los
inadecuados sistemas de gestión del desempeño y la ambigüedad del
contexto. Dado esto, a diferencia de los líderes destructivos que tienen
una intención considerable de hacer daño o llevar a otros hacia metas
destructivas (Krasikova et al., 2013) o los líderes abusivos que abusan de
otros debido a su desequilibrio emocional (Tepper,
Milosevic et al.
2000), la intención principal de los líderes tóxicos es ocultar la
falta de competencia y proteger su posición de control.
Ocultar la Falta de Competencia Relevante.La falta de competencia
relevante se manifiesta de dos maneras: microgestión de
seguidores y cambios drásticos en la toma de decisiones. La
microgestión se manifiesta a través del enfoque en detalles
minuciosos en todo lo que hacen los seguidores. Por ejemplo,
solicitan participar en todas las decisiones que se toman en su
ámbito e inspeccionan cada trabajo individual o comunicación que
se presenta a los demás. Sin embargo, al inspeccionar el trabajo, a
menudo no se enfocan en la esencia del trabajo sino en cuestiones
como el espaciado, la estructura de las oraciones o las opciones de
formato, elementos menores del trabajo que necesariamente
ralentizan el progreso. Al hacerlo, están en condiciones de
demostrar su superioridad sobre los demás, aunque en tareas
irrelevantes, ocultando así la falta general de competencia
relacionada con el trabajo:
La microgestión puede manifestarse normalmente en las cosas más
banales desde el control de correos electrónicos. . . ¿Es apropiado el
texto del correo electrónico? Y aquí hablamos de personas que
tienen la experiencia: han enviado numerosos correos electrónicos
antes. Y hasta comprobar si la presentación de la información es
correcta y querer ser un punto de contacto para todo. Y esto último
es probablemente lo más problemático. Siempre hay que
preguntarle a esta persona cuál es el siguiente paso.
Además de microgestionar a sus seguidores, los líderes
tóxicos se involucran en la toma de decisiones un tanto al azar
impregnadas de cambios y cambios repentinos, "totalmente a
la izquierda y totalmente a la derecha", como lo describió un
participante. Más específicamente, debido a que estos líderes
tienden a carecer de competencia relevante, también tienden a
carecer de convicción en sus acciones y decisiones. Esto es
particularmente evidente con los líderes tóxicos que
generalmente son competentes pero carecen de competencia
en el campo del que están encargados (por ejemplo, un
abogado que dirige el equipo de TI). Como tales, muestran una
iniciativa considerable para tomar decisiones y establecer
autoridad. Sin embargo, una vez que se toman esas decisiones,
la falta de competencia relevante les hace dudar de las
decisiones, particularmente cuando otros las cuestionan.
Cuando esto ocurre,
La situación es un poco mejor con aquellos que tienen cierta competencia
[el líder tóxico en cuestión se consideraba generalmente competente: era
un abogado que dirigía el departamento de TI]. Pero de alguna manera
son más peligrosos porque tienden a tomar decisiones drásticas
rápidamente sin discutirlas con otros que quizás estén más calificados. Yo
lo llamo “totalmente a la izquierda y totalmente a la derecha” [es decir,
cambios drásticos en las decisiones].
Protección de la Posición de Control.Además, en un esfuerzo por
proteger la posición de control, estos líderes actúan, como nuestro
127
los participantes describieron, para “excluir a aquellos que
tienen altos niveles de competencia” y que podrían poner en
peligro sus puestos al señalar una falta de competencia. Al
limitar la información disponible para los demás o al maniobrar
para que los demás queden fuera de las conversaciones clave,
los líderes crean un espacio límite impregnado de ambigüedad
y pensamientos a medias que neutralizan la capacidad de los
demás para confrontarlos directamente y desafiar su
competencia. Por ejemplo, los líderes tóxicos trabajan
activamente para excluir a otros que podrían cuestionar sus
decisiones y su legitimidad: “[Ellos] neutralizan a las personas
que no están de acuerdo con ellos. Los eliminan del proyecto o
limitan intencionalmente la información que reciben para que
no puedan desempeñarse adecuadamente en el proyecto. Y a
veces simplemente los despiden.
Creo que los líderes tóxicos crean lo que yo veo como un
síndrome de mesa vacía. Crean barreras y eliminan a personas
de alta calidad de la mesa [de la interacción] o las incluyen
demasiado tarde al no compartir información. Entiendo por qué
lo hacen. . . les permite permanecer en el puesto. Pero es un
problema del colectivo, del hospital.
Como consecuencia, la nocividad de su intención es principalmente
implícita y considerablemente menor en comparación con los líderes
destructivos o abusivos. Más específicamente, a diferencia de los líderes
destructivos cuya intención es dañar a otros, la intención de los líderes
tóxicos es ocultar su falta de competencia y proteger su propia posición
(ver Figura 2). Sin embargo, la falta de intención explícita de inducir
daño no implica que la influencia de estos líderes sea inofensiva. Más
específicamente, nuestros hallazgos sugieren que, como consecuencia
de su intención, los líderes tóxicos se involucran en intentos de
influencia tóxica para construir el contexto “correcto” que complemente
su liderazgo (Osborn, Uhl-Bien y Milosevic, 2014). Al hacerlo, interfieren
con el desempeño laboral de otros, creando así un daño para la
organización, como se presenta a continuación.
Toxicidad en el Proceso de Liderazgo Tóxico: Construyendo el
Contexto “Adecuado” a través de la Influencia
Los líderes tóxicos influyen en otros para que no alcancen metas
(constructivas o destructivas; Krasikova et al., 2013; Yukl, 2008), formen
relaciones (Graen & Uhl-Bien, 1995) o permitan un desempeño positivo
(Judge & Piccolo, 2004). Más bien, se involucran en intentos de influencia
para construir el contexto “correcto” que fortalece su liderazgo, un
contexto impregnado de ambigüedad y confusión. Lo hacen porque
tales contextos les permiten aislarse, al menos parcialmente, de la
evaluación, crítica o desaprobación de los demás. Los líderes tóxicos
construyen contextos correctos a través de la influencia ascendente, en
la que trabajan para dar forma a las evaluaciones de los gerentes de
nivel superior y obtener su aprobación, y la influencia descendente, en
la que trabajan para interferir con el desempeño de las tareas de los
empleados. Juntos estos
128
los intentos de influencia crean contextos tóxicos que permiten a
los líderes cumplir su propósito: ocultar su incompetencia y
mantener una posición de control.
Intentos de influencia ascendente.Los líderes tóxicos se involucran en
varios comportamientos de autopromoción para ejercer una influencia
ascendente (Tabla 2), gestionando así las percepciones de las personas
a las que informan. Por ejemplo, trabajan activamente para presentar
los resultados de la manera más optimista, incluso cuando esos
resultados no reflejan la realidad, se logran utilizando medios
inaceptables (mala conducta ética) o están en realidad lejos del nivel que
podrían haber tenido. Por ejemplo, uno de los participantes en la
sección agrícola describió una situación en la que el líder tóxico se
involucró en una influencia ascendente al presentar los resultados
mediocres del proyecto como resultados óptimos, manipulando así
activamente las percepciones de sus supervisores:
Bueno, por ejemplo, el proyecto salió relativamente bien. . . cumplió con las
expectativas de alguna manera, [pero] todo se presenta como perfecto a pesar
de que ese proyecto podría haber generado resultados mucho mejores si
hubiera involucrado a personas más competentes y se hubiera realizado un
análisis adecuado.
Los líderes tóxicos también ejercen una influencia ascendente a
través de relaciones amistosas con sus supervisores. Más
específicamente, los líderes tóxicos frecuentemente elogian las ideas de
sus supervisores y apoyan sus iniciativas, independientemente de su
potencial real para la organización. Cuando esas iniciativas fallan, los
líderes tóxicos presentan evidencia anecdótica de éxito parcial,
manipulando así las percepciones de sus supervisores sobre su
competencia (es decir, haciendo que los supervisores crean que son
más competentes de lo que son) y ocultando su propia incompetencia.
Cuando esto ocurre, los supervisores se distraen con evidencia
anecdótica de éxito parcial, y así no consideran las actividades de los
líderes tóxicos. Los líderes tóxicos, por otro lado, usan esto como una
oportunidad para acercarse a su supervisor y distorsionar aún más sus
percepciones, amplificando así su influencia tóxica. Estas interacciones
circulares de cortesía entre los líderes tóxicos y sus supervisores dan
lugar a “relaciones semiamistosas que alimentan el poder de los líderes
tóxicos”, como explicó uno de nuestros participantes. Alimentan el
poder al oscurecer aún más las oportunidades de evaluaciones objetivas
(debido a la evidencia anecdótica y la renuencia de los supervisores a
dudar de su propia competencia) y legitiman la posición de control de
los líderes tóxicos.
Intentos de influencia descendente.Al mismo tiempo, sin embargo,
estos líderes participan en un espectro de influencias descendentes
para mantener el control al limitar la interacción y la autonomía de
los empleados. Una de las tácticas de influencia descendente más
dominantes incluye los esfuerzos para controlar a los subordinados
utilizando medios ostensiblemente legítimos, así como claramente
ilegítimos. Los métodos legítimos incluyen normas y reglamentos
que, aunque a menudo creados para fines legítimos, son
Revista de Liderazgo y Estudios Organizacionales 27(2)
mal utilizado en un esfuerzo por controlar el flujo de información e
interferir con el trabajo de los empleados. Los líderes tóxicos lo hacen
para imponer su autoridad y mostrar a los demás que la posición que
ocupan y las reglas actuales les otorgan la autoridad para hacer lo que
se necesita (es decir, estoy promulgando las reglas y, por lo tanto,
haciendo el bien a la organización). Por ejemplo, uno de los
participantes del sector de la salud discutió el nuevo horario para las
visitas de pacientes por la mañana:
Así que creó estas formas nebulosas de realizar el trabajo en el departamento
de cardiología, como las visitas de pacientes por la mañana. Estos son
absolutamente necesarios pero no en el número que ella requiere. Esta
cantidad de visitas imposibilita que el programa comience a las 7 de la mañana.
Entonces, en lugar de que el programa comience a las 7 a. m. y se extienda
hasta las 7 p. m., el programa comienza al mediodía [lo que hace que no se
pueda ver a todos los pacientes]. Y cuando digo que hay muchos pacientes que
están esperando, ella solo dice "bien, esas son las reglas". Y ese acercamiento
extremo a las reglas pone en peligro la esencia del trabajo médico [el trabajo
con los pacientes].
En otras palabras, aunque las visitas matutinas son un
elemento crítico y legítimo de su trabajo, la forma en que
se organizan y realizan las visitas limita la autonomía de los
médicos para abordar su trabajo de la manera más
adecuada y útil.
Sin embargo, nuestros hallazgos indican que estos comportamientos
de control son más a menudo ilegítimos y se derivan del miedo, en el
que los líderes tóxicos interfieren directamente con la capacidad
individual para realizar el trabajo. Estos comportamientos van desde
comentarios mezquinos sobre el trabajo individual, minimizando así sus
contribuciones, hasta tratar de ejercer control sobre la vida personal de
los empleados. Por ejemplo, una participante describió la impotencia
que sentía como consecuencia de las continuas preguntas del líder
tóxico dirigidas a su vida personal:
Involucró preguntas frecuentes como: ¿con quién te sentaste?
¿Sobre qué hablaron? Estas preguntas se relacionaban con
actividades tanto en la esfera personal como en la profesional,
distinción que a menudo es difícil de mantener. No hay límite
profesional entre la vida y el trabajo. Te vieron con esta persona
en tu descanso. ¿De que hablabas?
Al cruzar persistentemente el límite entre lo profesional y lo
personal, los líderes tóxicos interfieren con la capacidad de las personas
para realizar su trabajo y aumentan lentamente la toxicidad del
contexto en el que las personas no están motivadas para sobresalir en
su trabajo o interactuar con el líder, como se discutirá más adelante. . Al
hacerlo, los líderes tóxicos crean un contexto que facilita las tácticas de
influencia hacia arriba y hacia abajo, brindando evidencia anecdótica de
su propia excelencia donde otros están fallando ante aquellos a quienes
reportan y convirtiendo a otros empleados en conformistas o cómplices
(Padilla et al., 2007). Nuestros participantes lo describieron como el
"envenenamiento del contexto" similar a la forma en que las toxinas
envenenan a sus víctimas, por lo que los líderes aumentan lentamente
la toxicidad de
Milosevic et al. 129

sus entornos, lo que dificulta cualquier acción positiva, como se eliminar la ambigüedad o sentirse mejor. Y eso alimenta este mal
analiza a continuación. ambiente de trabajo. No importa que estemos hablando de
personas que son profesionales. Están desmotivados y todos los días
alguien nuevo está listo para renunciar. Están envenenados por la
Frustración e impotencia de los seguidores.El resultado
atmósfera negativa.
inicial de los intentos de influencia tóxica son obstáculos
que impiden que los seguidores realicen sus tareas
El surgimiento del contexto tóxico.A medida que aumenta la
laborales. Estos obstáculos implican actividades
impotencia de los seguidores, también aumenta la toxicidad
innecesarias (inducidas por la burocracia impuesta o el
del contexto. Según nuestros participantes, este proceso es
énfasis excesivo en detalles insignificantes), así como
similar a una toxina de acción lenta que corroe lentamente su
atender solicitudes que están fuera del proceso de
entorno. Las barreras al desempeño laboral junto con la
trabajo y/o cruzar la frontera entre lo personal y lo
impotencia y la frustración aíslan a los empleados unos de
profesional. Estos obstáculos crean un estado de
otros, haciéndoles creer que son impotentes. Los líderes
frustración e impotencia en los seguidores (ver Figura
tóxicos fortalecen aún más los contextos tóxicos al permitir y
2). Por ejemplo, una de las participantes en el sector de
celebrar solo un pequeño número de artistas sólidos que
la atención de la salud (enfermera) describió cómo su
tienden a confirmar a la autoridad. Al hacerlo, estos líderes
supervisor esperaba que ella tratara los problemas de
aseguran que los resultados, aunque no sean óptimos, se
custodia, ya sea que los custodios sonrieran o no. La
logren por un lado y eviten posibles desafíos a su autoridad
participante experimenta frustración porque
por el otro. Como explicó uno de nuestros participantes,
expectativas como estas no solo son degradantes, sino
que, lo que es más importante, le impiden lidiar con
Cuando no se cuenta con la masa crítica de personas inteligentes
problemas más apremiantes.
que pueden impulsar un cambio positivo, los líderes que ya están en
posiciones de autoridad toman el control y las personas que tienen
Por algún conflicto que ella cree que pasó. . . que no conozco, algún valor comienzan a retirarse de la interacción.
decidió agregar una persona incompetente a mi equipo y quitar a un
residente destacado. En otras palabras, ella está perturbando la
Esto, a su vez, crea un contexto negativo o venenoso que permite
forma en que funciona mi departamento. . . y está tomando todas
que los líderes tóxicos persistan:
estas decisiones fuera de cualquier discusión conmigo.

Cuanta más capacidad tenga el líder para influir en el contexto, construir

De hecho, la nocividad del liderazgo tóxico es quizás más
la red de conformistas y eliminar los procedimientos que los constriñen,
evidente en sus resultados: el compromiso prolongado con los es más probable que disminuya la transparencia del trabajo, lo que
líderes tóxicos crea un estado de impotencia y frustración entre los permitirá que los líderes tóxicos permanezcan en el poder.
seguidores en el que comienzan a contemplar darse por vencidos y
abandonar la organización. Sin embargo, debido a que encontrar
Derrotar a los líderes tóxicos: la agencia en las
un trabajo diferente en este contexto es difícil, muchos deciden
permanecer en un ambiente tóxico con poca fe en la capacidad de acciones de los seguidores

hacer algo o contribuir a las metas organizacionales. Este poder se
manifiesta por la falta de voluntad para comprometerse más allá
del mínimo, por un lado, pero también una lucha personal de que
esto no es lo correcto:
En un momento simplemente lo dejas ir. Pero no creo que sea
lo correcto. Desafortunadamente, porque es difícil encontrar
otro trabajo, todo depende de las conexiones que hagas y la
influencia que puedas generar. Así que decide no enojarse más
por estos problemas y dañar su salud, lo deja pasar y
simplemente hace lo mínimo.
Cuando se enfrentan a los obstáculos persistentes que crean los
líderes tóxicos, muchos deciden finalmente abandonar el equipo,
departamento u organización a pesar de la falta de otras
oportunidades laborales. Sin embargo, sorprendentemente,
muchos participantes discutieron las actividades y soluciones que
les permiten salir de la impotencia, como eludir al líder tóxico,
retirarse de la esfera de influencia próxima y proteger su trabajo de
daños inmediatos. Esto se debe precisamente a que gran parte de
la influencia que ejercen los líderes tóxicos no tiene la intención de
paralizar la organización. Esto deja espacio para que otros
minimicen los resultados negativos. Por ejemplo, los participantes

A medida que las personas disminuyen su compromiso con el trabajo y

discutieron que los líderes tóxicos son particularmente

disminuyen el rendimiento, la impotencia alimenta los chismes y las

problemáticos porque a través de sus intentos de influencia ponen

actividades poco profesionales, creando así un contexto tóxico que, a su vez,

en peligro el proceso de trabajo. Al mismo tiempo, sin embargo, los

aumenta aún más la sensación de impotencia:

Uno de los resultados es que cuando las personas están
desmotivadas e impotentes, comenzarán a chismear. Hablarán
a espaldas del líder. Hablarán a espaldas de todos para
individuos trabajan para proteger el proceso de trabajo. Como lo
describió un participante, “Nuestro proceso de trabajo es tal que el
trabajo tiene que ser continuo. Somos como un círculo, una
cadena. Y si no podemos escuchar y respetar opiniones diferentes,
esa cadena se romperá y surgirán nuevos problemas.
130
ser creado." En otras palabras, muchos de nuestros participantes se
sintieron divididos entre el sentimiento de impotencia y el compromiso
de hacer bien el trabajo porque consideraban que el trabajo en sí era
importante.
Protegiendo el Trabajo.En consecuencia, aunque algunos
participantes continuaron sintiéndose impotentes y contemplaron
dejar la organización, muchos hablaron sobre las actividades que
estaban realizando para proteger el trabajo de la influencia tóxica.
Estas actividades involucraron la construcción de relaciones con
quienes rodean a los líderes tóxicos para obtener comprensión y
apoyo, así como el aprendizaje y la adquisición de recursos que los
ayudarían a respaldar sus argumentos y enfrentarse a los líderes
tóxicos. Por ejemplo, uno de los participantes describió cómo
trabajó para desarrollar relaciones separadas con las personas en
la sede y abrir una nueva línea de comunicación en la que pudiera
mostrar su trabajo directamente en lugar de trabajar con el líder
tóxico. En otras palabras, trabajó para eludir la influencia tóxica del
liderazgo:
Teníamos la responsabilidad funcional de la sede. En última
instancia, éramos responsables ante ellos. Desarrollé una línea
directa con el COO. Y lo construí como un contrapeso para
protegerme de su presión [del líder tóxico].
Nuestros participantes también hablaron sobre la búsqueda
proactiva de oportunidades de aprendizaje y desarrollo que les
ayuden a enfrentarse a los líderes tóxicos y minimizar su impacto
tóxico. El aprendizaje los equipó con los recursos que necesitan
para completar el trabajo y validar sus argumentos. En
consecuencia, y sorprendentemente, muchas de las personas se
involucraron en estas actividades positivas en respuesta a los
líderes tóxicos y en un esfuerzo por proteger su trabajo. Como
explicó una de las participantes, confió firmemente en su
comprensión de la ley y utilizó hechos establecidos para
enfrentarse al líder tóxico y proteger el proceso de trabajo:
Me refiero a la inspección de obra que no podemos hacerla
como quería el gerente. Digo basado en el artículo este y este
no podemos seguir este curso de acción. Hay 6 leyes diferentes
que dicen que no podemos hacer esto. No sé si el deseo de
control y el deseo de ser visto como la persona más
inteligente. . . era obvio que creé un problema: iluminé la
incompetencia. Pero, por otro lado, me mantuve fiel a los
principios de la ley y continué enfatizando lo que se debe hacer
y cómo se debe hacer correctamente.
Discusión
Los estilos oscuros de liderazgo parecen prevalecer en las
organizaciones contemporáneas, lo que genera una serie de resultados
negativos, como un desempeño individual deficiente (Harris, Kacmar y
Zivnuska, 2007; Tepper, 2000), desviación en el lugar de trabajo
(Krasikova et al., 2013; Tepper et al. al., 2009) y comportamientos
laborales poco éticos (Hannah et al., 2013; Kellerman, 2004).
Revista de Liderazgo y Estudios Organizacionales 27(2)
A pesar de los considerables resultados negativos, los estudios
sobre el lado oscuro del liderazgo han sido escasos en relación con
los estudios sobre estilos de liderazgo positivos como el
transformacional, carismático y auténtico (Howell y Avolio, 1992).
Además, aparte del trabajo sobre la supervisión abusiva (Tepper,
2000) y el estilo de liderazgo destructivo (Krasikova et al., 2013),
parece haber una superposición conceptual considerable entre los
diferentes estilos de liderazgo oscuro, lo que genera cierta
ambigüedad.
El propósito de este estudio fue explorar un estilo de liderazgo
oscuro en particular, el liderazgo tóxico, y su proceso de influencia
utilizando una metodología de estudio de casos múltiples. Los
hallazgos contribuyen a la literatura de tres maneras. Primero,
ilustramos el proceso de influencia tóxica e identificamos más
claramente la intención y los comportamientos de estos líderes a
diferencia de otros estilos oscuros de liderazgo. En segundo lugar,
al adoptar una perspectiva relacional, este estudio proporciona
información sobre los roles proactivos que los seguidores pueden
asumir para minimizar el impacto tóxico. Finalmente, sobre la base
de los hallazgos y la literatura existente, ofrecemos un marco de
estilos de liderazgo oscuro que sitúa el liderazgo tóxico dentro, así
como lo diferencia del liderazgo destructivo, abusivo e ineficaz.
El proceso de liderazgo tóxico: la intención y los
resultados de la influencia
Los líderes oscuros son particularmente perjudiciales para
las organizaciones contemporáneas debido al proceso de
influencia en el que participan (Krasikova et al., 2013;
Padilla et al., 2007). Como consecuencia, ha habido un
aumento en el interés por comprender la naturaleza del
liderazgo oscuro, así como los factores que contribuyen al
surgimiento del liderazgo oscuro. Sin embargo, aún
quedan preguntas con respecto a cómo los líderes oscuros
influyen en los demás y si los diferentes estilos de liderazgo
oscuro pueden involucrarse en el mismo proceso de
influencia o en uno similar. En otras palabras, ¿los líderes
abusivos lideran a otros de la misma manera que lo hacen
los líderes tóxicos? Nuestros hallazgos indican que la
intención principal de los líderes tóxicos es ocultar su falta
de competencia y mantener su posición de control. Para
hacerlo,
En este sentido, nuestros hallazgos muestran que, aunque falta la
intención explícita de inducir daño, diferenciándolo así de los líderes
destructivos caracterizados por una intención considerable, la nocividad
de los líderes tóxicos es considerable. Más específicamente, estos
líderes intentan desviar la atención de los demás de los objetivos de
trabajo y hacia la evidencia anecdótica de éxito (en el contexto de los
intentos de influencia hacia arriba) o hacia el trabajo innecesario y los
obstáculos creados artificialmente (en el contexto de los intentos de
influencia hacia abajo) para poder posicionarse como el único
solucionador de problemas. Los intentos de influencia hacia abajo a
menudo incluyen la mala aplicación de las reglas, así como los intentos
ilegítimos de excluir a las personas de
Milosevic et al.
interacciones, creando así silos en la organización que interfieren
con el proceso de trabajo. Esto puede resultar en un rendimiento
de la tarea de decisión menos óptimo y en la frustración y
sensación de impotencia a largo plazo de los empleados. Al
hacerlo, los líderes tóxicos construyen el contexto “correcto” que
fortalece su liderazgo.
Influencia ascendente como táctica de gestión de
impresiones.Las personas se involucran en la gestión
de impresiones para crear una nueva imagen
positiva o mantener la actual (Bolino, Kacmar,
Turnley y Gilstrap, 2008; Bolino, Long y Turnley, 2016;
Bozeman y Kacmar, 1997). De acuerdo con la
literatura, estas acciones son más evidentes durante
los eventos de evaluación del desempeño cuando los
subordinados se involucran en el manejo de la
impresión (la mayoría de las veces halagando a los
supervisores) para obtener evaluaciones positivas (p.
ej., Barsness, Diekmann y Seidel, 2005; Ellis, West,
Ryan y DeShon, 2002; Wayne y Ferris, 1990). La
gestión de impresiones también está presente en la
investigación sobre liderazgo, aunque de forma
menos extensa. Por ejemplo, Gardner y Avolio (1998)
teorizan que los líderes usan tácticas de manejo de
impresiones para crear y mantener sus identidades
como líderes carismáticos. Sosik, Avolio,
Nuestros hallazgos contribuyen a esta línea de investigación de dos
maneras. Primero, afirmamos la teoría existente al ilustrar
empíricamente varias tácticas de gestión de impresiones en las que se
involucran los líderes tóxicos, como la adulación y la autopromoción
para promulgar una influencia ascendente (Jones y Pittman, 1982) y
gestionar las percepciones de las personas a las que informan. En
segundo lugar, ampliamos la perspectiva actual al ilustrar que estos
líderes también emplean otras tácticas para amplificar su influencia
ascendente y prolongar su permanencia en la posición de control. Por
ejemplo, nuestros hallazgos sugieren que los líderes tóxicos presentan
evidencia anecdótica de éxito parcial, manipulando así las percepciones
de sus supervisores sobre su competencia (es decir, haciendo que los
supervisores crean que son más competentes de lo que son). Cuando
esto ocurre, los supervisores se distraen con evidencia anecdótica de
éxito parcial, dejando así de considerar otras actividades de líderes
tóxicos. Los líderes tóxicos, por otro lado, usan esto como una
oportunidad para acercarse a sus supervisores y distorsionar aún más
sus percepciones, amplificando así la influencia tóxica. En otras
palabras, los líderes tóxicos usan cuidadosamente diferentes tácticas.
Esperamos que estos hallazgos inspiren futuras investigaciones en el
ámbito de las tácticas de gestión de impresiones de los líderes.
Extensión Teórica: La Agencia en el
Seguidor
Los seguidores han tenido durante mucho tiempo un papel importante,
aunque algo invisible, en la investigación del liderazgo (Baker, 2007;
Bligh, 2011; Uhl-Bien et al., 2014). Parte de la razón de esto es que
131
el liderazgo ha estado predominantemente ligado a las
características y comportamientos de los líderes más
que a la relación entre líderes y seguidores (Fairhurst &
Uhl-Bien, 2012; Uhl-Bien et al., 2014). Sin embargo,
comprender a los seguidores y su disposición a dejarse
influenciar por el líder, así como su contribución al
proceso de liderazgo, son fundamentales para
comprender la eficacia de un líder. De hecho, esto es
particularmente relevante en el ámbito de los líderes
oscuros, donde a menudo se presenta a los seguidores
como quienes permiten que estos líderes permanezcan
en el poder (Padilla et al., 2007) debido a su falta de
seguridad y su fuerte deseo de ser aceptados por los
demás (Kellerman). , 2004; Lipman-Blumen, 2005). Al
hacerlo, por un lado, estos seguidores dan credibilidad
al líder y proporcionan los recursos que necesitan para
seguir liderando, independientemente de lo destructivo
que sea ese liderazgo.
Nuestros hallazgos contribuyen a esta línea de investigación de dos
maneras. Primero, afirmamos los hallazgos existentes al mostrar que
ciertos seguidores permiten que los líderes tóxicos permanezcan en el
poder. Es decir, los hallazgos muestran que los gerentes de alto nivel a
menudo son el objetivo de los líderes tóxicos donde los líderes tóxicos
participan activamente en una influencia ascendente para dar forma a
las evaluaciones de quienes están por encima de ellos. Como
consecuencia, estos gerentes de alto nivel son, en esencia, seguidores
de líderes nocivos que proporcionan recursos muy necesarios, como
sugiere la literatura existente, a los líderes nocivos y les permiten
permanecer en el poder por más tiempo. Nuestros hallazgos también
ilustran que los empleados pueden sentirse impotentes como resultado
de sus interacciones con líderes tóxicos, lo que resulta en una
disminución del rendimiento, comportamientos de evitación (evitar
situaciones que requerirían interacción con el líder en particular), y la
incapacidad de hacer frente a ese líder, lo que implícitamente permite
que el líder mantenga el control (ver Figura 1). Aunque no logramos
encontrar evidencia de colusión abierta, tal vez debido a la percepción
de falta de competencia de los líderes, descubrimos que algunos
seguidores fortalecen a estos líderes a través de su impotencia para
responder.
Sin embargo, nuestros hallazgos también amplían la
comprensión actual al ilustrar que, a pesar de los sentimientos de
impotencia, muchos seguidores se involucran en actividades
proactivas para minimizar el impacto del liderazgo tóxico en su
trabajo. El papel de los seguidores ha estado tradicionalmente
ausente de la investigación sobre liderazgo, impulsado por la
suposición de que estos individuos son receptores pasivos en el
proceso de liderazgo (Uhl-Bien et al., 2014). Nuestros hallazgos
desafían esta suposición al ilustrar que los seguidores, que se
sienten comprometidos con su trabajo y sus carreras, se esfuerzan
por proteger su trabajo a pesar de los intentos tóxicos de influencia
del líder. Más específicamente, mostramos que los seguidores
muestran una agencia considerable no solo al decidir "dejar de
seguir" a estos líderes, como se sugirió antes (Carsten et al., 2010),
sino al trabajar para minimizar su influencia tóxica.
132
con otros alrededor del líder tóxico para eludir a los líderes tóxicos, así
como para participar en el aprendizaje y desarrollo personal a fin de
adquirir los recursos necesarios para hacer frente a los líderes tóxicos
(Figura 1). Teorizamos que este hallazgo un tanto sorprendente puede
haber surgido porque el liderazgo tóxico es menos dañino en relación
con el liderazgo destructivo y abusivo, como se analiza a continuación.
Es decir, debido a la falta de intención explícita de dañar a otros,
manifestada por la falta de competencia relevante y el establecimiento
deliberado de objetivos, los líderes tóxicos pueden crear un espacio
para que los seguidores desafíen el status quo e impulsen un cambio
positivo. Esperamos que investigaciones futuras examinen esto más e
indaguen sobre la proactividad de los seguidores en contextos difíciles.
Situando el Liderazgo Tóxico: Los Límites y
Conexiones
Sobre la base de nuestro modelo de proceso de
liderazgo tóxico y la literatura existente, nos
esforzamos por ampliar la teoría al situar el liderazgo
tóxico en relación con otros estilos de liderazgo
oscuros, a saber, destructivo, abusivo e ineficaz. La
literatura previa sugiere que los líderes oscuros
pueden diferir según la intención de influir, así como
el grado de daño que crea su influencia (Kellerman,
2004; Krasikova et al., 2013; Schilling, 2009). Sin
embargo, aparte de la teorización proporcionada por
Krasikova et al. (2013), existe una comprensión
limitada de la naturaleza de los diferentes tipos de
estilos oscuros de liderazgo (p. ej., ¿todos los líderes
oscuros tienen la misma intención de inducir daño?),
así como los límites de influencia de cada estilo (p. ej.,
abusivos y los líderes destructivos influyen en los
seguidores de la misma manera?).
En este estudio, nos basamos en un marco
presentado por Krasikova et al. (2013) que diferencia
los estilos de liderazgo oscuro en función de la
intención del líder de dañar y la nocividad resultante
de sus acciones. Este es un marco útil por varias
razones. En primer lugar, proporciona factores clave
en función de los cuales se pueden diferenciar
diferentes estilos de liderazgo oscuro (intención
frente a resultado). En segundo lugar, es a la vez
parsimonioso (al centrarse en dos factores) y
extralimitado (al abarcar el liderazgo como un
proceso). Finalmente, diferencia sistemáticamente
entre los estilos oscuros de liderazgo y brinda
espacio para la superposición sugerida por la
literatura y evidente en la práctica. Usando este
marco,
Nuestros hallazgos sugieren que la intención de los líderes nocivos
es autodirigida (es decir, ocultar la falta de competencia relevante y
Revista de Liderazgo y Estudios Organizacionales 27(2)
mantener la posición) y los resultados son
relativamente menos dañinos. Esto contrasta con los
líderes destructivos que tienen la gran intención de
inducir daño que se manifiesta en la competencia del
líder, el narcisismo y el estímulo volitivo de los
seguidores para perseguir objetivos destructivos
(Krasikova et al., 2013) o con los líderes abusivos que,
aunque menos intencional y calculados en
comparación con los líderes destructivos, son
igualmente narcisistas y se involucran en arrebatos
emocionales hostiles, infligiendo así un daño
significativo a los demás (ver Figura 1). Además, a
diferencia de los líderes ineficaces que son
relativamente pasivos y con poca aptitud para el
liderazgo, los líderes tóxicos son más directos e
intencionales en su comportamiento. Más
específicamente, nuestros hallazgos sugieren que los
líderes tóxicos están orientados hacia adentro y
tienen poca preocupación por los demás (es decir,
Nuestros hallazgos sugieren además que los líderes tóxicos se
involucran en intentos de influencia que difieren de los de otros líderes
oscuros. Más específicamente, mostramos que los líderes tóxicos se
involucran en intentos de influencia hacia arriba y hacia abajo que crean
contextos tóxicos. Los intentos de influencia hacia abajo implican la
creación de obstáculos que interfieren con la capacidad de los
seguidores para realizar sus tareas. Los intentos de influencia
ascendente implican tácticas que obstruyen la capacidad de los
supervisores para evaluar la competencia del líder. Estos intentos de
influencia crean un contexto tóxico que afecta negativamente a la
organización y a los seguidores; envenenan lentamente el contexto a
través de una creciente frustración y sentimientos de impotencia. Como
consecuencia, estas tácticas de influencia son más dañinas en relación
con los líderes ineficaces cuya falta de iniciativa e incapacidad general
para liderar dan como resultado ineficiencias y bajo rendimiento que
debilitan la motivación y el bienestar de los empleados (Einarsen et al.,
2007; Schyns & Schilling, 2013; Skogstad et al., 2007). Sin embargo, son
menos dañinos en relación con los líderes destructivos o abusivos cuyo
efecto negativo sobre los seguidores y las organizaciones es
considerable y de largo plazo.
Además de la intención y los resultados de los líderes oscuros,
señalamos otra diferencia importante que se refiere a la
"negatividad" de las características que tienen estos líderes. La
literatura previa ha sugerido que tanto los líderes destructivos
como los abusivos tienden a obtener una puntuación alta en la
escala de narcisismo (Grijalva & Harms, 2014; Penney & Spector,
2002; Rosenthal & Pittinsky, 2006; Shaw et al., 2011). Por ejemplo,
los individuos narcisistas tienden a ser menos conscientes de sus
niveles de desempeño y, por lo tanto, pueden involucrarse en
comportamientos abusivos (es decir, “atacar”) hacia quienes les
presentan información que no es consistente con sus puntos de
vista sobre su desempeño (Grijalva & Harms, 2014; Robins & John,
1997). Además, Krasikova et al. (2013) argumentaron que el
narcisismo, junto con la psicopatía y el maquiavelismo, es lo que
alimenta a los líderes destructivos.
Milosevic et al.
del narcisismo, estos individuos tienden a participar en actos
destructivos y persiguen objetivos destructivos.
Nuestros hallazgos no dejan claro hasta qué punto los líderes
tóxicos pueden ser narcisistas. Basándose en el argumento de
Grijalva y Harms (2014) de que el narcisismo es un factor de riesgo
para el surgimiento de un liderazgo destructivo, así como en
investigaciones existentes que asociaban el narcisismo con una
serie de comportamientos laborales contraproducentes (Braun,
Aydin, Frey y Peus, 2015; Roberts & Robins, 2000), es razonable
esperar que los líderes tóxicos también tengan características
narcisistas.2De hecho, Hogan, Raskin y Fazzini (1990) argumentaron
que los narcisistas tienen un deseo innato de estatus y poder que
guía sus comportamientos, y Roberts y Robins (2000) descubrieron
que los narcisistas tienden a perseguir metas que harán avanzar
sus carreras por encima de otros objetivos. Por lo tanto, la
intención de los líderes tóxicos de mantener la posición de control
puede estar alimentada por su narcisismo. Sin embargo, parecen
faltar otros aspectos clave que a menudo se asocian con el
narcisismo, lo que indica, quizás, que los líderes tóxicos pueden
tener niveles más bajos de narcisismo en relación con los líderes
abusivos y destructivos, o quizás un tipo diferente de narcisismo.
Esperamos que estas ideas teóricas inviten a un mayor diálogo
sobre el proceso de influencia de los líderes oscuros, así como sus
características potenciales, como el narcisismo.
Limitaciones y Direcciones Futuras
A pesar de varias contribuciones importantes a la literatura existente sobre el liderazgo oscuro, este estudio no
está exento de limitaciones. Primero, elegimos el escenario de investigación que era teóricamente relevante.
Más específicamente, Luthans et al. (1998) sugirieron que los entornos más amplios caracterizados por altos
niveles de inestabilidad y una gran distancia del poder son más propicios para el surgimiento de un liderazgo
tóxico. Del mismo modo, Padilla et al. (2007) sugirió que el liderazgo tóxico se fortalece en entornos propicios y
con seguidores que responden al intento de influencia tóxica. Aunque esto proporcionó una visión única y
teóricamente relevante de nuestro fenómeno central (Creswell, 2012; Siggelkow, 2007), también ha limitado la
generalización de nuestros hallazgos. Es probable que los contextos con entornos institucionales adecuados y
sistemas organizativos sólidos debiliten el liderazgo tóxico. Karakitapoğlu-Aygün y Gumusluoglu (2013) implican
que los gerentes de recursos humanos deben encontrar y utilizar procedimientos efectivos en el proceso de
selección para identificar y descartar líderes potencialmente negativos y no transformacionales. Estos hallazgos
también implican que es esencial un fuerte énfasis en el comportamiento y el juicio éticos (Treviño, Brown y
Hartman, 2003) en la capacitación y educación gerencial. Esperamos que la investigación futura investigue la
dinámica del liderazgo tóxico en diferentes contextos. Karakitapoğlu-Aygün y Gumusluoglu (2013) implican que
los gerentes de recursos humanos deben encontrar y utilizar procedimientos efectivos en el proceso de
selección para identificar y descartar líderes potencialmente negativos y no transformacionales. Estos hallazgos
también implican que es esencial un fuerte énfasis en el comportamiento y el juicio éticos (Treviño, Brown y
Hartman, 2003) en la capacitación y educación gerencial. Esperamos que la investigación futura investigue la
dinámica del liderazgo tóxico en diferentes contextos. Karakitapoğlu-Aygün y Gumusluoglu (2013) implican que
los gerentes de recursos humanos deben encontrar y utilizar procedimientos efectivos en el proceso de
selección para identificar y descartar líderes potencialmente negativos y no transformacionales. Estos hallazgos
también implican que es esencial un fuerte énfasis en el comportamiento y el juicio éticos (Treviño, Brown y
Hartman, 2003) en la capacitación y educación gerencial. Esperamos que la investigación futura investigue la
dinámica del liderazgo tóxico en diferentes contextos.
Segundo, la naturaleza de la investigación cualitativa requiere que los
investigadores hagan varias concesiones. Tracy (2010) analiza las ventajas y
desventajas que los investigadores cualitativos tienen que aceptar en
133
su esfuerzo por proporcionar hallazgos válidos por un lado
y preservar el dinamismo de la investigación cualitativa por
el otro. Atherton y Elsmore (2007, p. 72) discuten las
ventajas y desventajas en el ámbito de la precisión teórica
al analizar cómo el desorden de los datos crea desorden en
el marco teórico. Con este fin, Karpiak (2006, p. 93) afirma
que los investigadores cualitativos deben adoptar “la
naturaleza impredecible y evolutiva de la investigación”.
Nosotros también estábamos divididos entre aumentar la
precisión teórica sin dejar de ser fieles a las experiencias de
nuestros participantes y presentar la historia completa
(Sandberg y Tsoukas, 2011; Suddaby, Hardy y Huy, 2011).
Esta compensación es quizás más evidente en nuestra
presentación de nuestros hallazgos, donde nos esforzamos
por presentar las narrativas de nuestros participantes de la
manera más teóricamente precisa posible.
Finalmente, en nuestro enfoque en las experiencias de los
participantes como se sugirió anteriormente, nos basamos
principalmente en la literatura oscura sobre liderazgo para situar
teóricamente nuestros hallazgos. Hacerlo nos permitió infundir claridad
adicional en la literatura de liderazgo oscuro e identificar la utilidad del
marco teórico que utilizamos. Sin embargo, también nos impidió
considerar e incorporar completamente varias teorías que pueden ser
relevantes para nuestros hallazgos. Por ejemplo, un aspecto
potencialmente importante del liderazgo oscuro es la gestión de
impresiones. Es decir, mostramos que los líderes tóxicos se involucran
en varios comportamientos de manejo de impresiones para mantener la
posición de control. Esto probablemente sea relevante para otros estilos
oscuros de liderazgo, ya que trabajan para gestionar las percepciones
de múltiples partes interesadas. Por ejemplo, Grijalva y Harms (2014)
discuten el estilo de liderazgo de Steve Jobs, quien fue considerado por
la mayoría como un líder carismático visionario que cambió el mundo de
la tecnología. El mismo líder fue descrito por su seguidor como un
gerente arrogante y abusivo que a menudo era muy cruel con los
demás. Dado esto, parece prudente explorar más a fondo el papel que
juega la gestión de impresiones en el liderazgo, particularmente en el
ámbito del liderazgo oscuro.
Además, los motivos de los líderes oscuros probablemente
difieran. En otras palabras, ¿por qué algunos líderes oscuros
tienen una gran intención de hacer daño mientras que otros no
tanto? Es probable que esto sea una función de sus
características oscuras, como el nivel de maquiavelismo,
narcisismo y psicopatía, como lo sugieren Grijalva y Harms
(2014) y Krasikova et al. (2013). Sin embargo, también puede
ser una función de los motivos subyacentes (Higgins, 1998).
Aunque algunos líderes oscuros se verán impulsados
principalmente por avances y logros (p. ej., líderes destructivos
narcisistas) y, por lo tanto, se involucrarán en
comportamientos para lograrlos, otros pueden estar
impulsados por la seguridad y la ausencia de pérdidas (p. ej.,
líderes tóxicos o ineficaces). Además, aunque nuestros
hallazgos indican que la competencia, o la falta de ella, es un
elemento importante en la intención de inducir daño,
134 Revista de Liderazgo y Estudios Organizacionales 27(2)

etc.). Esperamos que nuestros hallazgos desencadenen una exploración Referencias

adicional de estas dinámicas y la consideración de otras publicaciones
relevantes.
Conclusión
El liderazgo tóxico, como un estilo de liderazgo oscuro, tiene una influencia considerable en el desempeño
individual y organizacional. Sin embargo, la naturaleza del liderazgo tóxico, así como su influencia en el proceso,
solo se ha entendido parcialmente. Sobre la base de la investigación existente sobre el liderazgo oscuro, así
como los hallazgos de un estudio de caso múltiple, este estudio contribuye a la teorización actual de tres
maneras. Primero, el liderazgo tóxico puede causar menos daño en comparación con el liderazgo destructivo o
abusivo debido a la falta de intención explícita de dañar a otros. En segundo lugar, la toxicidad de este estilo de
liderazgo está en el proceso de influencia a través del cual estos líderes interfieren con la capacidad de otros
para realizar las tareas laborales, tanto de sus superiores (al interferir con su capacidad para evaluar el
desempeño del líder) como de sus subordinados (al imponer reglas innecesarias y limitar la productividad).
interacciones). Finalmente, nuestros hallazgos ilustran que los seguidores de líderes nocivos pueden exhibir una
agencia considerable no solo al negarse a seguir a los líderes nocivos, sino también al trabajar activamente para
minimizar su impacto dañino. Al centrarse en el proceso de liderazgo tóxico, nuestro estudio ilumina los matices
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del liderazgo tóxico y, lo que es más importante, cómo los seguidores pueden superar los resultados negativos y
laboral como mediadores.Democracia Económica e Industrial,30,
348-371.
neutralizar la influencia del liderazgo tóxico a través de soluciones alternativas y aprendizaje. Con este fin, los
Panadero, SD (2007). Seguidores: fundamento teórico
hallazgos brindan un paso adelante en el estudio del liderazgo oscuro e iluminan varias vías importantes que la
para una construcción contemporánea.Revista de Liderazgo y
investigación futura debería considerar. nuestro estudio, por lo tanto, ilumina los matices del liderazgo tóxico y,
Estudios Organizacionales,14, 50-60.
lo que es más importante, cómo los seguidores pueden superar los resultados negativos y neutralizar la
Barsness, ZI, Diekmann, KA y Seidel, MDL (2005).
influencia del liderazgo tóxico a través de soluciones alternativas y aprendizaje. Con este fin, los hallazgos
Motivación y oportunidad: el papel del trabajo remoto, la
brindan un paso adelante en el estudio del liderazgo oscuro e iluminan varias vías importantes que la disimilitud demográfica y la centralidad de las redes sociales en la
investigación futura debería considerar. nuestro estudio, por lo tanto, ilumina los matices del liderazgo tóxico y, gestión de impresiones.Diario de la Academia de Administración,48
lo que es más importante, cómo los seguidores pueden superar los resultados negativos y neutralizar la , 401-419.
influencia del liderazgo tóxico a través de soluciones alternativas y aprendizaje. Con este fin, los hallazgos Bass, AE y Milosevic, I. (2018). El método etnográfico en
brindan un paso adelante en el estudio del liderazgo oscuro e iluminan varias vías importantes que la Investigación en RSE: el papel y la importancia del ajuste metodológico.

investigación futura debería considerar.

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1. La Figura 1 está construida en base tanto a la literatura actual como a sism predice la envidia maliciosa de los seguidores y los comportamientos
nuestros hallazgos emergentes. Como consecuencia, se proporciona laborales contraproducentes.Procedimientos de la Academia de Gestión, 2015,
una revisión más detallada en la sección de discusión donde teorizamos 16115.
cómo nuestros hallazgos amplían el diálogo actual sobre el liderazgo Carsten, MK, Uhl-Bien, M., West, BJ, Patera, JL y
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Biografías de los autores
ivana milosevices profesor asistente de administración en el College of
Charleston. Sus intereses de investigación incluyen la adaptabilidad en
las organizaciones y la exploración del liderazgo y los procesos de
aprendizaje en organizaciones complejas. Puede contactarla en
ivana.a.milosevic@gmail.com.
Milosevic et al.
stefano marices candidato a doctorado en Gestión Estratégica en Eli
Broad College of Business. Antes de unirse al Departamento de Gestión
de MSU, Stefan trabajó en consultoría de gestión. Tiene una licenciatura
en economía y una maestría en finanzas de la Universidad de Belgrado.
Las áreas de investigación de interés incluyen fusiones y adquisiciones y
estrategia en mercados emergentes. Se le puede contactar en
maricste@msu.edu.
137
Dragan Lončares profesor titular en la Facultad de Economía de Belgrado,
enseñando Gestión de Proyectos y Gestión Estratégica. Es vicedecano de
cooperación empresarial de la Facultad de Ciencias Económicas. Completó una
Maestría en Administración en la Universidad de Cambridge, su doctorado en la
Facultad de Economía de Belgrado y sus estudios de investigación posdoctorales en
el campo de la administración financiera en la Universidad de Chicago. Se le puede
contactar en dragan.peterhof@gmail.com.