GESTIÓN DE EMPRESAS

SEMANA 5
CONTENIDOS

Que hacer para alinear la estructura a la estrategia

Revisar las decisiones tomadas sobre los seis

fundamentos organizacionales

Definir el tipo de diseño organizacional y la

estructura dominante del tipo de negocio
LOGRO DE LA SESIÓN

• Conocer la estructura organizacional adecuada

para poder desarrollar la estrategia.
• Conocer los 6 fundamentos organizacionales.
• Cuál es la estructura dominante adecuada
para nuestro diseño organizacional.
MICHAEL PORTER: LIMA,
noviembre 2019
• Carece una política de largo plazo en materia
competitividad.
• La economía no tiene un rumbo definido.
• El crecimiento económico no se ha reflejado
en beneficios para la mayoría.
• Se ha vivido una “ilusión exportadora”, las
cifras en azul reflejan el alza de materias
primas y no las de producto con vakor
agregado.
• El Perú padece un atraso dramático en
relación a invención y tecnología. Parece que
hemos retrocedido.
MICHAEL PORTER: LIMA, noviembre 2019

• La inversión exyranjera no viene a crear

empresas sino a comprar negocios
existentes. “Cuando un inversionista
piensa en una nueva fábrica no piensa
en el Perú”.
• El país parece un esquizofrénico, por un
lado muestra una macroeconomía bien
manejada desde el BCR y el MEF y por
otro, la realidad micro donde la
corrupción, el escándalo y la falta de
convicción y seriedad de los poderes
legislativos y judicial.
¿QUE ANTICIPO PARA EL FUTURO?

• Aumentar la productividad, mejorar la

educación, potenciar el deficiente
sistema de salud y fomentar la
formalización de las empresas.
• Es preciso luchar para contar con mejor
infraestructura para aprovechar los
recursos y atraer inversionistas.
• Limpiar el sistema judicial “fumigarlos”
y reordenar la burocracia
entorpecedora.
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN:
Analizando la estructura de la organización
ETAPA 5 : Implementar Estrategias

Ética, Responsabilidad Social y Sostenibilidad ambiental

Ejecutar
Auditoría
Externa

Desarrollar la Establecer Generar, Evaluar y Implementar

Implementar Medir y Evaluar
declaración de la Objetivos y seleccionar las Estrategias Áreas
Desempeño
Misión y Visión estrategias Estrategias Funcionales
Metas

Ejecutar
Auditoría
Interna Temas globales - Internacionalización

FORMULACION DE ESTRATEGIAS IMPLEMENTACION DE EVALUACION DE

ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
 PERSONAS MIRAR HACIA ADENTRO PROCESOS

+-
POLÍTICAS
FORMALIZACIÓN

DEPARTAMENTOS PRODUCTOS
ESTRATEGIA QUE ESTAMOS PLANTEANDO FLUYA …
 Modulo II. Aspectos considerar revisar para
implementar adecuadamente la estrategia
Tipo de recursos
asignaremos…
RRHH en GE

“Respuesta al
cliente”, nuestra
política debe de ser
en ese aspecto
menos
centralizada…

Cambiar departamentos, niveles de especialización

de trabajo, centralización etc…
https://www.youtube.com/watch?v=XRC9lS8jMuE
 Algunos síntomas de una Estructura
Inefectiva
Estructura Funcional
Funcional Inefectiva

• Demasiados Niveles jerárquicos

• Demasiadas juntas a las que asisten muy pocas personas
• Demasiada atención dirigida a resolver conflictos interdepartamentales
• Muy grande el tramo de control (personas que supervisar)
• Demasiados objetivos no alcanzados
• Desempeño decadente
• Pérdida de terreno en manos de empresas rivales
 Algunos síntomas de una Estructura
Funcional Inefectiva

DEMASIADOS NIVELES JERARQUICOS AMPLITUD DE CONTROL

 Algunos síntomas de una Estructura
Funcional Inefectiva

DESEMPEÑO DECADANTE PERDIDA DE TERRENO EN MANOS DE

EMPRESAS RIVALES
¿Por dónde empezar?
Especialización

Departamentalización

1. Revisión de los Centralización

Fundamentos
Organizacionales Cadena de Mando

Amplitud de Control
I. Alineando la
Estructura y la
Formalización
estrategia

Definir Estructura Dominante

2. Diseño Establecer Enlaces de Información

Organizacional
Definir Estructura Organizacional
 Grado de Formalización
Manuales, (En que medida los Especialización (¿En
empleados y qué medida las áreas ¿Qué trabajos se
reglamentos, se dividen en
políticas, etc… administradores se rigen hacen o no se hacen?
por reglas y normas?) trabajos separados?)
¿Son las necesarias,
necesito más?

Paso 1: Revisar Departamentos,

áreas, jefaturas.
decisiones tomadas Amplitud de Control
(Cuántos
Departamentalización
trabajadores puede
en cada uno de los dirigir un gerente
eficiente y
(¿Sobre que aspecto se
agruparán los trabajos?)
seis Fundamentos eficazmente?)

Organizacionales

Nivel de
Centralización
Cadena de mando
(¿Quiénes tienen la
(¿A quién reportan
autoridad para tomar
individuos y grupos?
decisiones y de que
tipo?)
FORMALIZACIÓN Y CENTRALIZACIÓN
FORMALIZACIÓN DE PROCESOS
 ¿En que grado se dividen las tareas en
1er. Fundamento: Especialización trabajos separados?

DIVISIÓN DEL TRABAJO

• Fragmentación o descomposición
de una actividad productiva en
tareas más elementales y su
reparto entre diferentes personas.
• Grado en que las tareas de la
organización se dividen en cargos
separados
 EJERCICIO
¿Cómo sería la especialización (fragmentación
de trabajo) en una estación de gasolina?

Una estación de servicio, gasolinera o servicentro es un punto

de venta de combustible y lubricantes para vehículos de motor.
Generalmente, las estaciones de servicio
ofrecen gasolina y gasóleo, ambos derivados del petróleo.
Algunas estaciones proveen combustibles alternativos, como gas
licuado del petróleo (GLP), gas natural, gas natural
comprimido, etanol, y kerosene. En los años noventa, las
estaciones de servicio ampliaron su oferta con artículos
variados, dando lugar a las tiendas de conveniencia o
minimercados, que pasaron a ser habituales en las gasolineras.

EN 5 MINUTOS, ENUMERE LOS NIVELES DE ESPECIALIZACIÓN DE ACUERDO A LA

ESTRATEGIA:
• DIFERENCIACIÓN EN RESPUESTA AL CLIENTE
• DIFERENCIACIÓN EN LIDERAZGO EN COSTOS
 Tipos de Especialización
• El trabajo puede ser dividido en el plano horizontal, en las distintas actividades que requiere la
secuencia natural del trabajo que realiza una empresa.
• El trabajo puede ser dividido a lo largo del plano vertical, es decir, por las jerarquías de autoridad
desde gerentes de primer nivel hasta la alta gerencia.

En un organigrama, deben
identificarse la diversidad
de cargos o puestos de
trabajo, y de niveles
gerenciales.
 ¿Sobre que base se agrupan los trabajos?
2do Fundamento: Departamentalización
Una vez que decidimos en que especializarnos (calidad, innovación, servicio al cliente, diferenciación, una
buena cocina, rapidez, tradición, etc.) debemos agrupar los trabajos que ya dividimos en la especialización en
departamentos con personas que realicen tareas comunes y que les facilite estar juntos para su mejor
coordinación.
Departamentalización

• La agrupación debe hacerse bajo determinada

lógica.
• Puestos de trabajo afines, que bajo determinado
criterio, tengan actividades que empaten.
• Resultado: cooperación, comunicación rápida
y fluida, entendimiento y apoyo en el mismo
tipo de trabajo realizado.
Tipos de Departamentalización

¿Qué CRITERIO(S) LÓGICO(S)

puede(n) utilizarse para aplicar
departamentalización?
Ejemplo: Organigrama Alimentos Balanceados S.A.C.
Resultado: Se deben determinar los tipos de
departamentalización que más se ajusten a las
necesidades de la empresa.
3er. Fundamento: Cadena de Mando ¿A quién informan individuos y grupos?
DEFINICIÓN DE LA CADENA DE REPORTE:

¿QUIEN MANDA A QUIEN?

¿A QUIEN LE REPORTO?

¿DE QUE SOY RESPONSABLE?

¿QUIEN TIENE AUTORIDAD?

AUTORIDAD

- Facultad o derecho de
mandar o gobernar a
personas que están
subordinadas.
- Persona que tiene esta
facultad o derecho.
 Conceptos inherentes a CADENA DE MANDO
Autoridad: Facilita la toma de decisiones y la coordinación para que
un gerente cumpla sus responsabilidades. A través de la Autoridad
un gerente tiene derecho de indicar al personal a su cargo y esperar
que este lo haga.

Responsabilidad: El derecho que les permite a los gerentes coordinar

e integrar el trabajo de sus subordinados, también asumen la
obligación de llevar a cabo las funciones y tareas que les fueron
encomendadas, a él y a su equipo de trabajo.

Unidad de Mando: Ayuda a mantener el concepto de una línea continua

de autoridad que deje muy claro al empleado que debe informar solo a
un gerente. Sin este principio las exigencias y prioridades de distintos
gerentes crearían conflictos.

Cadena de mando rígida: Cadena de mando flexible: incentiva

comunicación fluye lentamente. la comunicación fluida y rápida.

A pesar que estos conceptos eran fundamentales para los primeros teóricos de la administración, hoy en día por el uso de
la tecnología, cobran menos importancia, pues los empleados de toda la organización pueden acceder a información que
antes era solo para los altos niveles y pueden comunicarse con miembros de otras áreas (correos electrónicos) sin seguir el
conducto formal de la cadena de mando.
• La autoridad fluye en cada nivel jerárquico entre los subordinados y su gerente (eslabonamiento del mando), lo que
genera responsabilidad en quien la ejerce. En consecuencia, la autoridad fluye por toda la empresa.
• Para lograr los objetivos de manera coordinada es necesario que se respete la unidad de mando.
 ¿cuántos individuos se puede dirigir de
4to Fundamento: Amplitud de Control manera eficiente?

NÚMERO DE
SUBORDINADOS que un
gerente puede supervisar
efectivamente (con
eficacia y eficiencia).
Factores que determinan la amplitud de control

• Complejidad del trabajo a

realizarse.
• Proximidad (geográfica) de los
subordinados.
• Habilidades de los subordinados.
• Habilidades gerenciales.
• Tecnología.
Entonces…
Mientras más complejo sea el
trabajo se requiere mayor
supervisión, debo tener menos
gente: MENOR AMPLITUD DE
CONTROL

Mientras más alejados estén los Mientras más tecnología exista

supervisados unos de otros se en la empresa, y menos mano
requiere mayor atención, debo del hombre haya, habrían menos
tener menos gente: MENOR errores, podría tener más gente:
AMPLITUD DE CONTROL MAYOR AMPLITUD DE CONTROL

Mientras más hábiles sean los

Mientras el gerente tenga más
supervisados se requerirá menos
habilidades gerenciales, podrá
supervisión, son más autónomas
supervisar a más gente: MAYOR
podría tener más gente: MAYOR
AMPLITUD DE CONTROL
AMPLITUD DE CONTROL
 5to Fundamento: Grado de Centralización

Grado en el que la TOMA DE

DECISIONES se concentra o se
reparte entre los niveles
gerenciales de una empresa.
 Gerente General
(a nivel de Perú)

Gerente Regional
(a nivel de Lima)

Gerente Zonal
(a nivel de Cono Norte)

Gerente de Oficina
 Cada empresa establece quiénes (a nivel de sucursal
Atocongo)
toman las decisiones: si todos los
niveles gerenciales, o sólo los de
jerarquía superior.
 6to Fundamento: Grado de Formalización
¿En que grado habrá reglas y
regulaciones que dirijan a empleados y
gerentes?

Grado en el que una empresa

establece FORMAS
ESTRUCTURADAS que guían las
acciones, el comportamiento y la
comunicación,
ESTANDARIZÁNDOLAS (incluso
PONIÉNDOLAS POR ESCRITO).
• La formalización resulta evidente en muchas empresas, y en algunas es indispensable para el correcto
funcionamiento de la misma.
• Ejemplos: procedimientos en la atención al cliente, lista de chequeo de tareas y actividades, pasos a
seguir en determinadas situaciones, instrucciones precisas para las tareas, etc.
https://www.youtube.com/watch?v=Fso1mMmaPrY
https://www.youtube.com/watch?v=UgG0Rj34SqU
https://www.youtube.com/watch
?v=4muxxItbGvo
https://www.youtube.com/watch?v=y
Ecxrw37Bb0
CONCLUSIONES

Para realizar una adecuada implementación de una estrategia para una empresa en marcha es
01 fundamental revisar que tipo de decisiones se tomaron en cada uno de los 6 fundamentos y concluir si
estas decisiones promueven que la estrategia de ejecute adecuadamente.
La alineación sugiere realizar cambios en las decisiones de cualquiera de los 6 fundamentos
02 justificados con la precisión de que manera el cambio aporta a la ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Genérica de Porter sugerida.

La alineación sugiere realizar cambios en las decisiones de cualquiera de los 6 fundamentos

03 justificados la precisión de que manera el cambio aporta al desarrollo de la HABILIDAD DISTINTIVA
identificada para la empresa.
LOGRO DE LA SESIÓN

• Conocer la estructura organizacional adecuada

para poder desarrollar la estrategia.
• Conocer los 6 fundamentos organizacionales.
• Cuál es la estructura dominante adecuada
para nuestro diseño organizacional.
REFERENCIAS

 Bibliográficas:
 David, Fred.(2013). Administración Estratégica. (14va. Edición). Capitulo 7.
páginas 211-244.
 Daft, Rrichard (2015). Teoría i Diseño Organizacional. Capítulo 2. Páginas 50-69.

 Electrónicas:
 D’Agostino, A. (2015, abril). Cómo estructurar el diseño organizacional para un
crecimiento sostenible. Revisado el 24 de enero 2016 desde internet:
http://gestion.pe/empleo-management/como-estructurar-diseno-organizacional-
crecimiento-sostenible-2130060
GRACIAS
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