Desarrollo De Productos

Cero deserciones: la calidad

llega a los servicios
por Frederick F. Reichheld y W. Earl Sasser, Jr.

De la Edición (Septiembre–Octubre 1990)

Aviso: Traducido con el uso de inteligencia artificial; puede

contener errores. Participe en esta encuesta para hacernos llegar
sus comentarios y obtenga información en las preguntas
frecuentes.

Read in English

El real la revolución de la calidad acaba de llegar a los servicios.

En los últimos años, a pesar de sus buenas intenciones, pocos
ejecutivos de empresas de servicios han podido cumplir su
compromiso de satisfacer a los clientes. Pero las empresas de
servicios están empezando a comprender lo que aprendieron sus
contrapartes manufactureras en la década de 1980: que la calidad
no mejora a menos que la midas. Cuando los fabricantes
comenzaron a desentrañar los costos y las implicaciones de los
montones de chatarra, el retrabajo y la maquinaria atascada, se
dieron cuenta de que la «calidad» no era solo un eslogan
estimulante sino la forma más rentable de dirigir un negocio.
Hicieron de «cero defectos» su luz guía, y el movimiento de
calidad despegó.
Las empresas de servicios tienen su propio tipo de chatarra:
clientes que no volverán. Ese montón de chatarra también tiene
un costo. A medida que las empresas de servicios empiecen a
medirlo, verán la urgente necesidad de reducirlo. Se esforzarán
por «cero deserciones» (mantener a todos los clientes a los que la
empresa pueda atender de manera rentable) y movilizarán a la
organización para lograrlo.

Las deserciones de clientes tienen un impacto

sorprendentemente poderoso en los resultados finales. Pueden
tener más que ver con los beneficios de una empresa de servicios
que con la escala, la cuota de mercado, los costos unitarios y
muchos otros factores que suelen asociarse con la ventaja
competitiva. A medida que la relación de un cliente con la
empresa se alarga, los beneficios aumentan. Y no solo un poco.
Las empresas pueden aumentar sus beneficios en casi un 100%%
reteniendo solo 5% más de sus clientes.

Si bien las tasas de deserción son un indicador preciso de las

oscilaciones de beneficios, hacen más que indicar pasivamente
hacia dónde se dirigen los beneficios. También dirigen la atención
de los gerentes hacia las cosas específicas que están provocando
que los clientes se vayan. Dado que las empresas no mantienen
cautivos a los clientes, la única forma de evitar las deserciones es
superando continuamente a la competencia. Al solicitar
comentarios de clientes defectuosos, las empresas pueden
descubrir las debilidades que realmente importan y fortalecerlas
antes de que los beneficios comiencen a disminuir. Por lo tanto, el
análisis de deserciones es una guía que ayuda a las empresas a
gestionar la mejora continua.

Charles Cawley, presidente de MBNA America, una compañía de

tarjetas de crédito con sede en Delaware, sabe muy bien cómo las
deserciones de clientes pueden centrar la atención de una
empresa en lo que los clientes valoran exactamente. Una mañana
de 1982, frustrado por las cartas de clientes descontentos, reunió a
los 300 empleados de MBNA y anunció su determinación de que
la empresa satisfaga y mantenga a todos y cada uno de los
clientes. La empresa comenzó a recopilar comentarios de clientes
defectuosos. Y actuó sobre la base de la información, ajustando
productos y procesos con regularidad.

A medida que mejoraba la calidad, menos clientes tenían motivos

para irse. Ocho años después, la tasa de deserción de MBNA es
una de las más bajas de su industria. Unos 5% de sus clientes se
van cada año, la mitad de la tasa media del resto de la industria.
Puede parecer una pequeña diferencia, pero se traduce en
enormes ganancias. Sin realizar ninguna adquisición, el ranking
de MBNA en la industria pasó de 38 a 4 y los beneficios se han
multiplicado por dieciséis.

El costo de perder un cliente

Si las empresas supieran cuánto cuesta realmente perder un

cliente, podrían hacer evaluaciones precisas de las inversiones
diseñadas para retener a los clientes. Lamentablemente, los
sistemas contables actuales no captan el valor de un cliente fiel.
La mayoría de los sistemas se centran en los costes e ingresos del
período actual e ignoran los flujos de caja esperados a lo largo de
la vida del cliente. Si se atienden correctamente, los clientes
Subscribe for unlimited access to
Achieve at
generan cada vez más beneficios cada año que permanecen en
every article on HBR.org
una empresa. En una amplia gama de empresas, el patrón es el
every level
mismo: cuanto más tiempo una empresa mantiene
Subscribe now a un cliente,
más dinero puede ganar. (Consulte los gráficos de barras que
muestran «Cuánto beneficio genera un cliente a lo largo del
tiempo»). Para una empresa de autoservicio, el beneficio esperado
de un cliente de cuarto año es más del triple del beneficio que un
mismo cliente genera en el primer año. Cuando los clientes
defecan, se llevan todo ese potencial de lucro.
Cuánto beneficio genera el cliente a lo largo del tiempo

Puede ser obvio que la adquisición de un nuevo cliente conlleva

ciertos costos únicos de publicidad, promociones y similares. En
las tarjetas de crédito, por ejemplo, las empresas gastan un
promedio de$ 51 para contratar a un cliente y configurar la nueva
cuenta. Pero hay muchas más piezas en el rompecabezas de la
rentabilidad.

Para continuar con el ejemplo de la tarjeta de crédito, los clientes

recién adquiridos utilizan la tarjeta lentamente al principio y
generan una ganancia básica. Pero si los clientes se quedan un
segundo año, la economía mejora enormemente. A medida que se
acostumbran a usar la tarjeta de crédito y están satisfechos con el
servicio que ofrece, los clientes la utilizan más y los saldos crecen.
En el segundo año, y en los años posteriores, compran aún más, lo
que hace que los beneficios aumenten considerablemente.
Encontramos esta tendencia en cada una de las más de 100
empresas de dos docenas de industrias que hemos analizado. Para
un distribuidor industrial, las ventas netas por cuenta siguen
aumentando hasta el decimonoveno año de la relación.
A medida que aumentan las compras, los costos operativos
disminuyen. Comprobar los historiales crediticios de los clientes
y añadirlos a la base de datos corporativa es costoso, pero esas
cosas solo deben hacerse una vez. Además, a medida que la
empresa adquiere experiencia con sus clientes, puede atenderlos
de manera más eficiente. Una pequeña empresa de consultoría
financiera que depende de las relaciones personales con los
clientes ha descubierto que los costos caen dos tercios del primer
año al segundo porque los clientes saben qué esperar del
consultor y tienen menos preguntas o problemas. Además, los
consultores son más eficientes porque están familiarizados con la
situación financiera y las preferencias de inversión del cliente.

Además, las empresas con clientes de larga data a menudo

pueden cobrar más por sus productos o servicios. Muchas
personas pagarán más por alojarse en un hotel que conocen o por
ir a un médico de su confianza que por arriesgarse con un
competidor menos costoso. La empresa que ha desarrollado un
seguimiento tan leal puede cobrar una prima por la confianza del
cliente en el negocio.

Otra ventaja económica de los clientes de larga data es la

publicidad gratuita que ofrecen. Los clientes leales hablan mucho
a lo largo de los años y hacen mucho negocio. Uno de los
principales constructores de viviendas en los Estados Unidos, por
ejemplo, ha descubierto que más de 60% de sus ventas son el
resultado de referencias.

Estos ahorros de costes e ingresos adicionales se combinan para

producir un flujo de beneficios que aumenta constantemente a lo
largo de la relación del cliente con la empresa. (Consulte el gráfico
«Por qué los clientes son más rentables a lo largo del tiempo»). Si
bien la importancia relativa de estos efectos varía de un sector a
otro, el resultado final es que los clientes a largo plazo generan
beneficios crecientes.
Por qué los clientes son más rentables con el tiempo

Para calcular el valor real de un cliente, la empresa debe tener en

cuenta todos estos flujos de beneficios proyectados. Si, por
ejemplo, el cliente de la tarjeta de crédito se va después del primer
año, la empresa toma un$ 21 pérdidas. Si la empresa puede
mantener al cliente durante cuatro años más, su valor para la
empresa aumenta drásticamente. Es igual al valor actual neto de
los flujos de beneficios en los primeros cinco años, o
aproximadamente$100.

Cuando una empresa reduce su tasa de deserción, la relación

promedio con el cliente dura más tiempo y los beneficios
aumentan abruptamente. Una forma de apreciar cuán receptivas
son las ganancias a los cambios en las tasas de deserción es trazar
una curva de deserción. (Consulte el gráfico «Curva de deserción
de una compañía de tarjetas de crédito»). Esto demuestra
claramente cómo los pequeños movimientos en la tasa de
deserción de una empresa pueden producir grandes oscilaciones
en los beneficios.
Curva de deserción de una compañía de tarjetas de crédito

La curva muestra, por ejemplo, que a medida que la compañía de

tarjetas de crédito reduce su tasa de deserción de 20% a 10%, el
promedio de vida de su relación con un cliente se duplica de cinco
años a diez años y el valor de ese cliente se duplica con creces,
saltando de $ 134 a$ 300. A medida que la tasa de deserción
disminuye otro 5%%, el promedio de vida de una relación con el
cliente se duplica de nuevo y los beneficios aumentan un 75%%—
desde $ 300 a$525.

El negocio de las tarjetas de crédito no es único. Aunque la forma

de las curvas de deserción varía de un sector a otro, en general, los
beneficios aumentan a medida que disminuyen las tasas de
deserción. Reducir las deserciones en solo 5% generado 85% más
beneficios en el sistema de sucursales de un banco, 50% más en
una correduría de seguros, y 30% más en una cadena de
autoservicio. (Consulte la tabla «Reducción de deserciones 5%
Aumenta las ganancias 25% al 85%.») MBNA America ha
descubierto que un 5% la mejora de las tasas de deserción
aumenta su valor medio para el cliente en más de un 125%.

Reducir las deserciones 5% aumenta las ganancias del 25% al 85%

Comprender la economía de las deserciones es útil para los

gerentes de varias maneras. Por un lado, demuestra que la mejora
continua de la calidad del servicio no es un coste sino una
inversión en un cliente que genera más beneficios que el margen
en una venta única. Por lo tanto, los ejecutivos pueden justificar
dar prioridad a las inversiones en calidad del servicio frente a
cosas como la reducción de costos, para lo cual los objetivos han
sido más tangibles.

Saber que las deserciones están estrechamente vinculadas a los

beneficios también ayuda a explicar por qué algunas empresas
que tienen costos unitarios relativamente altos pueden seguir
siendo bastante rentables. Las empresas con clientes fieles y de
larga data pueden superar económicamente a sus competidores
con menores costos unitarios y una alta cuota de mercado pero
una alta rotación de clientes. Por ejemplo, en el negocio de las
tarjetas de crédito, un 10% la reducción de los costes unitarios es
financieramente equivalente a un 2% disminución de la tasa de
deserción. Las estrategias de baja deserción pueden abrumar a las
estrategias de bajo costo.
Y comprender el vínculo entre deserciones y ganancias
proporciona una guía para el crecimiento lucrativo. Es común que
una empresa pierda un 15%% al 20% de sus clientes cada año. El
simple hecho de reducir las deserciones a la mitad duplicará con
creces la tasa media de crecimiento de la empresa. Las empresas
con altas tasas de retención que desean expandirse mediante la
adquisición pueden crear valor adquiriendo competidores de baja
retención y reduciendo sus deserciones.

Gestión de deserciones

Aunque es probable que las empresas de servicios no puedan —ni

deban intentar— eliminar todas las deserciones, sí pueden y
deben reducirlas. Pero incluso para acercarse a cero deserciones,
las empresas deben perseguir ese objetivo de forma coordinada.
La organización debe estar preparada para detectar a los clientes
que se van y luego analizar y actuar sobre la base de la
información que proporcionan.

Vigila la puerta. La gestión de cero deserciones requiere

mecanismos para encontrar clientes que hayan terminado su
relación con la empresa o que estén a punto de terminarla. Si bien
la recopilación de este tipo de datos de clientes casi siempre
implica el uso de algún tipo de tecnología de la información, no es
necesario realizar grandes inversiones en nuevos sistemas.

La cuestión más crítica es si la empresa recopila información

sobre los clientes con regularidad. Algunas empresas ya lo hacen.
Las compañías de tarjetas de crédito, las editoriales de revistas,
los distribuidores de correo directo, las aseguradoras de vida, las
compañías de telefonía celular y los bancos, por ejemplo,
recopilan una gran cantidad de datos de forma natural. Tienen a
su disposición los nombres y direcciones, historiales de compras y
números de teléfono de todos sus clientes. Para estas empresas,
exponer las deserciones es relativamente fácil. Es solo cuestión de
organizar los datos.
A veces, definir una «deserción» requiere algo de trabajo. En el
negocio ferroviario, por ejemplo, pocos clientes dejan de usar tu
servicio por completo, pero un cliente que cambia 80% de sus
envíos a camiones no deben considerarse «retenidos». La clave es
identificar los comportamientos de los clientes que impulsan su
economía y miden la lealtad de los clientes.

Para algunas empresas, la tarea de detectar a los desertores es un

desafío, incluso si están bien definidos, porque los clientes
tienden a ser anónimos y anónimos para la gerencia. Las
empresas como el comercio minorista tendrán que encontrar
formas creativas de «conocer» a sus clientes. Considere el ejemplo
de Staples, la tienda de productos de oficina con sede en Boston.
Ha hecho un excelente trabajo al recopilar información que
generalmente se pierde en el cajero o en el vendedor. Desde su
apertura, contaba con una base de datos para almacenar y
analizar la información de los clientes. Cada vez que un cliente
pasa por la línea de pago, el cajero le ofrece una tarjeta de
membresía. La tarjeta da derecho al titular a promociones
especiales y a ciertos descuentos. El único requisito para la tarjeta
es que la persona llene un formulario de solicitud, que le pide
cosas como el nombre, el cargo y la dirección. Todas las compras
posteriores se registran automáticamente con el número de
tarjeta. De esta manera, Staples puede acumular información
detallada sobre hábitos de compra, frecuencia de visitas, valor
medio en dólares gastado y artículos particulares comprados.

Incluso los restaurantes pueden recopilar datos. Una casa de

cangrejos en Maryland, por ejemplo, comenzó a ingresar la
información de su PC desde la lista de reservas. Ahora los gerentes
pueden averiguar con qué frecuencia regresan determinados
clientes y pueden ponerse en contacto con aquellos que parecen
estar perdiendo interés en el restaurante.

¿Qué te dicen los desertores? Una razón para encontrar clientes que
se van es intentar recuperarlos. MBNA America cuenta con un
equipo «swat» de deserción de clientes formado por algunos de los
mejores telemarketers de la compañía. Cuando los clientes
cancelan sus tarjetas de crédito, el equipo swat intenta
convencerlos de que se queden. Tiene éxito la mitad de las veces.

Pero el motivo más importante para encontrar desertores es la

información que proporcionan. Los clientes que se van pueden
proporcionar una vista del negocio que no está disponible para los
que están dentro. Y lo que sea que haya causado el defecto de un
individuo puede hacer que muchos otros lo sigan. La idea es
utilizar las deserciones como señal de alerta temprana: aprender
de los desertores por qué dejaron la empresa y usar esa
información para mejorar el negocio.

A diferencia de los estudios de mercado convencionales, los

comentarios de los clientes defectuosos tienden a ser concretos y
específicos. No trata de medir cosas como actitudes o satisfacción,
que son cambiantes y subjetivas, y no plantea preguntas
hipotéticas, que pueden ser irrelevantes para los encuestados. El
análisis de deserciones implica preguntas específicas y relevantes
sobre por qué un cliente ha desertado. Por lo general, los clientes
pueden articular sus razones y algunos sondeos hábiles pueden
llegar a la causa raíz.

Esta información es útil de diversas maneras, como se muestra en

el ejemplo de Staples. Staples rastrea constantemente las
defecciones, por lo que cuando los clientes dejan de hacer
negocios allí o no compran ciertos productos, la tienda lo nota de
inmediato y llama para recibir comentarios. Puede ser una pista
de que la competencia está subvalorando a Staples en ciertos
productos; una gestión de factores competitivos puede explorar
más a fondo. Si encuentra pruebas suficientes, Staples puede
reducir los precios de esos artículos. Esta información es muy
valorada porque identifica los productos poco competitivos y
evita que la cadena lance costosas promociones de brocha amplia
que lo lanzan todo a todos.
Los telemarketers de Staples intentan discernir qué mercancía
quieren y no quieren sus clientes y por qué. La empresa utiliza esa
información para cambiar sus acciones de compra y orientar sus
catálogos y cupones con mayor precisión. En lugar de publicar
cupones en el periódico, por ejemplo, puede insertarlos en los
catálogos que envía a determinados clientes o sectores que han
demostrado ser receptivos a los cupones.

El análisis de deserciones también puede ayudar a las empresas a

decidir qué inversiones en calidad de servicio serán rentables.
¿Debería invertir en cajas registradoras informatizadas o en un
nuevo sistema telefónico? ¿Cuál de las dos abordará las causas
más frecuentes de deserción? Un banco hizo una gran inversión
para mejorar la precisión de los estados de cuenta mensuales.
Pero cuando el banco comenzó a estudiar a los desertores, se
enteró de que menos de 1% de sus clientes se iban por
declaraciones inexactas.

Una empresa que está perdiendo clientes debido a las largas colas
puede estimar qué porcentaje de desertores ahorraría comprando
nuevas cajas registradoras, y puede usar su curva de deserción
para encontrar el valor en dólares de ahorrarlos. Luego, utilizando
técnicas estándar de análisis de inversión, puede comparar el
costo del nuevo equipo con el beneficio de mantener a los
clientes.

Lograr la calidad del servicio no significa mantener servil a todos

los clientes a toda costa. Hay algunos clientes a los que la empresa
no debería tratar de atender. Si determinados tipos de clientes no
se quedan y se vuelven rentables, las empresas no deberían
invertir en atraerlos. Cuando una compañía de seguros de salud
se dio cuenta de que ciertas compañías compran solo sobre la
base del precio y cambian de aseguradoras de salud cada año, por
ejemplo, decidió no desperdiciar sus esfuerzos en busca de su
negocio. Le dijo a sus corredores que no redactaran pólizas para
las empresas que han cambiado de operador más de dos veces en
los últimos cinco años.
Por el contrario, gran parte de la información utilizada para
encontrar desertores puede apuntar a rasgos comunes entre los
clientes que permanecen más tiempo. La empresa puede utilizar
las tasas de deserción para aclarar las características del mercado
que quiere perseguir y orientar su publicidad y promociones en
consecuencia.

La cultura de cero deserciones

Muchos líderes empresariales se han sentido frustrados por su

incapacidad para cumplir su compromiso público con la calidad
del servicio. Dado que las tasas de deserción son medibles, son
manejables. Los gerentes pueden establecer objetivos
significativos y supervisar el progreso. Pero como cualquier
cambio importante, la gestión para cero deserciones debe contar
con apoyos en todos los niveles organizativos. La dirección debe
desarrollar ese apoyo mediante la formación de la fuerza de
trabajo y el uso de las deserciones como medida principal del
desempeño.

Todos en la organización deben entender que el objetivo es cero

deserciones. Mastercare, la filial de autoservicio de
Bridgestone/Firestone, enfatiza la importancia de mantener a los
clientes al indicarlo claramente en su declaración de objetivos. La
declaración dice, en parte, que el objetivo de la empresa es
«proporcionar al público que compra servicios una experiencia de
compra superior que lo anime a regresar voluntariamente y a
compartir su experiencia con los demás». MBNA America envía
sus cheques de pago en sobres con la etiqueta «Traído a usted por
el cliente». También cuenta con un defensor del cliente que se
sienta en todas las principales sesiones de toma de decisiones
para asegurarse de que los intereses de los clientes estén
representados.
Es importante que todos los empleados entiendan el valor de por
vida de un cliente. Phil Bressler, copropietario de cinco tiendas
Domino's Pizza en el condado de Montgomery, Maryland, calculó
que los clientes habituales valían más que$ 5.000 durante la
vigencia de un contrato de franquicia de diez años. Se aseguró de
que todos los tomadores de pedidos, repartidores y gerentes de
tiendas supieran ese número. Para él, decirle a los trabajadores
que los clientes eran valiosos no era tan potente como afirmar la
cantidad en dólares: «Es mucho más de lo que piensan que
realmente llega a casa».

Mastercare ha rediseñado la formación de sus empleados para

enfatizar la importancia de mantener a los clientes. Por ejemplo,
muchos clientes que dejaron de hacer negocios con Mastercare
mencionaron que no les gustaba que se les presionara para que
realizaran reparaciones que no habían planeado. Por eso,
Mastercare ahora forma a los gerentes de las tiendas para que
identifiquen y resuelvan el problema del cliente en lugar de
maximizar las ventas. Los vídeos y los juegos de rol dramatizan
estas diferentes definiciones de buen servicio.

El mensaje de Mastercare a los empleados incluye una sincera

admisión de que los incentivos anteriores y bien intencionados
habían provocado inadvertidamente que los empleados
manejaran el negocio de manera incorrecta; ahora les pide que
cambien. Además, genera credibilidad entre los empleados al
compartir sus objetivos estratégicos y planes de alcance al cliente.
En los dos mercados objetivo en los que se ha utilizado este
enfoque, los resultados son buenos. Los empleados han
respondido con entusiasmo y 25% más clientes dicen que tienen
la intención de volver.

Los altos ejecutivos de MBNA America aprenden de los clientes

defectuosos. Cada uno pasa cuatro horas al mes en una «sala de
escucha» especial supervisando las llamadas rutinarias de
servicio al cliente, así como las llamadas de los clientes que
cancelan sus tarjetas de crédito.
Más allá de transmitir un sentido de urgencia, la capacitación
debe enseñar a los empleados los detalles específicos del análisis
de deserciones, por ejemplo, cómo recopilar la información, a
quién transmitirla y qué acciones tomar en respuesta. En el
sistema bancario de sucursales de una empresa, los datos de
retención se envían mensualmente a los vicepresidentes
regionales y a los gerentes de sucursales para su revisión. Permite
a los vicepresidentes regionales identificar y centrarse en las
sucursales que más necesitan mejorar la calidad del servicio, y
proporciona a los gerentes de sucursales comentarios rápidos
sobre el desempeño.

Los empleados estarán más motivados si los incentivos están

vinculados a las tasas de deserción. MBNA, por ejemplo, ha
determinado para cada departamento una o dos cosas que tienen
un mayor impacto en la conservación de los clientes. Cada
departamento se mide diariamente en función de qué tan bien se
cumplen los objetivos de rendimiento. Todas las mañanas, la
actuación del día anterior se publica en varios lugares del edificio.
Cada día que la empresa llega a 95% de estos objetivos de
rendimiento, MBNA aporta dinero a un fondo de bonos. Los
gestores utilizan el fondo común para pagar bonos anuales de
hasta 20% del salario de una persona. El presidente visita los
departamentos que no alcanzan sus objetivos para averiguar
dónde radica el problema.

Great-West Life Assurance Company de Englewood, Colorado,

también utiliza los incentivos de manera eficaz. Paga un 50%
prima a los corredores de seguros de salud grupales que alcanzan
los objetivos de retención de clientes. Este sistema da a los
corredores el incentivo para buscar clientes que permanezcan en
la empresa durante mucho tiempo.

Hacer que todos los miembros de la empresa trabajen para

mantener a los clientes y basar las recompensas en lo bien que lo
hacen crea un ambiente empresarial positivo. Alentar a los
empleados a resolver los problemas de los clientes y eliminar el
origen de las quejas les permite ser «amables» y los clientes los
tratan mejor a cambio. El intercambio general es más gratificante
y la gente disfruta más de su trabajo. No solo los clientes sino
también los empleados querrán continuar su relación con la
empresa. MBNA está asediada por los solicitantes de ofertas de
empleo, mientras que un competidor a pocos kilómetros de
distancia está trasladando algunas de sus operaciones fuera del
estado porque no puede encontrar suficientes empleados.

El éxito de MBNA demuestra que es posible lograr grandes

mejoras tanto en la calidad del servicio como en los beneficios en
un tiempo razonablemente corto. Pero también demuestra que
centrarse en mantener a los clientes en lugar de simplemente
tener muchos de ellos requiere esfuerzo. Una empresa puede
aprovechar el rendimiento empresarial y los beneficios a través de
la deserción de clientes solo cuando la noción impregna la vida
corporativa y cuando todos los niveles de la organización
entienden el concepto de cero deserciones y saben cómo actuar
en consecuencia.

Intentar retener a todos tus clientes rentables es fundamental.

Manejar hacia cero deserciones es revolucionario. Requiere una
definición cuidadosa de la deserción, sistemas de información
que puedan medir los resultados a lo largo del tiempo en
comparación con los competidores y una comprensión clara de la
microeconomía de la deserción.

En última instancia, las deserciones deben ser una medida clave

del rendimiento para la alta dirección y un componente
fundamental de los sistemas de incentivos. Los gerentes deben
conocer la tasa de deserción de la empresa, qué sucede con los
beneficios cuando la tasa sube o baja y por qué se producen las
deserciones. Deben asegurarse de que toda la organización
comprenda la importancia de mantener a los clientes y animar a
los empleados a que no tengan deserciones vinculando los
incentivos, la planificación y el presupuesto a los objetivos de
deserción. Lo que es más importante, los gerentes deben utilizar
las deserciones como vehículo para mejorar continuamente la
calidad y el valor de los servicios que prestan a los clientes.

Así como la revolución de la calidad en la fabricación tuvo un

profundo impacto en la competitividad de las empresas, la
revolución de la calidad en los servicios creará un nuevo conjunto
de ganadores y perdedores. Los ganadores serán aquellos que
lideren el camino en la gestión hacia cero deserciones.

A version of this article appeared in the September–October 1990 issue of

Harvard Business Review.

FR
Frederick F. Reichheld
(fred.reichheld@bain.com) is a Boston-based
director emeritus at Bain & Company, and the
author of Loyalty Rules! (Harvard Business
School Press, 2001). His next book, The
Ultimate Question, is due in early 2006 from
Harvard Business School Press.

WS
W. Earl Sasser, Jr., is a Baker Foundation
Professor at Harvard Business School.