Vepica se ha propuesto implantar una cultura corporativa de alto

rendimiento, en la que podamos avanzar decididamente a alcanzar

nuestros metas y objetivos estratégicos: Crecimiento Rentable y
Sostenido, Ejecución Excepcional, Creatividad e Innovación.

Para impulsar esta cultura, que implica elevados niveles de desempeño

de parte de nuestros equipos de trabajo, se establece un modelo de
remuneración que premia el desempeño extraordinario individual y de
equipo. Está enfocado en compensar el resultado y no el número de
horas trabajado, se premian la eficiencia y la calidad, se alienta la
creatividad.

A través de este documento se procura establecer una política clara,

estableciendo métodos de medición que abarquen a todas las partes de
la organización en su aporte para lograr resultados extraordinarios,
definiendo con claridad la cuantía de los incentivos a alcanzar y la
oportunidad para recibirlos

Las organizaciones con elevados niveles de desempeño realizan pagos

por desempeño. Este concepto relacionado con la remuneración está
estrechamente relacionado con una cultura corporativa de alto
rendimiento y no es sólo un área de compensación y beneficios. El pago
por desempeño es elemento que forma parte de diferentes procesos
de recursos humanos destinados a construir el entorno que anime a los
empleados y gerentes para mejorar las metas y para pagar a los mejores
empleados más que los otros.
El pago por desempeño tiene que formar parte de la cultura de la
empresa y no puede ser utilizado como iniciativas de recursos humanos
separadas ya que se perdería el principal objetivo – el pago a los
empleados por el rendimiento logrado.

El pagar por desempeño no es sólo un concepto de puro

compensaciones y beneficios. El pago por desempeño es una
combinación adecuada de procesos de recursos humanos, que apoya el
rendimiento óptimo de la organización y se paga a los empleados con un
desempeño significativamente diferente, incluye esquemas de
compensación especiales para grupos seleccionados de empleados y
da oportunidades de carrera a los mejores talentos de la organización.
El pago por desempeño no es sólo una herramienta, tiene que ver con la
filosofía de la organización para premiar a los empleados con alto
desempeño y crear una ventaja competitiva sustentable. Las
organizaciones de alto desempeño se diferencian de otras
organizaciones del mercado, porque obtienen una mayor rentabilidad y
tienen empleados más satisfechos, que aportan ideas y soluciones
innovadoras.
El concepto de pago por desempeño tiene que basarse en la combinación
inteligente de los diferentes procesos de recursos humanos, una cultura
corporativa adecuada y un comportamiento directivo que acompañe. El
concepto de pago por desempeño no puede basarse en excepciones o
pobres sistemas, sino en cómo trabajar con los de mejor desempeño y
los mejores talentos de la organización.
¿Qué procesos de recursos humanos están incluidos en el pago por
desempeño?
Recursos Humanos tiene varios procesos importantes para apoyar el
pago por el concepto de rendimiento en la organización. El pago por
desempeño no puede ser visto como la actividad aislada dentro de
Compensaciones y Beneficios y Gestión del Desempeño.
El “pago por desempeño” incluye muchos procesos de desarrollo
profesional y la Gestión del Talento ya que se trata de ofrecer más
oportunidades como mejores salarios y primas más altas a grupos clave
de los empleados.
La formación y el desarrollo son la parte esencial del concepto de ‘pago
por desempeño’, la inversión debe centrarse en los grupos clave de los
empleados del presupuesto de formación y desarrollo, y el desarrollo de
sus habilidades y competencias de gestión y liderazgo.
Los procesos de reclutamiento y selección de personal  tienen que estar
centrados en la identificación temprana de los mejores talentos en el
mercado de trabajo y la preparación de los paquetes atractivos para los
mejores talentos para atraerlos a la organización. El desarrollo de la
carrera y de compensación y beneficios son entonces una clave para la
retención exitosa los mejores talentos que aceptaron formar parte de la
organización.
Hace cinco años, cuando la economía independiente estaba ganando terreno, PwC se dio
cuenta de que la cadena de suministro de talento se iba a fraccionar. Su capacidad para
aprovechar esa fuerza laboral de manera colectiva para la gestión total del talento requeriría un
modelo de convivencia, donde podría tener trabajadores a tiempo completo y un número cada
vez mayor de trabajadores independientes trabajando codo a codo para sus clientes. Así
comenzó su viaje hacia el desarrollo de su Talent Exchange, un modelo en el que PwC reúne a
trabajadores a tiempo parcial junto con su fuerza laboral a tiempo completo para atender
proyectos de clientes con las mejores habilidades disponibles.

También es el contingente de fuerza de trabajo para su línea de negocios de servicios de

asesoría con aproximadamente 75% a 77% de los trabajadores contratados de esa empresa que
llegan a través del intercambio.