Curso Lean Manufacturing - SESIÓN N°02

Temario
Semana 1: Introducción
Pensamiento LEAN.
Principios del Lean Manufacturing
Semana 2: Los 7 + 1 desperdicios.
Semana 3: El ciclo de Deming
Herramientas y conceptos del Lean Manufacturing – Parte 1
Semana 4: Herramientas y conceptos del Lean Manufacturing – Parte 2
SESIÓN N°2
Semana 1:
C) Principios del Lean
Manufacturing
3.- Principios del Lean
Manufacturing
Introducción
Muda = Despilfarro
Toda aquella actividad humana que absorbe recursos,

pero no crea valor
Introducción
Taiichi Ohno
(1912-1990)
Introducción
Pensamiento
MUDA
Lean
“Hacer mas con menos”

Introducción
MUDA VALOR
Destruir puestos
Crear nuevo
de trabajo en nombre
trabajo
de la eficiencia
Principios LEAN
Creación de valor Definir el Valor desde el punto de vista del cliente
Identificar el flujo
Identificar la corriente de Valor
de valor
Flujo continuo Crear Flujo
Velocidad + PULL Conseguir que el cliente “tire” (PULL
Mejora continua,
Perseguir la perfección
perfección
Identificar el flujo Mejora continua,
Creación de valor Flujo continuo Velocidad + PULL
de valor perfección
Satisface las
Valor Define el cliente necesidades del
cliente
Es difícil definir el valor de modo preciso por

parte de los fabricantes
El valor lo
crea el
Eliminar puestos de trabajo
fabricante
Sacar beneficios de sus proveedores

Los fabricantes:
Productos Clientes A precios

específicos específicos específicos
Entonces:
• Las necesidades inmediatas Están por encima de las

• La mentalidad económico- realidades de especificar y
financiera crear valor para el cliente
Se pueden indicar 3 distorsiones de la creación de Valor en la empresas:
Diseños con mayor Productos que por

Productos
complejidad las sofisticadas
diseñados y
producidos por tecnologías de
fabricados de
maquinaria cada fabricación, son
manera general
vez más compleja demasiado caros
con
Productos Capacidades A precios
consumidores
específicos específicas específicos
específico
Como hacerlo:
• Ignorando las tecnologías y activos actuales

• Replanteando las empresas actuales sobre la base de una línea de producto con equipos de
producto especializados.
• Redefinición del papel de los expertos técnicos de la empresa
• Reanalizar desde dónde podemos crear valor.
Especificar el
Proporcionar el
valor de forma
No son cambios bien o servicio
¿Qué se precisa es el
de forma incorrecto de
necesita? primer paso
instantánea forma correcta
fundamental en
es muda.
el lean thinking.
Empezar desafiando las definiciones tradicionales de valor
Los fabricantes:
hacer lo que ya están
¿Por qué es tan difícil haciendo
empezar en el lugar
adecuado para definir el
valor correctamente? Los clientes:
Solo variantes de lo que
ya están consumiendo.
Empezar desafiando las definiciones tradicionales de valor
Empiezan en el lugar Analizar el valor

incorrecto y llegan al destino conjuntamente y cuestionar
incorrecto. las viejas definiciones
menor coste
Cuando deciden replantear el
mayor variedad de productos
concepto de valor
Entrega instantánea–,
Definir el valor en términos de la totalidad del producto
La creación de valor fluye Cada una tiende a Cuando estas definiciones

con frecuencia a través de definir el valor de se totalizan, el resultado
muchas empresas un modo distinto no es la suma de ellas.
La definición adecuada de producto cambia en cuanto empezamos a analizar el

conjunto a través de los ojos del cliente
La necesidad fundamental de que las empresas lean replanteen el concepto de valor
• Analizar cualquier producto o servicio para determinar el camino

apropiado para definirlo.
• Los fabricantes deben dialogar con los clientes
• Las empresas que se encuentran a lo largo del flujo de valor

dialoguen unas con otras también con un nuevo estilo.
La capacidad de
descubrir más clientes
Los productores
Es la clave para y ventas de forma
acepten el desafío de
descubrir más clientes, rápida es fundamental
la redefinición
para el éxito del
pensamiento lean.
Revisar
Cuestionarse si
Replanteamiento inicial permanentemente el
realmente han llegado a
de las iniciativas lean tema del valor con sus
la mejor respuesta
equipos de producto
El costo objetivo
Una vez se ha definido el producto, es la determinación de un coste objetivo basado

en la cantidad de recursos y esfuerzos necesarios para fabricar un producto con unas
capacidades y especificaciones determinadas si todo el muda actualmente visible se
eliminara del proceso.
Hacer esto es la clave para expulsar el despilfarro.

El costo objetivo
Las empresas convencionales Las empresas Lean
Precios de venta objetivo, lo que el mercado Analizan el conjunto de precios y características

puede soportar del mercado
Luego van retrocediendo para determinar ¿cuál es el coste sin muda de este producto
costes aceptables que garanticen un margen
Será el nuevo coste objetivo
adecuado
Este proceso lo hacen siempre que desarrollan
un nuevo producto
El costo objetivo
El coste objetivo estará por debajo de los costes de los

competidores.
Entonces la empresa Lean puede:
• Reducir precios
• Añadir características o capacidades al producto
• Añadir servicios al producto físico para crear valor
adicional
• Ampliar la red de distribución y servicio
• Dedicar beneficios en apoyo de nuevos productos
Actividad de valor agregado Actividad sin valor agregado – desecho necesario

• Transforma o configura material o No se crea valor, pero no se puede eliminar basado
información o personas en la tecnología, política o pensamiento actual
• Y se hace bien la primera vez Ejemplos: coordinación de proyecto, regulaciones,
• Y el cliente lo desea mandato de la empresa, ley
Actividad sin valor agregado – desecho puro

• Consume recursos, pero no crea valor ante los ojos del
cliente
• Ejemplos: tiempo de espera, inventario, reproceso,
autorizaciones excesivas, accidentes
¿AGREGA VALOR?
SI NO
¿NECESARIA? Mejora
Optimizar
SI
Continua
NO
Transferir Eliminar
¿La inspección es una actividad con

valor agregado, desecho necesario
sin valor agregado o desecho puro
sin valor agregado?
Herramientas Lean para Identificar Valor y Desperdicio

5 porqués
• una técnica simple para resolver problemas. Puede ayudarte a encontrar la causa raíz de
cualquier problema e identificar buenas oportunidades para mejoras.
Método A3 (resolución de problemas)

• un modelo que también te ayuda a encontrar causas raíz en tu flujo de trabajo. Este fomenta
la colaboración y el intercambio de conocimiento entre organizaciones, el cual a menudo te
ayuda a identificar actividades que agregan valor o actividades que generan desperdicio.
Gemba walk
• una técnica que brinda la oportunidad a la alta gerencia de ir y ver dónde sucede el trabajo
real. Una excelente forma de construir relaciones estables con quienes realmente ejecutan
el trabajo y de ver dónde es que se crea el valor.
Es el conjunto de acciones requeridas para pasar un producto específico por las tres
tareas de gestión de cualquier empresa:
Tarea de solución de problemas
Tarea de gestión de la información
Tarea de transformación física

¿Qué se mueve en un flujo de valor?
En manufactura… fluyen los materiales
En diseño y servicios… fluye la información
En servicios humanos… fluyen las personas

Identificar del flujo de Casi siempre revela la

valor para cada existencia de enormes
producto cantidades,, de muda.
El análisis del flujo de valor mostrará casi siempre la existencia de tres tipos de
acciones a lo largo de este:
Actividades que no Actividades que no

Actividades cuya
crean valor alguno, crean valor alguno y
creación de valor es
pero que son pueden evitarse de
inequívoca:
inevitables modo inmediato
El pensamiento lean debe ir más allá de los límites de la empresa
Es la unidad estándar que califica los negocios de todo el

mundo,
Examina la totalidad: la serie completa de actividades vinculadas

a la creación y producción de un producto específico,
Desde las materias

Desde su concepción Desde la venta inicial
primas
• Siguiendo por su • A partir de la • Producidas lejos y

diseño detallado, recepción del fuera del ámbito
hasta su pedido y la de la empresa
disponibilidad real programación de hasta el producto
la producción recibido por el
hasta la entrega consumidor.
El mecanismo organizacional para realizar esto es lo que denominamos iniciativa lean,
Una continua
Con el fin de crear Eliminando la
comunicación de
un canal para todo totalidad de
todas las partes
el flujo de valor, muda.
interesadas,
Para esto es necesario:
Una alianza que Que dure tanto tiempo

Una alianza voluntaria
examine cada paso como dure el
de todo,
creador de valor producto.
La creación de empresas lean:
• Nuevo modo de pensar de las relaciones de firma

a firma,
Cada participante pueda verificar
que las otras empresas se están
• De principios sencillos que regulen el
comportando de acuerdo con los
comportamiento entre firmas
principios acordados
• Transparencia con relación a los pasos realizados
a lo largo del flujo de valor,
• Una vez se ha especificado de forma Que fluyan las etapas

precisa el concepto de valor creadoras de valor que
quedan
• Además se ha graficado completamente el
flujo de valor
Exige una reorganización
• Se han eliminado las etapas cuyo
completa de la arquitectura
despilfarro es evidente
mental.
Puedan llevarse a cabo

de forma más eficiente
Funciones Actividades deben
y Departamentos agruparse por tipos
Gestionarse más
fácilmente
Tareas se realicen de modo eficiente

Realizarlas en lotes
dentro de los departamentos
El producto se
halla
Los lotes Largas esperas pacientemente
aguardando la
preparación
Personal máquinas equipamiento dedicado

ocupado funcionan a que funciona en toda su
tope capacidad
¿Eficiente?
Un replanteamiento
Profunda convicción
de la tarea
Realización de tareas en Un flujo continuo y una

lotes es lo mejor operativa más eficiente
Taiichi Ohno reprochaba esta forma de pensar en lotes y colas
• Se necesita luchar contra esta mentalidad de lotes y

departamentos,
• Las tareas pueden realizarse casi siempre de forma mucho

más eficiente y precisa – Trabajo de forma continua,
• Desde la materia prima al producto acabado.

Henry Ford y su equipo fueron los primeros que se

dieron cuenta del potencial del flujo.
Ford disminuyó en un 90% la cantidad de esfuerzo

necesario para el ensamblaje de su Modelo T, pasando al
flujo continuo en la fase de ensamblaje final.
Posteriormente, alineó todas las máquinas para

producir los componentes del Modelo T
Su método sólo funcionaba:
• Para volúmenes de producción grandes como para justificar las líneas de ensamblaje de
alta velocidad,
• Cuando cada producto se componía exactamente de las mismas partes
• Cuando el mismo modelo se fabricaba durante muchos años (diecinueve en el caso del
modelo T).
verdadero desafío era la

Taiichi Ohno y sus colaboradores
creación de flujo continuo en
técnicos, incluyendo a Shigeo
la producción en pequeñas
Shingo
cantidades
Aprendiendo a cambiar rápidamente el

utillaje necesario para pasar a la fabricación
Ohno y sus colaboradores de un nuevo producto
consiguieron el flujo continuo en
producciones de pocas unidades
ajustando las máquinas al tamaño y
capacidad adecuadas
En plantas de fabricación de Norteamérica y Europa

Los beneficios del flujo
Las actividades de producción se reorganizaban en un día,
son fáciles de
Desde departamentos y lotes a flujo continuo,
demostrar
Doblando la productividad y Reduciendo los errores y

productos desechados.
La mayor parte de actividades continúan con el modelo de departamentos y lotes y colas.

Cincuenta años después de que se haya descubierto una metodología muchísimo mejor.
¿Por qué?
Mentalidad del flujo Debería organizarse por una vez se han puesto en
es contraria a la departamentos y lotes marcha los departamentos
intuición
Juegan poderosamente Los empleados de los

en contra del cambio al departamentos como los
flujo números contables
La alternativa lean es redefinir la operativa de funciones, departamentos y empresas
De modo que puedan hacer una contribución positiva a la creación de valor
Dirigirse a las necesidades reales de los empleados en cada punto del flujo,
Para que sea realmente del interés de todos hacer que el valor fluya.
Creación de una iniciativa lean para cada producto,
Replanteo de las firmas, funciones y carreras profesionales convencionales,

Medir el tiempo
• El tiempo es una métrica esencial para mejorar el flujo
• Hay varias formas de medir el tiempo

• Tiempo de espera
• Tiempo de procesamiento
• Tiempo de ciclo
• Demanda de cliente o plazo de entrega
• La clave es comprender la definición local de cómo se mide el

tiempo
Medir el tiempo
• El tiempo es una métrica esencial para mejorar el flujo
• Hay varias formas de medir el tiempo

• Tiempo de espera
• Tiempo de procesamiento
• Tiempo de ciclo
• Demanda de cliente o plazo de entrega
• La clave es comprender la definición local de cómo se mide el

tiempo
Tiempo de espera (WT)

• El tiempo que el trabajo en proceso (WIP) está detenido – en colas, reservas o almacenamiento
• Otros nombres: tiempo en cola, tiempo de retraso
Tiempo de procesamiento
• El tiempo en que las actividades se realizan sobre el trabajo en proceso (WIP)
• El tiempo de procesamiento puede consistir en actividades de tiempo con valor agregado (VAT) y
sin valor agregado (NVAT)
• Otros nombres: Tiempo de contacto (TT), tiempo en proceso (IPT), tiempo de respuesta (RT)
Tiempo de espera Tiempo de

VAT NVAT VAT espera
Tiempo Tiempo de procesamiento

Los efectos de la evolución de departamentos y lotes a equipos de producto y flujo son:
El tiempo necesario para ir desde: • Los productos que tardaban años en diseñarse se
- La concepción al lanzamiento, resuelven en cuestión de meses,
- Desde la venta a la entrega,
- Desde la materia prima al consumidor, • Los pedidos que tardaban días en ser procesados
se completan en horas,
Desciende de forma espectacular. • Las semanas o meses de tiempo total de la

producción física convencional se reducen a días o
minutos.
SI no podemos reducir rápidamente:
- A la mitad el plazo de desarrollo de producto,

- En un 75% el procesamiento de pedidos, y
- En un 90 por ciento la producción física,
Es que estamos haciendo algo mal.
Además,
Los sistemas lean pueden fabricar en cualquier producto que se esté produciendo actualmente, para que así la
demanda cambiante pueda ser ajustada de forma inmediata.
Que lograremos:
• Una ganancia imprevista

• Acelerar el retorno de la
por la reducción de
inversión,
existencias
¿Puede calificarse realmente de logro revolucionario?
Hacer exactamente lo
que el cliente desea Podemos olvidarnos Fabricar solo lo que los
La capacidad de
precisamente, En el de las previsiones de clientes realmente
diseñar, programar
momento que lo venta necesitan.
desea,
Es decir:
Podemos dejar que sea el cliente quien

atraiga (pull) el producto, de acuerdo con
sus necesidades
En lugar de empujar (push) productos, a

menudo no deseados, hacia el consumidor.
Además:
La demanda del consumidor tiende a ser mucho más estable cuando sabe
que puede conseguir lo que sea, de un modo inmediato,
y cuando los fabricantes detienen sus periódicas campañas de descuento de

precios diseñadas para colocar productos ya fabricados que nadie desea.
las organizaciones empiezan a especificar el valor de modo preciso
A hacer que las

Dejan que sean los
etapas creadoras de
A identificar la consumidores
valor para los
totalidad del flujo de quienes atraigan
productos específicos
valor, hacia sí (pull) valor
fluyan
desde la empresa,
constantemente,
Sucede lo siguiente:
Las personas involucradas caen en la cuenta de que no hay límite en el

proceso de reducción de esfuerzo, tiempo, espacio, coste y fallos,
Mientras ofrecen un producto que cada vez está más cerca de lo que el
consumidor verdaderamente desea.
De repente, la perfección, el quinto y último principio del pensamiento

lean, no parece una idea disparatada
¿Por qué debería ser así?
Porque los cuatro principios iniciales interactúan entre sí formando un círculo virtuoso.
Al hacer que el valor fluya más rápidamente, siempre se deja al descubierto el muda que estaba
oculto.
Cuanto más pull se haga, más se pondrán de manifiesto los obstáculos al flujo, que de esta forma
podrán ser eliminados.
Equipos dedicados de producto, en diálogo directo con los consumidores, siempre encontrarán
formas de especificar más exactamente el concepto de valor y, con frecuencia,
También averiguarán nuevas maneras de intensificar el flujo y el pull.

Además:
• La eliminación de muda exige en ocasiones la presencia de nuevas tecnologías

de proceso
• Nuevas concepciones de producto, las tecnologías y conceptos son, por lo

general, sorprendentemente sencillos
• Están preparados para ser implementados de modo inmediato

El estímulo más importante para la perfección es la transparencia,
El hecho de que en un sistema lean todo el mundo, pueda ver todo

de forma que resulta más fácil descubrir mejores metodologías para
la creación de valor.
Además, se produce un feedback prácticamente instantáneo y

altamente positivo para los empleados que hacen mejoras,
un rasgo clave del trabajo lean y un estímulo poderoso para seguir

haciendo esfuerzos por mejorar,
¿cómo puede mejorarse el rendimiento?
Sudor y muchas horas de

dedicación no son la
respuesta, aunque se Las técnicas de flujo y pull
utilizarán si nadie sabe son la respuesta.
trabajar de forma más
inteligente.
Además,
• Cuando los empleados empiezan a sentir el Gran parte del mecanismo,

feedback inmediato del desarrollo del que forma parte del sistema
producto, de la gestión de pedidos, del flujo de recompensa económica
productivo, de la gestión, Se convierte
en innecesario.
• Pueden apreciar la satisfacción del cliente,
SESIÓN N°3
Semana 2:
A) Los 7 + 1 desperdicios

Curso Lean Manufacturing - SESIÓN N°02

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Temario

Toda aquella actividad humana que absorbe recursos,

“Hacer mas con menos”

Creación de valor Definir el Valor desde el punto de vista del cliente

Flujo continuo Crear Flujo

Velocidad + PULL Conseguir que el cliente “tire” (PULL

Es difícil definir el valor de modo preciso por

Sacar beneficios de sus proveedores

Productos Clientes A precios

• Las necesidades inmediatas Están por encima de las

Se pueden indicar 3 distorsiones de la creación de Valor en la empresas:

Diseños con mayor Productos que por

• Ignorando las tecnologías y activos actuales

Empezar desafiando las definiciones tradicionales de valor

Empezar desafiando las definiciones tradicionales de valor

Empiezan en el lugar Analizar el valor

Definir el valor en términos de la totalidad del producto

La creación de valor fluye Cada una tiende a Cuando estas definiciones

La definición adecuada de producto cambia en cuanto empezamos a analizar el

La necesidad fundamental de que las empresas lean replanteen el concepto de valor

• Analizar cualquier producto o servicio para determinar el camino

• Los fabricantes deben dialogar con los clientes

• Las empresas que se encuentran a lo largo del flujo de valor

La necesidad fundamental de que las empresas lean replanteen el concepto de valor

La necesidad fundamental de que las empresas lean replanteen el concepto de valor

Una vez se ha definido el producto, es la determinación de un coste objetivo basado

Hacer esto es la clave para expulsar el despilfarro.

Las empresas convencionales Las empresas Lean

Precios de venta objetivo, lo que el mercado Analizan el conjunto de precios y características

El coste objetivo estará por debajo de los costes de los

Actividad de valor agregado Actividad sin valor agregado – desecho necesario

Actividad sin valor agregado – desecho puro

¿La inspección es una actividad con

Herramientas Lean para Identificar Valor y Desperdicio

Método A3 (resolución de problemas)

Tarea de solución de problemas

Tarea de gestión de la información

Tarea de transformación física

¿Qué se mueve en un flujo de valor?

En manufactura… fluyen los materiales

En diseño y servicios… fluye la información

En servicios humanos… fluyen las personas

Identificar del flujo de Casi siempre revela la

Actividades que no Actividades que no

El pensamiento lean debe ir más allá de los límites de la empresa

Es la unidad estándar que califica los negocios de todo el

Examina la totalidad: la serie completa de actividades vinculadas

Desde las materias

• Siguiendo por su • A partir de la • Producidas lejos y

El mecanismo organizacional para realizar esto es lo que denominamos iniciativa lean,

Para esto es necesario:

Una alianza que Que dure tanto tiempo

La creación de empresas lean:

• Nuevo modo de pensar de las relaciones de firma

• Una vez se ha especificado de forma Que fluyan las etapas

Puedan llevarse a cabo

Tareas se realicen de modo eficiente

Personal máquinas equipamiento dedicado

Realización de tareas en Un flujo continuo y una

Taiichi Ohno reprochaba esta forma de pensar en lotes y colas

• Se necesita luchar contra esta mentalidad de lotes y

• Las tareas pueden realizarse casi siempre de forma mucho

• Desde la materia prima al producto acabado.

Henry Ford y su equipo fueron los primeros que se