GESTIÓN POR PROCESOS

SECUENCIA DIDÁCTICA Nº5

 ¿QUÉ ENTENDEMOS POR PROCESO?
Si buscamos en el diccionario, encontramos definiciones como:

Acción de ir hacia adelante

Conjunto de las fases sucesivas de un

fenómeno natural o de una operación
artificial

Acción de seguir una serie de cosas que

no tiene fin

Conjunto de fases sucesivas de un

fenómeno o hecho complejo

Procesamiento o conjunto de
operaciones a que se somete una cosa
para elaborarla o transformarla
 ¿QUÉ ENTENDEMOS POR PROCESO?
Una serie de tareas / actividades que atraviesan la
organización jerárquica y funcionalmente y que toman

1 uno o varios inputs, transformándolos y agregándoles

valor para generar un output (producto o servicio) para
un cliente, interno o externo (Ritzman & Krajewsky)

Conjunto de Actividades realizadas a través del tiempo y del espacio que

2 tienen un principio y un fin identificables; y tienen claramente definidas

sus entradas y salidas, y su estructura de acción (Thomas Davenport)

Conjunto de Actividades
mutuamente relacionadas o que
3 interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados
(ISO 9000:2005)
 PROCESOS… ¿DÓNDE ESTÁN?
¿EN GENERAL? ¿EN LA VIDA DIARIA?

* COCINAR * APRENDER

* ESTUDIAR * LAVAR

* ENSEÑAR * PLANCHAR

* VIAJAR * COMPRAR

* BAÑARSE * ENTRENAR

* VESTIRSE * AFEITARSE

* INVESTIGAR * MANEJAR

* PINTAR * OTROS….
 PROCESOS… ¿DÓNDE ESTÁN?
¿EN LAS ORGANIZACIONES?
 VISIÓN POR PROCESOS: OBJETIVOS Y VENTAJAS
COMO FORMA DE HACER EXPLÍCITO Y RECONOCIBLE
EL FUNCIONAMIENTO DE UNA EMPRESA
PENSAR EN TÉRMINOS DE PROCESOS

COMO MEDIO QUE NOS GARANTIZA LA OBTENCIÓN

DE LOS OBJETIVOS
(COSTO/CALIDAD/ENTREGA/FLEXIBILIDAD/
INNOVACIÓN/ETC.)

COMO OPORTUNIDAD DE MEJORA

 TIPOS DE PROCESO: RELEVANCIA
SEGÚN SU IMPORTANCIA, PODEMOS CONSIDERAR:

ESTRATÉGICOS CLAVES SOPORTE

ABARCAN EL ANÁLISIS DE LAS A PARTIR DE LOS CUÁLES EL SON RESPONSABLES DE

CLIENTE PERCIBIRÁ Y
NECESIDADES Y VALORARÁ NUESTRO PROVEER A LA ORGANIZACIÓN
CONDICIONANTES DE LA PRODUCTO O SERVICIO Y SU DE TODOS LOS RECURSOS
CALIDAD
SOCIEDAD, DEL MERCADO Y DE NECESARIOS, EN CUANTO A
LOS ACCIONISTAS, Y NORMAS PERSONAS, MAQUINARIA Y
GENERALES MATERIA PRIMA
 TIPOS DE PROCESO: VOLUMEN Y PERSONALIZACIÓN
VOLUMEN

PROYECTO
PERSONALIZACIÓN

A PEDIDO

BATCH

LÍNEA

CONTINUA
 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS

INTRÍNSECAS EXTRÍNSECAS

SE PUEDEN
CAPACIDAD PRODUCTIVIDAD EFICACIA FLEXIBILIDAD CONFIABILIDAD

DIAGRAMAR MEDIR MEJORAR

Medida de su adaptabilidad a las

circunstancias y a los cambios imprevistos

Medida en que el proceso tiene

Medida en que los resultados cumplen los repetitivamente outputs eficaces; es
objetivos decir: está bajo control

Medida que relaciona el valor del output con el valor del input

Representar gráficamente Determinar valores Evolucionar hacia

Medida de lo que puede producirse bajo determinadas condiciones en los pasos y acciones que comparándolos con una mejor forma
un período determinado de tiempo. Mide el Output se llevan a cabo patrones predefinidos de hacer
 CARACTERÍSTICA “CAPACIDAD”:
RESTRICCIONES Y BALANCE

Supongamos que tenemos que implementar un proceso productivo para fabricar varillas de acero. El proceso
consta de 5 operaciones secuenciales:
○ 1. se realiza en cortadoras (CT) y tarda 2 minutos por varilla
○ 2. operación de torneado en los tornos (T) que tarda 10 minutos por varilla
○ 3. frezado en frezas (FZ) que tardan 3 minutos por varilla
○ 4. tratamiento térmico de normalizado a 400ºC en hornos que cargan hasta 5 varillas. El tiempo del
tratamiento es de 15 minutos
○ 5. finalmente, se pintan en un robot de pintado (RP) tardando 2 minutos por varilla.

ALGUNAS PREGUNTAS DEL PROCESO:

● ¿CUÁL ES LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN POR HORA?

● ¿CUÁNTAS MÁQUINAS SON NECESARIAS PARA ASEGURAR UN PRODUCCIÓN DE 160 VARILLAS/DÍA, SI SE

TRABAJAN 8 HS. NETAS Y SE UTILIZA UN OPERARIO EN CADA MÁQUINA

● ¿QUÉ HAY QUE HACER SI UNA VEZ IMPLEMENTADO EL PROCESO, EL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE
LA COMPAÑÍA NOS PIDE QUE FABRIQUEMOS 176 VARILLAS/DÍA.
 DEFINIMOS LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
2 min/varilla 3 min/varilla 2 min/varilla
10 min/varilla 15 min/5 varillas

ETAPA 1 ETAPA 3 (FZ) ETAPA 5

(CT) ETAPA 2 (T) ETAPA 4 (RP)
(TT a 400ºC)
Trasladando el proceso a 1 hora (para saber cuántas varillas se producen por hora):

CT T FZ TT RP
6 varillas/h
30 varillas 6 varillas 20 varillas 20 varillas 30 varillas

24 v

Eso provoca una interrupción en el

CUELLO DE BOTELLA flujo de trabajo y demoras en el
Es una etapa de la cadena de proceso de producción: disminuye,
producción que se realiza de interfiere o afecta el proceso de
manera más lenta que las demás producción en una empresa
 DEFINIMOS CANTIDAD DE MÁQUINAS NECESARIAS PARA ASEGURAR
160 VARILLAS/DÍA
● TRABAJANDO 8 HS. NETAS POR DÍA
● SE UTILIZA UN OPERARIO EN CADA MÁQUINA

Dijimos que la capacidad de producción era 6 varillas/h

En 8 hs. = 48 varillas (con 1 máquina) = en 1 día

¿4 máquinas para cada etapa del
Si necesito producir 160 varillas —------ 3,3 máquinas
proceso?
Otra forma de plantearlo:
¿O sólo en el cuello de botella?
160 varillas / 8 hs. = 20
4 máquinas
varillas/hora es lo que necesito
producir.
4 tornos
Con 1 máquina fabrico 6 varillas/h

20 v/h = 3,3 máquinas

6 v/h
CÓMO INCREMENTAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN A
170 VARILLAS/DÍA
CON 4 TORNOS OBTENGO 24 VARILLAS/HORA QUE EQUIVALE
A 160 VARILLAS/DIA (SI SE TRABAJAN 8 HS./DIA)

EL PROCESO ESTÁ DEFINIDO Y NO PUEDO AGREGAR MÁS

MÁQUINAS. ¿QUÉ PUEDO HACER?

SI SE TRABAJAN MÁS HS. POR DÍA, SE PODRÁ PRODUCIR MÁS…

¿CUÁNTAS HORAS MÁS PARA INCREMENTAR LA PRODUCCIÓN 16 VARILLAS/DÍA?

POR HORA: 24 VARILLAS = 1 hora EXT

EN
JOR DER LA
LAB NADA
OR
24 VARILLAS 60 MINUTOS MIN AL 40
UTO
S
16 VARILLAS X = 40 MINUTOS
REPRESENTACIÓN DE UN PROCESO: DIAGRAMAS DE FLUJOS DE PROCESOS
● RECORDAMOS….

S UN
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A DE
M
G RA O O A
DIA FLUJ RAM
JOG
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FL ¿EN QUÉ Representa gráficamente los pasos y acciones que se llevan a cabo en
CONSISTE? determinado proceso
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO O FLUJOGRAMAS: EJEMPLOS
SEG
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DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO O FLUJOGRAMAS: EJEMPLOS
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DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO O FLUJOGRAMAS: EJEMPLOS

PROCESO DE
ABASTECIMIENTO
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO O FLUJOGRAMAS: EJEMPLOS

ELABORACIÓN DE
LECHE
 VISIÓN DE CLIENTES: ORIENTACIÓN HACIA ELLOS
CONCIENCIA Y CONOCIMIENTO
PARA GESTIONAR ADECUADAMENTE LOS PROCESOS, ES IMPRESCINDIBLE CONOCER AL CLIENTE Y SUS
EXPECTATIVAS RESPECTO DE LO QUE ESPERA RECIBIR COMO PRODUCTO O SERVICIO DE PARTE NUESTRA

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1 2 3 4 5 6 7 8 9
 MEJORA DE PROCESOS
CAMINOS PARA LA MEJORA…

Mejorando lo que 82% 8%

hacemos actualmente

Haciendo cosas
nuevas 8% 2%
utilizando el conocimiento existente utilizando
descubrimientos

¿QUÉ ES LA MEJORA CONTINUA?

Es uno de los principios de la calidad total.
Gracias a ella y la aplicación de distintas
metodologías podemos conseguir resultados
excepcionales en las organizaciones
El proceso de mejora continua implica la
ejecución constante de acciones que
mejoran los procesos en una
organización, minimizando al máximo el
margen de error y de pérdidas
 METODOLOGÍA PARA LA MEJORA CONTINUA
-ARMAR PLAN DE ACCIÓN

-IMPLEMENTAR CAMBIOS
-IDENTIFICAR UNA CUESTIÓN CRÍTICA
DEL NEGOCIO (ESTRATÉGICA) 05 -EVALUAR EL RESULTADO DE LOS
CAMBIOS REALIZADOS
-SELECCIONAR PROCESOS CRÍTICOS
RELACIONADOS
01 04
-GENERAR EL MAPA DEL PROCESO
MEJORADO
-ARMAR EL EQUIPO PARA LA
MEJORA DE PROCESOS -ESTABLECER MÉTRICAS PARA
MEDIR LOS PROCESOS
-RELEVAR Y GENERAR EL MAPA DE 02 03
LA SITUACIÓN ACTUAL

-REALIZAR UN DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS IDENTIFICANDO

OPORTUNIDADES DE MEJORA (CARACTERÍSTICAS INTRÍNSECAS Y
EXTRÍNSECAS)

-PROPONER SOLUCIONES A LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA

IDENTIFICADAS
 MEJORA DE PROCESOS: FILOSOFÍAS DE TRABAJO
ESCUELA JAPONESA DE LA CALIDAD - TQM (Total Quality Management)

TQM implica aplicar métodos cuantitativos y el conocimiento de la gente para evaluar y mejorar:

● los materiales y servicios provistos a la organización

● todos los procesos significativos dentro de la misma

para satisfacer así las necesidades actuales y futuras del cliente.

Los principios del TQM son:

- orientación hacia RESULTADOS

- orientación hacia el CLIENTE
- gestión por PROCESOS y HECHOS
- liderazgo y perseverancia en los OBJETIVOS
- desarrollo e involucramiento de las PERSONAS
- aprendizaje, innovación y MEJORA CONTINUA
- desarrollo de ALIANZAS
- RESPONSABILIDAD SOCIAL
 MEJORA DE PROCESOS: FILOSOFÍAS DE TRABAJO
SIX SIGMA (5S) o DMIAC

PRINCIPIOS:

- Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo

- Se apoya en una estructura directiva que incluye personal a
tiempo completo
- Entrenamiento y acreditación
- Orientada al cliente y enfocada en los procesos
- Dirigida con datos
- Se apoya en una metodología robusta
- Los proyectos generan ahorros o aumentos en ventas
- El trabajo se reconoce
- Plantea proyectos largos
- Se comunica
 MEJORA DE PROCESOS: FILOSOFÍAS DE TRABAJO
LEAN MANUFACTURING

Lean es una forma de trabajo que busca satisfacer las necesidades del cliente a través de la optimización de los
procesos internos con foco en la eliminación de desperdicios en los procesos, poniendo en práctica un sistema
de mejora continua.

Los principios de LEAN son:

- mentalidad enfocada en REDUCIR / ELIMINAR desperdicios

- entrega de calidad deseada “en el primer intento” sin variabilidad
- procesos flexibles que se producen en el momento y cantidad necesaria
- organización energizada e involucrada capaz de realizar mejoras continuas año a año

¿Qué son y dónde SCRAP

DESPERDICIOS
se generan? INDUSTRIAL

Todos los desechos y/o residuos derivados de un proceso industrial.

No solo representa un problema para la industria, puede resultar una oportunidad: posee un
valor económico, en la medida en que puede constituir un insumo para otra industria u otro uso
 FILOSOFÍA LEAN: DESPERDICIOS (MUDAS EN TPS)
SOBRE
SOBREPRODUCCIÓN TRANSPORTE INVENTARIO ESPERAS RETRABAJOS
PROCESO

PRODUCIR EN EXCESO CUALQUIER CUALQUIER CANTIDAD ESPERA PARA TRABAJO O CUALQUIER REPETICIÓN
CON DEMASIADA TRANSPORTE POR ENCIMA DEL PIEZAS O SERVICIO ADICIONAL DE TRABAJOS
ANTELACIÓN NO ESENCIAL ES MÍNIMO NECESARIO DOCUMENTOS, NO PERCIBIDO POR
UN DESPERDICIO PARA LLEVAR A CABO ESPERA PARA QUE EL CLIENTE *Materiales rechazados
*Es el más perjudicial EL TRABAJO UNA MÁQUINA O con valor agregado
porque oculta al resto de PERSONA *Etapas innecesarias *Materiales retrabajados
los desperdicios. *Exceso de inventario TERMINE SU del proceso y/o por fallas de calidad o
en cualquiera de las CICLO DE procedimientos con mayor costo de
*Ejemplo: fabricar piezas etapas del proceso: TRABAJO, *Exceso de controles proceso
no solicitadas por el compra excesiva de MP TIEMPOS SIN e inspecciones *Atrasos en las
cliente o no necesarias, o insumos / exceso de ACTIVIDAD DEL *Informes y operaciones o en la
para mantener ocupadas stock de productos PERSONAL documentos entrega
las máquinas y personas intermedio, productos innecesarios
disponibles terminados / exceso de *Para evitarlas: *cualquier tarea
stock de repuestos, hacer planificaciónadicional no percibida
piezas y/o partes por el cliente
 FILOSOFÍA LEAN: DESPERDICIOS
POTENCIAL HUMANO
MOVIMIENTO
SUBUTILIZADO

CUALQUIER MOVIMIENTO CUALQUIER FALLA EN LA

QUE NO AÑADA VALOR
*Por no tener organizado
el sector para realizar la
tarea
*Movimientos excesivos
para toma y descarga de
materiales (giros o específicos de acuerdo a
desplazamientos)
*No disponer de todos los
elementos para realizar las
tareas
*Tener elementos pero en
malas condiciones
UTILIZACIÓN DEL
TIEMPO Y LAS
CAPACIDADES DE LAS
PERSONAS
*No desarrollar al
personal en temas
su potencial
*No involucrarlo
*No establecer un
sistema de
ideas/sugerencias
*No hacerlos partícipes
de los objetivos de la
empresa
FILOSOFÍA LEAN: HERRAMIENTAS
 LA COMUNICACIÓN COMO HERRAMIENTA FUNDAMENTAL

COMUNICACIONES

GESTIONAR PROCESOS, SIGNIFICA

QUE ESTAMOS COORDINANDO:

- PERSONAS PERSONAS
- MÉTODOS / TÉCNICAS / CONOCIMIENTOS
- MATERIALES / INSUMOS
- MÁQUINAS / DISPOSITIVOS /
HERRAMIENTAS TECNOLOGÍA
- INSTALACIONES MATERIALES
- AMBIENTE
- CLIENTES

PROCESOS
 CALIDAD DE SERVICIO - CASO TOYOTA: JUST IN TIME (JIT)

● Kiichiro Toyoda otorgó el nombre Just in time a la visión pionera

de producir SOLAMENTE LO NECESARIO, EN EL MOMENTO
OPORTUNO

● Esta metodología se ha extendido desde entonces convirtiéndose

en un método de producción que BUSCA MAXIMIZAR LA
EFICIENCIA Y REDUCIR LOS COSTOS mediante la eliminación de
desperdicios en el proceso

fuente:
https://blog.toyota-forklifts.es/origenes-just-in-time
CASO TOYOTA: JUST IN TIME (JIT) - JAPÓN
¿QUÉ ES EL MÉTODO JUST IN TIME?
Just in time es el nombre que Kiichiro Toyoda
otorgó a la visión pionera de producir
SOLAMENTE LO NECESARIO, EN EL
MOMENTO OPORTUNO, sin excesos o
carencias, ni muy pronto ni muy tarde
De forma puramente teórica, mediante el método "Just
in time" los materiales deben llegar "justo a tiempo",
exactamente en el momento en que se necesitan.
Esto es válido tanto para los materiales adquiridos a
terceros, entregados internamente en distintos puntos
del proceso o procesados a través del flujo productivo.
Mediante esta visión lograremos aumentar el aporte de
VALOR AÑADIDO en las tareas realizadas A LO
LARGO DE TODO EL FLUJO DE PRODUCCIÓN,
REDUCIENDO LAS ESPERAS, EL SOBRESTOCK,
LOS MOVIMIENTOS INNECESARIOS
 JUST IN TIME: UN POCO DE HISTORIA…
Cuando comenzaron las operaciones en la PLANTA DE
KOROMO en 1938-1939, se estableció una oficina de
planificación entre los departamentos de fundición y
forjado y los de mecanizado y montaje.
El CONCEPTO JIT surge de la visión de Kiichiro
Toyoda en aquellos años. Este sistema buscaba ya
entonces FABRICAR ÚNICAMENTE LO NECESARIO
EN EL MOMENTO NECESARIO, mediante la entrega
de las piezas estrictamente necesarias para la
producción de ese mismo día, definidas por la oficina
de planificación.
Eiji Toyoda, instruido por Kiichiro durante esa
época, explicó el concepto de Just in Time de
la siguiente manera:
“Lo que Kiichiro tenía en mente era
producir únicamente la cantidad de piezas
requeridas cada día. Para que esto fuese
posible, cada paso de la operación, nos
gustase o no, tenía que emplear su
sistema de producción. Kiichiro se refirió a
esto como el concepto "Just-in-Time".

Una vez mecanizadas esas piezas, se irían al “Haz sólo lo que se necesita a tiempo, pero
departamento de montaje para fabricar las unidades no hagas más de lo necesario”
solicitadas para ese día. En el momento en que un
departamento entregase la cantidad requerida de
piezas planificadas para ese día al siguiente proceso,
debía entonces finalizar su producción.
 JUST IN TIME COMO BASE DEL TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS)
Los beneficios de este sistema tardaron en ser
entendidos y no fue JIT sino una versión mejorada del
GOGUCHI PRODUCTION CONTROL SYSTEM,
utilizado hasta entonces en la PLANTA DE KARIYA, el
adoptado como alternativa en la planta de Koromo.
La producción en la planta de Kariya utilizaba el
sistema Goguchi, en el que cada departamento tenía su
propia oficina de planificación y el número de unidades a
producir se determinaban por esta oficina en cada uno
de los departamentos. Esto provocaba que los lotes no
fuesen consistentes a lo largo del proceso.
En la planta de Koromo, todos los procesos habían
sido diseñados pensando en la adopción de un Sistema
JIT y el layout, diseñado siguiendo una producción en
flujo. Así, se lograba mejorar el Goguchi system. En
lugar de tratar cada departamento por separado, las
cantidades y lotes estaban unificados a lo largo del
proceso mediante un SISTEMA DE CONTROL
GLOBAL.
Este sistema buscaba crear un flujo productivo
integral basado en la línea de montaje final,
coordinando la producción de cada parte con la línea
de montaje.
No obstante, bajo una economía controlada y sin
estabilidad en la entrega de materiales, no se podía
esperar que este sistema funcionase de forma ideal,
y fue necesario adaptarlo para lograr su
funcionamiento teniendo en cuenta estas
restricciones.
Aunque surgiesen bajo circunstancias inusuales,
consecuencia de los tiempos de guerra, y se
tuviesen que enfrentar a una variedad de problemas,
los conceptos básicos del Goguchi production
control system y el layout basado en Just in time
fueron las bases del posterior TPS.
 EL CONCEPTO SUPERMERCADO
El concepto Just-in-Time no se pudo implantar por
completo hasta 1954, cuando el aumento en el
volumen de producción elevó la necesidad e
importancia del control de producción.
Hasta entonces las piezas se entregaban
independientemente de si el proceso posterior las
necesitaba o no, generando un stock al inicio de cada
proceso en volúmenes mayores a los necesarios.
Fue entonces cuando se propuso el "concepto de
supermercado". Este concepto consistía en que los
procesos posteriores tomasen lo necesario de los
procesos anteriores, forzando a estos últimos a reponer
únicamente lo consumido.
Además, en el montaje, era prácticamente
imposible producir lo requerido. Esto significaba que a
principios de mes había un número excesivo de
trabajadores que simplemente esperaban las piezas,
incurriendo en diversos MUDAS.
Muda es todo “Desperdicio” u “obstáculo”, aquello
que no aporta “valor añadido”, que no está
alineado con lo que el cliente está dispuesto a
pagar.
Cuando hablamos de procesos, prácticamente
cualquier metodología de optimización se enfoca en
entender qué tareas y sub-procesos no son necesarios,
pueden ser eliminados, automatizados, reducidos,...
Todo ello se debe a una causa común:
Esas tareas no aportan valor al proceso, no generan
mayor output ni mejoran los resultados del proceso del
que forman parte. En defintiva, son Muda.
 EL CONCEPTO SUPERMERCADO

Aplicando este concepto a los procesos de montaje era

posible ensamblar los modelos requeridos siguiendo el
plan, fabricando las partes ya consumidas, y haciendo
que la planta general de montaje pudiese disponer de
las piezas en el momento en que fueran necesarias.

Se adoptó el mismo método en la planta de montaje de

motores, que comenzó a consumir únicamente lo que
necesitaba de la planta de mecanizado.
 LA EVOLUCIÓN HACIA
EL SISTEMA KANBAN
El método de supermercado evolucionó hacia el
SISTEMA KANBAN con la adición de una hoja de
instrucciones de producción conocida como Kanban:
una tarjeta que indicaba el nombre y referencia del
producto y la cantidad a reponer requerida
Permitía una MEJOR COMUNICACIÓN de las
necesidades de producción y reposición entre los
diferentes departamentos, sigue en uso en las
METODOLOGÍAS LEAN DE HOY EN DIA
A lo largo de los años y hasta el día de hoy, Toyota ha
desarrollado este método, logrando un sistema
productivo que, en conjunto con el resto de
metodologías TPS, permite:
● Dimensionar la capacidad de acuerdo a las
necesidades de venta reales
● Una entrega al cliente más rápida: gracias a la
reducción de los desperdicios y la mejora del
flujo
● Mejorar la eficiencia operativa mediante la
reducción de paradas
● Aumentar el ratio de calidad gracias a un mejor
flujo de información y control del proceso
● Aumentar la flexibilidad mediante procesos
dimensionados por la tasa de demanda del
cliente
● Reducir los costos productivos: menos espacio
necesario para inventario, mejores ratios de
eficiencia y cash flow
 VISITA A CONCESIONARIA TOYOTA
¿Qué vamos a ver?

● Qué procesos llevan adelante

● Qué herramientas utilizan
● Cómo aplican al método JIT
● Cómo aplican KANBAN
● Cómo hacen Mejora Continua

TOYOTA EN ARGENTINA: https://www.somostoyota.com.ar/nosotros/historia

FIN…