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9-111-049
REV : JUNIO 2 4 , 2 0 1 4
ROBERTOS. KAPLAN
RICARDOREISENDEPINHO
Volkswagen do Brasil: Estrategia de conducción con el

Cuadro de Mando Integral
Thomas Schmall, director ejecutivo de Volkswagen do Brasil (VWB), estudió los gráficos e indicadores codificados
por colores en su pared. Los datos mostraron el desempeño financiero, de clientes, de procesos y de empleados hasta
fines del año 2008. Schmall y su equipo administrativo introdujeron el Balanced Scorecard en 2007 como parte de un
programa para revertir ocho años consecutivos de caídas en la participación de mercado y pérdidas financieras. Hasta
ahora, el cambio había sido exitoso. El nuevo entusiasmo entre la fuerza laboral, los consumidores, los proveedores y
los distribuidores condujo a fuertes aumentos en las ventas y un retorno a la rentabilidad.
Pero Schmall, en enero de 2009, ahora podía ver el impacto de la crisis financiera global. Las ventas se habían desplomado
en el cuarto trimestre y los vehículos recién producidos estaban estacionados alrededor de las plantas de VWB esperando que
los consumidores comenzaran a gastar nuevamente. (VerExhibición 1para las ventas mensuales de VWB). Muchas de las
marcas previamente verdes en ventas y rentabilidad en el cuadro de mando de Schmall se habían vuelto amarillas y rojas.
Durante los dos meses anteriores VWB había respondido rápidamente a la desaceleración en las compras de los consumidores
recortando la producción y reduciendo el gasto.
Schmall se mostró cauteloso sobre si era hora de restaurar la financiación o esperar hasta que las ventas se
recuperaran antes de ajustar los programas de producción y reanudar el gasto en programas discrecionales. Más
recortes en los programas de producción y la inversión pondrían en peligro los planes para la expansión de la cuota de
mercado y el desarrollo de nuevos productos. VWB, ubicada lejos de la sede de la empresa en Wolfsburg, Alemania,
tenía una discreción considerable para las decisiones locales a corto plazo. La regla general de las sedes corporativas
provino de una expresión alemana cuya traducción al inglés era “Conduce tan rápido como puedas ver”. Schmall se
preguntó si VWB Balanced Scorecard, que había ayudado a impulsar el crecimiento en 2007 y 2008, podría guiar a su
equipo ejecutivo a medida que tomaban las difíciles decisiones que se avecinaban.
El panorama automotriz en Brasil

Brasil tenía la quinta superficie terrestre y población más grande del mundo. Disfrutó de abundantes
recursos naturales, incluidos minerales, agua y grandes cantidades de tierra fértil cultivada y no utilizada. Brasil
era un mercado de consumo atractivo, así como una plataforma de exportación de materias primas y productos
manufacturados. Aproximadamente el 85% de sus 53 millones de hogares vivían en áreas urbanas, la mitad en la
región Sudeste más desarrollada e industrializada, donde el ingreso per cápita era casi el doble que el de la
región Norte.
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El profesor Robert S. Kaplan y el investigador principal Ricardo Reisen de Pinho del Centro de Investigación de América Latina prepararon este caso con la
orientación y asistencia del profesor Krishna Palepu. Los autores desean agradecer el apoyo y el trabajo realizado en este proyecto por Christopher Davies
Junior. Los casos de HBS se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no pretenden servir como avales, fuentes de datos
primarios o ilustraciones de una gestión eficaz o ineficaz.
Copyright © 2010, 2014 Presidente y miembros de Harvard College. Para ordenar copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al
1-800-545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, o visite www.hbsp.harvard.edu/educators. Esta publicación no se
puede digitalizar, fotocopiar ni reproducir, publicar o transmitir de otro modo sin el permiso de Harvard Business School.
Este documento está autorizado para su uso únicamente en el Modelo de Gestión de Suministros en el Mundo de GUILLERMO ENRIQUE SALAZAR BIFFI (PRE 2022-02) PCANGSAL en la Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas (UPC) de agosto 2022 a diciembre 2022.
111-049 Volkswagen do Brasil: Estrategia de conducción con el Cuadro de Mando Integral
La presencia global reciente de Brasil se produjo solo después de múltiples crisis económicas internas y
externas. En 1994, el gobierno lanzó un plan de estabilización económica que redujo la inflación a un solo dígito
y ayudó al país a convertirse en la economía más grande y diversificada de América Latina. Con la duplicación del
producto interno bruto entre 1994 y 2008, Brasil ahora tenía la novena economía más grande del mundo.1
Competencia en Brasil
El sector automotriz produjo el 19% del PIB industrial brasileño. El sector empleó, directa o
indirectamente, a más de 1,5 millones de personas en más de 200.000 empresas. Los fabricantes de
automóviles norteamericanos y europeos habían entrado en Brasil en la primera mitad del siglo XX
ensamblando vehículos a partir de kits importados completos o semidesarmados. En 1955, el gobierno
brasileño ordenó que las empresas multinacionales abandonaran el mercado brasileño o comenzaran a
producir vehículos con un contenido local del 90% al 95% dentro de cinco años.2
En 2008, Brasil contaba con 25 ensambladoras de automóviles que producían automóviles, vehículos comerciales ligeros,
camiones y tractores en 49 plantas industriales. La industria automotriz de Brasil tenía una capacidad de producción total
instalada de 4,0 millones de vehículos por año y un ingreso total de $ 74,0 mil millones.3A nivel mundial, Brasil fue el sexto
mayor productor de vehículos de pasajeros y el quinto mayor mercado de consumo.4
VW, Ford, General Motors y Fiat habían sido los líderes del mercado durante décadas. En 1991, estos cuatro
fabricantes tenían una participación del 97 % del mercado brasileño, pero en 2008 su participación se había reducido al
77 % a medida que los productores franceses ampliaban su presencia y entraban sólidas empresas de Japón, Corea y
China. Gran parte del aumento de la participación de estos nuevos competidores provenía de VWB, pero Schmall aún
veía oportunidades de crecimiento en el mercado del país:
El mercado automotor brasileño tiene 6,9 habitantes por vehículo frente a una relación de 1 a 2 en
EE. UU. y Alemania, cerca de 3 en Corea del Sur y 4 en México. Deberíamos ponernos al día para 2015, y
luego Brasil cambiará a un mercado de tipo de reemplazo.
volkswagen do brasil
En 2008, Volkswagen Group (VWAG) tenía una participación de mercado global del 10,3 %, lo que la convertía en la tercera
compañía automotriz más grande del mundo. Empleó a 370.000 personas y generó ingresos por valor de 113.000 millones de
euros a partir de las ventas de 6,3 millones de vehículos de 10 marcas diferentes, incluidos 3,6 millones bajo la marca VW.5En
julio de 2008, VWAG anunció una ambiciosa visión de 10 años para la marca VW: “Para 2018, nuestro objetivo es vender 6,6
millones de vehículos [VW] por año, lograr un retorno de la inversión del 21 %, ser visto como el principal empleador y obtenga
las calificaciones más altas de la industria en cuanto a satisfacción del cliente y calidad del proceso”.6
La filial brasileña de VWAG, VWB, fue la tercera-más grande en el sistema VWAG, detrás de China y Alemania.
Operaba cuatro plantas, producía ingresos de 7.040 millones de euros y empleaba a unas 22.000 personas. Si
bien se centró en vehículos pequeños y medianos, como Gol, Fox y Polo, VWB tenía la cartera de automóviles
más completa del mercado brasileño. Ofreció 22 modelos diferentes, 9 de los cuales habían sido diseñados y
desarrollados dentro de un moderno centro de prototipos de diseño de productos ubicado en la planta de la
sede de São Paulo.
En 1953, VWAG abrió su primera planta de producción fuera de Alemania cuando 12 empleados comenzaron
a ensamblar el popular sedán "Escarabajo" con piezas importadas en un almacén alquilado en São Paulo.7En
1956, VWB introdujo una camioneta con 50% de piezas y componentes producidos en Brasil. Para 1969, VWB
Volkswagen do Brasil: Estrategia de conducción con el Cuadro de Mando Integral 111-049
La estrategia de producir automóviles fiables y económicos le había valido una participación del 61% en la producción de automóviles de
Brasil.8
En la década de 1970, VWB lanzó automóviles medianos, como el Passat, para exportarlos al mercado
internacional y creó el primer vehículo alimentado con etanol.9A finales de la década, la empresa representaba el
40 % de las exportaciones de automóviles de Brasil y enviaba vehículos a Europa, América del Norte, África y
Oriente Medio.
En 1986, el exceso de capacidad y la grave situación macroeconómica de Brasil llevaron a una caída del 20% en el
mercado automotriz nacional.10A partir de ese momento, la industria fue altamente volátil. Durante los primeros años
de la década de 1990, el mercado se expandió rápidamente y la producción total brasileña superó los 1,1 millones de
vehículos en 1993, alcanzando un máximo de 1,6 millones de unidades en 1997.11Entonces Brasil vivió varias crisis
regionales y globales.12y los niveles de producción retrocedieron a 1,1 millones de unidades en 1999, volviendo al nivel
máximo anterior solo en 2003.
Las ventas nacionales de VWB cayeron de 580.000 vehículos en 1997 a 280.000 unidades en 2003. Desde su posición
de participación de mercado número 1 de más del 30%, cayó al número 2 en 2001 y al número 3 en 2003 con una
participación del 21%. VWB intentó mantener niveles mínimos de producción enfatizando las exportaciones, que
aumentaron de 45.000 vehículos en 1997 a 164.000 en 2003.13(Anexos 2ay2bmostrar la historia reciente de la
participación de mercado, las ventas y los ingresos de VWB). Schmall comentó sobre el dilema que enfrentó VWB
durante este período:
La apreciación de la moneda brasileña, en relación con el dólar y el euro, junto con los aumentos en los costos locales de
mano de obra y materias primas terminaron por derrotar la estrategia de mercado impulsada por la exportación de VWB.
Debido a la intensa competencia en los mercados globales, VWB no pudo aumentar los precios de los productos enviados y los
márgenes de exportación no lograron cubrir los costos de exceso de capacidad de la empresa.
Ajustándose a su nueva posición en el mercado, VWB, en 2003, comenzó la primera fase de un plan de
reestructuración. Si bien hubo algunos avances, VWB aún registró su octavo año consecutivo de pérdidas en 2006, y dos
indicadores clave del consumidor, "Cosas que salieron mal" (TGW) y "Índice de satisfacción del cliente" (CSI), no
alcanzaron los objetivos de gestión.
El nuevo equipo directivo de VWB
En 2007, VWAG nombró a Thomas Schmall como director general de VWB. Schmall había comenzado su carrera
como supervisor de una línea de montaje; Posteriormente ocupó varios puestos gerenciales en las plantas de VWAG en
Sudáfrica, China y México. Atrajo la atención corporativa cuando introdujo nuevos procedimientos en la forma en que
los gerentes interactuaban con las líneas de producción en Wolfsburg, la planta de VWAG más grande de Alemania.
Schmall recordó:
Tradicionalmente, las oficinas administrativas estaban ubicadas lejos de las líneas de producción. Moví a los
gerentes dentro de las unidades de fabricación donde podían planificar, establecer metas, alinear objetivos con
todo el personal y los equipos, implementar acciones y medir sus impactos. En 1999, Ferdinand Piëch, entonces
director ejecutivo de VWAG, me pidió que reorganizara la planta de VWB en Curitiba, Brasil. Después de cuatro
años desafiantes, me mudé a Eslovaquia, donde fui responsable de tres marcas diferentes de VW y 12 000
empleados. El éxito de la planta de Eslovaquia me llevó a regresar a Brasil como director general.
Schmall, que ahora tiene 45 años, no quería continuar con la dependencia de VWB de la reducción de costos, los
despidos de empleados y la reducción de la capacidad. Al heredar una empresa conocida por usar buena tecnología
alemana para producir vehículos pequeños y confiables, tenía una visión ambiciosa de “construir un equipo de alto
rendimiento que impulsaría a VWB a convertirse en el líder en calidad de la industria automotriz sudamericana.
innovación, ventas y rentabilidad sobre una base sostenible”. Quería “cambiar la marca” de VWB a una
empresa con empleados entusiastas y altamente motivados que introdujeran continuamente automóviles
y vehículos ligeros de diseño innovador y de alto rendimiento.
Josef-Fidelis Senn, de 53 años, había sido nombrado vicepresidente de recursos humanos de VWB en 2006. Senn
combinó su formación inicial como economista con un doctorado en ecología y sostenibilidad. VWAG lo contrató en
1998, desde su puesto en la poderosa Asociación Alemana del Acero, para convertirse en gerente de recursos humanos
en una de sus plantas más grandes. Senn pronto pasó a encabezar la coordinación global de recursos humanos y ayudó
a introducir el Balanced Scorecard dentro de esta función. Su primera tarea para VWB implicó negociaciones difíciles
para reestructurar un contrato con el poderoso sindicato local de trabajadores. Senn comentó sobre el estado de las
relaciones con los empleados de VWB:
Los años difíciles habían vuelto a VWB burocrático y conservador y creado una atmósfera de
aprensión e inestabilidad entre los trabajadores. Una encuesta de Gallup de 2005 mostró una puntuación
baja en el compromiso y la satisfacción de los empleados. En nuestras negociaciones laborales de 2006,
llegamos a un punto muerto que podría haber desencadenado una larga y dañina serie de huelgas en un
punto crucial de la estrategia de reestructuración de la empresa. Al final, solo tuvimos algunos cierres y
pudimos reducir nuestra fuerza laboral a través de adquisiciones y planes de jubilación anticipada, y de
introducir una nueva estructura de compensación y arreglos de trabajo más flexibles.
El cambio en nuestro enfoque de gestión para trabajar con los empleados fue crucial para establecer una
nueva cultura que pudiera sustentar un mejor desempeño financiero. Antes de 2007, si existía una tensión entre
volumen y calidad, la cultura se inclinaba por mantener los volúmenes de producción. Queríamos inculcar una
nueva cultura para que los empleados resuelvan los problemas a medida que surjan, eliminen los defectos y
reduzcan los incidentes de salud y seguridad, incluso si estas acciones cuestan dinero y reducen la producción a
corto plazo.
Carsteen Isensee, de 50 años, se convirtió en director financiero de VWB en 2007. Trabajó en planificación y finanzas
a lo largo de su carrera en VW, incluidos proyectos de empresas conjuntas en China y como controlador de planta en
Eslovaquia y Sudáfrica. Isensee comentó sobre la situación de VWB cuando llegó:
Fue un período de reducción de costos y reducción de la fuerza laboral, baja moral corporativa y la constante
amenaza de que la oficina central alemana cerrara sus operaciones no rentables. Tuvimos que reeducar al
equipo de gestión de VWB para que gastara el dinero de forma inteligente y poder permitirnos ampliar los
mercados, mejorar los procesos e innovar en nuevos productos.
Schmall incluyó a Senn e Isensee dentro de un Comité Ejecutivo de 11 personas que lideraría la
transformación de VWB (verAnexo 3).
Uso de un mapa estratégico y un cuadro de mando integral para el cambio cultural y

estratégico
El Comité Ejecutivo entendió que cambiar la cultura empresarial burocrática y lenta de VWB
requería nuevas relaciones con las partes interesadas clave: empleados, proveedores y
distribuidores. Schmall y Senn tenían experiencia previa con el Balanced Scorecard (BSC) y creían que
su introducción en VWB aceleraría la adopción de la nueva estrategia y cultura. Senn comentó:
Necesitábamos una herramienta que pudiera cambiar la mentalidad de la empresa, algo que pudiera
ayudarnos a comunicar nuestros objetivos hasta la planta de producción. Esto requeriría una nueva
enfoque de la alta dirección y un equipo dedicado y empoderado responsable de

implementar y controlar este esfuerzo.
Schmall quería que la herramienta se convirtiera en el sistema de gestión principal de VWB. Nombró al
departamento de Senn para liderar el proyecto con los departamentos Financiero y de Planificación de Isensee
brindando apoyo analítico. El grupo de trabajo inicial, llamado Comité de Estrategia/BSC, desarrolló un mapa
estratégico basado en cuatro Dimensiones Desafiantes: Finanzas, Clientes, Procesos Internos y Potencial y Crecimiento.
(Anexo 4muestra el Mapa Estratégico de VWB para 2009, sin cambios con respecto al mapa inicial de 2007, excepto por
la adición de un objetivo de sostenibilidad en la dimensión Potencial y Crecimiento).
El objetivo del cliente del mapa estratégico, "Satisfacer las expectativas del cliente", abarcaba a los
concesionarios, el cliente inmediato de VWB, ya los consumidores, los compradores finales de los
vehículos de VWB. El segundo objetivo del cliente, "Mejorar la imagen de la empresa", señaló la
importancia de cambiar la marca de VWB como productor innovador de vehículos de alta calidad. Los
objetivos del Proceso enfatizaron el desarrollo de una cultura más orientada al servicio entre los
distribuidores, la reducción de costos y la mejora de la calidad y el rendimiento de entrega de los
proveedores y, especialmente, la mejora de la eficiencia, el costo y la flexibilidad de la fuerza laboral y
el sistema de producción. Los objetivos fundamentales del Desafío de Potencial y Crecimiento
enfatizaron el logro de una cultura de alto rendimiento, el desarrollo de una combinación atractiva e
innovadora de productos y el compromiso a largo plazo con la sustentabilidad. colectivamente,
Schmall comentó sobre las razones para desarrollar el mapa estratégico:
El mapa describe la estrategia de manera consistente y clara. Las relaciones de causa y efecto
definidas en el mapa demuestran claramente cómo los activos intangibles, como nuestros empleados, se
convierten en resultados financieros tangibles. El mapa también traduce la estrategia a un lenguaje que
todos puedan entender. Tiene el poder de decodificar objetivos de alto nivel en términos operativos que
movilicen a nuestros equipos de empleados y les permitan monitorear sus resultados. Establece una
relación directa desde el CEO hasta los empleados de planta.
Añadió:
Comenzamos por identificar, dentro de las cuatro dimensiones del BSC, el número limitado de
objetivos que reflejarían las prioridades estratégicas de la empresa. Más de 20 harían que el mapa
pareciera un bosque y nuestros empleados se perderían. Desarrollar las métricas adecuadas para
traducir los objetivos estratégicos era tan importante como definir los propios objetivos. Y tuvimos que
establecer objetivos desafiantes pero alcanzables para cada métrica para motivar a todas las áreas de la
empresa a lograr excelentes resultados.
El Comité Ejecutivo de VWB tradujo cada objetivo del mapa estratégico en indicadores específicos y asignó un
ejecutivo a cada objetivo (verAnexo 5). El propietario del objetivo tenía la responsabilidad de monitorear y lograr
los objetivos de rendimiento para cada una de las métricas del objetivo. El propietario ejecutivo también ayudó a
seleccionar y guiar las iniciativas estratégicas que impulsarían el desempeño para el objetivo, y supervisó la
recopilación de datos y los informes periódicos para las métricas y las iniciativas.
Los ejecutivos desarrollaron planes de acción, detallando qué departamento sería responsable de un
logro específico, los hitos a cumplir durante un cierto período de tiempo y, finalmente, una descripción de
los recursos necesarios que se asignarán para llevar a cabo ese objetivo. La alta gerencia revisó estos
planes de acción trimestralmente y los discutió a fondo con los niveles gerenciales intermedios y de
primera línea.
Con el equipo ejecutivo sénior a bordo para la dirección estratégica, Schmall, Senn e Isensee luego
presentaron el mapa y el cuadro de mando adjunto al siguiente nivel de 400 ejecutivos de VWB como el
primer hito en el nuevo programa de transformación, llamado Act to Win. “Tuvo un impacto impresionante
en nosotros”, dijo Flávio Ramalho, gerente senior de fabricación. “Con el CEO dirigiendo el evento, apoyado
por toda la alta gerencia, todos entendieron claramente que algo grande e importante acababa de
lanzarse”.
Luego de esta presentación inicial, todos los ejecutivos de VWB pasaron por un programa de capacitación de dos días sobre
la nueva estrategia y el rol del mapa estratégico y el cuadro de mando para ayudar a ejecutarla.
Comunicar el Cuadro de Mando Integral
El equipo ejecutivo estableció la Oficina de Gestión Estratégica (OSM) para coordinar todo el trabajo
necesario para implementar el programa de ejecución de la estrategia en toda la empresa. La OSM
constaba de dos grupos: Formulación de Estrategias y Gestión del BSC. (VerAnexo 6para el organigrama
del BSC de VWB).
El grupo de Formulación de Estrategias, supervisado por Isensee, apoyó el análisis estratégico y la

formulación y financiación de estrategias. Senn supervisó el Grupo de Gestión de BSC, encabezado por
Christopher Davies, de 37 años, un administrador que anteriormente trabajó en la subsidiaria financiera de VWB.
El Grupo de Gestión de BSC incluyó un representante de cada área en VWB. Los representantes organizaron el
despliegue de la estrategia en su área de negocio y coordinaron las iniciativas que se ejecutarían dentro de ella.
Este grupo también lideró la comunicación de la estrategia, los mapas estratégicos y los cuadros de mando a
todos los empleados. Davies comentó sobre la importancia de una amplia comunicación:
Para lograr una transformación de esta magnitud, necesita un proceso de comunicación

claro, completo e incesante. De lo contrario, el cambio sonará como un proceso de
reestructuración, y la persona en mi puesto será vista como el mensajero de las reducciones
de personal. La información sobre las métricas e iniciativas del BSC tenía que ser confiable,
puntual y continua.
Senn coincidió en que la comunicación sería clave para el éxito del programa de transformación: “La
comunicación es la columna vertebral del cambio cultural, y debes hacerlo inyectando energía
constantemente al sistema a través de campañas y competencias”.
Senn lanzó múltiples programas de comunicación, incluidos eventos especiales, discusiones y capacitación en
reuniones de trabajo periódicas, y competencias internas entre la fuerza laboral para generar ideas para traducir
conceptos estratégicos en acciones de piso de producción. El mensaje se reforzaba continuamente en los
periódicos impresos y electrónicos de la empresa y en el portal intranet. El Grupo de Gestión de BSC colocó el
mapa estratégico en la pared de cada habitación y ubicación como un refuerzo constante de la dirección de la
empresa.
Entre las iniciativas de comunicación más exitosas estuvo un

concurso interno para elegir una mascota que pudiera simbolizar
y comunicar la nueva estrategia. La entrada ganadora condujo a
Giga, un personaje robótico simpático y futurista de 1 metro de
altura, evocador del VW Beetle de la década de 1960 (ver imagen
al lado).14Giga apareció en eventos para estrechar manos y hacer
preguntas a los empleados sobre la estrategia. Apareció en el
portal interno de Intranet y apareció en tiras cómicas muy leídas
en el periódico interno VWB (verAnexo 7).
Un líder de una célula de fabricación había pedido recientemente

un juego de mesa en el que los empleados pudieran avanzar sus
fichas respondiendo correctamente preguntas sobre el mapa de
estrategia. Davies y su grupo ayudaron a diseñar y producir este
juego de mesa, que se implementaría pronto.
Davies también presentó una nueva herramienta de comunicación, un juego de rol interactivo
basado en un mapa de aprendizaje personalizado, una representación visual de la historia de
VWB, el entorno competitivo actual y la estrategia (verAnexo 8). Durante una sesión de 90
minutos con un grupo de 10 empleados, un facilitador dirigió un ejercicio de capacitación sobre
cómo ganar un rally cuyo punto final era lograr la posición de liderazgo en el mercado de Brasil.
Durante el rally, el facilitador y el equipo discutieron la historia y el patrimonio de la empresa, la
competencia actual en el mercado automotriz brasileño, las preferencias de los consumidores y el
entorno externo. El equipo hizo sugerencias sobre la estrategia que VWB debería seguir para
ganar y cómo los empleados individuales podrían contribuir al éxito de la estrategia. La parte final
del recorrido del rally atravesó secciones codificadas por colores que representan las capacidades
de los empleados y la cultura de la empresa, los procesos operativos y de soporte críticos, el éxito
con los distribuidores y consumidores y el desempeño financiero.
Recientemente se había introducido un novedoso medio de comunicación directamente en la línea de

producción al insertar, en lugar de un automóvil parcialmente ensamblado, una gran pantalla electrónica que
contenía el mapa estratégico acompañado de un breve tutorial sobre algún aspecto del mapa (verAnexo 9). Los
trabajadores de producción en la estación observaron y escucharon el tutorial durante el breve descanso
mientras la exhibición atravesaba la línea de ensamblaje.
Davies comentó sobre la importancia del extenso programa de comunicaciones:
Para crear una nueva cultura de alto rendimiento, queríamos capturar los corazones y las mentes de los
empleados. El Balanced Scorecard nos proporcionó la herramienta para este cambio cultural. Dirigimos cada
mecanismo de comunicación a un grupo objetivo: informes de gestión para los ejecutivos de la empresa,
anuncios semanales para los empleados de cuello blanco y artículos adjuntos en los tablones de anuncios para
los trabajadores de planta y back-office. Organizamos talleres en los que los empleados podían discutir qué
significaba para ellos la nueva estrategia y cultura.
El cuadro de mando integral se prepara
Para la implementación real del Cuadro de Mando Integral, el Grupo de Gestión de BSC eligió métricas
de varias fuentes para brindar una imagen integral del desempeño de la empresa. Davis señaló:
Usamos datos duros y blandos de fuentes internas y externas para rastrear nuestros resultados.
Aproximadamente el 80 % de las métricas eran datos duros, el 75 % de sistemas internos y el 25 % de
fuentes externas. El 20 % restante de las métricas proviene de encuestas: 45 % de clientes, 33 % de
empleados y 22 % de evaluaciones de mercado.
Cada representante del área de negocio determinó cuánto contribuiría el área al logro de los
objetivos estratégicos en el mapa estratégico. Davies elaboró:
Desarrollamos una matriz [verAnexo 10] que relacionaba cada objetivo con una serie de
acciones a implementar por cada área. Estas propuestas de aporte fueron validadas con el alto
ejecutivo del área. Las propuestas de medidas, metas y aportes serían revisadas y actualizadas
anualmente. Una vez que se aprobaba la contribución de un área, cada ejecutivo tenía sus objetivos
individuales establecidos bajo los lineamientos de Manage by Objective (MbO), que luego se
reflejaban en los objetivos de su propio equipo. A fines de 2008, todos los ejecutivos de VWB tenían
sus objetivos personales vinculados a las prioridades estratégicas del área y de la empresa de esta
manera.
Cada iniciativa estratégica contó con un patrocinador y un coordinador que lideró un equipo multidisciplinario
responsable de implementar la iniciativa. Un Sistema de Informes BSC monitoreó e informó mensualmente sobre el
estado de cada medida e iniciativa. Davies comentó: "Este proceso nos brindó un vínculo directo desde los objetivos
estratégicos hasta las acciones en el piso de producción y la retroalimentación sobre los resultados". Por ejemplo, Senn
fue el patrocinador ejecutivo del objetivo estratégico “Lograr una cultura de alto desempeño” (ver Anexo 11). Senn
supervisó continuamente las cinco iniciativas estratégicas del objetivo que había ayudado a seleccionar. (Anexo 12
muestra el gráfico de resumen de "Establecer una Escuela de Excelencia Volkswagen", una de las cinco iniciativas para
este objetivo estratégico). Senn usó un gran gráfico de 3x2 metros en su pared para monitorear los hitos clave de las 30
iniciativas que supervisó.
Además de las actualizaciones mensuales, el Comité Ejecutivo se reunió trimestralmente para revisar todos los aspectos de la
estrategia y revisar las decisiones y las asignaciones de recursos según fuera necesario.
Compensación y Reconocimiento
Schmall y Senn reforzaron los múltiples mensajes de comunicación y capacitación al vincular el sistema de
compensación a los resultados de los empleados. Un plan de bonos para ejecutivos vinculó la compensación variable al
desempeño de cada individuo, medido como un porcentaje de las metas y la eficiencia lograda. Para los empleados no
ejecutivos, que incluían empleados de planta hasta gerentes de celda y personal administrativo, VWB tenía un pago
anual de participación en los resultados distribuido equitativamente entre la fuerza laboral en términos absolutos.
Douglas Pereira, representante del área de Relaciones Laborales, comentó sobre el plan de reparto de resultados:
Los parámetros del programa de distribución de resultados se negocian anualmente con los
representantes de los trabajadores y los sindicatos. El programa utiliza objetivos para métricas derivadas
de la estrategia de la empresa, como productividad, calidad y ausentismo. El monto pagado a los
empleados está determinado por el grado de logro del desempeño objetivo. Aunque los pagos no están
directamente relacionados con el desempeño de cada individuo, el programa alinea a los empleados con
los objetivos de la empresa y los estimula a lograr mejores resultados en el taller.
Schmall creía que las recompensas no financieras también motivaban a los empleados. Dijo: “Nuestros mejores
empleados deben ser reconocidos de todas las formas posibles”. Instituyó varios programas para recompensar a
individuos y grupos por contribuciones significativas para mejorar las métricas del BSC de la empresa. Cualquier
empleado o grupo de empleados podía presentar un proyecto. Los tres mejores proyectos de cada categoría
compitieron por los premios finales. Schmall, flanqueado por otros miembros del Comité Ejecutivo, anunció los
ganadores en una reunión anual de 1500 participantes. “El concurso motiva y reconoce a nuestros empleados”,
afirmó Davies. “En 2008, los empleados presentaron aproximadamente 2200 proyectos”.
VWB estableció una Revisión de Desarrollo Gerencial para identificar a personas de alto desempeño para
promoción, rotación laboral y capacitación internacional. RR.HH. seleccionó a las personas en función de su desempeño
sobresaliente en las dimensiones del BSC. “Aproximadamente el 90% de nuestros mandos medios provienen de la
empresa”, recordó Pereira.
Involucrar a proveedores y distribuidores con el cuadro de mando integral
Los 550 proveedores de VWB produjeron aproximadamente 15 800 componentes diferentes para un vehículo VW típico. La
empresa necesitaba un proceso confiable para garantizar la calidad, la cantidad, el costo y la entrega oportuna de los
componentes. También quería que sus proveedores desarrollaran tecnologías innovadoras y redujeran los tiempos del ciclo de
desarrollo de productos.
VWB tenía más de 600 concesionarios independientes, la red de concesionarios de automóviles más grande de Brasil. Los distribuidores
tuvieron el mayor impacto en las experiencias de compra y servicio posventa de los consumidores.
Schmall comentó sobre los desafíos en la gestión de múltiples relaciones con proveedores y distribuidores de
VWB:
Durante la primera mitad de 2008, cuando la economía aún estaba en auge, nuestras métricas mostraron
que los inventarios de automóviles aumentaban más rápido que las ventas de los consumidores. Después de
analizar los datos, decidimos reducir la producción en un 15%. Esta decisión provocó quejas inmediatas y
amargas de nuestras divisiones de ventas y fabricación. Los distribuidores tenían miedo de perder ventas
debido a los desabastecimientos, mientras que la fabricación luchaba por ajustar la producción a la baja, una
tarea que podría llevar semanas o meses implementar en toda nuestra cadena de suministro.
Ramalho destacó estas interacciones:
Nuestros objetivos de BSC brindan cierta flexibilidad para responder a los vaivenes del mercado.
Mantenemos un contacto continuo con los departamentos de compras, ventas e ingeniería, entre otros, para
discutir ideas, sugerencias e impactos causados por movimientos inesperados del mercado o cuellos de
botella. Continuamente analizamos métricas como la cantidad de automóviles realmente producidos en
comparación con el presupuesto y el indicador de lisiado [falta temporal de piezas en la línea de montaje]. El
BSC nos permite alinear los procesos de mejora continua de cada área con la estrategia general.
VWB extendió los programas de capacitación y reconocimiento a sus socios externos. Un evento del “Día del proveedor” en
2008 reunió a los miembros de la junta directiva de VWB y a los proveedores de bajo rendimiento para definir conjuntamente
acciones de mejora. VWB instituyó un “Premio al Suministro” para reconocer a los proveedores con el mejor desempeño anual.
La empresa estableció una "Academia de distribuidores" para capacitación en ventas, servicio posventa y
administración de franquicias. En 2007, el Comité Ejecutivo lanzó el programa TOP 400, en el que los altos
ejecutivos se centraron en mejorar la calidad de los vehículos enviados a cada concesionario. Cada tipo de
defecto se asignó a un solo ejecutivo. En 2008, tras el éxito de ese programa, el Comité Ejecutivo estableció el
programa Top 500 al asignar a cada uno de los 500 ejecutivos de VWB a un distribuidor. El ejecutivo viajó con el
gerente regional de ventas a la concesionaria para comprender cualquier problema que se experimentara,
capacitar al distribuidor y ayudarlo a instalar mejores sistemas de gestión. Schmall supervisó el estado del
programa Top 500 con cuatro pantallas grandes dispuestas en la pared frente a su oficina. (VerAnexo 13para
una de las cuatro pantallas.) La pantalla enumeraba cada distribuidor y su
ejecutivo asignado, seguido de puntos de rendimiento codificados por colores (verde, amarillo y rojo) en dos métricas clave del
distribuidor: incidencia de reparaciones repetidas y un índice de satisfacción del cliente con la compra, el servicio y la reparación
del automóvil.Anexo 14resume los programas de distribuidores y proveedores de VWB.
Decisión de enero de 2009
Schmall siguió mirando sus gráficos murales. Mostraban claramente el impulso que se había creado durante los
últimos dos años. La posición de VWB en el mercado había aumentado, un índice de compromiso de los empleados de
una encuesta de Gallup se había duplicado en dos años, las sugerencias de los empleados aumentaron un 50 %, el
ausentismo y los accidentes en las plantas habían disminuido y los puntajes de calidad de proveedores y distribuidores
habían aumentado. Sin embargo, el excedente de producción no vendida del cuarto trimestre fue problemático.
Cuestionó cuánto se deprimiría la economía brasileña en 2009 por la crisis financiera mundial y la reducción del
crecimiento económico y el comercio mundial. Entró en la reunión del Comité Ejecutivo preguntándose si había llegado
el momento de reanudar niveles de producción más altos y gastos discrecionales para las muchas iniciativas en el
cuadro de mando de cada ejecutivo.
Exhibición 1Ventas Mensuales de Volkswagen do Brasil: Automóviles y Vehículos Livianos de enero de 1998 a diciembre
de 2008 (en unidades)
70.000
60.000
50,000
40.000
30,000
20,000
10,000
-
ene-98 ene-99 ene-00 ene-01 ene-02 ene-03 ene-04 ene-05 ene-06 ene-07 ene-08
Fuente: Volkswagen do Brasil.
10
Anexo 2aCuota de Mercado en Brasil: Automóviles y Vehículos Ligeros (como porcentaje)
40%
35%
30%
Fíat
25%
VWB
20%
GM
Otros
15%
Vado
10%
5%
0%
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Fuente: Volkswagen do Brasil y ANFAVEA.
Anexo 2b Ventas nacionales y de exportación (en vehículos) e ingresos de Volkswagen do Brasil

(miles de millones de euros)
900,000 8.0
800.000 7.0
700,000
6.0
600.000
5.0
500,000
4.0
400.000
3.0
300.000
2.0
200,000
100,000 1.0
0 0.0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Venta al por mayor de VWB en el mercado interno Exportaciones VWB Ingresos VWB
Fuente: Volkswagen do Brasil y ANFAVEA.
11
111-049 -12-
Anexo 3Comité Ejecutivo y Organización Funcional de Volkswagen do Brasil
111-049 -13-
Anexo 4Mapa Estratégico 2009 de Volkswagen do Brasil
111-049 -14-
Anexo 5Balanced Scorecard y Responsabilidades del Comité Ejecutivo de Volkswagen do Brasil 2009
111-049 -15-
Anexo 6Equipo de Estrategia/BSC de Volkswagen do Brasil
111-049 -16-
Anexo 7Historietas Giga de Volkswagen do Brasil
111-049 -17-
Anexo 8Mapa de aprendizaje de Volkswagen do Brasil
Anexo 9 Un monitor de video lleva el mapa de estrategia de VWB a la línea de ensamblaje
18
111-049 -19-
Anexo 10Matriz de Contribuciones por Área de Volkswagen do Brasil (Número de Contribuciones por Objetivo por Área)
111-049 -20-
Anexo 11Objetivo estratégico de cultura de alto rendimiento de VWB
111-049 -21-
Anexo 12Objetivo “Establecer una Escuela de Excelencia Volkswagen” de Volkswagen do Brasil
Proyecto lograr alto

Cultura de desempeño
Establecer una Escuela de Excelencia Volkswagen
Estatus general Objetivo Métrica del proyecto
92
Unificar y estandarizar los programas de formación y desarrollo de los % Programas de Capacitación para Líderes de Célula incluidos
Cell Leaders proporcionando una mejora profesional continua en la estructura de cursos - Pre Requisito 10
(2009 - Basado en Lider Executor II - 95%)
2009 2010
Alcance Métrica del proyecto
80
Desarrollar la estructura, el proceso y el apoyo para toda la capacitación y el desarrollo.
programas para los Líderes de Célula que incluyen más de 40 cursos divididos en capacitación presencial del Índice de Nuevo
Participantes (29 cursos) y capacitación en línea (12 cursos).
2009 2010
Patrocinador Coordinador Fecha de inicio Fecha de vencimiento final
Dr. senn R. Ramos CW* 07/10 CW 52/10

Grupo de proyecto Principales Hitos Cita planeada Fecha real Estado
Presentación VP HR / VP Operaciones CW 07/10 CW 05/10
L. Moreira

A. Ferreira Módulo de requisitos previos: grupo de inicio (célula líder) CW 12/10 CW 12/10
Gerentes locales de recursos humanos
Presentación del contenido de los cursos en Werkleiterrunde CW 14/10 CW 14/10
Áreas involucradas Módulo de requisitos previos: conclusión del contenido CW 17/10 CW 17/10
Iniciar proceso de comunicación: todos los empleados CW 22/10 CW 17/10
Operaciones Validar el proceso de Recompensa a los Instructores CW 26/10 CW 25/10
Módulo Básico - Aplicación de Contenidos CW 28 a 52/10 en curso
Información Inversiones en Cierre de sesión (R$ 000) reales (R$ 000) Estado
Actualizado en: CW 30/10 Las inversiones están relacionadas con: Desarrollo de
R$ R$
por: V. Berdague contenidos; Infraestructura e implementación.
* CW = Semana Calendario
nuestro
S ce: Volkswagen do Brasil.
Anexo 13 Exhibición mural de concesionarios del programa Top 500 de Volkswagen do Brasil
22
Anexo 14Resumen de los Programas de Alineación de Proveedores y Concesionarios de Volkswagen do Brasil
DISTRIBUIDOR PROVEEDOR
Objetivo estratégico Desarrollar la organización de distribuidores hacia Garantizar procesos confiables de
una orientación más al servicio. proveedor a fabricante.
Campeón Vicepresidente de ventas y marketing Vicepresidente de suministro
Principales Impulsores Estratégicos -La satisfacción del cliente -Niveles de calidad

-Ventas y cuota de mercado (vehículos) -Atención al volumen y entrega
-Venta de repuestos y accesorios puntual
-Reducción de reparaciones repetidas -Costos y precios competitivos
-Compromiso de liberar los plazos
-Colaboración en el desarrollo de
tecnologías innovadoras
-Responsabilidad ambiental
acción de desarrollo Academia de distribuidores Día del proveedor
Acción de reconocimiento Mejor Programa de Rendimiento (PAP) Premio Suministro
23
Notas finales
1Adaptado de los servicios de datos de The Economist Intelligent Unit, consultado el 11 de octubre de 2010. PIB nominal en $ a
paridad del poder adquisitivo.
2Geoffrey G. Jones, Carin-Isabel Knoop y Ricardo Reisen de Pinho, “Brasil al volante”. Caso HBS 9-804-080, 10
de febrero de 2010.
3A menos que se indique lo contrario, el signo € representa euros, el signo $ representa dólares estadounidenses y el signo R$ representa
reales brasileños.
4ANFAVEA, Anuario de la Industria Automotriz Brasileña 2008—Vehículos—Producción, ventas internas y

exportaciones—Producción.
5Las 10 marcas del Grupo Volkswagen fueron VW, Audi, Skoda, Lamborghini, SEAT, Nutzfahzeuge, Bugatti,
Bentley, Scania y Porsche, la última desde 2011.
6Adaptado de “VW brand to quadruple return on capital by 2018”, Reuters, 19 de diciembre de 2007, http://
www.reuters.com/article/idUSL1925880920071219, consultado el 2 de octubre de 2008; “Volkswagen-Chef Will Die
Rendite Vervierfachen”, Handelsblatt, 19 de diciembre de 2007, http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/
volkswagen-chef-will-die-rendite-vervierfachen;1368549, consultado el 2 de octubre de 2010 , y “Volkswagen to hit Mach
18”, Good Read, 31 de julio de 2008, http://spoonfeedin.blogspot.com/2008/07/business-volkswagen-tohit-
mach-18.html, consultado el 2 de octubre de 2010.
7El nombre Volkswagen (Volksque significa "gente",wagenque significa “automóvil”) surgió de la idea de desarrollar un automóvil de
pasajeros pequeño y utilitario asequible para una gran cantidad de personas en Alemania durante la década de 1930.
8ANFAVEA, Anuario de la Industria Automotriz Brasileña 2010—Vehículos—Producción, ventas internas y

exportaciones—Producción—1957/2009, pp. 62, 135.
9El etanol era un biocombustible que contenía aproximadamente un 34 % menos de energía por unidad de volumen que la gasolina, pero
podía usarse puro o mezclado como combustible alternativo. En 2008, Brasil era el principal productor mundial de etanol a partir de la caña de
azúcar, una fuente de energía renovable, y tenía la flota de automóviles más grande del mundo que funcionaba con este tipo de combustible
“verde”.
10ANFAVEA, Anuario de la Industria Automotriz Brasileña 2010, p. 62.
12El final de la década de 1990 y principios de la de 2000 se caracterizaron por sucesivas crisis financieras que
comprometieron el comercio internacional y la demanda local. Las crisis en Asia en 1997, en Rusia en 1998, en Brasil en 1999 y
2000, y en Argentina en 2001, así como el evento del 11 de septiembre de 2001 en Estados Unidos, fueron algunas de ellas.
14Proporcionado por Volkswagen do Brasil.
24

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Volkswagen do Brasil: Estrategia de conducción con el

El panorama automotriz en Brasil

El nuevo equipo directivo de VWB

Uso de un mapa estratégico y un cuadro de mando integral para el cambio cultural y

enfoque de la alta dirección y un equipo dedicado y empoderado responsable de

Schmall comentó sobre las razones para desarrollar el mapa estratégico:

Comunicar el Cuadro de Mando Integral

El grupo de Formulación de Estrategias, supervisado por Isensee, apoyó el análisis estratégico y la

Para lograr una transformación de esta magnitud, necesita un proceso de comunicación

Entre las iniciativas de comunicación más exitosas estuvo un

Un líder de una célula de fabricación había pedido recientemente

Recientemente se había introducido un novedoso medio de comunicación directamente en la línea de

Davies comentó sobre la importancia del extenso programa de comunicaciones:

El cuadro de mando integral se prepara

Involucrar a proveedores y distribuidores con el cuadro de mando integral

Ramalho destacó estas interacciones:

Decisión de enero de 2009

Fuente: Volkswagen do Brasil.

Anexo 2aCuota de Mercado en Brasil: Automóviles y Vehículos Ligeros (como porcentaje)

Fuente: Volkswagen do Brasil y ANFAVEA.

Anexo 2b Ventas nacionales y de exportación (en vehículos) e ingresos de Volkswagen do Brasil

Fuente: Volkswagen do Brasil y ANFAVEA.

Anexo 3Comité Ejecutivo y Organización Funcional de Volkswagen do Brasil

Fuente: Volkswagen do Brasil.

Anexo 4Mapa Estratégico 2009 de Volkswagen do Brasil

Fuente: Volkswagen do Brasil.

Fuente: Volkswagen do Brasil.

Anexo 6Equipo de Estrategia/BSC de Volkswagen do Brasil

Fuente: Volkswagen do Brasil.

Anexo 7Historietas Giga de Volkswagen do Brasil

Fuente: Volkswagen do Brasil.

Anexo 8Mapa de aprendizaje de Volkswagen do Brasil

Fuente: Volkswagen do Brasil.

Anexo 9 Un monitor de video lleva el mapa de estrategia de VWB a la línea de ensamblaje

Fuente: Volkswagen do Brasil.

Fuente: Volkswagen do Brasil.

Anexo 11Objetivo estratégico de cultura de alto rendimiento de VWB

Fuente: Volkswagen do Brasil.

Anexo 12Objetivo “Establecer una Escuela de Excelencia Volkswagen” de Volkswagen do Brasil

Proyecto lograr alto

Alcance Métrica del proyecto

Patrocinador Coordinador Fecha de inicio Fecha de vencimiento final

Dr. senn R. Ramos CW* 07/10 CW 52/10

Ciencias Aplicadas (UPC) de agosto 2022 a diciembre 2022.

Fuente: Volkswagen do Brasil.

Anexo 14Resumen de los Programas de Alineación de Proveedores y Concesionarios de Volkswagen do Brasil

Campeón Vicepresidente de ventas y marketing Vicepresidente de suministro

Principales Impulsores Estratégicos -La satisfacción del cliente -Niveles de calidad

acción de desarrollo Academia de distribuidores Día del proveedor

Acción de reconocimiento Mejor Programa de Rendimiento (PAP) Premio Suministro

Fuente: Volkswagen do Brasil.

4ANFAVEA, Anuario de la Industria Automotriz Brasileña 2008—Vehículos—Producción, ventas internas y

8ANFAVEA, Anuario de la Industria Automotriz Brasileña 2010—Vehículos—Producción, ventas internas y

10ANFAVEA, Anuario de la Industria Automotriz Brasileña 2010, p. 62.

11ANFAVEA, Anuario de la Industria Automotriz Brasileña 2010, p. 62.

13ANFAVEA, Anuario de la Industria Automotriz Brasileña 2010, p. 62.

14Proporcionado por Volkswagen do Brasil.

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