ChangeManagement 1.2 Introduction Slides

Business Change Management
Loina Prifti, Technical University of Munich

August 15th, 2019
Gestión del Cambio Empresarial
CONTENIDO
GESTIÓN DEL CAMBIO EMPRESARIAL - INTRODUCCIÓN
DISPARADORES PARA EL CAMBIO EMPRESARIAL EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL
DESAFÍOS EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO EMPRESARIAL EN LA TRANSFORMACIÓN

DIGITAL
IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO EMPRESARIAL
TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN LA PRÁCTICA
© 2019 SAP SE / Technical University of Munich. All rights reserved. 5

Gestión del cambio: Definición
GESTIÓN DEL CAMBIO EMPRESARIAL: INTRODUCCIÓN
Gestión del cambio es un conjunto de principios, técnicas y

prescripciones aplicadas para ejecutar importantes iniciativas de
cambio como nuevas:
• Estrategias,
• Modelos de negocio,
• Estructuras,
• Sistemas,
• Tecnologías,
• Procesos o
• Patrones de comportamiento
en escenarios organizacionales.
(based on Conner and Patterson (1982))

Gestión del cambio: Definición
Backend System
Loading Device
Smartphone
Lock
A = Punto de partida B = Meta
Gestión del cambio describe la gestión de la transformación de A → B

Gestión del cambio: Ejemplos
• La adquisición de una empresa por parte de un inversor, por ejemplo, un fondo

de capital privado o el sucesor de una empresa.
• La reorganización completa de una empresa, por ejemplo, la división en
segmentos de negocio, nuevos grupos de clientes o nuevos segmentos de
productos.
• La reorganización de determinadas áreas funcionales de la empresa, como
un nuevo corte de áreas comerciales, la conversión del departamento de
personal en un centro de servicios o la centralización de compras.
• El cambio o implementación inicial de métodos o reglas, que afecta
principalmente al personal. Ejemplos serían la modificación de un sistema de
remuneración en la dirección de una mayor variabilidad, la implementación
inicial de una encuesta de empleados o "simplemente" el traslado a un nuevo
edificio.
• La introducción de nuevas tecnologías y procesos en el campo de la
comunicación (por ejemplo, a través de una nueva plataforma de intranet),
gestión de clientes (en forma de un sistema CRM), gestión de la cadena de
suministro (utilizando software ERP).
(Lauer, 2014)

Puntos de partida para el cambio empresarial
La Transformación Digital puede verse como un gran proyecto de cambio empresarial,

que tiene muchos puntos de partida estructurales, culturales e individuales:
Estructurales Culturales Individuales
• Estrategia • Simbolos • Habilidades

• Modelo de negocio • Valores • Roles
• Estructura • Supuestos básicos • Comportamiento
• Sistemas
• Tecnología
• Procesos
• Recursos
Based on Staehle, Conrad, and Sydow (1999), Kostka and Mönch (2002)

Disparadores para el cambio
La transformación digital afecta a los seis entornos provocando grandes

turbulencias y desencadenando la necesidad de cambio de las empresas
Ambiente
Ambiente social
político
Ambiente Entorno
Compañia
Ecológico institucional
Entorno Entorno
Económico Tecnológico
(Lauer, 2014)

Ambiente social:
1. Ambiente social:
• Incluye datos difíciles de medir, como la sociodemografía, y también

datos más cualitativos sobre el estilo de vida o los valores sociales.
P.ej. edad, estatus, trabajo, religión, creencias, etc.
• Debido a la transformación digital, más jóvenes tienden a vivir en áreas
urbanas, donde se concentran la mayoría de las oportunidades
laborales. Esto provoca un cambio en la demografía social de la
población.
• El uso de internet, la tecnología y las redes sociales, que son parte de
la transformación digital, tiene una gran influencia en los valores y
creencias de las personas.
(Lauer, 2014)

Ambiente social:
2. Ambiente económico:
• Incluye el entorno económico general, que afecta a todas las

empresas. Los desarrollos conjuntos, así como los cambios de la
estructura económica, deben incluirse aquí.
• La transformación digital fomenta el surgimiento de nuevos modelos
comerciales y empresas completamente nuevas, lo que cambia los
flujos de valor existentes para las empresas y cambia las estructuras
de ingresos.
(Lauer, 2014)

Ambiente político:
3. Ambiente político:
• El marco político, la estabilidad política, los cambios en la legislación

así como el intercambio de poder forman los contenidos de esta
categoría.
• La transformación digital influye en la política directa e indirectamente
de muchas maneras al tener un gran impacto en el entorno político.
(Lauer, 2014)

Entorno tecnológico:
4. Entorno tecnológico:
• La dirección y la velocidad del progreso tecnológico es un aspecto

clave que desencadena el cambio empresarial. Las empresas se ven
obligadas a reaccionar ante el progreso tecnológico si quieren
permanecer en el mercado.
• El desarrollo tecnológico es uno de los grandes cambios que trae
consigo la transformación digital. El auge constante de las nuevas
tecnologías pone a las empresas bajo la presión de reaccionar para
sobrevivir.
(Lauer, 2014)

Entorno ecológico:
5. Entorno ecológico:
• La evolución del clima, la fauna y la flora, el descubrimiento o

agotamiento de los recursos minerales y otros aspectos ecológicos son
factores importantes que desencadenan el cambio empresarial.
• La transformación digital tiene un impacto directo e indirecto en el
entorno ecológico, lo que posteriormente obliga a las empresas a
cambiar de negocio.
(Lauer, 2014)

Entorno institucional:
6. Entorno institucional:
• Esto incluye tanto la infraestructura física (por ejemplo, transporte,

telecomunicaciones, electricidad) como la intelectual (por ejemplo,
escuelas, universidades, instituciones de investigación), que directa o
indirectamente tienen un impacto y desencadenan el cambio
empresarial.
• Todos los aspectos del entorno institucional se ven fuertemente
afectados por la transformación digital.
(Lauer, 2014)

Motivos del cambio fallido
DESAFÍOS EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO EMPRESARIAL
Para una empresa, la transformación digital básicamente es un proyecto de cambio

empresarial complejo, que tiene muchos puntos de partida, está influenciado por muchos
entornos y aborda varios aspectos de la empresa, como estrategias, modelos comerciales,
estructuras, sistemas, tecnologías, procesos o patrones de comportamiento. .
Motivos del cambio fallido:
30% Resistencia al Cambio
25% Errores en la Gestión de procesos
20% Tiempo de cambio alto
12% Objetivos poco claros
adapted from Schott and Wick (2005) and Lauer (2014)

Resistencia al cambio
Verbal No-verbal
Oposición Agitación
Activo
(contraargumentación, (inquietud, desacuerdo,

acusación, amenaza, intriga, rumor, formación
polémica, terquedad) de grupos)
Evitar
(Permanecer en Languidez
Pasivo
silencio, perder el (falta de atención, fatiga,

tiempo, burlarse, discutir mantenerse alejado,
cosas sin importancia) enfermedad)
Doppler and Lauterburg (2002)

Las barreras al cambio mataron a Kodak
• El problema de Kodak es que no entró en el

mundo digital lo suficientemente bien y rápido.
• Kodak no reaccionó a los desarrollos

tecnológicos
• Kodak no pudo mantener una cultura de

innovación

Tareas críticas para implementar el cambio
1
CREATE
Sense of
Urgency 2
8
BUILD
INSTITUTE
Guiding
Change
Coalition
Change 3
7
SUSTAIN
Management FORM
Strategic
Acceleration in Digital Vision &
Initiatives
Transformation
6 4
GENERATE ENLIST
Short-term 5 Volunteer
Wins ENABLE Army
Actions by
Removing
Barriers
based on Kotter (2007)

1 Crear un sentido de urgencia
• Elabore y utilice una oportunidad significativa como un medio para

que los visionarios se registren para cambiar su organización.
• Sus principales líderes deben describir una oportunidad que atraiga
la mente y el corazón de las personas y utilizar esta declaración
para reunir un gran ejército urgente de voluntarios.
El 71% de la fuerza
Las empresas con laboral está activamente
empleados desvinculada.
comprometidos Anualmente, esto le
tienen 5 veces más cuesta a las
retornos para los organizaciones
accionistas estadounidenses 300 mil
millones

2 Construir una coalición de guía
• Reúna un grupo con el poder y la energía para liderar

y apoyar un esfuerzo de cambio colaborativo.
• Un ejército de voluntarios necesita una coalición de
personas eficaces, provenientes de sus propias filas,
para guiarlo, coordinarlo y comunicar sus actividades.
La colaboración real consiste en salir de

las estructuras institucionales tradicionales
para centrarse en los resultados. De
hecho, existe una correlación del 81%
entre colaboración e innovación.

3 Formar una Visión Estratégica e Iniciativas
• Dar forma a una visión para ayudar a dirigir el esfuerzo de

cambio y desarrollar iniciativas estratégicas para lograr esa
visión.
• Las iniciativas estratégicas son actividades dirigidas y
coordinadas que, si se diseñan y ejecutan lo
suficientemente rápido y bien, harán realidad su visión.
Business Week atribuye un 30% más de rendimiento en

varias medidas clave a las empresas con declaraciones
de misión bien elaboradas que describen por qué existe el
negocio y su estado futuro óptimo deseado

4 Alista un ejército de voluntarios
• Levantar una gran fuerza de personas que estén listas,

dispuestas y urgentes para impulsar el cambio.
• El cambio a gran escala solo puede ocurrir si un número muy
significativo de empleados se acumula bajo una oportunidad
común y conduce en la misma dirección.
Las organizaciones con una

gran cantidad de empleados
activamente comprometidos
tienen un promedio de
ganancias por acción un 147 %
más altas que la norma.

5 Habilite la acción eliminando barreras
• Eliminar obstáculos para el cambio, cambiar sistemas o

estructuras que representen amenazas para el logro de la
visión.
• Al eliminar barreras como procesos ineficientes o jerarquías, los
líderes brindan la libertad necesaria para que los empleados
trabajen más allá de los límites y generen un impacto real.
“La innovación se trata menos de

generar ideas nuevas y más de
derribar barreras para hacer
realidad esas ideas”.
El 44% de los líderes está de
John Kotter, Acelerar acuerdo en que sus propias
estrategias de gestión son
demasiado burocráticas y son una
molestia

6 Genere victorias a corto plazo
• Produzca, rastree, evalúe y celebre constantemente

volúmenes de logros pequeños y grandes, y correlacionelos
con los resultados.
• Las victorias son las moléculas de los resultados. Deben
recopilarse, categorizarse y comunicarse, temprano y con
frecuencia, para realizar un seguimiento del progreso y
motivar a sus voluntarios para impulsar el cambio.
Se necesitan unos seis años

de arduo trabajo para
convertirse en un éxito de la
noche a la mañana.
~ Seth Godín

Sustain Acceleration
IMPLEMENTING BUSINESS CHANGE
7 Aceleración sostenida
• Utilizar la creciente credibilidad para cambiar los sistemas,

las estructuras y las políticas que no se alinean con la visión;
contratar, promover y desarrollar empleados que puedan
implementar la visión; revitalizar el proceso con nuevos
proyectos, temas y voluntarios.
• Los líderes del cambio deben adaptarse rápidamente para
mantener su velocidad. Ya sea que se trate de una nueva
forma de encontrar talento o de eliminar procesos
desalineados, deben determinar qué se puede hacer, todos
los días, para mantener el rumbo hacia la visión.
Las empresas ágiles ven un aumento del 37 % en los

ingresos cuando emplean líderes que se adaptan
estratégicamente a cualquier situación.

8 Cambio de Instituto
• Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos

y el éxito organizacional, y desarrollar los medios para
asegurar el desarrollo y la sucesión del liderazgo.
• Para garantizar que los nuevos comportamientos se
repitan a largo plazo, es importante que defina y
comunique las conexiones entre estos comportamientos y
el éxito de la organización.
Cuando fueron encuestados, el 90% de los gerentes y

empleados dijeron que la importancia de la agilidad y la
velocidad ha aumentado en los últimos 5 años.

EJEMPLO: Uber
La historia de Uber se menciona comúnmente porque es

un excelente ejemplo de cómo los modelos comerciales
tradicionales pueden ser desafiados por nuevos enfoques
innovadores. Lo que comenzó en 2009 como un servicio
de automóviles de lujo en San Francisco ahora está
valorado en más de $ 50 mil millones y opera en más de
300 ciudades en todo el mundo. Al asumir los servicios de
taxi existentes, Uber analizó la experiencia del cliente y
utilizó tecnologías digitales para superar los aspectos
negativos de contratar un taxi.

EJEMPLO: Uber– Encontrar una nueva solución
Problema Solución
• Conseguir un taxi no siempre

es una experiencia fácil, ya • Uber cambió el mercado del
que implica encontrar y transporte privado con la
llamar un taxi o esperar creación de un servicio de
después de hacer una transporte personal habilitado
reserva. digitalmente.
• Una vez en un taxi, la • Marketing a través de redes
experiencia del cliente puede locales y social media.
ser mala: discusiones sobre
la ruta, si se puso en marcha • Uso de tecnologías móviles y
el taxímetro, acordar el pago, Google para permitir una
decidir si dar propina o no, mejor experiencia del cliente.
obtener un recibo, etc.

EJEMPLO: Uber– Transformación Digital
Transformación Digital
• La aplicación para teléfonos inteligentes de Uber está integrada

con Google Maps para que los clientes puedan ver qué tan lejos
están los autos más cercanos, establecer un punto de encuentro
en la pantalla y llamar a un auto.
• Información del conductor (incluidas las calificaciones)
proporcionada en tiempo real.
• Los conductores de Uber llaman o envían un mensaje de texto
para confirmar que están en camino. La aplicación carga su tarjeta
al llegar al destino, por lo que no se necesita dinero en efectivo,
cambio, propinas ni recibos.
Beneficios:
• Mejor comodidad y experiencia del cliente.

References
Conner, D. R., & Patterson, R. W. (1982). Building Commitment to Organizational Change. Training & Development Journal,
36(4).
Davis, B., Dutzik, T., & Baxandall, P. (2012). Transportation and the New Generation. Why Young People Are Driving Less
and What It Means for Transportation Policy. Retrieved from U.S. PIRG Education Fund:
http://www.uspirg.org/sites/pirg/files/reports/Transportation%20%26%20the%20New%20Generation%20vUS_0.pdf
Doppler, K., & Lauterburg, C. (2002). Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten (10. ed.). Frankfurt:
Campus Verlag.
Kostka, C., & Mönch, A. (2002). Change-Management. 7 Methoden für die Gestaltung von Veränderungsprozessen (2 ed.).
Munich: Hanser Verlag.
Kotter, J. P. (2007). Leading Change. Why Transformation Efforts Fail. Harward Business Review, January 2007.
Lauer, T. (2014). Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren (2. ed.). Berlin, Heidelberg: Springer-Verlag.
Schott, E., & Wick, M. (2005). Change Management. In E. Schott & C. Campana, Strategisches Projektmanagement. Berlin,
Heidelberg, New York: Springer.
Staehle, W. H., Conrad, P., & Sydow, J. (1999). Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive (8. ed.).
Munich: Vahlen Verlag.

Thank you!
SAP University Competence Center
Informatics 17 - Chair for Information Systems

TUM Department of Informatics
Technical University of Munich
Email: service@ucc.tum.de
Web: www.i17.in.tum.de www.sap-ucc.com

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Gestión del cambio es un conjunto de principios, técnicas y

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A = Punto de partida B = Meta

Gestión del cambio describe la gestión de la transformación de A → B

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• La adquisición de una empresa por parte de un inversor, por ejemplo, un fondo

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La Transformación Digital puede verse como un gran proyecto de cambio empresarial,

Estructurales Culturales Individuales

• Estrategia • Simbolos • Habilidades

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La transformación digital afecta a los seis entornos provocando grandes

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• Incluye datos difíciles de medir, como la sociodemografía, y también

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• Incluye el entorno económico general, que afecta a todas las

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• El marco político, la estabilidad política, los cambios en la legislación

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• La dirección y la velocidad del progreso tecnológico es un aspecto

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• La evolución del clima, la fauna y la flora, el descubrimiento o

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• Esto incluye tanto la infraestructura física (por ejemplo, transporte,

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Para una empresa, la transformación digital básicamente es un proyecto de cambio

Motivos del cambio fallido:

30% Resistencia al Cambio

25% Errores en la Gestión de procesos

20% Tiempo de cambio alto

12% Objetivos poco claros

adapted from Schott and Wick (2005) and Lauer (2014)

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(contraargumentación, (inquietud, desacuerdo,

silencio, perder el (falta de atención, fatiga,

Doppler and Lauterburg (2002)

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• El problema de Kodak es que no entró en el

• Kodak no reaccionó a los desarrollos

• Kodak no pudo mantener una cultura de

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1 Crear un sentido de urgencia

• Elabore y utilice una oportunidad significativa como un medio para

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2 Construir una coalición de guía

• Reúna un grupo con el poder y la energía para liderar

La colaboración real consiste en salir de

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3 Formar una Visión Estratégica e Iniciativas

• Dar forma a una visión para ayudar a dirigir el esfuerzo de

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