ADMINISTRACIÓN I

.Unidad 1: Las organizaciones…………………..……………………………………………… …………………………………<

Organización → sistema social compuesto por individuos quienes utilizan recursos y desarrollan
actividades para lograr metas comunes y predefinidas.
La organización es un sistema reactivo, elástico y adaptable. Se relaciona con el entorno por lo que
se la clasifica como un sistema abierto.
Administración → opera y transforma la realidad. Es una herramienta para crear, planificar,
organizar, conducir, coordinar y controlar una organización. Aplica normas de procedimiento y un
programa de trabajo. Integra el arte, la técnica y la ciencia.
Tiene 4 procesos básicos:
1. Planificación.
2. Organización.
3. Dirección.
4. Control.
Planificación: es el puente que nos separa de donde estamos hacia donde queremos ir. Consiste
en seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, políticas, procedimientos y los programas
de una empresa.
Ejecución: acción que se concreta. La acción planeada se convierte en realidad.
Evaluación: proceso utilizado para verificar y medir el impacto de los procesos utilizados en base al
cumplimiento de los objetivos pre-establecidos. No se evalúa solo el resultado final, es necesario
evaluar el proceso para en caso de encontrar algún error poder corregirlo a tiempo.
Es fundamental para el proceso (cómo se ejecutan? Es lo que esperaba?) y para el resultado final.
Planificación estratégica: proceso que utiliza la organización para priorizar y enfocar sus esfuerzos
y para implementar un plan. Define sus objetivos a largo plazo identificado metas y objetivos,
desarrollando estrategias para alcanzarlos y localizar recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
Define la visión, misión, análisis de situación actual, análisis de metas y objetivos estratégicos,
implementación de estrategias, elaboración de planes de acción, ejecución del plan, control y
evaluación.
La organización como empresa → organización que desarrolla actividades económicas – produce
y/o comercializa bienes y/o servicios.

Organizar:
• Como ente → proceso social
• Como actividad → producir efectividad
Organizado ≠ Ordenado (no da eficiencia)
Organización:
• Compuesto por individuos y grupos de individuos.
• Ente/sistema social.
• Interacciona con la sociedad.
• Valores comunes.
• Objetivo común.
• Reglas y normas.
• Utiliza recursos y realiza actividades.
Se pretende una organización organizada.
De jefe a GeFe (Gestor de Felicidad).
Empresas B → responsabilidad social → es la contribución activa y voluntaria a la mejora social,
económica y ambiental por parte de la empresa. Busca mejorar el capital social y la calidad de vida
de la comunidad teniendo en cuenta el impacto de sus acciones, sin dejar de lado los intereses de
ésta. Además, demostrará respeto por la gente y valores éticos ya que generarán mayor
productividad y optimizará la eficacia de los trabajadores.
Antiguamente, las empresas se centraban solo en sus resultados económicos, pero en los últimos
años, gracias a la concientización de algunas de ellas, al entender el papel fundamental que
cumplen en la sociedad provocando impactos ambientales, sociales y económicos; surgió una
nueva metodología, llamada “Triple Balance”.
El Triple Balance es un modelo de gestión empresarial que se centra en el propósito de alcanzar el
bien común. Estas empresas lograron una transición desde sus fines únicamente lucrativos, hacia
la creación de valor para los socios, la sociedad y el ambiente.
Más allá de que su objetivo principal no es maximizar sus ganancias, al lograr un buen desempeño
en el Triple Balance, obtendrán resultados incluso mejores a los esperados:
• Incremento de ganancias.
• Incrementa la llegada a nuevos mercados.
• Mejora el ánimo y autoestima de los empleados, aumentando sus sueldos, lo que lleva a
una mejor productividad y creatividad de parte de estos.
• Mayor atractivo para los inversores.
• Facilita la toma de decisiones gracias al propósito expreso en el Estatuto.
Desarrollo organizacional (ciclo de vida)
Etapa Categoría Empleados Segmento
1 Emprendimiento 2-3 MyPEs
2 Pequeña empresa 10-30 MyPEs y PyMEs
3 Mediana empresa 30-1000 PyMEs
4 Gran empresa +1000 Grandes Empresas
Los emprendimientos mueren a los 3 años, por razones como:
• Falta de definición del mercado.
• Visión comercial nula.
• Mucho entusiasmo y pasión, pero poca razón.
• No analizar si es vendible.
• No realizar costos.
• Poca información.
• No saber que hacer, no planificar.
Hay problemas en el paso de emprendimiento a pyme por la legislación impositiva, los lleva a la
quiebra. Si las mypes no evaden impuestos, mueren.
Por esa razón se pide una legislación laboral más específica según el tamaño de la empresa, una
ley laboral impositiva para cada segmento.
Características de los negocios hoy:
• Cambios constantes, profundos y veloces.
• Variaciones de consumo.
• Ingreso de nuevas tecnologías.
• Obsolencia de productos/procesos.
• Alta competencia.
• Complejidad en la gestión.
• Crisis económicas no cíclicas, impredecibles y prolongadas.
• Necesidad de lideres o capitanes.
Procesos de política
1. Una conducta que suele estar fuera del sistema, reconocido y legitimado.
2. Una conducta que puede estar dirigida a beneficiar a un individuo o a una subunidad, a menudo
a costa de la organización.
3. Una conducta intencional diseñada para adquirir y mantener el poder.
Ventajas del sistema político:
• Asegura que miembros fuertes lleguen al liderazgo.
• Generar riqueza a determinadas decisiones.
• Estimular cambios en las organizaciones.
• Facilitador de toma de decisiones.
Fuentes de poder:
• Por recompensa: remunerativa. Yo acepto tu poder a cambio de x suma de dinero, bienes,
etc.
• Coercitivo: se ejerce mediante la fuerza, se obliga.
• Legitimo: legal. Es característico de aquellos que ganan elecciones, los que fueron elegidos
para ejercer ese poder.
 • De referente: es el que le otorgamos a esas personas que son nuestros referentes. Se
identifican como líder.
• Del experto: es el que le damos a los profesionales. Cuando se reconoce en el otro el
conocimiento.
• De la información: es el poder que te da tener información.

Conflicto → es una divergencia percibida de intereses, creencias u objetivos, que provoca que las
aspiraciones de las diferentes partes implicadas no puedan ser alcanzadas simultánea y
satisfactoriamente.
No siempre es negativo, puede ser constructivo (es parte del crecimiento) o destructivo (cuando
queremos imponer).
Según la veracidad pueden ser conflictos reales, imaginarios, inventados.
Según los participantes puede ser intrapersonal (con uno mismo), intragrupal (dentro del grupo) o
interpersonal (con personas).
Etapas del conflicto:
• Latente: la organización tiene el conflicto sin percibir.
• Percibido: ya se nota.
• Sentido: aparecen acciones.
• Manifiesto: acciones directas.
• Consecuencias.
La mayor fuente de conflicto es la falta de comunicación. La comunicación y la percepción generan
muchos desentendidos.
Decidir → proceso de elaboración cognitiva. La decisión implica grados de influencia (poder) y
profesionalizar la toma de decisiones.
La incertidumbre aparece cuando no conozco los riesgos.
Los riegos son las probabilidades de ocurrencia y en la incertidumbre no conozco esas
probabilidades.
Eficiencia: optima utilización de los recursos para obtener los resultados. Se centra en lograr los
objetivos al menor costo posible.
Eficacia: logro de los resultados propuestos.
Efectividad: logro de los resultados propuestos en forma oportuna. Es el óptimo empleo y uso
racional de los recursos disponibles (materiales, dinero, personas), en la consecución de los
resultados esperados.
.Unidad 2: Distintas escuelas en administración……….………………………………………………….…………………

LAS ESCUELAS CLÁSICAS (1900-1925)

Entorno social
La familia era el circulo social, en ella había diferencias muy marcadas de género, soólo trabajaba
el hombre.
Ocurrió la urbanización, paso del campo a la ciudad. Con ella aparecieron las primeras industrias
en las que había un único jefe, se le tenia mucha lealtad, obediencia y respeto. Podemos clasificar
a su liderazgo como autoritario donde se ejercía una completa sumición.
Claramente no existia ni legislación laboral no sindicatos (debido a esto había una gran
explotación).
Entorno económico
En el entrono de la economía internacional existía un dominio europeo y norteaméricano,
importaban bienes manufacturados y de capital. Se dedicaban a la produccion industrial y minera
mundial.
Entorno político
Aparecen conflictos internacionales como el imperialismo europeo, la rivalidad para conquistar
nuevas colonias, competencia económica y financiera por ganar nuevos mercados.
Con la 1er guerra mundial se dio la desaparición de los imperios y reinados y la aparición de las
burguesías y monarquías.
Burguesía → monarquías absolutas, quiere conquistar diferentes países de Europa, invierte en la
producción fundamentalmente en la industria naciente.
Antecedentes
Adam Smith estableció, en 1776, la teoría de la división del trabajo en la que determino que la
división del trabajo representa un aumento cuantitativo de la productividad.
Señalo que gracias a la división del trabajo se ahorra tiempo, lo que lograba un aumento de la
producción. También se ahorraba capital porque el obrero no tenia que disponer de todas las
herramientas, solo las que necesitaba para desempeñar su actividad. Gracias a la división los
trabajadores desarrollaban más habilidad y destreza en sus tareas.
La división del trabajo trajo consigo la diversificación de sueldos que correspondían a diferentes
tareas debido a causas como que un trabajo desagradable necesitara un sueldo que lo recompense
para que los trabajadores quieran realizarlo, que se requiera un entrenamiento previo, que sea
inseguro, cuando requieren de mucha responsabilidad o cuando la tarea se ve coronada por el
éxito.
Además Smith consideraba que el estado no tiene que intervenir en la economía pero si debía
incentivar la educación y la religión como forma de mitigar la ignorancia provocada por realizar
labores muy mecánicas.
Adam Smith realizó un experimento en una industria de alfileres en la que aumento la producción
de 10 unidades a 100 por hora, debido a la especialización. Lo que antes se realizaba por un solo
operario ahora se dividió en 18 tareas diferentes realizadas por 18 personas diferentes y se
consiguió un alto aumento de la productividad.
Escuela de administración científica (TAYLOR)
Taylor fue un ingeniero norteamericano procedente de una familia acomodada, abandonó sus
estudios universitarios de derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedicó a
trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderúrgicas de Filadelfia.
Principios según PowerPoint:
• Análisis del trabajo y estudios de tiempos y movimientos
• Estudios de la fatiga humana
• División del trabajo y especialización del obrero
• Diseño de cargos y tareas
• Selección científica
• Entrenamiento a los trabajadores
• Incentivos salariales y premios por producción
• Concepto de lomo económico
• Condiciones de trabajo
Principios según Hermida:
• Desarrollar para cada elemento del trabajo obrero una ciencia que reemplace los antiguos
métodos empíricos.
• Seleccionar científicamente y capacitar al obrero.
• Llevar a cabo una distribución equitativa del trabajo y de la responsabilidad.
• Cooperar con los obreros para que todo el trabajo sea realizado de acuerdo con los
principios científicos aplicables.
Lista de propuestas desde el esquema metodológico de Taylor:
1. Se deben seleccionar obreros con potencial para poder especializarlos.
2. Se deben estudiar las tareas, descomponiéndolas en operaciones, las cuales deben analizarse en
relación directa con las maquinas que se contara en el trabajo.
3. Se deben cronometrar las acciones y cada uno de los movimientos.
4. Se debe estudiar cada proceso y su relación con el anterior y el posterior, luego analizar cada
proceso en relación con los que interacciona para así eliminar tiempos muertos, cambiando
movimientos lentos y anulando transportes innecesarios.
5. Desarrollar una supervisión funcional.
6. Se deben establecer normas y métodos a través de la selección de los mejores movimientos y la
óptima estandarización del herramental.
7. Se deben establecer incentivos para cada tarea y para los distintos niveles de producción. Se
debe aplicar siempre que sea posible el pago por pieza.
8. Se deben planificar todas las tareas y efectuar una razonable y lógica preparación del trabajo de
cada puesto.
La administración científica es….
• Ciencia (no regla empírica).
• Armonía (no discordia).
• Cooperación (no individualismo).
• Rendimiento máximo (en lugar de producción restringida).
• Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia.
RESULTADOS LOGRADOS
1. Se superó una producción donde de producía lo que podía, obteniendo una donde se planifica lo
que se debe producir y se controla para que así sea.
2. Aumento de la productividad, se lograron escalas del 40% al 300%.
3. Aumentos de eficiencia, a pesar de que se redujo la jornada laboral.
4. Al aplicar sistemas de incentivos los operarios aumentaban su remuneración entre el 50% y
100%.
5. La supervisión funcional demostró notable superioridad sobre el sistema anterior.
6. Se dosificaron los descansos y pausas de la labor diaria, a pesar de que los obreros descansaban
más y mejor la producción y eficiencia aumentaron.
7. Las organizaciones mejoraron la calidad de sus productos.
8. La administración científica obtuvo planeamiento, control, incentivos, y estudio de la relación
hombre-máquina, eliminación de tiempos y transportes inútiles, normas de control de calidad,
supervisión funcional y entrenamiento y capacitación adecuada del operario.
Escuela de la administración industrial (FAYOL)
Fayol nació en el seno de una familia burguesa, se graduó como ingeniero civil de minas en el año
1860 y desempeñó el cargo de ingeniero en las minas de un importante grupo minero y
metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault.
Principios según PowerPoint:
• División del trabajo.
• Autoridad – responsabilidad.
• Disciplina.
• Unidad de mando.
• Unidad de dirección.
• Subordinación del interés personal al general.
• Remuneración.
• Centralización.
• Jerarquía.
• Orden.
• Unión de personal.
Aportes efectuados por Henri Fayol según Hermida:
Fayol comienza su libro diciendo “La administración desempeña en el gobierno de todos los
negocios, un papel muy importante. Me propongo a exponer en este libro mis ideas sobre la
manera mediante la cual ese papel debería cumplirse.”
Fayol se propone la búsqueda de una administración integral, aplicable a las diferentes
organizaciones.
Autoridad → fundamenta sus desarrollos sobre bases autoritarias y formalistas.
Su modelo de autoridad se sustenta sobre las premisas de autoridad es el derecho a mandar y el
poder de hacerse obedecer.
Esta concepción de autoridad es denominada autoridad de derecho divino, similar a la adoptada
por los reyes dándole al patrón esa representación de orden natural en el ámbito de la empresa.
Al igual que Taylor, se desarrolla dentro de la dimensión formal, sin considerar las variables de la
conducta t el comportamiento humano.
Fayol sostiene que el individuo es una constante, se le indica que hacer y lo hace. Tiene una
concepción mecanicista, considerando a los individuos como no pensantes y completamente
sumisos.
Sus ideas sobre comunicaciones demuestran mayor preocupación por preservar su autoridad que
por nutrir de información a los diversos sectores.
Considera dos tipos de comunicaciones: las descendentes (se envían las ordenes de superiores a
subordinados) y las ascendentes (permite que el subordinado reciba la información para el control
de lo oportunamente ordenado).
 1. CONCEPCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN
Parte de la idea de que administrar es gobernar y de que gobernar es administrar.
Esta tarea de gobernar o llamado por él arte de gobernar consiste en asegurar una equilibrada y
permanente relación entre las funciones de la empresa.
Este arte incluye el desarrollo de las siguientes etapas:
• Prever: planear todas las actividades de la empresa en el corto y largo plazo.
• Organizar: dotar a la empresa de estructura de atención que las actividades exijan, tanto en
lo material como en lo financiero, de personal, etc. Deben compatibilizar los recursos de
manera eficiente en función a las necesidades de operación.
• Dirigir: sinónimo de mando, forma de conducir al personal.
• Coordinar: búsqueda de relación y unión de todas las actividades de la empresa, pretende la
armonía.
• Controlar: verificación y vigilancia de las operaciones para que se desarrollen en función de
las reglas y ordenes emitidas, el control debe ser realizado en tiempo oportuno y seguido de
sanciones, de lo contrario no será eficaz.

2. DEFINICION DE LAS AREAS DE OPERACIÓN DE UNA EMPRESA

Fayol las denomino funciones y constituye un criterio básico de departamentalización de
funciones. Su clasificación:
• Funciones técnicas: procesos productivos.
• Funciones comerciales: conjunto de transacciones (compra, venta, cambio).
• Funciones financieras: búsqueda y administración del dinero.
• Funciones de seguridad: custodia de las personas y del patrimonio de la empresa.
• Funciones de contabilidad: inventarios, balances y costos. Referidas a la información y
control.
• Funciones de administración: previsión, organización, dirección, coordinación y control de
las actividades de la empresa.

3. ENUNCIACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

Fayol establece 14 principios los cuales casi nunca podrán aplicarse dos veces en condiciones
idénticas ya que es necesario tener en cuenta las circunstancias diversas y cambiantes.
Algunos de ellos: división del trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina, orden, jerarquía,
remuneración para el personal, unión del personal.
La escuela clásica se da al margen de la 2da revolución industrial. Había mucha demanda, pero
se necesitaba más oferta.
Taylor → USA → pensaba como mejorar los procesos productivos (1911). Buscaba aumentar el
trabajo individual y pensaba como convertir el trabajo artesanal en serie.
Fayol → Francia → arte de gobernar (1916). Se centro en la dirección y cómo administrar los
recursos para obtener mayor productividad.
COMPARACION ENTRE TAYLOR Y FAYOL
TAYLOR
Obrero
Practico
Aplicación inmediata
Organización funcional
Niveles operativos
Método y herramientas
Delegar las funciones
FAYOL
Gerencia
Teórico
Aplicación tardía
Organización lineal
Niveles administrativos
Estructura general
Libertad de trabajo
SIMILITUDES
Incremento de la producción
empresarial.
Organización estructural.
Importancia de la mano de
obra

Hoy en las empresas se puede aplicar:

• Supervisión funcional
• Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos
• División del trabajo y especialización del obrero
• Entrenamiento de los trabajadores
• Incentivos salariales y premios por producción
• Condiciones de trabajo
• Disciplina
• Esquema de departamentalización
La mayoría de esas ideas son de Taylor. La idea de Fayol de derecho divino no se adecua a la
realidad, por no incluir las variables de conducta y comportamiento sus trabajos están alejados de
la realidad actual. Solo se pueden aplicar sus ideas básicas, pero no sus técnicas específicas.

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS (ELTON MAYO) 1925-1935

Después de la primera guerra mundial, los cambios ocurridos en el entorno influyen en las
organizaciones.
Entorno político
Desde 1920 hasta la segunda guerra mundial se van reemplazando las monarquías por regímenes
democráticos. Así el sistema autoritario y de derecho divino se va convirtiendo en participativo.
En el seno de la familia, el padre abandona el patriarcado, sin dejar de ser figura de autoridad,
donde los hijos son conducidos por sus propias ideas.
Al finalizar la primera guerra mundial, tras el retorno, se produce un aumento de la fuerza laboral.
Se presenta un Taylorismo a todo esplendor y el empresario lo aprovecha.
Entorno social
A partir de 1920 se producen cambios significativos.
Aparecen las organizaciones informales.
 La creciente demanda de participación llega con un notable incremento en la afiliación sindical,
fortaleciendo las estructuras de agremiación de los trabajadores, por esa vía tratan de lograr y
exigir su participación, negándose a cumplir el papel pasivo de la etapa anterior.
Los sindicatos crecen en número canalizando las inquietudes de la fuerza laboral.
Gran influencia de la legislación social. Los estados comienzan a regular las relaciones laborales, a
fijar límites de contratación y a restringir los usos abusivos del poder de contratación de las
empresas.
Entorno económico
Luego de la guerra Estados Unidos se posiciona como potencia mundial, como la nación
hegemónica, siendo acreedor de los países de Europa devastados y de los países periféricos.
Hubo un fuerte crecimiento industrial, que produjo la crisis de 1929 por superproducción en serie.

Origen
El origen de esta escuela surge de la necesidad de democratizar y humanizar la administración. Se
desarrollaron las ciencias humanas como la psicología y sociología.
Las conclusiones del experimento de Hawthorne.
Surgió como respuesta a una crisis en las organizaciones, esta crisis tenía como causa:
• Exigencias de participación por parte de los empleados
• Rechazo de los sistemas autoritarios
• Regulación de la producción dentro de los límites fijados por los obreros
• Rechazo de los sistemas de incentivos
• Indiferencia y hastío, generados por las tareas rutinarias
• Altos índices de agrupación informal que oponía sus propios objetivos a los definidos
formalmente por la organización.
Factores que obligaron a las empresas a requerir la participación de sociólogos y psicólogos
fueron:
• Clima hostil, con altos porcentajes de rotación, ausentismo e impuntualidad a pesar de las
buenas condiciones de trabajo.
• Existían remuneraciones por pieza, pero los obreros no mejoraban su nivel de
productividad, como si no les interesara ganar más.
• En algunos casos los obreros producían, no como respuesta a estímulos económicos, sino
por razones de tipo humano, social, grupal, etc.
Las investigaciones de Elton Mayo
Elton Mayo es conocido como «el padre de las relaciones humanas» fue un teórico-social,
sociólogo y psicólogo industrial. Su principal aporte surge de un experimento llevado a cabo entre
1925 y 1932 con el nombre de experimento Hawthorne, el cual pone en jaque los principios de la
teoría clásica de Taylor y Fayol.
El experimento comenzó cuando la empresa Western Electric Corporation detecto factores
desconocidos que no le permitían llegar a la productividad deseada.
Decidió contactar a un grupo de especialistas de Harvard para estudiar este problema. Elton Mayo,
director del departamento de investigaciones industriales, junto a un equipo de colaboradores
emprendió la tarea que habría de lograr importantes descubrimientos.
Los factores determinantes para solicitar la ayuda de la universidad fueron los resultados
obtenidos por los expertos del consejo nacional de investigaciones industriales en las experiencias
realizadas entre 1924/1925 en la planta de Hawthorne de la Western.
Este grupo investigo la incidencia de los factores ambientales (iluminación, temperatura,
humedad, ventilación) en la productividad. La respuesta del grado de incidencia era errática y
hasta contradictoria.
Tratando de profundizar más la investigación, el equipo decidió elegir una sola variable y realizar
un control total. La variable seleccionada fue la iluminación.
Eligieron dos grupos de trabajadores, a uno de ellos se lo tomo como testigo y al otro como grupo
de prueba.
La técnica experimental consistía en efectuar cambios sobre la variable elegida solo en el grupo de
prueba. Los resultados obtenidos demostraron que ambos grupos reaccionaron de igual forma,
independientemente de las variaciones en la iluminación, ambos grupos aumentaron sus niveles
de productividad.
De esta forma los interrogantes crecieron por lo que las autoridades de la empresa decidieron
requerir la asistencia del departamento de sociología de la universidad de Harvard.
Mayo y Roethlisberger pusieron en marcha un amplio programa de investigación que incluyo:
cuarto de los relays telefónicos, en la cámara de mica, del programa de entrevistas, del cuarto de
los alambres.
RESULTADOS OBTENIDOS SEGÚN HERMIDA
1. Destruyeron la teoría clásica de la motivación exclusivamente económica
2. El hombre esta motivado por un complejo de factores de los cuales uno es el económico, pero
no el único.
3. La participación permite distender el conflicto y motivar la conducta en sentido cooperativo.
4. La supervisión flexible permite distender el conflicto y motivar la conducta en sentido
cooperativo.
5. El foco de atención no es el individuo, si no el grupo.
6. Todo individuo necesita formar parte de un grupo.
7. Cada grupo elabora normas de conducta y un correspondiente código de sanciones.
8. Dentro de las normas están los niveles de producción que el grupo acepta y produce.
9. Se penaliza quien supere el nivel de producción designado.
10. El grupo esta dirigido por el líder.
11. El trabajador actúa como tal, condicionado por las demandas sociales del interior y del exterior
de la fábrica.
CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO SEGÚN EL POWERPOINT
• El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo.
• Las personas son motivadas por la necesidad de reconocimiento.
• La organización informal pone sus propias reglas de comportamiento, recompensas,
sanciones, escala de valores, etc. que cada individuo asimila e integra en sus actitudes.
• A mayor interacción, mayor capacidad productiva.
• Cualquier cambio provoca una reacción en el personal.
• Cuando el trabajador se siente bien en el lugar de trabajo, produce más.
DIFERENCIAS EN LAS TEORIAS
CLASICAS RELACIONES HUMANAS
Estudia la organización como una maquina Estudia la organización como grupo de
personas
Hace énfasis en las tareas Hace énfasis en las personas
Se inspira en sistema de ingeniería Se inspira en sistemas psicológicos
Autoridad centralizada Delegación plena de la autoridad
Líneas claras de autoridad Autonomía del trabajador
Especializaciones técnicas Confianza y apertura
Acentuada división del trabajo Énfasis entre las relaciones humanas de los
empleados
Confianza en reglas y reglamentos Confianza en las personas
Clara división entre línea y staff Dinámica grupal e interpersonal

Principales aportes:
• Mejoró la perspectiva clásica de cómo se consideraba la productividad.
• El trabajo es una actividad importante para el ser humano y en su desarrollo influyen las
relaciones sociales e individuales.
• No son los factores materiales, sino los psicológicos y sociales los que contribuyen más en el
crecimiento de la productividad del trabajo.
• Recalcó la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formación de los
administradores.
• La atención fue centrándose cada vez más en enseñar las destrezas administrativas, en
oposición a las habilidades técnicas.
Limitaciones:
• El concepto de “hombre social” era un importante contrapeso al modelo unilateral de
“hombre económico racional”; pero tampoco describía totalmente a los individuos en el
lugar de trabajo.
• Muchos administradores supusieron que el empleado satisfecho sería más productivo. Con
todo, los intentos hechos por incrementar la producción, al mejorar las condiciones de
trabajo y la satisfacción del personal, no aportó el mejoramiento impresionante de la
productividad que se había esperado.
 • El ambiente social del trabajo es uno de los factores de interacción que influyen en la
productividad, los niveles de salarios, el grado de interés de las tareas, la cultura y
estructura organizacional, las relaciones entre empleados y gerentes. En conclusión, el tema
de la productividad y de la satisfacción del trabajador ha resultado ser un problema más
complejo de lo que se pensó en un principio.
CONCLUSIÓN
• ELTON MAYO, destrona al taylorismo con la teoría de las relaciones humanas desarrollada
en estados unidos gracias a factores como el trabajador y gremios.
• Se ubica al trabajador como centro de administración.
• Los factores psicológicos son tan importantes como el dinero.

.Unidad 3: Burocracia en las organizaciones - neoclásicos………….….……………………………………… ……

La escuela neoclásica (1925-1945)
Este grupo de ideas esta formado por los continuadores de los clásicos de la administración. Por un
lado:
1. La escuela neoclásica de administración industrial formada por ingenieros que continuaron
desarrollando los métodos y técnicas de Taylor.
• Robert Barnes
• G. Nadler
• Alford y Bangs
• Harold B. Maynard

2. La escuela neoclásica de dirección y administración general, continuando la propuesta de

Fayol.
• Luther Gulick
• Lindall Urwick
• James Mooney
• William H. Newman
• H. Koontz y C. O’Donnell
• Bethel
El auge de esta escuela fue entre 1930 y 1948, entre la gran depresión y la segunda posguerra
mundial.
Actuó de forma contemporánea con la escuela de relaciones humanas, pero puso su foco en la
dimensión formal, intentando continuar la búsqueda de eficiencia a través de técnicas
complementarias/suplementarias a las de sus precursores.
Los investigadores estudiaban formas de adaptación y modernización de las técnicas tradicionales
de eficiencia y racionalización.
Con los grandes cambios de la segunda guerra mundial se generaron organizaciones de mayor
tamaño, el objetivo era actualizar las técnicas de eficiencia para las nuevas organizaciones.
La segunda guerra mundial, la expansión económica de EEUU y la evolución tecnológica generaron
en las organizaciones las siguientes características:
• Mayor automatización de procesos productivos.
• Menor utilización de mano de obra (producción, transporte, carga, descarga y
comunicación).
• Mayor cantidad de miembros, por el crecimiento.
• Mayor cantidad de objetivos.
Se buscaba la máxima eficiencia fabril y una rígida estructura de dirección y control.
La escuela, buscaba atender las siguientes necesidades:
• Adecuación de las técnicas de eficiencia a los cambios tecnológicos
• Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos de transporte,
carga, descarga y comunicaciones.
• Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad de
miembros y de fines de las organizaciones.
• Formulación de principios de estructura y control que posibilitaran la dirección.
• Formulación de principios de departamentalización y de autoridad funcional para atender la
multiplicidad de fines organizacionales.
Principios de la escuela neoclásica:
Según Gulick:
1. Planificación → cualitativa (voy a…) aspiración
2. Organización
3. Formación de plantel
4. Dirección
5. Coordinación → unión → táctica
6. Rendición de cuentas
7. Presupuesto → materialización cuantitativa del presupuesto
→ guía de acción
→ por el planeamiento, primero operativo, segundo
 Urwick agrega:
• Vaticinar → planear a futuro
• Hacer planes → organizar → tiene por objeto coordinar
→ mandar → acaba en controlar
Asigna categoría a planes, coordinar y controlar, como efectos de vaticinar, organizar y mandar,
que serian procesos.
 Newman agrega una sexta función a la que llama excepción, la ejecución por parte de los
administradores de tareas no delegadas.
Koontz y O’Donnell reemplazan la coordinación por la formación de cuadros.
Principales aportes a la administración
Centraron sus esfuerzos en ampliar las bases explicativas de los clásicos, haciendo énfasis en 4 de
los principios de la administración:
1. Unidad de mando y especialización
Un miembro debe tener un solo superior de línea, los comités han demostrado ser ineficaces.
La aplicación permanente de la especialización permite incrementar la eficiencia. El problema es
saber como y cuando especializar, los neoclásicos establecieron formas de especialización (por
finalidad, por procesos, geográfica o por clientela).
2. Autoridad y responsabilidad
Debe existir una correlación entre autoridad y responsabilidad.
La responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los términos definidos
para el cargo. Los supervisores son responsables por los actos de sus subordinados.
Solo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de responsabilidades.
3. Autoridad de línea y estado mayor (jerarquías)
Autoridad de línea → ayuda al funcionario de línea en la consecución de las metas de dirección,
coordinación y control. Debe preparar y transmitir ordenes, coordinar y controlar las tareas.
Estado mayor → el administrador suministra responsabilidades especificas de asesoramiento en
temas que escapan a su dominio, por una mayor especialización y la multiplicidad de metas.
4. Alcance del control (cuantos indios puede manejar un cacique)
Limita la cantidad de subordinados a casa superior, para que no pierda la posibilidad de
controlarlos.
El organigrama y la estructura formal de la organización (modelo acme)
El organigrama es un esquema grafico donde se indican las relaciones reciprocas de las distintas
funciones. Las herramientas utilizadas no fueron creadas por los neoclásicos, en general fueron
expuestas por Fayol, fueron adaptadas a la época.
Todos los neoclásicos elaboraron modelos de estructura tratando de alcanzar la universalidad, un
modelo formal aplicable a todas las organizaciones. De estos uno obtuvo notable difusión.
ACME → es un modelo organigrama que puede ser utilizado en las empresas hoy en día. Divide a
la empresa en 7 funciones básicas:
1. Producción
2. Comercialización
De línea
3. Finanzas y control
4. Investigación y desarrollo
5. Administración personal
6. Relaciones externas De apoyo
7. Secretaria y legales
Se baso en continuar y expandir los principios clásicos. No realizaron aportes sustanciales.
Fueron formalistas y no reconocieron la influencia de las variables de conducta por lo tanto sus
modelos fueron mecanicistas y estáticos. Su falta de rigor científico los obliga a apoyarse en los
principios de administración como único armazón de sus teorías.
Por lo tanto, sus técnicas presentan falencias estructurales que obligan a un análisis de aplicación.
.Unidad 4: Organizaciones y comportamiento de las personas….….……………………………………… ……
Las escuelas de psicología y sociología (1935-1950)
Nace de las investigaciones de Elton Mayo, que quedaron inconclusas por:
• La información no fue sometida a prueba, ni se intentaron elaborar teorías que permitieran
una universalidad de aplicación.
• La óptica de mayo (pensar que el conflicto estaba originado solamente en la aplicación de
técnicas tayloristas de eficiencia y que se evitaría con comprensión o amor) es una visión
irreal desde el punto de vista científico.
• Parte de la información de los experimentos de Hawthorne era incompleta.
Escuela de sociología → su principal enfoque es el reconocimiento de la importancia de la
organización informal que presentan los individuos que integran la empresa y como su influencia
afecta a la organización formal.
Escuela de psicología → demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a través de la
aplicación de ciencias de la conducta a la administración, especialmente la psicología.
La sociología se basa en la idea de que los seres humanos no actúan en base a sus propias
decisiones individuales, sino de acuerdo con influencias culturales e históricas y según los deseos y
expectativas de la comunidad en la que se encuentran.
Los factores que influyeron fueron los siguientes:
1. Creación de la legislación social: el poder publico se garantiza la libertad de contratación en
el marco del trato individual con el trabajador, negociación directa entre trabajador y
empresa.
2. Fortalecimiento del movimiento sindical: comenzaron a utilizarse convenios colectivos de
trabajo, que fijaron normas de la relación laboral para trabajadores nucleados en cada
sindicato. Empiezan a parecer sindicatos y la mujer en el trabajo.
3. Desarrollo de las ciencias relacionadas con la conducta humana: se comenzaron a platear
hipótesis respecto de la conducta del ser humano apoyadas en método científico de
relevamiento y análisis de información.
Los representantes de la escuela:
• Lewin → liderazgo
• Lester Coch y John French → participación
• Alex Bavelas → participación
• Maslow → jerarquía de necesidades
• Herzberg → motivadores e higiene
• McGregor → teoría X, teoría Y
Modelos de aplicación para la variable participación:
• La no participación: aplicable en cierto tipo de grupos y con cierto perfil de líder, sus
resultados en general no son positivos.

• Participación amplia: de ser aplicable garantiza excelentes respuestas por parte de los
miembros. Cuando el grupo es numeroso su aplicación se hace mas dificultosa.

• Participación relativa o a través de representantes: tiene resultados menores que la amplia

pero no son malos, es el único aplicable en grupos numerosos.
Liderazgo en los grupos informales de las empresas según Lewin:
• Jefe autoritario: no mantiene trato amistoso, sino que se aleja del grupo. Tampoco permite
la participación de otros miembros y siempre da ordenes de una manera firme. Los niveles
de producción eran altos a corto plazo, pero la tendencia a largo plazo era decreciente.

• Jefe democrático: es cordial, se integra al grupo, ofrece sugerencias para guiar al grupo y
alienta a todos los miembros a participar.
El nivel cuantitativo de la producción no era excelente al principio, pero tenía una clara
tendencia creciente en calidad y producción a mediano y largo plazo.

• Jefe permisivo: desinteresado y poco afectivo, permite al grupo participar y que hagan lo
que quieran o puedan. Es desorganizado. Los resultados son escasos tanto en productividad
como en satisfacción de los miembros. La producción era de la peor en calidad.
Pirámide de Maslow
Abraham Maslow fue instructor de la jerarquía de necesidades o aspiraciones humanas, que van
desde las más elementales a las mas sofisticadas. El objetivo es cubrir la mayor cantidad de
niveles.
2 factores de Herzberg
Es una teoría que se basa en la motivación. Puesto que considera que la motivación es el factor
que impulsa y compromete a las personas para que rindan mejor en el trabajo. Por eso es tan
importante que los objetivos de la empresa coincidan con los intereses de sus trabajadores.
Los factores de higiene y motivación son utilizados en esta teoría para determinar el nivel de
satisfacción o insatisfacción que provoca en las personas.
En general los factores de higiene se refieren a las necesidades primarias que se identifican en la
pirámide de Maslow. Puesto que tiene que ver con la satisfacción de las necesidades fisiológicas y
de seguridad. Mientras que, los factores de motivación se relacionan con las necesidades
secundarias, incluyendo las necesidades sociales y de autorrealización.

Teoría X y Teoría Y
McGregor distingue dos enfoques, que son denominados por él, teoría X teoría Y, se refieren a la
actitud de los empleados.
Los aportes de esta teoría son:
La dirección establece y hace cumplir detalladas rutinas y procedimientos de trabajo, esto ayuda a
crear procedimientos que de alguna forma aporta otros elementos interesantes a la organización.
El departamento de recursos humanos trabaja sólo sobre la base de premios y castigos. Se hace
necesario, la evaluación del desempeño de los empleados, esto aporta las bonificaciones por
rendimiento.
Los trabajos deben ser divididos en operaciones específicas, simples, repetitivas y fáciles de
aprender. Hace un aporte en la especialización del trabajador.
La calidad de los productos se alcanza mediante la utilización de un equipo separado de
inspectores y de ingenieros de la calidad. El aporte de la calidad con supervisión experimentada
genera mejores productos y responsabilidades compartidas.
La teoría X representa el estilo de administración definido por la administración científica de
Taylor, por la teoría clásica de Fayol y por la burocracia de Weber, en diferentes etapas de la teoría
administrativa: la manipulación de la iniciativa individual, la limitación drástica de la creatividad del
individuo, la reducción de la actividad profesional, a través del método preestablecido y la rutina
de trabajo.
.Unidad 3: Burocracia en las organizaciones - neoclásicos………….….……………………………………… ……
El modelo burocrático (1910-1950)
Con la llegada de las RRHH las organizaciones fueron un caos, se había perdido la rentabilidad por
lo que aparece este modelo.
Apareció la necesidad de contar con teorías sobre el control social.
Burocrático: reglas exageradas para la misión
El modelo burocrático no contempla al cliente.
Bureau (oficina) + cratie (gobierno)
Contexto:
El contexto tanto social, político y económico habían cambiado.
Las democracias reemplazaron las monarquías, la industrialización aporto un nuevo régimen,
menos sumiso que los de la etapa anterior.
La legislación laboral impedía los abusos mientras que las ciencias sociales despertaron una nueva
conciencia en lo social y lo humano. De esto la imposibilidad de continuar con el modelo de
derecho divino.
Solo algunas organizaciones pueden utilizar este modelo ya que es la única forma de contenerlas,
algunas de ellas son:
• El estado
• La iglesia
• El ejercito
• Grandes multinacionales; por ejemplo: Nike, Lenovo, IBM.
¿Qué es la burocracia? Es una organización o estructura organizativa caracterizada por
procedimientos explícitos y regularizados, división de responsabilidades y especialización del
trabajo, jerarquía y relaciones impersonales.
El modelo burocrático no contempla al cliente.
El objetivo de la burocracia es prever el comportamiento de sus miembros, todo se establece con
el fin de prever con anticipación todas las situaciones y rutinizar su ejecución para que el sistema
alcance la máxima eficiencia.
Aportes y perspectivas:
• La burocracia creo un modelo para que los diversos agentes con intereses contrapuestos
pudiesen ser dirigidos y controlados eficientemente.
• Implica poder generar anticuerpos estructurales y funcionales para evitar sistemáticamente
propuestas revolucionarias.
• El modelo burocrático clásico permite analizar especialmente los periodos de estabilidad de
las instituciones.
La burocracia lleva a cabo una selección de personas basada en el merito y en la técnica, jamás por
preferencias personales.
Los procesos de admisión, promoción y transferencia del personal son iguales para toda la
organización y se basan en criterios generales y racionales.
Max Weber → fundador del estudio moderno de la sociología y la administración pública.
Para Max Weber la burocracia es la mejor forma de organizar el trabajo colectivo debido a que
proporciona previsibilidad y eso genera mayor eficiencia.
Robert Merton → representa la burocracia a través de un modelo que se basa en las
consecuencias no previstas de organizar dentro de los principios de la maquina (sistema cerrado)

Modelo de weber
Weber creo un modelo de control social cuyo objetivo es la eficiencia y la racionalidad. Para esto
se apoya en una estructura jerárquica, inflexible, impersonal y centralizada.
Su modelo es absolutamente formal (no contempla comportamiento y no considera a humano
como ser pensante, es mecanicista).
Para el autor la burocracia es la mayor posibilidad de lograr eficiencia administrativa en cualquier
sistema económico. Sin la precisión, la disciplina, estabilidad y funcionalidad del modelo resulta
imposible ejercer con eficiencia el control social de las organizaciones complejas.
Estas organizaciones burocráticas establecen normas y necesitan hacerlas cumplir. La organización
puede usar algunos de sus recursos para recompensar o castigar en base a sus reglamentos.
Definió el concepto de legitimación → nivel de aceptación de las ordenes por parte de un
subordinado
Combinando el concepto de legitimación y el de poder se obtiene la autoridad, al que el llamara
autoridad legal, todos los miembros de la organización aceptan la autoridad de la cúspide porque
han legitimado el poder de toda la estructura de la organización y su sistema de valores.
El proceso de legitimación esta vinculado al nivel de permanencia dentro de la organización, no
ocurre porque algunos miembros actúan en oposición.
Para Weber hay 3 tipos de liderazgo:
• Tradicional: se aceptan las ordenes por considerarse justificadas en la tradición, siempre ha
sido y debe ser así.
• Carismático: se aceptan las ordenes de un superior por la influencia de su personalidad.
• Legal: se aceptan las ordenes porque se acepta un reglamento como lógico, el poder
proviene de una serie de normas legales legitimadas por cada uno en virtud de su grado de
pertenencia en la organización.
 En esta última weber desarrollo su modelo.
Características del liderazgo:
• Rutina y procedimientos de trabajo
• Carácter legal de las normas y reglamentos
• Completa previsibilidad del funcionamiento
• Jerarquía bien establecida de autoridad
• Especialización y profesionalismo de los participantes
• Impersonalidad en las relaciones de trabajo
• Competencia técnica y meritocrática
• Carácter formal de las comunicaciones
• Racionabilidad en la división del trabajo
• Despersonalizada
Funcionamiento del modelo:
• Regido por leyes, normas, reglamentos, decretos.
• Las personas deben actuar de forma impersonal, siguiendo lineamientos dados por la
autoridad legal.
• Cargos dados por la autoridad.
• Cargos con niveles jerárquicos ocupados por capacidad y mérito.
• No deben tener relación patrimonial con la organización.
• Los cargos no pueden ser monopolizados por nadie y no serán de por vida, serán dados o
quitados según las necesidades de la organización.
• No pueden modificar las normas, solo sugerir cambios que deberán pasar por un proceso de
análisis.

BUROCRACIA
VENTAJAS DESVENTAJAS
Racionalidad Fluidez por factores de conducta
Precisión en el trabajo Distorsión en logro de los objetivos
Rapidez en las decisiones Afecta a la personalidad de los miembros
Continuidad de la organización Sistema cooperativo adaptable
Reducción de fricciones personales Desarrollan formas de liderazgo
Unidad de dirección La productividad como objetivo principal
Disciplina y orden No adecuada para organizaciones flexibles
Competitividad No apropiada para organizaciones innovadoras
Confiabilidad Altamente mecanicista
Posibilidad de hacer carrera
Eficiencia y productividad
En cuanto a la Escuela Burocrática, Merton subrayó sus consecuencias imprevistas (“disfunciones”)
que la llevan a la ineficiencia e imperfecciones.
Estas disfunciones del Modelo Burocrático de Weber son las siguientes:
• Exagerado apego a los reglamentos: el empleado asume un rol rígido y olvida que la flexibilidad
es una de las principales características de cualquier actividad racional.
• Formalismo y papeleo excesivos: toda burocracia tiene un volumen inusitado de papeleo, copias
adicionales de formularios y de comunicaciones.
• Resistencia al cambio: el funcionario se vuelve un ejecutor de rutinas y procedimientos, que
cuando surge algún cambio en la organización, lo percibe como una amenaza.
• Despersonalización de las relaciones: los funcionarios conocen a sus colegas por los cargos que
ocupan.
• Jerarquización como base del proceso de decisión: quien decide es aquel que ocupa el puesto
jerárquico más alto, sin importar que no conozca el problema en cuestión.
• Conformidad con rutinas y procedimientos: el funcionario pasa a hacer lo estrictamente
contemplado en las normas y reglamentos.
• Exteriorización de signos de autoridad: se enfatiza en la jerarquía de autoridad, por lo que es
necesario un sistema capaz de indicar a los ojos de todos quién tiene el poder.
• Dificultad en la atención de clientes y conflictos con el público: los clientes son atendidos de
manera estandarizada, de acuerdo con los reglamentos.
Según el análisis de Alvin Gouldner hay 3 formas de comportamiento burocrático:
• Fingido: se da cuando existen reglas que han sido impuestas al grupo por alguna institución
externa. Ni los jefes ni los trabajadores participan cuando se establecen estas reglas, no las
consideran legítimas, por lo tanto, no las obedecen y el hecho de no hacerlo y violarlas les da un
mayor prestigio.
• Representativo: las normas son promulgadas por expertos, su autoridad es aceptada por todos
los miembros de la organización. Superiores e inferiores apoyan las reglas que van de acuerdo con
sus valores y le dan prestigio a quienes se adaptan a ellas
• Coercitivo: las reglas surgen como respuesta a las presiones, ya sea de los directivos o de los
trabajadores. Se intenta coaccionar al otro grupo para llegar a un acuerdo. En este caso, el acuerdo
concede prestigio a uno a costa de la pérdida del mismo a otro.
Philip Selznick elaboró un modelo de burocracia en el cual se destaca la delegación de la
autoridad. Selznick pretende mostrar la forma en que la delegación genera una serie de
consecuencias imprevistas. También, que estas consecuencias emanan de problemas ligados al
hecho de contar con sistemas de relaciones interpersonales sumamente complejos.
Para Selznick la burocracia no es rígida ni estática, como afirmaba Weber, sino adaptable y
dinámica, interactúa con el ambiente externo y se adapta a él. Selznick muestra el efecto que
surge cuando los resultados de la organización no son aceptados por el ambiente.
.Unidad 5: la organización como un complejo sistema de decisiones …………………………………… ……
Escuela de la teoría de la organización (1946-1960)
Contexto
Recién terminaba la segunda guerra mundial y sus efectos se extendían a todos los campos.
En lo político y económico Europa quedaba atrás, el continente estaba devastado por la guerra.
Inglaterra había perdido su control hegemónico en lo político y en lo económico.
De la contienda habían surgido dos potencias: Estados Unidos y la Unión Soviética. Ambas
extenderán su poder sobre la Europa de la posguerra, que quedara dividida en dos áreas.
Las organizaciones tenían un desafío, la conversión de sus economías de guerra en economías de
paz, y la captación de la mano de obra que volvía de los frentes de lucha para reinsertarse.
La expansión económica de la década siguiente a la guerra determina un notable crecimiento de la
estructura de las organizaciones, lo que obliga a profundizar ciertas áreas del conocimiento
administrativo.
El proceso de concentración económica lleva al oligopolio. La dominación obtenida en la guerra
hace que dichas organizaciones de extiendan más allá de sus fronteras. Esto fue en parte por los
planes de ayuda y por el derrumbe de la anterior estructura imperial que dejaba desarticulado el
esquema de comercio internacional.
Las nuevas organizaciones de posguerra debían competir por el mercado interno y ser eficientes
para instalarse en otros países, comerciar y obtener materias primas en todo el mundo, planificar a
corto y mediano plazo, decidir con racionalidad y eficiencia y desarrollar modelos de control.
Surge la problemática de estrategia y obliga a estructurar una teoría de la decisión. Las
organizaciones que contaron con capacidad decisoria pudieron crecer y expandirse. Lo que las
llevo aun proceso de captación de demanda siempre creciente. Mientras el desarrollo de la
publicidad y la comunicación irán delimitando una nueva área, el marketing.
Las organizaciones tendrán que programar sus actividades. Deberán planear sus ventas futuras en
función de las teorías de la decisión, y organizar el resto de sus actividades de acuerdo con estos
datos.
El desarrollo de la sociología y psicología permiten incorporar una nueva concepción sobre
conducta y el análisis del conflicto dentro de la organización. Estos demuestran lo inadecuado de la
estructura formal que no contemplaban la conducta y los modelos sociológicos de la estructura
informal.
Las ideas de esta escuela se integran por los aportes de BARNARD, SIMON, MARCH, CYERT, MILLER
GUETZKOW y STARR.
Los primeros trabajos de Simon constituyen el embrión de la teoría, quien es el principal
exponente de esta escuela.
Aportes de la teoría de las organizaciones a la administración
1. La influencia organizativa
El concepto de autoridad fue evolucionando de derecho divino se paso a la autoridad legal y luego
al reconocimiento de la conducta y la necesidad de participación. Sin embargo, persistía la
concepción autoritaria: mandar y hacerse obedecer.
Barnard aporta un nuevo concepto que luego complementa Simon, la influencia organizativa. Lo
importante no es mandar o tener autoridad, sino lograr la influencia necesaria para que la
conducta se ajuste a los objetivos perseguidos.
DIFERENCIAS
AUTORIDAD INFLUENCIA ORGANIZATIVA
Impone Se influye a través del consejo, la persuasión y
la sugerencia
Necesita estar legitimada por una estructura Funciona dentro o fuera de la estructura
formal formal
Logra que el subordinado deje en suspenso su Hace que el subordinado reconozca que lo que
facultad critica y obedezca lo ordenado hace es lógico y razonable

Barnard expuso que la teoría de Fayol donde el superior tenía derecho a mandar y hacerse
obedecer era falsa. El sostiene que el subordinado se somete a alguien, cuando reconoce aptitudes
de influencia sobre él. Para Barnard el proceso es ascendente y no descendente, es decir, desde la
base hasta la cúspide de la pirámide organizacional.
2. Teoría del equilibrio
Barnard expuso la denominada teoría del equilibrio → en toda organización existe una aportación
de esfuerzos por parte de los miembros participantes que obtienen una satisfacción en forma de
aliciente (incentivo).
Para que la organización crezca, el total de las aportaciones debe ser suficiente en cantidad y
calidad para dotar de alicientes a sus miembros.
Simon retoma esta teoría y la completa diferenciando a los participantes en:
• Empleados
• Clientes
• Proveedores
En sus libros en colaboración con otros autores vuelve a desarrollar esta teoría ampliándola.
Introduce un estudio basado en variables socio-psicológicas que constituirán las motivaciones de
la conducta del individuo al decidir si ingresar, permanecer o abandonar una organización.
Ultima exposición de la teoría del equilibrio:
a. Una organización es el sistema de conductas sociales, relacionadas entre sí, de cierto
número de miembros.
b. Cada participante recibe incentivos por sus aportes.
c. Cada participante continuara mientras los incentivos sean tan grandes como las
aportaciones.
 d. Las aportaciones son la fuente de donde la organización consigue los incentivos.
e. Una organización continuara existiendo mientras que las aportaciones sean suficientes para
crear los incentivos necesarios para obtenerlas (a las aportaciones).
Los aportes que un participante brinda a la organización deben compararse con las
compensaciones que recibe de ella.
Los participantes actúan con racionalidad por lo que todos buscan que su balance entre
contribuciones y compensaciones este equilibrado o desequilibrado a su favor. Cuando el
desequilibrio sea a favor de la organización no estarán satisfechos.
A esto se le suma la teoría de la decisión de participar que tiene dos conceptos:
• Deseabilidad percibida de dejar la organización: vinculado con el grado de satisfacción que
el participante alcanza y el futuro que presiente dentro.
• La facilidad percibida para hacerlo: formada por las posibilidades que el participante
percibe de reemplazar la organización en mejores condiciones, con mayor satisfacción y
progreso.

3. Teoría de la formación de objetivos

Esta teoría esta basada en que los participantes cuentan con recursos, fines, un sistema de valores,
y una determinada dosis de influencia/poder.
Sobre estos, forman grupos entre participantes que se asocian por una identificación en sus fines o
de procesos mixtos de identificación e influencias.
El proceso de armado de coaliciones incluye la negociación entre los miembros, cuando los fines
no son iguales dicha negociación se base en los recursos o poder de cada individuo.
CYERT y MARCH desarrollan 3 etapas:
• Negociación: se fija la composición y condiciones generales de la coalición
• Proceso organizativo interno de control: se estabilizan y elaboran los objetivos
• Proceso de adaptación a la experiencia: se alteran los acuerdos organizativos en respuestas
a cambios en el medio ambiente.
Así la organización obtiene los objetivos que guiaran sus actividades.
Ellos consideran que sus teorías:
• Logran la cuasi resolución del conflicto: lleva a cabo el conflicto por la negociación, no se
niega la existencia de este, se la enfrenta con madurez intelectual.
• Evitan la incertidumbre: propone la aplicación de modelos decisorios ante ella, es una
forma de evitar la ceguera que envuelve la toma de decisiones.
• Logran una adecuada investigación de los problemas: logran aislar los problemas y buscar
soluciones en forma directa o por aproximaciones.
• Posibilitan el aprendizaje por parte de la organización: tienen un comportamiento
adaptativo a lo largo del tiempo que les permite incorporar la experiencia propia, de otras
organizaciones y los cambios que suceden.

4. Teoría de la decisión
Esta escuela fue la primera en preocuparse por los problemas en la toma de decisiones.
Simon introdujo el concepto de especialización vertical, división de tareas entre los niveles
superiores e inferiores según las responsabilidades de decisión. (neoclásicos usaban e. horizontal,
división del trabajo por tareas)
Especialización vertical:
• Necesaria para organizar los operativos.
• Permite que los operativos desarrollen mayor habilidad y destreza en la ejecución de sus
tareas.
• Permite una mayor destreza en la toma de decisiones.
• Permite que el personal operativo sea responsable de sus decisiones ante la administración
o cuerpo legislativo.
Los autores realizaron un análisis de la estructura del comportamiento decisorio, aislando las
siguientes variables:
• Distinción entre lo factico y lo ético: separa a las decisiones que pueden verificarse de
aquellas donde la complejidad aumenta, por influir los valores y el sentido de lo ético que
adquieren distintos grados de subjetividad.

• Cadena de medios afines: todo proceso tiene una cadena de sucesivos pasos donde algunos
son medios y otros fines.
En cualquier proceso las diferentes alternativas para llegar al fin son medios que posibilitan
alcanzarlo. Una vez logrado el objetivo se pone en marcha otro proceso con otro fin,
entonces el anterior constituyo un medio para conseguir el nuevo objetivo.

• Proceso decisorio: todo proceso tiene un objetivo, las distintas formas de alcanzarlo se
llaman alternativas.
Para que el proceso se realice correctamente quien decide debe incluirlas a todas.
Las consecuencias son los efectos de la elección de cada alternativa.
El resultado que alcanza cada alternativa depende del fin, el proceso incluye la comparación
de consecuencias de las alternativas y de esta forma elegir la que mejores resultados
obtenga.

Pasos del proceso:

a. Claridad del fin y de los medios
b. Análisis de la cadena de medios a fines
c. Detectar las alternativas existentes
d. Determinar las consecuencias a cada alternativa
e. Comparar esas consecuencias
f. Decidir en base a lo analizado

• Racionalidad limitada: el ser humano no puede operar con un conocimiento total, por lo
que la conducta decisoria tiende a lograr objetivos satisfactorios en función de los limites de
racionalidad ante los que actúa.

Simon define al comportamiento como finalista ya que el individuo se propone

constantemente lograr metas, por lo que al lograr un fin se convierte en medio de otro fin
mas elevado.
 5. Teoría del conflicto
March, Simon y Guetzkow investigaron las causas del conflicto y las categorizaron en:
• Conflicto individual: localizado en el individuo y la solución esta solo dentro de él.
Fuera de la organización.
Es definido como función de:
a. no aceptación de alternativas: el individuo tiene dos alternativas una mas o menos y otra
mala, debe diferenciar la primera de la segunda, pero no se siente satisfecho. Se soluciona
buscando nuevas alternativas.
b. no comparabilidad de alternativas: tiene dos alternativas buenas, pero no pueden ser
diferenciables, están es diferente escala de valores. El individuo deberá concentrarse para
poder encontrar correlación entre ellas.
c. incertidumbre subjetiva: el individuo no conoce como se darán las alternativas, es decir,
no sabe si aparecerá una buena o mala o cuando lo hará. El individuo actuara por medio de
la experiencia pasada.

• Conflicto organizacional: puede ser con el individuo como eje del conflicto o el grupo como
origen del conflicto.
Dentro de la organización.
Originado por:
❖ Problemas de tipo individual: dos causas
➢ No aceptación
➢ Incertidumbre
❖ Problemas de tipo grupal: solo tiene una causa, depende de la función diferencial en los
objetivos, cuando dos grupos tengan objetivos contrapuestos existe un conflicto, también por
las diferencias de percepción.

• Conflicto interorganizacional: entre dos o mas organizaciones.

Fuera de la organización.