Facultad de Ingeniería y Tecnología 

  
Taller de LIDERAZGO Y NEGOCIACIÓN
Solemne I
  
Nombre completo: Daniel Ferrero Cuevas / Julio Gutiérrez Núñez / Luis Bravo Cordero
RUT: 16.638.479-6 // 17.336.856-9//

Recomendaciones: 
  

● Esta evaluación requiere leer, analizar, reflexionar y su desarrollo deberá contener los
conceptos, significados y métodos aprendidos en el taller. 
● Esta es una evaluación grupal
● ¿Dudas? ¿Preguntas?, contáctanos estamos para apoyarles
● Puntaje total = 48 puntos

Se considera que se acepta el compromiso de honor al hacer la entrega del documento.

Compromiso de Honor

Como miembro de la comunidad de la Facultad de Ingeniería y Tecnología de la Universidad San

Sebastián, me comprometo a cumplir las normativas que la rigen y a respetar los principios de la
honestidad, justicia, respeto y responsabilidad. Asimismo, me comprometo a actuar con rectitud y
honestidad en las relaciones con los demás integrantes de la comunidad y en la realización de todo
trabajo, particularmente en aquellas actividades vinculadas a la docencia y el aprendizaje.
En particular, desde el momento que se inicie esta evaluación, me comprometo a NO realizar
ningún acto que tienda a viciarla. De no cumplir tal compromiso, acataré las medidas de sanción
que se me apliquen, según lo establecido en el Artículo 29 del Reglamento de Docencia de Pregrado
de la Universidad San Sebastián.
 1. Caso: Salinas y Hnos.: ¡Líder o jefe del área de producción!

Pilar, supervisora de producción de la planta de fabricación de “Salinas y Hnos.”,

manifiesta que Rafael, jefe de producción, pasa visita a la planta cuando le parece, sin
seguir un horario definido previamente planificado. Ello supone un importante
problema para el trabajo de los operarios al no supervisar los procesos productivos
constantemente. Tienen dificultades para organizar los turnos, mejoras a los procesos y
control del personal afectando las metas de producción.

En ocasiones, Rafael ha tomado decisiones en el área sin priorizar el logro de los

objetivos y metas de producción. En otros casos, otorga permisos de días de descanso
al personal cuando se está con un peak de producción afectando los resultados. Por su
parte, Rafael argumenta que tiene mucho trabajo y que no siempre puede programar
las diversas actividades en el área de producción y realizar las visitas a los procesos.

Tras algunas conversaciones y tímidos intentos de solución, los operarios y los

supervisores están realmente enfadados y piensan que el jefe de producción es un
desconsiderado que “va de jefe por la vida”. Rafael también está enojado, por lo que se
interpreta como una postura poco comprensiva con la situación, poco colaboradora
hacia él por parte de los operarios y más interesada por su propia comodidad que por
el logro de los objetivos de producción. (28 puntos total)

Consultas:

a) ¿El jefe de producción cumple el rol de líder o jefe? Argumenten sus respuestas
utilizando los conceptos trabajados en clases, haciendo alusión a las
categorías correspondientes como: características, habilidades, según
corresponda. 8 puntos

R: En este caso, claramente Rafael no cumple el rol de líder y sólo se desempeña como jefe ya
que no demuestra el tener preocupación por el equipo de trabajo que tiene ni tampoco tiene
la capacidad para influir en el grupo. Tiene una pésima comunicación en primera instancia con
Pilar, que se supone que en este caso debería ser su mano derecha. No se demuestra
presente para supervisar las funciones de su equipo, tampoco tiene la capacidad para
organizar turnos ni realizar mejoras a los procesos, lo que se manifiesta al afectar las metas de
producción. También demuestra desconocimiento al tomar decisiones erróneas al otorgar
permisos a las personas en fechas peak y no tiene la capacidad para delegar tareas ya que
manifiesta estar siempre ocupado. Si tuviese una mejor comunicación con Pilar, podría
delegarle tareas para realizar un trabajo en equipo eficiente. Por todo esto es que Rafael no se
siente respaldado por su equipo de trabajo.

b) ¿Cómo ustedes solucionarían el problema planteado utilizando los conceptos y

habilidades de liderazgo según modelo DELTA visto en clases? Argumenten. 20
puntos

El modelo DELTA indica las estaciones que debe recorrer el equipo, los que se traducirán en
objetivos específicos de corto y mediano plazo. Esto busca un alineamiento táctico entre el
líder y el equipo y se enfoca en tener un propósito compartido por todos. Los objetivos que se
quieren lograr deben ser tomados por el líder junto a su respectivo equipo y se denominan
como 3CD (Claros – Conocidos – Comunes – Desafiantes). En este caso, un objetivo 3CD podría
ser “Lograr las metas de producción en los próximos 3 meses”: Este objetivo es Claro, ya que
demuestra por si mismo; también puede ser Conocido si se da a conocer claramente a todo el
equipo; también será Común si todos los integrantes del equipo lo toman como propio y será
Desafiante ya que necesitará el impulso de todo el equipo para lograrlo.

Y para lograr estos objetivos, tanto el líder como su equipo deben tener habilidades técnicas,
habilidades personales y habilidades sociales.

En el caso planteado, de acuerdo con el triángulo de habilidades, Rafael y su equipo deberían

trabajar en base a lo siguiente:

 Habilidades técnicas: Debería acudir a su experiencia para tomar mejores decisiones

priorizando los objetivos y las metas de producción. Para ello, debe tomar mejores
decisiones con respecto a otorgar días libres a las personas de su equipo en días peak
de producción. Por su parte, los integrantes del equipo deberán tener un mayor
compromiso con las funciones. Esto quiere decir trabajar por un mismo propósito.
 Habilidades personales: Demostrar una mayor responsabilidad con su trabajo ya que
con sus actitudes no demuestra ser responsable. También debe trabajar en el
autocontrol emocional para no culpar a su equipo por los malos resultados obtenidos.
Rafael debería demostrar una mejor personalidad y carácter. Por su parte, el equipo
de trabajo también debe demostrar responsabilidad.
 Habilidades sociales: De todas formas, Rafael debe mejorar su relación con su equipo
fortaleciendo la comunicación efectiva y el manejo de los conflictos. Además contar
con un ambiente laboral sano a través de relaciones interpersonales basadas en el
respeto y confianza que se debe lograr.
Análisis del caso: Problemas de comunicación

En equipo, comenten y elijan un caso de conflicto laboral debido problemas de

comunicación, del que hayan sido testigos y en el que no se logró llegar a acuerdo
debido a las posiciones de las partes.

Describan el caso, en detalle y analícenlo desde el modelo OSAR

1. Señalen:

1.1. ¿Cuál era el Resultado deseado?

1.2. ¿Qué Acciones deberían haber cambiado para generar los Resultados
esperados?

1.3. ¿Cuáles serían entonces los aprendizajes de primer orden?

1.4. ¿Qué debería haber cambiado en los Observadores para generar los
Resultados deseados?

1.5. ¿Cuáles serían los aprendizajes de 2do orden, requeridos?

20 puntos

R: La empresa “Juanito Pérez S.A.” distribuye insumos médicos para abastecer a distintos clientes
a nivel nacional. Con el comienzo de la pandemia esta empresa, al igual que la mayoría, comenzó
con sus labores administrativas de forma remota para evitar los contagios por COVID-19. Para
todos los departamentos en los que no era estrictamente necesario el trabajo de manera
presencial, a sus integrantes se les asignó un computador y una BAM de internet móvil para que
pudieran trabajar desde sus casas (asistencia de ventas, contabilidad, RRHH, etc.). No ocurrió lo
mismo para las áreas operativas en donde la presencialidad era fundamental para poder continuar
con el trabajo (bodega, producción, etc.). Por ende, estos departamentos continuaron sus
funciones de manera normal, pero cuidando las distancias en el contexto de la pandemia. Cabe
destacar que, en el contexto de la pandemia, la demanda de insumos médicos creció
considerablemente. Por ende, la carga de trabajo se hizo aún mayor.
Este cambio en la estructura de trabajo de las distintas áreas generó un problema de
comunicación importante entre ellas. Mientras las áreas operativas continuaron con sus horarios
normales, las áreas administrativas comenzaron a tener horarios dispares entre sus integrantes y
se asumió una cierta flexibilidad horaria al estar trabajando de manera remota desde las casas. Por
ejemplo: La encargada de contabilidad nunca estaba disponible en las tardes. El área de asistencia
de ventas tampoco tenía un horario rígido entre sus integrantes y algunas personas se conectaban
temprano y otros se conectaban más tarde; algunos no trabajaban en la mañana para atender
quehaceres personales, pero compensaban las horas trabajando en el transcurso de la tarde-
noche.

Todas estas descoordinaciones generaron, además de la falta de comunicación entre las áreas, un
problema en la atención a los clientes ya que las descoordinaciones generaban atrasos en la
preparación de los pedidos y demoras en los despachos. Por ende, la tasa de reclamos creció
considerablemente, poniendo en contexto nuevamente el estrés de la pandemia y que los
clientes, al demandar insumos médicos, siempre los necesitan con urgencia. Esto provocó algunos
conflictos entre los distintos departamentos y se culpaban unos a otros por los incumplimientos
que se generaban.

1.1 ¿Cuál era el resultado esperado?

Volver a alinear a todas las áreas para poder cumplir los objetivos asignados. Como se indicó
anteriormente, con el cambio en la modalidad de trabajo, algunos departamentos tomaron
nuevos horarios y eso generó los problemas de comunicación descritos.

1.2 ¿Qué Acciones deberían haber cambiado en los Observadores para generar los Resultados
esperados?

En este caso, los Observadores (trabajadores de áreas administrativas) debieron adaptarse de una
mejor forma a los cambios en las modalidades de trabajo. Al tener la posibilidad de trabajar desde
casa, se relajaron con las responsabilidades en los horarios y esto originó que no cumplieran sus
obligaciones en tiempo y forma.

1.3 ¿Cuáles serían entonces los aprendizajes de primer orden?

En este caso, los Observadores tomaron hábitos de realizar turnos de trabajo para repartirse la
carga de trabajo. Por ejemplo: si el departamento de contabilidad tenía 6 personas. 3 trabajaban
en el día para hacer el trabajo normal y las otras 3 personas se tomaban la mañana “libre”, para
hacer quehaceres personales. Luego, y como tenían la posibilidad de trabajar desde sus casas,
complementaban las horas libres de la mañana trabajando en la tarde. Esta acción al principio
ayudó a mejorar de alguna forma la comunicación con las otras áreas, pero de igual forma no
lograba abarcar el total del trabajo que demandaban las otras áreas y las 3 personas que
trabajaban en el horario “normal”, se sobre cargaban de trabajo y no cumplían con todo lo que se
requería.

Pasaba algo similar con la asistencia de ventas. Este departamento trabaja mano a mano con el
área de bodega para el despacho a los clientes. Como el trabajo operativo el área de bodega
comenzaba normalmente a las 8:00 horas (mismo horario normal antes de pandemia), de las
personas de asistencia de ventas que trabajaban desde sus casas, ninguna estaba disponible a esa
hora. Por ende, si bodega requería una información adicional de algún cliente para despachar, esta
no llegaba antes de las 9:00 horas. Es decir, se perdía una hora aproximadamente en esta
descoordinación. Al igual que con el área de contabilidad tomaron la decisión de realizar turnos de
trabajo, pero tampoco lograron abarcar todas las tareas y siguieron siendo ineficientes.

1.4 ¿Qué debería haber cambiado en los Observadores para generar los Resultados deseados?

Como en este caso los Observadores son los trabajadores de las áreas administrativas, debieron
cambiar su capacidad de adaptarse al nuevo método de trabajo de forma remota. Esto, con el fin
de hacer el trabajo de la forma más similar posible a la normal. En este caso, el líder de las áreas
de contabilidad y asistencia de ventas debería ser capaz de guiar a su equipo para que cumplan sus
horarios de manera alineada al resto de las áreas. Tanto el líder como los trabajadores de estos
equipos deben ser capaces de adaptarse al nuevo método de trabajo, sin generar cambios ni
complicaciones a la operación en general.

1.5 ¿Cuáles serían los aprendizajes de 2do orden, requeridos?

Los Observadores deben ir más allá con el fin de revisar sus acciones en detalle. Con esto, realizar
un cambio de mentalidad y de costumbres generalizado con el fin de volver a obtener resultados
óptimos en el trabajo. En este caso, deben saber adaptarse al nuevo formato de trabajo y cumplir
sus nuevas funciones mezclando sus funciones laborales con los quehaceres del hogar en el
horario de trabajo. Por ejemplo, el cambio en una rutina marcada entre el trabajo y la vida del
hogar, podría generar mejores resultados en ambas partes.