LA TÉCNICA DE LOS INCIDENTES CRÍTICOS: UN MÉTODO PARA DESARROLLAR

UN INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN BASADO EN EL COMPORTAMIENTO

La técnica de los incidentes críticos (TIC) es uno de los muchos tipos de procedimientos de análisis del trabajo. La TIC se ha
utilizado a menudo porque genera definiciones de comportamientos que dejan explícitos al empleado qué es lo que se le exige y
en qué se va a basar su evaluación.

Pasos de la TIC
Para complementar el procedimiento TIC deben darse los siguientes pasos:

1. Identificar las principales dimensiones de desempeño del puesto de trabajo.

Esto puede hacerse pidiendo a un grupo de evaluadores y evaluados que hagan una tormenta de ideas para definir las
dimensiones de desempeño del puesto relevantes. Cada persona da, digamos, tres dimensiones. Los miembros del
grupo comparten después sus sugerencias y eliminan las dimensiones redundantes.

2. Definición de "incidentes críticos" de desempeño.

Para cada dimensión, los miembros del grupo deberían definir tantos incidentes como se les ocurran, que puedan representar
niveles de rendimiento positivo, medio o ineficaz. Cada persona debería revisar los últimos seis a 12 meses en busca de ejemplos
de comportamientos relacionados con el rendimiento. Cada incidente debería incluir las circunstancias o situación que lo han
rodeado.
Si tiene problemas para definir los incidentes, puede pensar en la siguiente situación:
Suponga que alguien dijo que la persona A, de la que usted piensa que es la más eficiente en su trabajo, tiene un mal rendimiento.
¿Qué incidentes del comportamiento de la persona A citaría para hacer cambiar de opinión a quien le critica?
Intente asegurarse de que los incidentes que ha dado son comportamientos observables y no características de la personalidad
(rasgos).

3. Compruebe que los incidentes representan una dimensión.

Este paso se conoce como retraducción. Con ello se intenta asegurar que existe un claro acuerdo en cuanta qué incidentes
representan qué dimensiones de desempeño. Si los miembros del grupo no están de acuerdo, es posible que sea necesario
clarificar este incidente. Alternativamente, podría ser necesario añadir otra dimensión o fundir dos o más dimensiones en una
sola.
En el proceso de retraducción, se pide a cada persona del grupo que indique qué dimensión representa cada
incidente. Si todo el mundo está de acuerdo, el grupo pasa al siguiente incidente. Cualquier incidente en el que no
haya acuerdo debe dejarse aparte para analizarlo con más detalle al final del proceso. Para entonces, puede que haya
sido eliminado o redefinido.

4. Asigne eficacia a cada incidente.

Se asignan valores de eficacia a cada uno de los incidentes que han sobrevivido al paso anterior. ¿Cuál es el valor
del incidente A en nuestra organización en una escala de, digamos, 1 (inaceptable) a 7 (excelente)?
Todos los miembros del grupo deben calificar cada incidente. Si no hay acuerdo en cuanto al valor de un
determinado comportamiento habrá que descartarlo por completo.

NOTA: el que no haya acuerdo en cuanto al valor de un incidente denota que hay diferencias en los
estándares de valoración o falta de claridad en la política de la organización.
Las diferencias en los estándares de valoración pueden constituir un problema fundamental en la evaluación.
El procedimiento TIC puede ayudar a reducir estas diferencias.

A continuación, se muestran algunas hojas de trabajo de una TIC. Las dimensiones incluidas constituyen un subconjunto de las
generadas en un proyecto de investigación realizado para un hospital que quería una herramienta de evaluación común para todos
los empleados no médicos*.
Los cargos iban desde limpiador hasta administrativo, técnico de laboratorio y asistente social. Por supuesto, los estándares de
comportamiento para cada dimensión variaban en función del cargo: un comporta miento excelente de un limpiador no es el
mismo que el comportamiento excelente de un técnico de laboratorio.
Las dimensiones incluidas en las hojas de trabajo parecen bastante genéricas y probablemente se pueden aplicar a
los cargos de todas las organizaciones. Puede, no obstante, desarrollar dimensiones más específicas u otras
dimensiones totalmente distintas`
Recuerde que, tras definir los incidentes, cada grupo debe alcanzar un acuerdo para cada dimensión y el valor de
cada incidente. Una forma fácil de hacer esto es que una persona lea en alto la definición de un incidente y que cada
miembro del grupo otorgue una dimensión y un valor. Este proceso puede hacerse de forma informal y verbal o
formalmente y por escrito.

Goodale, J. G. y Burke, R. J. (1975). Behaviorally based rating scales need not be job specific. Journal of Applied Psychologs, 60.
359-391.

Hoja de trabajo de incidentes críticos Hoja de trabajo de incidentes críticos

Cargo: Cargo:
Dimensión laboral: conocimiento del trabajo. Dimensión laboral: iniciativa. El entusiasmo
Comprensión del cargo y de las políticas, con que se hacen las cosas, la energía aplicada,
técnicas, normas, materiales y habilidades el deseo de aceptar responsabilidades y realizar
manuales del trabajo. las tareas asignadas; busca mejores métodos
Instrucciones: dé al menos una definición de para obtener resultados.
comportamiento para cada nivel de Instrucciones: dé al menos una definición de
rendimiento. comportamiento para cada nivel de
1. Necesita mejorar: rendimiento.
2. Satisfactorio: 1. Necesita mejorar:
3. Excelente: 2. Satisfactorio:
4. Sobresaliente: 3. Excelente:
4. Sobresaliente:

Hoja de trabajo de incidentes críticos Hoja de trabajo de incidentes críticos

Cargo: Cargo:
Dimensión laboral: relaciones personales. Dimensión laboral: fiabilidad. Atiende sus
Actitud y respuesta a la supervisión, relaciones responsabilidades sin necesidad de supervisión.
con los compañeros, flexibilidad para trabajar Cumple los plazos estipulados.
como parte de la organización. Instrucciones: dé al menos una definición de
Instrucciones: dé al menos una definición de comportamiento para cada nivel de
comportamiento para cada nivel de rendimiento.
rendimiento. 1. Necesita mejorar:
1. Necesita mejorar: 2. Satisfactorio:
2. Satisfactorio: 3. Excelente:
3. Excelente: 4. Sobresaliente:
4. Sobresaliente: